管理的領(lǐng)導(dǎo)職能

第六章管理的領(lǐng)導(dǎo)職能第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

第二節(jié)鼓勵(lì)理論第三節(jié)溝通第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)概述二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力三、領(lǐng)導(dǎo)性格理論四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論六、最新領(lǐng)導(dǎo)理論

一、領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)的含義：〔名詞〕指“人〞，即“領(lǐng)導(dǎo)者〞，它有兩種類型：一種是居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人〔管理者〕，另一種是并不處于正式領(lǐng)導(dǎo)職位但對(duì)他人產(chǎn)生了影響力的人?！矂?dòng)詞、管理學(xué)原理所指〕領(lǐng)導(dǎo)是指指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而做出努力和奉獻(xiàn)的過(guò)程或藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：在于組織成員的追隨與服從。領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、鼓勵(lì)、溝通、營(yíng)造組織氣氛。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小管理：在職權(quán)根底上。下屬必須服從，但未必盡力。領(lǐng)導(dǎo)：在影響力根底上。使下屬自覺(jué)努力。PeterF.Drucker：Managementisdoingthingsright.Leadershipisdoingtherightthings.任何組織都離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)職能是其他管理職能的集中表達(dá)。從某種意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)與管理具有相同含義。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者：擁有合法權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處分，影響力來(lái)自職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者：可以是任命的，也可以是從群體中產(chǎn)生出來(lái)的，實(shí)質(zhì)在于影響，即法定影響力和自身影響力。正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。二、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成權(quán)力：能夠支配他人的力量。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面：1、職位權(quán)力〔強(qiáng)制權(quán)或懲罰權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、法定權(quán)〕2、非職位權(quán)力〔個(gè)人影響權(quán)與專長(zhǎng)權(quán)〕職位權(quán)力構(gòu)成：強(qiáng)制權(quán)懲罰權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)法定權(quán)〔合法權(quán)，來(lái)自職位〕特點(diǎn)：權(quán)力隨職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)不因任職者的變動(dòng)而變動(dòng)

非職位權(quán)力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的道德品德、技術(shù)和個(gè)人魅力。構(gòu)成：個(gè)人影響權(quán)：模范權(quán)與個(gè)人感召權(quán)。專長(zhǎng)權(quán)：具有某些專門(mén)技術(shù)或特殊技能。特點(diǎn)：權(quán)力不隨職位的消失而消失。人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格與方式

人性的根本假設(shè)1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)對(duì)待員工的政策是“胡蘿卜加大棒〞2、社會(huì)人假設(shè)人有心理需求組織中存在非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心人了解人的社會(huì)需要關(guān)心員工3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)自我挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境和工作4、復(fù)雜人假設(shè)在不同的情境下分析人性假設(shè)反映時(shí)代背景，開(kāi)展順序符合需求層次論，人的需要是多方面的，不僅與個(gè)性有關(guān)，還與時(shí)代、環(huán)境、條件有關(guān)，在不同時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境不同而采取適當(dāng)反響。生理安全

社交自尊自我實(shí)現(xiàn)復(fù)雜人（超Y理論）以金錢(qián)滿足需要以社會(huì)承認(rèn)滿足需要以工作安排滿足需要經(jīng)濟(jì)人〔X理論〕社會(huì)人

(參與管理)自動(dòng)人〔Y理論〕“復(fù)雜人〞X〔經(jīng)濟(jì)人〕Y自我實(shí)現(xiàn)人領(lǐng)導(dǎo)理論開(kāi)展的三個(gè)階段第一階段：領(lǐng)導(dǎo)性格〔特質(zhì)〕理論階段第二階段：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格〔行為〕理論階段第三階段：權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論階段三、領(lǐng)導(dǎo)的性格〔特質(zhì)〕理論性格〔特質(zhì)〕理論：研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個(gè)性特征方面的差異；區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征；考察某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)外表：對(duì)樹(shù)立初始威信有幫助性別：男女性之比為98:2自信：沒(méi)有信心如何能領(lǐng)導(dǎo)別人自我實(shí)現(xiàn)：工作動(dòng)力，大公無(wú)私的源泉判斷力：管理就是決策表達(dá)能力：對(duì)信息溝通有幫助和藹：產(chǎn)生親和力，但影響下決心金錢(qián)：對(duì)權(quán)力的欲望比金錢(qián)更大才對(duì)創(chuàng)新：創(chuàng)新是企業(yè)的開(kāi)展的保證 領(lǐng)導(dǎo)性格理論缺點(diǎn)：性格難以測(cè)量；所得結(jié)論不一致；沒(méi)有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。領(lǐng)導(dǎo)性格理論優(yōu)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會(huì)興趣、強(qiáng)烈的成就欲、對(duì)員工的關(guān)心尊重等確實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。四、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格〔行為〕理論領(lǐng)導(dǎo)方式：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間發(fā)生影響和作用的方式。實(shí)際意義：[內(nèi)在特征－外在行為]如果性格理論成功，可以選拔正確的領(lǐng)導(dǎo)者；如果行為理論成功，可通過(guò)訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的行為方式進(jìn)行分類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格〔行為〕的根本類型勒溫理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體利克特理論雙中心論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論管理方格理論不成熟-成熟理論１、勒溫理論集權(quán)－專制型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者，要求下級(jí)絕對(duì)服從。分權(quán)－民主型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力共同協(xié)商使用。發(fā)動(dòng)下級(jí)參與討論。均權(quán)－放任型領(lǐng)導(dǎo)：撒手不管，完全自由。類型工作效率 任務(wù)目標(biāo) 員工“三性”放任式最低完不成發(fā)揮一般專制式高能完成發(fā)揮不好民主式最高能完成發(fā)揮好案例：領(lǐng)導(dǎo)方式確實(shí)定某廠的供銷部由供給科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、廣告制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時(shí)，聽(tīng)到不少人反映廣告制作科、倉(cāng)庫(kù)管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律很差，工作效率低。雖然經(jīng)過(guò)屢次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉(cāng)庫(kù)管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉(cāng)庫(kù)管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。工作時(shí)間：廣告制作工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以8小時(shí)來(lái)衡量，有時(shí)完成一項(xiàng)工作光靠上班8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉(cāng)庫(kù)管理8小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時(shí)性、工作時(shí)間不能隨意離開(kāi)崗位是十分重要的，否那么就會(huì)影響正常的收發(fā)貨物，有的還會(huì)直接影響車間的正常生產(chǎn)。請(qǐng)問(wèn)：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)部門(mén)應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？２、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體〔坦南鮑姆、施米特〕經(jīng)理權(quán)力的運(yùn)用下屬的自由領(lǐng)域以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為經(jīng)理作出決策并宣布執(zhí)行經(jīng)理作出決策后予以推銷經(jīng)理作出決策但允許提出疑問(wèn)經(jīng)理作出初步?jīng)Q策交下屬討論修改經(jīng)理提出決策問(wèn)題征求意見(jiàn)后做決策經(jīng)理規(guī)定決策權(quán)限讓團(tuán)體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)作出決策美國(guó)行為科學(xué)家利克特的4種領(lǐng)導(dǎo)方式：壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)〔專制—命令式〕仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)〔溫和—命令式〕協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)利克特發(fā)現(xiàn)：采用參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式去進(jìn)行管理活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者，大都是最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者。他們所領(lǐng)導(dǎo)的組織是最有效率和最富有成果的。3、利克特理論4、雙中心論

關(guān)心任務(wù)式的領(lǐng)導(dǎo)〔以任務(wù)為中心〕關(guān)心人員式領(lǐng)導(dǎo)〔以人或關(guān)系為中心〕美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)的研究說(shuō)明：以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式能帶來(lái)較高的工作效率，但會(huì)降低組織成員的滿意度和影響群體團(tuán)結(jié)；以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式能提高組織成員的滿意度和加強(qiáng)群體團(tuán)結(jié)，但對(duì)工作效率的作用并不總是成正比的。５、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論定規(guī)維度〔關(guān)心任務(wù)〕：領(lǐng)導(dǎo)者定義和構(gòu)造自己和下屬的角色以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。關(guān)心維度〔關(guān)心人或關(guān)系〕：職務(wù)關(guān)系中相互信任、尊重下級(jí)的意見(jiàn)和感情的程度。高-高型領(lǐng)導(dǎo)者：在定規(guī)、關(guān)心方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者。高-高型領(lǐng)導(dǎo)者能使下屬到達(dá)高績(jī)效和高滿意度．領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖低任務(wù)，高關(guān)系（參與型）高任務(wù)，高關(guān)系（推銷或說(shuō)服型）低任務(wù)，低關(guān)系（授權(quán)型）高任務(wù)，低關(guān)系（指示或命令型）低對(duì)任務(wù)的關(guān)心程度高高對(duì)關(guān)系的關(guān)心程度低四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指示〔高任務(wù)—低關(guān)系〕推銷〔高任務(wù)—高關(guān)系〕參與〔低任務(wù)—高關(guān)系〕授權(quán)〔低任務(wù)—低關(guān)系〕領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該干什么怎么干以及何時(shí)何地去干領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)者主要提供便利條件與溝通領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。６、管理方格理論關(guān)心生產(chǎn)：對(duì)組織事項(xiàng)所持的態(tài)度。生產(chǎn)導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)工作，把成員視為到達(dá)目標(biāo)的工具。關(guān)心人：對(duì)組織中人所持態(tài)度。員工導(dǎo)向：重視人際關(guān)系，考慮下屬的需要，成認(rèn)人與人之間的不同。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)，生產(chǎn)導(dǎo)向與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度相聯(lián)系。管理方格理論關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)099高高1.1貧乏型管理1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式9.9戰(zhàn)斗集體式5.5適中但不卓越9.1專制的任務(wù)管理關(guān)心生產(chǎn)為橫軸，關(guān)心人為縱軸，各劃分9個(gè)等級(jí)，形成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。五個(gè)代表性的領(lǐng)導(dǎo)者類型：貧乏型〔1.1〕付出最小努力完成工作。任務(wù)型〔9.1〕只重視任務(wù)而不重視下屬。鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型：〔1.9〕只注重下屬而不關(guān)心任務(wù)。中庸之道型：〔5.5〕領(lǐng)導(dǎo)者維待足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。團(tuán)隊(duì)型：〔9.9〕領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高效率與士氣。該風(fēng)格的管理者工作最正確

７、不成熟-成熟理論人有一個(gè)從不成熟到成熟的過(guò)程，針對(duì)不同成熟度的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟。不成熟的：被動(dòng)、依賴、方法少、興趣淡、目光短淺、地位附屬、少自知之明，成熟的：能動(dòng)、獨(dú)立、方法多、興趣濃厚、目光長(zhǎng)遠(yuǎn)、地位顯要、有自知之明且能自控。成熟度：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)變理論S=f〔L，F(xiàn)，E〕領(lǐng)導(dǎo)方式S=f(領(lǐng)導(dǎo)者特征,追隨者特征,環(huán)境)領(lǐng)導(dǎo)者特征：領(lǐng)導(dǎo)類型追隨者特征：下屬的成熟程度環(huán)境：領(lǐng)導(dǎo)職位、任務(wù)性質(zhì)、上下級(jí)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人素質(zhì)和能力，還取決于許多客觀因素。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論最難共事者模型〔菲德勒權(quán)變模型〕領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型〔赫塞-布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論〕路徑-目標(biāo)理論１、最難共事者模型〔菲德勒的模型〕有效的績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素之間的合理匹配。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

1、任務(wù)型：主要對(duì)生產(chǎn)感興趣

2、關(guān)系型：樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系LPC問(wèn)卷：情境因素：

1、領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任和尊重的程度。

2、任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的明確性與程序化程度。

3、職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的實(shí)際影響下屬的權(quán)力(雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等)．好差明確不明確明確不明確強(qiáng)弱弱弱弱強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)12345678有利中間狀態(tài)不利任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC分）任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC分）上下級(jí)關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情境類型情境特征有效的領(lǐng)導(dǎo)方式在最有利和最不利的情境下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效如何提高領(lǐng)導(dǎo)效果？更換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。２、赫塞-布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論是領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論與不成熟-成熟理論的結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)效果取決于下屬成熟度、以及由此確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。工作成熟度：知識(shí)和技能。心理成熟度：做事意愿和動(dòng)機(jī)。成熟度的四個(gè)階段：第一階段〔很不成熟〕：既無(wú)能力又無(wú)意愿。第二階段〔較不成熟〕：雖無(wú)能力，但有意愿。第三階段〔比較成熟〕：雖有能力，但無(wú)意愿。第四階段〔很成熟〕：既有能力，又有意愿。下屬成熟度不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者可減少控制和關(guān)系行為。赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的四個(gè)階段相匹配，就構(gòu)成了情境領(lǐng)導(dǎo)模型。

高關(guān)系行為低高為行務(wù)任低授權(quán)參與推銷指示領(lǐng)導(dǎo)者的類型

M4M3 M2M1

高下屬成熟水平低常被作為一種主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型授權(quán)型參與型說(shuō)服式命令式低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系高工作S3S2S4S1關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)行為工作型領(lǐng)導(dǎo)行為高低低高下屬的成熟程度高較高較低低成熟不成熟

３、路徑-目標(biāo)理論加拿大多論多大學(xué)豪斯教授1971年提出。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程更為容易。豪斯提出的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就取向型領(lǐng)導(dǎo)豪斯認(rèn)為這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能同時(shí)在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)身上出現(xiàn)，因?yàn)榭梢愿鶕?jù)以下兩個(gè)因素酌情選擇。環(huán)境因素：工作性質(zhì)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、工作群體的情況等。下屬的個(gè)人特點(diǎn)：業(yè)務(wù)能力、教育程度、對(duì)成就的需求、獨(dú)立性、承擔(dān)責(zé)任的意愿等。環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體結(jié)果組織績(jī)效員工滿意領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型下屬權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)知覺(jué)能力兩類情境〔權(quán)變〕變量：環(huán)境權(quán)變因素下屬權(quán)變因素

豪斯的路徑-目標(biāo)理論

六、領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)(比以往的理論更為實(shí)際的觀點(diǎn))1.領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論歸因理論主要用于搞清原因—結(jié)果之間的關(guān)系當(dāng)一件事發(fā)生時(shí)，人們總愿意將它歸因于某種原因。一件重大事情發(fā)生，往往歸因于領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論他們是否與此事相關(guān)。自信遠(yuǎn)見(jiàn)清楚表述目標(biāo)的能力堅(jiān)決信念不循規(guī)蹈矩作為變革代言人出現(xiàn)環(huán)境敏感性2.領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性；3.事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：明確角色和任務(wù)，指導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)努力。個(gè)人可以通過(guò)培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)袖魅力；政治宗教活動(dòng)中，或面臨生存危機(jī)的企業(yè)中，容易造就偉大和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)成為組織的負(fù)擔(dān)。〔過(guò)分自信、固執(zhí)〕變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵(lì)下屬為組織的利益而超越自身的利益。變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)袖魅力變革型領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)更有效2、領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論是歸因理論的擴(kuò)展，其關(guān)鍵在于確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者與不具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間的行為差異。研究說(shuō)明：有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性；大多數(shù)專家學(xué)者認(rèn)為個(gè)體可以通過(guò)培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)袖魅力；政治宗教活動(dòng)中，或面臨生存危機(jī)的企業(yè)中，容易造就偉大和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者；有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工到達(dá)高績(jī)效水平來(lái)說(shuō)并不總是必須的。當(dāng)下屬的任務(wù)中包含觀念性要素時(shí)，它最為恰當(dāng)〔政治、宗教、危機(jī)企業(yè)〕．〔如：富蘭克林.羅斯福、馬丁.路德.金、斯蒂文.喬布斯等〕當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)成為組織的負(fù)擔(dān)?！策^(guò)分自信、固執(zhí)〕

3、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)研究事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的差異。事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵(lì)下屬為組織的利益而超越自身的利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響?！脖葼柹w茨，杰克.韋爾奇〕研究結(jié)論：變革型領(lǐng)導(dǎo)是在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)根底上開(kāi)展起來(lái)的；變革型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致的下屬的努力和績(jī)效水平比單純事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要好得多；變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)袖魅力；變革型領(lǐng)導(dǎo)與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，在低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意率之間有著更強(qiáng)的相關(guān)性。第二節(jié)鼓勵(lì)理論老板所犯的最糟錯(cuò)誤就是不說(shuō)干得好。一、鼓勵(lì)概述二、鼓勵(lì)理論三、鼓勵(lì)方式與手段一、鼓勵(lì)概述1.鼓勵(lì)：激發(fā)某種動(dòng)機(jī)和需要，使其產(chǎn)生積極性的行為。鼓勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。是一種人的需要和動(dòng)機(jī)得到強(qiáng)化的心理狀態(tài)。人的行為都是由于需要而引發(fā)。因需要而產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引發(fā)行為，需要得到滿足，又產(chǎn)生新的需要……周而復(fù)始，就是簡(jiǎn)單的鼓勵(lì)過(guò)程。2.鼓勵(lì)的作用激發(fā)積極性個(gè)人目的和組織目的有時(shí)一致，有時(shí)不一致。組織是人的集合體，有自己的目標(biāo)：贏利？獲得成就？為社會(huì)作出奉獻(xiàn)？必須認(rèn)識(shí)、理解、尊重、用好每一個(gè)人，滿足他們的需要，激發(fā)他們的熱情，是組織內(nèi)的所有人都為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。增強(qiáng)組織凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。有沒(méi)有鼓勵(lì)，效果大不相同。工作績(jī)效=能力×鼓勵(lì)水平企業(yè)是由人組成的，一個(gè)人參加一個(gè)組織是有目的的：獲得報(bào)酬？獲得成就？為社會(huì)作出奉獻(xiàn)？按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%〔可保住飯碗〕；充分鼓勵(lì)后，可到達(dá)80～90%

將個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)3.積極性的表現(xiàn)方式干勁：是否愿意從事某種工作。責(zé)任心：對(duì)待工作盡心的程度主動(dòng)性：職工與監(jiān)督、分工有關(guān)的表現(xiàn)。創(chuàng)造性：與改進(jìn)工作有關(guān)的表現(xiàn)積極性的一般開(kāi)展規(guī)律是：參與→負(fù)責(zé)→主動(dòng)、創(chuàng)新二、鼓勵(lì)過(guò)程及鼓勵(lì)理論鼓勵(lì)：調(diào)動(dòng)人的積極性，使其把潛在的能力充分發(fā)揮出來(lái)。動(dòng)機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。鼓勵(lì)過(guò)程激勵(lì)工作未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)行為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要的滿足報(bào)酬產(chǎn)生引發(fā)達(dá)成內(nèi)容型鼓勵(lì)理論過(guò)程型鼓勵(lì)理論強(qiáng)化型鼓勵(lì)理論〔一〕內(nèi)容型鼓勵(lì)理論馬斯洛需要層次理論赫茨伯格雙因素理論愛(ài)爾德弗的ERG理論麥克利蘭成就需要論1.馬斯洛需要層次理論人的需要可分為五個(gè)層次:生理、平安、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。未滿足的需要影響人的行為，已滿足的需要不起鼓勵(lì)作用。五種需要并非并列而是有層次的由低到高依次排列成階梯。人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。自我實(shí)現(xiàn)尊重歸屬或成認(rèn)保障或平安需要生理的需要根據(jù)需要而鼓勵(lì)馬斯洛認(rèn)為，從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求滿足需要。某一特定時(shí)期，多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為，起著主導(dǎo)的鼓勵(lì)作用。低一級(jí)需要得到根本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要鼓勵(lì)某人，就要了解此人目前所處的需要層次，著重滿足這一層次或更高層次的需要。衣食足，知榮辱2.赫茨伯格的雙因素理論美國(guó)學(xué)者赫茨伯格(Herzberg)提出調(diào)查對(duì)象：200名技術(shù)人員和會(huì)計(jì)師傳統(tǒng)觀念：滿意——不滿意新的觀念：赫茨伯格的新發(fā)現(xiàn)滿意——沒(méi)有滿意不滿意——沒(méi)有不滿意赫茨伯格發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致工作滿意的因素〔鼓勵(lì)因素〕與導(dǎo)致工作不滿意的因素〔保健因素〕是完全不同的。滿意——沒(méi)有滿意不滿意——沒(méi)有不滿意保健因素：這些因素具備時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生鼓勵(lì)〔只是沒(méi)有不滿意〕；但不具備時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不滿。鼓勵(lì)因素：這些因素具備時(shí)，會(huì)產(chǎn)生鼓勵(lì)〔有滿意感〕；但不具備時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生不滿〔只是沒(méi)有滿意〕。適用于經(jīng)濟(jì)較興旺地區(qū)和權(quán)力階層。

〔1〕導(dǎo)致工作滿意的因素：鼓勵(lì)因素。〔2〕導(dǎo)致工作不滿意的因素：保健因素。挑戰(zhàn)性工作、成就、成認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長(zhǎng)時(shí)機(jī)等。對(duì)這些因素進(jìn)行鼓勵(lì)，才會(huì)增加員工的工作滿意感。上級(jí)監(jiān)督、公司政策、管理方式、人際關(guān)系、工作條件、工資。這些因素只能安撫員工，不能鼓勵(lì)員工。當(dāng)它們充分改善時(shí)，人們就沒(méi)有不滿意感，但也不會(huì)感到滿意。保健因素〔滿足人的外在需要〕工資公司的監(jiān)督制度公司的政策上下級(jí)關(guān)系工作的保障工作環(huán)境外在需要——物質(zhì)的需要概念：通常指由工資、獎(jiǎng)金、住房及其他各種福利待遇等物質(zhì)資源來(lái)滿足的需要。物質(zhì)資源的特點(diǎn)：〔1〕它們是客觀的，可以感知和測(cè)量的。〔2〕它們是消耗性的，分掉一點(diǎn)少一點(diǎn)，本錢(qián)較高?！?〕資源有限，分配具有競(jìng)爭(zhēng)性?！?〕這類資源具有通用性。外在需要——社會(huì)情感需要概念：通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可表?yè)P(yáng)、尊重、榮譽(yù)等社會(huì)情感的資源來(lái)滿足的需要。社會(huì)感情資源的特點(diǎn)：〔1〕抽象性、不易測(cè)量、象征性，需靠人的主官感受與體驗(yàn)去領(lǐng)會(huì)和獲得?！?〕無(wú)需本錢(qián)，數(shù)量無(wú)限?！?〕具有互增性?！?〕專有性。鼓勵(lì)因素〔滿足內(nèi)在需要〕工作有無(wú)意義工作有無(wú)責(zé)任被成認(rèn)有成就提升內(nèi)在需要——過(guò)程導(dǎo)向的內(nèi)在需要概念：這種內(nèi)在需要靠工作活動(dòng)本身所蘊(yùn)藏的因素來(lái)滿足。如：工作本身的趣味性；工作的挑戰(zhàn)性；工作活動(dòng)所具有的培養(yǎng)性；工作活動(dòng)提供的交往時(shí)機(jī)。特點(diǎn)：〔1〕這種需要的滿足不僅與是否存在外在誘激物無(wú)關(guān)，而且也與工作任務(wù)的成敗無(wú)關(guān)?！?〕活動(dòng)本身是否有趣和吸引人，全在當(dāng)事者本人的愛(ài)好、判斷與價(jià)值觀，不存在客觀的、絕對(duì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)在需要——結(jié)果導(dǎo)向需要概念：這種內(nèi)在需要只有在工作任務(wù)完成時(shí)才會(huì)感到滿足。特點(diǎn)：〔1〕所依據(jù)的成就主要由當(dāng)事者按自己的標(biāo)準(zhǔn)做判斷；〔2〕這種內(nèi)在鼓勵(lì)不僅在任務(wù)完成時(shí)能夠起作用，更重要的是，在任務(wù)尚未完成或遭挫折時(shí)，對(duì)活動(dòng)結(jié)果的向往也鼓舞著人百折不回地前進(jìn)。3.愛(ài)爾德弗的ERG理論愛(ài)爾德弗認(rèn)為人有三種核心需要：生存〔Existence〕：生理需要和平安需要相互關(guān)系〔Relatedness〕：社交和尊重需要的外在局部成長(zhǎng)〔Growth〕：尊重需要的內(nèi)在局部和自我實(shí)現(xiàn)需要4.麥克利蘭成就需要理論在生理需要滿足后，還有三種社會(huì)性需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。②社交歸屬需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任〞，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性和地位取向的工作環(huán)境。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的壞境，希望彼此之間的溝通與理解。高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)、獨(dú)立、敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢(qián)；在有反響和中度冒險(xiǎn)環(huán)境下，可以被高度鼓勵(lì)。歸屬需要與權(quán)力需要和管理者的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者都是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，其最突出的是成就需要。這一需要的強(qiáng)度與企業(yè)家在事業(yè)上的成就大小成正比關(guān)系。高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者；一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。組織可以通過(guò)訓(xùn)練激發(fā)人們的成就需要。〔二〕過(guò)程型鼓勵(lì)理論弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論〔社會(huì)比較理論〕愛(ài)德溫.洛克的目標(biāo)設(shè)定理論1.弗魯姆的期望理論期望理論的根本前提：人們從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)樵摴ぷ骱徒M織目標(biāo)能滿足自己某些方面的需要。鼓勵(lì)水平U=目標(biāo)效價(jià)V*期望值E目標(biāo)效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。結(jié)論：某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)某人的鼓勵(lì)程度U取決于效價(jià)V〔預(yù)期價(jià)值〕和期望值E〔完成該項(xiàng)事情的可能性〕兩個(gè)因素。期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。期望理論關(guān)鍵在于弄清楚三種聯(lián)系：〔1〕努力—績(jī)效：通過(guò)努力到達(dá)工作績(jī)效的可能性。目標(biāo)不要太高或太低！我必須付出多大努力以實(shí)現(xiàn)某一工作績(jī)效水平？〔2〕績(jī)效—獎(jiǎng)賞：到達(dá)工作績(jī)效后可獲獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。多勞多得，說(shuō)話算數(shù)！當(dāng)我到達(dá)某一績(jī)效水平后會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？〔3〕獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)：獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人目標(biāo)和需要有關(guān)。多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！這種獎(jiǎng)賞對(duì)我有多大吸引力？它是否有助于我實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯〔J.S.Adams〕提出公平理論〔社會(huì)比較理論〕。根本思想：職工的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受其相對(duì)報(bào)酬的影響。當(dāng)職工認(rèn)為公平時(shí)，會(huì)心情舒暢，努力工作；否那么內(nèi)心不滿，消極怠工。2.亞當(dāng)斯的公平理論1．個(gè)人所得報(bào)酬Qp另一個(gè)人所得報(bào)酬Qx------------------=------------------

個(gè)人的投入Ip另一個(gè)人的投入Ix2．個(gè)人現(xiàn)在所得報(bào)酬Qpp自己以前所得報(bào)酬Qpl

--------------------=------------------

個(gè)人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl亞當(dāng)斯的公平理論研究報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。個(gè)人總是將自己的付出-所得比與相關(guān)他人進(jìn)行比較參照對(duì)象類型：他人：指組織中從事相似工作的其他個(gè)體，包括朋友鄰居及同行。制度：指組織中的薪金政策與程序以及這種制度的動(dòng)作。自我：指員工自己在工作中付出與所得的比率橫向比較。與別人，包括本組織中其他人，以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)娜?。縱向比較。將自己的現(xiàn)在和過(guò)去相比較。如果感到收入低于應(yīng)得報(bào)酬，積極性將降低如果感到收入高于應(yīng)得報(bào)酬，會(huì)鼓勵(lì)努力工作以使自己的報(bào)酬合情合理比較時(shí)考慮的幾個(gè)因素：QA—對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)/對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺(jué)IA—對(duì)自己投入量的感覺(jué)/對(duì)現(xiàn)在投入量的感覺(jué)QB—對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺(jué)/對(duì)自己過(guò)去所獲報(bào)酬的感覺(jué)IB—對(duì)別人投入量的感覺(jué)/對(duì)自己過(guò)去投入量的感覺(jué)報(bào)酬—精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，工作安排等投入量—個(gè)人所受教育、能力、努力程度、工作時(shí)間等比較的方法：QA/IA=QB/IB——覺(jué)得報(bào)酬公平QA/IA>QB/IB——獲得了較高的報(bào)酬或付出了較小的努力，但不會(huì)因此而增加努力QA/IA<QB/IB——對(duì)組織的鼓勵(lì)措施感到不公平，不滿，消極怠工，辭職公平理論是出于人的主觀判斷、感受，應(yīng)足以引起管理者的重視。不公平感的原因及其結(jié)果員工鼓勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。＞或＜都會(huì)產(chǎn)生不公平產(chǎn)生不公平感的原因：獎(jiǎng)勵(lì)制度本身領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受按時(shí)間付酬收入超過(guò)應(yīng)得報(bào)酬：生產(chǎn)率水平高。收入低于應(yīng)得報(bào)酬：生產(chǎn)率水平低，質(zhì)量低。按產(chǎn)量付酬收入超過(guò)應(yīng)得報(bào)酬：產(chǎn)品數(shù)量增加不多，產(chǎn)品質(zhì)量提高。收入低于應(yīng)得報(bào)酬：產(chǎn)量高而質(zhì)量低。適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。具有一定難度的具體目標(biāo)，一旦被接受，將更能激發(fā)高績(jī)效。讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定3.愛(ài)德溫.洛克的目標(biāo)設(shè)定理論

愛(ài)德溫·洛克(Edwin.Locke)提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向，是工作效率的主要源泉。目標(biāo)告訴員工需要做什么以及需要付出多大努力，明確的目標(biāo)能夠提高工作績(jī)效，設(shè)置一個(gè)有難度的但卻可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)通常會(huì)較設(shè)置一個(gè)容易的目標(biāo)得到更好的績(jī)效。〔三〕斯金納強(qiáng)化理論〔行為改造理論〕行為是其結(jié)果的函數(shù)。管理者可以通過(guò)強(qiáng)化有利的行為來(lái)影響員工的活動(dòng)。做了一件事，得到了表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)賞，就會(huì)使人增加繼續(xù)努力做的興趣；做了一件事，沒(méi)有得到任何反映，就會(huì)使人降低繼續(xù)努力做的興趣。正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)某些行為，使之進(jìn)一步加強(qiáng)。負(fù)強(qiáng)化：懲罰某些行為直至減弱或消失。只有使用積極強(qiáng)化而非消極強(qiáng)化才能獎(jiǎng)勵(lì)的理想行為。按強(qiáng)化方式可分為四種正強(qiáng)化懲罰負(fù)強(qiáng)化無(wú)視正強(qiáng)化對(duì)符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)。手段：經(jīng)濟(jì)方面——獎(jiǎng)金、增加工資非經(jīng)濟(jì)方面——表?yè)P(yáng)、進(jìn)修

經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)兼而有之——提拔

注意：保持強(qiáng)化的間斷性、時(shí)間數(shù)量不固定、不能都用一種獎(jiǎng)勵(lì)方法，要物質(zhì)、進(jìn)修與表?yè)P(yáng)相結(jié)合。懲罰與正強(qiáng)化相對(duì)。對(duì)不符合組織目標(biāo)的行為加以懲罰，是事后懲罰。手段：檢查、停薪留職、開(kāi)除、罰款、刑罰〔移至司法〕。注意：懲罰的連續(xù)性，不可有特殊情況。負(fù)強(qiáng)化

是一種事前的標(biāo)準(zhǔn)與約束紅燈。手段：殺雞儆猴、比方企業(yè)中應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款的比例警示。無(wú)視對(duì)出現(xiàn)的某種行為進(jìn)行冷處理?！菜摹尘C合型鼓勵(lì)理論１.羅伯特·豪斯(RobertHouse)的鼓勵(lì)力量理論羅伯特·豪斯在雙因素理論和期望理論根底上提出了一個(gè)整合模型:鼓勵(lì)力量=任務(wù)內(nèi)在鼓勵(lì)+任務(wù)完成鼓勵(lì)+任務(wù)結(jié)果鼓勵(lì)2.布郎(R.A.Baron,1986)的VIE理論布郎認(rèn)為鼓勵(lì)是績(jī)效(Value)、手段(Instrument)和期望(Expectancy)的乘積，其中任何一項(xiàng)要素為零，鼓勵(lì)就等于零。該理論的實(shí)質(zhì)是對(duì)目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論的綜合。3.波特—?jiǎng)诶掌谕膭?lì)理論業(yè)績(jī)主要取決于努力。努力程度又與想得到的公平報(bào)酬密切相關(guān)。績(jī)效：取決于努力程度、個(gè)人能力大小及對(duì)任務(wù)的了解、理解程度的深淺獎(jiǎng)勵(lì)：應(yīng)以實(shí)際到達(dá)的工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評(píng)估因素對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)滿意程度：受鼓勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺(jué)個(gè)人滿意與否及程度：會(huì)反響到下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。該理論認(rèn)為鼓勵(lì)力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對(duì)該項(xiàng)工作的成功、所獲報(bào)酬、公平性、角色意識(shí)、個(gè)人技術(shù)能力以及相關(guān)影響的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。它可進(jìn)一步看作是VIE理論和公平理論的結(jié)合。4.威廉·詹姆士的鼓勵(lì)理論哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬制度的情況下，一個(gè)人如果沒(méi)有受到鼓勵(lì)，僅需發(fā)揮潛能的20%～30%；如果受到鼓勵(lì)，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%～90%，甚至更高。這里，其中的差距系鼓勵(lì)的作用所致。所以，人的工作成績(jī)與個(gè)人能力和鼓勵(lì)三者之間存在著某種函數(shù)關(guān)系：工作績(jī)效=f(能力×鼓勵(lì)水平)主導(dǎo)需求公平性比較個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效個(gè)人努力組織獎(jiǎng)賞強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向行為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)能力客觀的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)高成就需求機(jī)會(huì)1〕個(gè)人努力首先受時(shí)機(jī)的影響。時(shí)機(jī)可能促進(jìn)也可能阻礙努力的方向和程度。2〕個(gè)人目標(biāo)的影響。人的動(dòng)機(jī)性行為都是有目的的，它決定了人行為的方向。因此，在組織管理中必須重視目標(biāo)對(duì)行為的指導(dǎo)作用。3〕從個(gè)人能力與績(jī)效之間關(guān)系來(lái)看，個(gè)人的努力能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能否得到預(yù)期的績(jī)效，有賴于個(gè)人的能力與績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的公正性、客觀性。因此，知人善任、公平、公開(kāi)地評(píng)估員工的績(jī)效對(duì)組織成員努力的影響是至關(guān)重要的。4〕就績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系而言，假設(shè)個(gè)人感到自己所得的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)自于自己的績(jī)效，獎(jiǎng)勵(lì)將取得很好的效果。獎(jiǎng)賞的內(nèi)容與程度也會(huì)對(duì)績(jī)效起到強(qiáng)化作用。獎(jiǎng)賞的公平性也會(huì)影響其效果，從而影響人們的工作積極性。5〕從組織獎(jiǎng)賞和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系來(lái)看，假設(shè)獎(jiǎng)賞符合個(gè)人需要，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的積極性將會(huì)大大提高。6〕對(duì)于高成就需要的員工而言，從個(gè)人努力到個(gè)人目標(biāo)的飛躍就是最好的獎(jiǎng)勵(lì)。如從事的工作能給他們提供個(gè)人責(zé)任、反響和中度的冒險(xiǎn)，他們就能夠在內(nèi)在鼓勵(lì)的推動(dòng)下努力工作。當(dāng)代鼓勵(lì)理論的綜合：上面介紹的各種鼓勵(lì)理論，其觀點(diǎn)是相互補(bǔ)充的，只有將各種理論融會(huì)貫穿，才能全面理解鼓勵(lì)的概念。而且應(yīng)該注意鼓勵(lì)手段應(yīng)該根據(jù)不同的社會(huì)文化背景進(jìn)行調(diào)整，上面主要介紹的是針對(duì)個(gè)體的鼓勵(lì)理論，比較適用于以自我利益為根底，崇尚個(gè)人主義的國(guó)家。當(dāng)然對(duì)于其他文化背景下的國(guó)家的組織也有很好的借鑒意義。如公平競(jìng)爭(zhēng)理論，期望理論，需要層次理論，需結(jié)合實(shí)際靈活運(yùn)用。三、鼓勵(lì)方式與手段1．鼓勵(lì)的方式〔1〕合理分配工作—-使工作本身成為鼓勵(lì)因素?？紤]員工特長(zhǎng)、興趣；使工作豐富化?！?〕運(yùn)用目標(biāo)。確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可到達(dá)的?！?〕獎(jiǎng)勵(lì)。堅(jiān)持“物質(zhì)利益原那么〞，堅(jiān)持“按勞分配原那么〞，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工需要；精神獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤?！?〕增強(qiáng)員工自我鼓勵(lì)。思想工作；成就意識(shí)教育?！?〕檢查公平性系統(tǒng)。2、鼓勵(lì)手段〔1〕物質(zhì)鼓勵(lì)〔2〕精神鼓勵(lì)〔3〕職工參與管理〔4〕工作豐富化鼓勵(lì)機(jī)制良性循環(huán)15234組織、引導(dǎo)考核、獎(jiǎng)懲考察分析教育、培訓(xùn)目標(biāo)管理干得好壞后果的不同？怎樣才能干好？干勁往何處使？積極性如何？為什么要好好干？管理讓員工熱愛(ài)工作的五項(xiàng)原那么贏得人心坦誠(chéng)對(duì)話建立伙伴關(guān)系鼓勵(lì)學(xué)習(xí)解放員工行動(dòng)案例朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說(shuō)她待