戰(zhàn)略管理第1章 戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理考核評(píng)分課堂案例分析〔分組記分,15分〕案例報(bào)告〔分組記分，15分〕考試(個(gè)人記分，70分)第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

第一節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和開展一、企業(yè)管理的開展與演化

經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向管理屬性特點(diǎn)管理者以經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向

經(jīng)驗(yàn)管理1、手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念十分淡薄3、管理主要由資本家直接控制經(jīng)驗(yàn)型企業(yè)家以生產(chǎn)為導(dǎo)向規(guī)?；a(chǎn)管理1、以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)品種單一和批量生產(chǎn)2、推廣和應(yīng)用科學(xué)管理生產(chǎn)管理專家質(zhì)量和技術(shù)型企業(yè)管理1、管理以質(zhì)量和技術(shù)為中心2、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和商品推銷質(zhì)量和技術(shù)管理專家、推銷專家以市場(chǎng)為導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)管理1、以市場(chǎng)營(yíng)銷為中心2、強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)需要進(jìn)行生產(chǎn)3、主要以利潤(rùn)為目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)專家戰(zhàn)略型企業(yè)管理1、以戰(zhàn)略管理為中心2、謀求企業(yè)長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家二．戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的緣由外部環(huán)境變化快競(jìng)爭(zhēng)加劇市場(chǎng)權(quán)益轉(zhuǎn)移企業(yè)構(gòu)造的變化〔規(guī)模大，管理復(fù)雜，運(yùn)營(yíng)多角化、國(guó)際化〕〔“131〞三道門檻：100萬(wàn)技術(shù)，3000萬(wàn)營(yíng)銷，1億戰(zhàn)略〕企業(yè)社會(huì)責(zé)任越來(lái)越大〔巨人史玉柱1.5億，過(guò)去債務(wù)丑聞，如今還債主信譽(yù)〕？他以為企業(yè)繼續(xù)開展最重要的要素是：

三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際的演化與開展20世紀(jì)60年代初，[美]錢德勒<戰(zhàn)略與構(gòu)造>出版，開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問題研討，至此，閱歷了三大階段和五個(gè)小階段：(一)“理性〞戰(zhàn)略實(shí)際1．古典企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際以市場(chǎng)〔環(huán)境〕分析為根底〔60~70年代〕代表人物：錢德勒<戰(zhàn)略與構(gòu)造>〔1962〕安德魯斯<商業(yè)政策：原理與案例>〔1965〕安索夫<公司戰(zhàn)略>〔1965〕

特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是順應(yīng)環(huán)境、市場(chǎng)的變化強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目的是市場(chǎng)擴(kuò)張(市場(chǎng)占有率)強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織順應(yīng)戰(zhàn)略典型工具：SWOT分析A.設(shè)計(jì)學(xué)派1〕環(huán)境變化但易于預(yù)測(cè)；2〕戰(zhàn)略是一個(gè)理性思想過(guò)程；3〕戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4〕戰(zhàn)略構(gòu)成方式必需簡(jiǎn)單易行；5〕戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個(gè)獨(dú)立階段；6〕“戰(zhàn)略決議構(gòu)造，構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略〞B.方案學(xué)派1〕環(huán)境變化但易于預(yù)測(cè)；2〕戰(zhàn)略制定是一個(gè)詳盡的方案過(guò)程；3〕戰(zhàn)略制定是專業(yè)方案人員之事；4〕戰(zhàn)略要經(jīng)過(guò)細(xì)致的目的、預(yù)算、程序和各種運(yùn)營(yíng)方案來(lái)貫徹執(zhí)行；5〕戰(zhàn)略方案是一個(gè)單向過(guò)程；6〕“戰(zhàn)略決議構(gòu)造，構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略〞缺乏：以既定的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率;“理性方案〞過(guò)于僵化;方式化的過(guò)程問題;戰(zhàn)略與構(gòu)造關(guān)系問題;參與問題;“匹配〞——被動(dòng)運(yùn)用資源——資源觀的雛形;不留意對(duì)對(duì)手的調(diào)查.[案例分析]雅嗎哈公司

日本雅嗎哈公司經(jīng)過(guò)多年的艱苦努力終于在全球鋼琴市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)先位置，其產(chǎn)品占據(jù)了全球市場(chǎng)40%的份額。但不幸的是，正當(dāng)其市場(chǎng)份額不斷提高之際，雅嗎哈公司發(fā)現(xiàn)整個(gè)鋼琴市場(chǎng)卻正在以每年10%的速度萎縮。他對(duì)此有何感想?2．現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際〔80~90年代初〕代表人物：邁克爾·波特<競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)>，1980<競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)>，1985<國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)>，1990中心內(nèi)容三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低本錢差別化集中一點(diǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)全過(guò)程都有價(jià)值增值找出最有本身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)

“五力〞模型價(jià)值鏈分析模型中心內(nèi)容“五/六力〞模型潛在的參與者行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者購(gòu)買者供應(yīng)者的討價(jià)討價(jià)才干購(gòu)買者的討價(jià)討價(jià)才干新參與者的要挾代用品或效力的要挾其他利益相關(guān)者政府、社區(qū)、工會(huì)等的力量特點(diǎn):

⑴產(chǎn)業(yè)視角，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力；⑵“產(chǎn)業(yè)構(gòu)造決議戰(zhàn)略位置，戰(zhàn)略位置決議企業(yè)組織構(gòu)造〞?！?〕動(dòng)態(tài)才干論的雛形〔強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新〕討論:他如何評(píng)價(jià)波特的戰(zhàn)略實(shí)際?新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)味太濃，企業(yè)依然是“黑箱〞；產(chǎn)業(yè)視角并不徹底，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析方法失當(dāng)；有點(diǎn)馬后炮，知其然，不知其所以然；過(guò)分強(qiáng)調(diào)〔產(chǎn)業(yè)內(nèi)〕競(jìng)爭(zhēng)，易迷失戰(zhàn)略方向；順應(yīng)的條件曾經(jīng)發(fā)生變化。3．新古典企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際

〔90年代初〕代表人物：90年[美]哈佛大學(xué)密西根商學(xué)院哈默爾、普拉哈拉德背景：近年技術(shù)更新快，競(jìng)爭(zhēng)惡劣，企業(yè)不得不把目光關(guān)注外部環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重從本身獨(dú)特的資源、知識(shí)和技術(shù)的積累，以構(gòu)成特有的競(jìng)爭(zhēng)力—中心競(jìng)爭(zhēng)力。定義：企業(yè)特有的運(yùn)營(yíng)化了的知識(shí)體系,是閱歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的積累與整合才構(gòu)成的。特點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)有(他人不具備)、有效、不可模擬、難以替代。1〕突破了傳統(tǒng)的“企業(yè)黑箱論〞；2〕把企業(yè)的資源與無(wú)形的知識(shí)與才干結(jié)合，思索了企業(yè)的長(zhǎng)期開展。3〕戰(zhàn)略方式典型地回歸SWOT分析方式,并在企業(yè)的中心才干決議企業(yè)多元化領(lǐng)域中得到了最充分的表達(dá)。4〕“才干—戰(zhàn)略—績(jī)效〞〔古典：“構(gòu)造-行為-績(jī)效〞〕特點(diǎn)中心才干論的推論：

基于中心才干是多元化運(yùn)營(yíng)勝利關(guān)鍵理由：￥表達(dá)中心才干的知識(shí)體系￥內(nèi)在功能關(guān)聯(lián)￥品牌顧客忠實(shí)度等共享的無(wú)形資產(chǎn)過(guò)去，家電：專業(yè)化比較多〔長(zhǎng)虹〕少數(shù)多元化〔海爾〕后來(lái)，都多元化他是如何了解多元化與專業(yè)化的？他如何評(píng)價(jià)中心才干實(shí)際？〔識(shí)別難;培育難〕

關(guān)鍵：識(shí)別培育充分開展中心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品、技術(shù)或才干成為中心競(jìng)爭(zhēng)力須滿足以下條件1〕給市場(chǎng)〔顧客〕帶來(lái)長(zhǎng)期性利益；2〕獲得超同行平均利潤(rùn)程度的經(jīng)濟(jì)利益；3〕他人模擬不能夠，或代價(jià)極大；4〕能經(jīng)過(guò)不斷研發(fā)，堅(jiān)持長(zhǎng)壽命。5〕讓本企業(yè)在同行中堅(jiān)持長(zhǎng)期領(lǐng)先位置；6〕獨(dú)有的，或在同行中最優(yōu)秀的；7〕能為企業(yè)開展提供很大拓展空間；1〕實(shí)際還不成體系2〕只解釋中心才干是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源未給出識(shí)別中心才干的方法3〕既然環(huán)境變化那么快，又有那種中心才干可以堅(jiān)持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？4〕才干決議(戰(zhàn)略)論：企業(yè)積累起來(lái)的中心才干決議了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域，企業(yè)只需置身于這些才干可以發(fā)揚(yáng)價(jià)值的形狀中，才干構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略思想實(shí)踐上蘊(yùn)涵了一種宿命論的觀念，缺乏開辟性創(chuàng)新和改動(dòng)現(xiàn)狀的動(dòng)力；5〕中心才干慣性〔妨礙〕：成也蕭何，敗也蕭何。新古典戰(zhàn)略實(shí)際有那些缺乏？評(píng)論不足1〕代表人物:Teece、RumeltandWinter(90年代后期);2〕動(dòng)態(tài)才干：企業(yè)堅(jiān)持或改動(dòng)其中心才干的才干;3〕動(dòng)態(tài)才干實(shí)際的戰(zhàn)略觀:在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不斷創(chuàng)新是唯一可取的戰(zhàn)略(二)“非理性〞戰(zhàn)略實(shí)際——后現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際動(dòng)態(tài)才干論動(dòng)態(tài)才干論的特點(diǎn):強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性、開放性、靈敏性、自組織性、柔性對(duì)理性、方案、和剛性的反叛<第五項(xiàng)修煉>

后現(xiàn)代戰(zhàn)略實(shí)際的缺陷:過(guò)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、開放、靈敏、柔性，忽視內(nèi)外部條件的制約，易呵斥戰(zhàn)略迷失(為了創(chuàng)新而創(chuàng)新)和組織失控.〔戰(zhàn)略悖論〕<創(chuàng)新者的姿態(tài)><反思第五項(xiàng)修煉>“絕大多數(shù)公司都面臨的典型姿態(tài)是：公司需求一致性，但是同時(shí)也需求改動(dòng)的靈敏性〞

<基業(yè)長(zhǎng)青>〔詹姆斯．柯林斯〕1〕高瞻遠(yuǎn)矚公司：可以超越“偉大〔戰(zhàn)略〕想象〞迷思而努力于“組織〞本身的公司。2〕勝利秘訣：保管中心〔理念〕和刺激提高。<公司精神>〔羅伯.高菲〕<公司DNA>〔肯.巴金斯〕<管理的終結(jié)>

也許代表未來(lái)的方向，但是“精神管理〞的時(shí)代尚未到來(lái)，如今依然是“戰(zhàn)略管理〞是時(shí)代。1〕后現(xiàn)代實(shí)際的成分和思想繁雜，不成體系；2〕缺乏有效的分析工具；3〕缺乏具有操作性的政策建議。4〕“精神管理〞也容易呵斥組織失控戰(zhàn)略還重要嗎？討論三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際新思想

<姿態(tài)與出路>〔克來(lái)頓.M.克里斯坦森〕：

緊急應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略資源配置程序常規(guī)周詳戰(zhàn)略企業(yè)價(jià)值觀新產(chǎn)品、效力等的投資實(shí)踐戰(zhàn)略[案例分析]今日通用汽車他以為通用汽車墮入姿態(tài)的緣由是什么？

他以為通用汽車應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略？一．企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵〔一〕戰(zhàn)略的來(lái)源“戰(zhàn)略〞原為一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)來(lái)源于希臘語(yǔ)“strategos〞詞義：“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)〞第二節(jié)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和原那么〔二〕企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1．企業(yè)戰(zhàn)略的定義普通定義：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久的艱苦的問題進(jìn)展總體謀劃。某種程度上說(shuō)，只需做某件事就具有戰(zhàn)略有粗略戰(zhàn)略有戰(zhàn)略管理程序制定的戰(zhàn)略實(shí)施了的戰(zhàn)略〔直覺+分析=科學(xué)的戰(zhàn)略〕(1)戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。計(jì)策型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為了威脅或擊敗對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。定位型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作。觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。戰(zhàn)略的本質(zhì)：如何經(jīng)過(guò)〔長(zhǎng)期〕差別化方法做得更好。<什么是管理——決非“執(zhí)行〞那么簡(jiǎn)單>〔瓊.瑪格麗特，2002年〈商業(yè)周刊〉第一暢銷書〕“獨(dú)一無(wú)二戰(zhàn)略〞案例戴爾的勝利并非是預(yù)測(cè)到未來(lái)將會(huì)怎樣變化，而是預(yù)測(cè)到直銷需求將會(huì)長(zhǎng)期存在，他們對(duì)這套做法進(jìn)展總結(jié)提煉，并一直貫徹執(zhí)行，這就成了戰(zhàn)略.可見，戰(zhàn)略就是做長(zhǎng)期差別化分析(2)戰(zhàn)略的特征全局性〔企業(yè)開展的藍(lán)圖〕長(zhǎng)久性〔長(zhǎng)久性未來(lái)3—5年或更長(zhǎng)的目的；〕現(xiàn)實(shí)性〔在客觀條件下出發(fā)；與企業(yè)管理方式順應(yīng)；與戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略、方法、手段相順應(yīng)〕方案性穩(wěn)定性競(jìng)爭(zhēng)性〔為博得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利；對(duì)未來(lái)的規(guī)劃存在風(fēng)險(xiǎn)；隨內(nèi)、外部環(huán)境變化有創(chuàng)新性〕熊與經(jīng)理復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)新性2．戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫的“四要素〞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍企業(yè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)向量協(xié)同作用伊丹敬之的三要素

產(chǎn)品、市場(chǎng)群〔向誰(shuí)推銷什么〕業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域〔本人干些什么〕運(yùn)營(yíng)資源領(lǐng)域〔應(yīng)具有什么才干〕企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素“金三角〞實(shí)際總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵〔一〕戰(zhàn)略管理的定義對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)展的管理。經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制，使企業(yè)到達(dá)其目的的科學(xué)與藝術(shù)〔管理方法〕〔二〕戰(zhàn)略管理的層次公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3消費(fèi)營(yíng)銷財(cái)務(wù)研討開發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司級(jí)戰(zhàn)略事業(yè)級(jí)戰(zhàn)略職能級(jí)戰(zhàn)略〔三〕企業(yè)戰(zhàn)略管理根本過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃使命目的戰(zhàn)略政策外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析實(shí)施體系實(shí)施效果實(shí)施措施評(píng)價(jià)規(guī)范評(píng)價(jià)結(jié)果不修正修正有偏向無(wú)偏向三．戰(zhàn)略管理的作用和原那么原那么

⑴制定過(guò)程中所提供的鼓勵(lì)員工的時(shí)機(jī)⑵財(cái)務(wù)效益:運(yùn)營(yíng)獲得的勝利率更大⑶非財(cái)務(wù)效益親身領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略管理的益處對(duì)外部的認(rèn)識(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)減少變革阻力明確業(yè)績(jī)與收入的關(guān)系順應(yīng)環(huán)境的原那么全過(guò)程管理原那么整體最優(yōu)原那么全員參與原那么反響修正原那么原那么

順應(yīng)環(huán)境與反響的原那么全過(guò)程管理原那么整體最優(yōu)與自上而下原那么專業(yè)分工與全員參與結(jié)合原那么從外往里原那么第三節(jié)戰(zhàn)略管理與管理者一、戰(zhàn)略管理者〔一〕董事會(huì)〔二〕高層經(jīng)理〔正副總經(jīng)理及各事業(yè)部正副經(jīng)理Topmanager，CEO〕〔三〕中低層經(jīng)理高層經(jīng)理扮演企業(yè)管理的十大角色聲譽(yù)代表指點(diǎn)者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)視者缺點(diǎn)排除者發(fā)言人資源分配者談判者企業(yè)家高層經(jīng)理時(shí)間安排

(畫圖、交流能否與如何做到的閱歷)5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個(gè)月至半年一個(gè)月一星期當(dāng)天質(zhì)量與才干要求趨勢(shì)營(yíng)銷管理人才管理戰(zhàn)略管理高層管理者列出三個(gè)根本問題我們的企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它將是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它該當(dāng)成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？〔3W〕使命我們的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么樣的目的？目的怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目的？戰(zhàn)略二．企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的詳細(xì)方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級(jí)管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的目的、目的、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理任務(wù)重點(diǎn)責(zé)任者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程〔代續(xù)〕1、向公司高層管理者提供身手業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；2、制定身手業(yè)部的運(yùn)營(yíng)方案并獲得上級(jí)同意；3、為獲得最正確利潤(rùn)率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而運(yùn)營(yíng)；4、按照公司方針、政策與程序進(jìn)展管理事業(yè)部主要管理者1、制定公司的義務(wù)和戰(zhàn)略；2、確定公司各事業(yè)部門的義務(wù)；3、按照義務(wù)給各部門分配資源；4、同意各事業(yè)部的方案、預(yù)算和主要投資；5、考核各事業(yè)部的任務(wù)，保管整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要義務(wù)企業(yè)管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過(guò)程〔續(xù)表〕戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要義務(wù)企業(yè)管理者1、參與制定公司戰(zhàn)略；2、制定公司范圍的方針、政策與規(guī)范，經(jīng)過(guò)考核與監(jiān)視，保證執(zhí)行的一致性；3、就各事業(yè)部的義務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)方案與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；4、就各事業(yè)部的職能部門任務(wù)，向公司高層指點(diǎn)者提出專門性意見；5、制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目的和職責(zé)；6、對(duì)于關(guān)鍵崗位的任命、任務(wù)規(guī)范的設(shè)置，以及考核評(píng)價(jià)，提出建議；7、在需求的地方提供職能方面的效力。職能部門管理者企業(yè)各層次管理者職責(zé)比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理方式只需在董事會(huì)和高層經(jīng)理都會(huì)積極參與和相互協(xié)作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理才會(huì)勝利。木偶式管理混合式管理協(xié)作式管理自在企業(yè)家式管理董事會(huì)參與程度高層經(jīng)理的參與程度高高低三．戰(zhàn)略管理者的觀念和才干1．戰(zhàn)略管理者的觀念觀念不同，