連鎖經(jīng)營管理基礎(chǔ)課件

連鎖經(jīng)營的基本類型直營連鎖特許連鎖自由連鎖2保健及美容產(chǎn)品零售連鎖企業(yè)——屈臣氏屈臣氏集團(tuán)是全球第三大保健及美容產(chǎn)品零售集團(tuán),“屈臣氏”是和記黃埔有限公司旗下屈臣氏集團(tuán)之保健及美容品牌,其標(biāo)準(zhǔn)店面和品牌標(biāo)誌如圖2—1所示。截至2012年年底,屈臣氏在中國內(nèi)地的門店數(shù)量達(dá)到1000家,完成了2009年前作出的“百城千店”計(jì)畫。屈臣氏計(jì)畫到2016年在內(nèi)地將門店數(shù)量增加到3000家,遍佈300個(gè)城市。屈臣氏集團(tuán)已經(jīng)在內(nèi)地?fù)碛腥?xiàng)投資,分別是屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店、百佳超市和屈臣氏蒸餾水。無論是集團(tuán)旗下的屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店還是百佳超市,全部以直營方式拓展市場,並且對於地址的選擇有很嚴(yán)格的要求,包括經(jīng)營場所的面積、人流量等。屈臣氏集團(tuán)在多地出資設(shè)店,各門店的所有權(quán)都由總公司所有。屈臣氏集團(tuán)總部負(fù)責(zé)連鎖公司在人事、財(cái)務(wù)、投資、分配、採購、定價(jià)、促銷、物流、商流、資訊等方面的高度集中統(tǒng)一管理經(jīng)營,而門店只負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)。屈臣氏集團(tuán)採取直營形式是因?yàn)?(1)容易控制各門店,統(tǒng)一經(jīng)營管理有利於發(fā)揮整體優(yōu)勢;(2)整體實(shí)力雄厚,有利於同金融界和生產(chǎn)商打交道;(3)集中採購能使集團(tuán)從整體上獲得成本方面的優(yōu)勢。案例導(dǎo)入直營連鎖1直營連鎖一、什麼是直營連鎖直營連鎖是指連鎖門店均由連鎖企業(yè)總部全資或控股開設(shè),在總部的直接控制和管理下統(tǒng)一經(jīng)營、利益獨(dú)享、風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)擔(dān)的一種高度統(tǒng)一的商業(yè)經(jīng)營形式。國際連鎖店協(xié)會(huì)對直營連鎖的定義是:以單一資本直接經(jīng)營11家以上門店的零售業(yè)或餐飲業(yè)的企業(yè)形態(tài)。1直營連鎖二、直營連鎖的特點(diǎn)11.所有權(quán)集中、單一2.經(jīng)營管理高度集中統(tǒng)一3.實(shí)行統(tǒng)一核算直營連鎖三、直營連鎖的優(yōu)缺點(diǎn)1優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)(1)管理規(guī)範(fàn)化程度高,有利於提高企業(yè)的整體競爭能力。(2)統(tǒng)籌配置資源,有利於提升企業(yè)運(yùn)行效率。(3)有利於處理好利益關(guān)係,實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。(1)資金投入大,擴(kuò)張速度慢。(2)總部要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大。(3)門店自主權(quán)小,不利於調(diào)動(dòng)門店員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。馬蘭拉麵:中國特許連鎖經(jīng)營的成功典範(fàn)中國藍(lán)星化學(xué)清洗總公司從20世紀(jì)80年代開始,就組織人力、物力、財(cái)力對蘭州牛肉拉麵進(jìn)行研究開發(fā),同時(shí)開始了單店模式的研究,於1993年建立了第一個(gè)實(shí)驗(yàn)店。1995年,正式成立馬蘭拉麵速食連鎖有限責(zé)任公司。在對第一個(gè)實(shí)驗(yàn)店總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,於1997年正式推出馬蘭拉麵的單店。蘭州拉麵本是中國西北地區(qū)的一種大眾風(fēng)味小吃,已有100多年的歷史,其傳統(tǒng)技藝西北人幾乎人人都掌握。但是,馬蘭拉麵的單店模式有其獨(dú)到的創(chuàng)新之處:其一,引入了工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化製作流程,同時(shí)保留了人工現(xiàn)場抻拉麵條的表演技藝;其二,引入了西式速食的櫃檯式收銀及食品自取的簡潔方式;其三,店面設(shè)計(jì)在採用西式速食明快風(fēng)格的同時(shí),採用中國傳統(tǒng)的紅綠色調(diào),體現(xiàn)中國文化中的勤勞、節(jié)儉和質(zhì)樸;其四,在先期,馬蘭拉麵單店的定位是學(xué)生,店面的選址靠近中小學(xué)。馬蘭拉麵的美味營養(yǎng)和價(jià)格低廉深受學(xué)生和家長的喜愛。隨著馬蘭拉麵為大眾所接受,其定位有所變化,選址也採取跟進(jìn)麥當(dāng)勞和肯德基的策略,進(jìn)入熱鬧的商業(yè)區(qū)和餐飲區(qū)。馬蘭拉麵的成功在於理念上把單店作為一個(gè)產(chǎn)品來運(yùn)作,著力按照特許經(jīng)營的發(fā)展規(guī)律打造一個(gè)成功的單店經(jīng)營模式。案例導(dǎo)入

特許連鎖2一、什麼是特許連鎖特許連鎖是指特許者將自己獨(dú)有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、經(jīng)營模式等,以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用,被特許者按照合同規(guī)定,在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng),承擔(dān)規(guī)定的義務(wù),並向特許者支付相應(yīng)費(fèi)用的一種商業(yè)經(jīng)營形式。這種經(jīng)營形式的關(guān)鍵在於總部特許權(quán)的授予。雙方的合作基礎(chǔ)是特許者的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營模式,以及被特許者的資本投入。特許者一般會(huì)通過合同掌握特許加盟店的最終管理權(quán),而被特許者對自己的投資擁有所有權(quán),雙方通過合作各自取得收益。應(yīng)當(dāng)指出的是,特許連鎖是目前全球發(fā)展最快的連鎖經(jīng)營形式,它被美國著名未來學(xué)家奈斯比特譽(yù)為21世紀(jì)最主要的商業(yè)經(jīng)營模式。2

特許連鎖

特許連鎖二、特許連鎖的特點(diǎn)21.以特許權(quán)所有者為主導(dǎo)企業(yè)構(gòu)成的連鎖經(jīng)營組織體系2.維繫特許連鎖經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)關(guān)係紐帶是特許經(jīng)營合同3.特許經(jīng)營的所有權(quán)是分散的,而經(jīng)營權(quán)是集中的

特許連鎖三、特許連鎖的優(yōu)缺點(diǎn)2優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)(1)投資少、擴(kuò)張快。(2)風(fēng)險(xiǎn)小、積極性高。(3)有利於投資者創(chuàng)業(yè)。(1)特許人有片面追求收益、忽視管理的傾向。(2)合同糾紛多,管理難度大。(3)容易流失知識(shí)產(chǎn)權(quán)。自由連鎖的典型代表——日本桔高公司日本桔高公司是自由連鎖的典型代表。該公司擁有1000多家加盟店,經(jīng)營著4000多種糕點(diǎn)食品。由於公司經(jīng)營的食品品種多,而每種食品批量又大,所以花樣品種的周轉(zhuǎn)與變化速度較快。針對這一經(jīng)營特徵,桔高公司的連鎖總部為了隨時(shí)掌握各個(gè)加盟店每一品種商品的銷售情況,專門設(shè)立了銷售時(shí)點(diǎn)管理系統(tǒng)。同時(shí),為了使每一種商品能及時(shí)按計(jì)畫配送到各加盟店,在日本各地設(shè)立了23個(gè)物流配送中心。一個(gè)單獨(dú)的食品店,如果要申請加入桔高公司的自由連鎖經(jīng)營網(wǎng)路,必須向連鎖總部一次性上交加盟金1500萬日元和開店費(fèi)(依據(jù)鋪面大小而定)等費(fèi)用。加盟以後在日常經(jīng)營中,各加盟店還要根據(jù)加盟協(xié)議交納共同的廣告費(fèi)(銷售額的0.2%)、進(jìn)貨手續(xù)費(fèi)(進(jìn)貨額的2%~4%)等。完成銷售後,按銷售額的1.5%~2%向連鎖總部交納業(yè)務(wù)指導(dǎo)費(fèi)。而連鎖總部經(jīng)營所獲的利潤,則通過獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等形式部分返還給各加盟店。這種總部與加盟店之間互惠互利的經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)係和利潤分配關(guān)係,充分顯示了自由連鎖經(jīng)營的本質(zhì)和特色。案例導(dǎo)入

自由連鎖3

一、什麼是自由連鎖自由連鎖是企業(yè)之間為共同利益而結(jié)成的一種合作關(guān)係,是現(xiàn)有的獨(dú)立零售商、批發(fā)商或製造商之間的橫向或縱向的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合形式。這種聯(lián)合往往通過簽訂連鎖經(jīng)營合同加以確定,總部與具有獨(dú)立法人資格的門店合作,各門店在總部的指導(dǎo)下集中採購、統(tǒng)一經(jīng)營。與直營連鎖及特許連鎖不同的是,自由連鎖群體的各門店仍保持著獨(dú)立的或相對獨(dú)立的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),財(cái)務(wù)上也獨(dú)立核算,其聯(lián)合的形式主要表現(xiàn)為商品採購上的聯(lián)購分銷和經(jīng)營業(yè)務(wù)上的互利合作。連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2二、自由連鎖的特點(diǎn)連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)23.合同是維繫自由連鎖組織的經(jīng)濟(jì)關(guān)係紐帶4.共同進(jìn)貨是自由連鎖的最大誘因1.擁有一個(gè)或幾個(gè)核心企業(yè)作為主導(dǎo)企業(yè).2.各門店的產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)和財(cái)權(quán)具有獨(dú)立性三、自由連鎖的經(jīng)營原則連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2四、自由連鎖的優(yōu)缺點(diǎn)1.自由連鎖的優(yōu)點(diǎn)(1)成員店自主權(quán)大,獨(dú)立性強(qiáng),利益直接,具有較高的自主性和靈活性,有利於調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性。在自由連鎖中,由於各成員店獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、人事自主,擁有所有權(quán)與一定程度的經(jīng)營自主權(quán),經(jīng)濟(jì)利益與門店經(jīng)營好壞直接掛鉤,有利於調(diào)動(dòng)各成員店經(jīng)營管理者的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。(2)管理方式既民主又集中,為經(jīng)營活動(dòng)帶來整體優(yōu)勢和利益,具有較大的靈活性。在自由連鎖組織中,各成員店由總部集中管理指導(dǎo),可以幫助成員店提高經(jīng)營水準(zhǔn)。同時(shí),各成員店還可以享受統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一促銷等帶來的好處,有利於成員店降低成本、形成規(guī)模效益。(3)投資少,布網(wǎng)快。由於自由連鎖組織的各門店原來就有經(jīng)營設(shè)施和相對穩(wěn)定的市場,總部在發(fā)展門店時(shí)不需要進(jìn)行大量的市場調(diào)研,投資少。同時(shí),在自由連鎖組織中,各門店既有一定的自主權(quán),又能享受統(tǒng)一經(jīng)營帶來的整體優(yōu)勢,故加盟的積極性較高,布網(wǎng)快。連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2四、自由連鎖的優(yōu)缺點(diǎn)2.自由連鎖的缺點(diǎn)(1)總部與成員店、成員店與成員店之間的聯(lián)結(jié)紐帶不緊密,凝聚力弱。(2)成員店獨(dú)立性大,總部的集中統(tǒng)一運(yùn)作受到限制,組織不夠穩(wěn)定,發(fā)展規(guī)模和地域也受到限制。(3)連鎖系統(tǒng)內(nèi)部過於民主,決策遲緩,對市場難以作出快速應(yīng)變,使整體競爭力受到影響。連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2連鎖經(jīng)營的主要業(yè)態(tài)連鎖超市連鎖百貨店連鎖便利店連鎖專營店和連鎖專賣店3世界第二大連鎖零售商——家樂福法國家樂福集團(tuán)成立於1959年,是大型超級(jí)市場概念的創(chuàng)始者,其創(chuàng)始人馬塞爾·富尼埃於1963年在法國開設(shè)了世界上第一家大型超市,如今家樂福已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。家樂福的標(biāo)準(zhǔn)店面和企業(yè)標(biāo)誌如圖3—1所示。Carrefour在法語中的意思是“十字路口”,起因是1963年開始營業(yè)的第一家家樂福就在法國某地的十字路口旁。Carrefour這個(gè)企業(yè)標(biāo)誌第一次出現(xiàn)是在1966年,C的右端延伸一個(gè)藍(lán)色箭頭,左端一個(gè)紅色箭頭,象徵著四面八方的客源不斷地向Carrefour聚集。家樂福於1969年開始進(jìn)入國際市場,目前在世界上31個(gè)國家和地區(qū)擁有一萬多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn),涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣場、超級(jí)市場、折扣店、便利店、倉儲(chǔ)式商店與電子商務(wù)。2013年主要以三種經(jīng)營形態(tài)呈現(xiàn),分別是:大型量販店、量販店以及折扣店。家樂福的經(jīng)營理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大顧客提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。家樂福對顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類、品質(zhì)、服務(wù)及便利性等各方面滿足顧客的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場所,為顧客帶來更多的實(shí)惠和便利。家樂福於1995年進(jìn)入中國。如今,家樂福已經(jīng)遍佈中國各大城市,北至哈爾濱,南至深圳,西至烏魯木齊,東至上海,開設(shè)了200餘家大型超市。案例導(dǎo)入連鎖超市1連鎖超市一、什麼是超市超市是超級(jí)市場的簡稱,指實(shí)行敞開式售貨,採取顧客自選商品和集中結(jié)算的方式,以銷售各類食品和生活用品為主,滿足顧客日常生活需要的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)。1連鎖超市二、超市的特點(diǎn)1連鎖超市三、超市的業(yè)態(tài)模式1中國百貨店龍頭企業(yè)——大洋百貨大洋百貨於2002年5月成立,是專門從事百貨零售的臺(tái)商投資企業(yè)。大洋百貨在南京、武漢、重慶、西安、福州、蘇州、無錫、常州、泉州、湘潭、衡陽11個(gè)城市開設(shè)有16家店,營運(yùn)總面積超過65萬平方米,集團(tuán)資產(chǎn)總額達(dá)人民幣40餘億元。2012年6月6日,大洋百貨在臺(tái)灣上市。大洋百貨經(jīng)營團(tuán)隊(duì)來自海峽兩岸三地,管理層平均百貨經(jīng)營年資超過16年以上,具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),是一個(gè)精通百貨經(jīng)營與管理的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。大洋百貨堅(jiān)持服務(wù)至上、務(wù)實(shí)創(chuàng)新的經(jīng)營方針,為顧客營造獨(dú)具特色、舒適的購物環(huán)境,為廣大商家打造國際一流的高效經(jīng)營平臺(tái),為開發(fā)商創(chuàng)造巨大的物業(yè)增值空間,為地方增加大量的就業(yè)機(jī)會(huì)及稅收。隨著我國內(nèi)需的擴(kuò)大,大洋百貨集團(tuán)正積極在全國擴(kuò)張,拓展方向以直轄市、各省省會(huì)城市及地級(jí)市為主,並根據(jù)不同的市場規(guī)模和消費(fèi)能力區(qū)分為三種類型的主題百貨,分別是“精品百貨”“時(shí)尚百貨”和“生活百貨”。預(yù)計(jì)未來將以每年4~5家新店的速度在全國拓展,使大洋百貨輻射全國各主要城市。案例導(dǎo)入

連鎖百貨店2一、什麼是百貨店《零售業(yè)態(tài)分類》(GB/T18106—2004)對百貨店的概念做了界定:百貨店,即百貨商店,指在一個(gè)建築物內(nèi),經(jīng)營若干大類商品,實(shí)行統(tǒng)一管理,分區(qū)銷售,滿足顧客對時(shí)尚商品多樣化選擇需求的零售業(yè)態(tài)。2

連鎖百貨店

連鎖百貨店二、百貨店的特點(diǎn)百貨店的選址一般在城市繁華區(qū)、交通要道;店面規(guī)模大,營業(yè)面積在5000平方米以上;商品結(jié)構(gòu)以經(jīng)營男裝、女裝、兒童服裝、衣料、家庭用品為主,種類齊全、少批量、高毛利;設(shè)施豪華,店堂典雅、明快;採取櫃檯銷售與自選(開架)銷售相結(jié)合的方式;採取定價(jià)銷售,可以退貨;服務(wù)功能齊全。2

連鎖百貨店三、百貨店的優(yōu)劣勢分析2劣勢優(yōu)勢豪華的裝潢和周到的服務(wù)使顧客從心理上得到巨大的滿足,這種滿足有時(shí)可以掩蓋高價(jià)格和煩瑣的程式所帶來的影響;品類的相對齊全也會(huì)使顧客有更多的選擇餘地,滿足顧客細(xì)微的個(gè)性需求;突出的品牌形象使顧客的購物增加了一種成功感、滿足感;優(yōu)異的品質(zhì)和款式滿足了顧客對美好生活和時(shí)尚的嚮往。百貨店最明顯的劣勢就是商品的價(jià)格不如大型綜合超市低廉,品牌和技術(shù)優(yōu)勢不如專業(yè)店突出,與互聯(lián)網(wǎng)相比還有地域和空間的限制。此外,百貨店一對一的服務(wù)方式增加了營業(yè)員與顧客的接觸次數(shù),顧客的購買決定會(huì)受到營業(yè)員的影響;顧客與商品的直接交流機(jī)會(huì)被減少,使商品不能夠被充分認(rèn)識(shí);煩瑣的交款方式浪費(fèi)了許多顧客的購物時(shí)間,周到的服務(wù)限制了顧客的活動(dòng)空間,過多的品類和品種使顧客必須花更多的時(shí)間去做出選擇;由於服務(wù)、設(shè)施的昂貴費(fèi)用,不得不使顧客承擔(dān)更高的價(jià)格。四、百貨店的定位策略2

連鎖百貨店定位奢華型百貨店需具備以下條件:(1)有組合高端品牌的能力。(2)有提供高端服務(wù)的能力。(3)有高標(biāo)準(zhǔn)的硬體設(shè)施。(4)所處地域有一定規(guī)模的高收入階層。定位時(shí)尚型百貨店需重點(diǎn)做好以下幾點(diǎn):(1)引進(jìn)時(shí)尚品牌。(2)營造賣場氛圍。(3)促銷組合創(chuàng)新。(1)目標(biāo)家庭化。(2)商品實(shí)用化。(3)品牌主流化。(4)價(jià)格平實(shí)化。連鎖便利店知名品牌——95779577便利店是中國(城市)公益文化惠民工程旗下運(yùn)營品牌之一,與“惠民商業(yè)廣場”、“惠民直通車超市”、網(wǎng)上購物平臺(tái)“惠民商城”共同組成惠民工程平臺(tái)。9577便利店於2011年3月成立,以廣州為中心,輻射廣東,走向全國。店鋪分佈至廣州、深圳、北京、上海、南寧、武漢、長沙、衡陽、太原、西安、成都、合肥、福州等13個(gè)大中城市,達(dá)150餘家。作為惠民工程旗下的運(yùn)營品牌之一,9577便利店與其他便利店有著不同的內(nèi)涵。一說到“95”這兩個(gè)數(shù)字,自然就會(huì)想到“九五至尊”,“95”一般可理解為一種權(quán)威的身份,這裏代指成功人士、城市高生活品質(zhì)人群?！?7”,從形象上可看作是兩把鋤頭,寓指平民百姓。這樣,9577的含義不言而喻,為上至高生活品質(zhì)成功人士群體,下至平民百姓提供便利快捷、誠至實(shí)惠的服務(wù)。作為“惠民工程”的運(yùn)營板塊,9577便利店以其連鎖經(jīng)營模式,肩負(fù)著“讓更多城鄉(xiāng)居民享受到方便快捷、誠至實(shí)惠的生活用品,為改變中國便利店銷售模式而奮鬥”的使命,堅(jiān)持“靈活創(chuàng)新、求真務(wù)實(shí)、以人為本、共創(chuàng)價(jià)值”的核心價(jià)值觀,更新觀念,用心服務(wù),為不斷改善人們的生活品質(zhì),推動(dòng)社會(huì)文明進(jìn)步作出貢獻(xiàn),真正實(shí)現(xiàn)“家門口的便利”的服務(wù)理念。案例導(dǎo)入

連鎖便利店3一、什麼是便利店便利店是指位於居民區(qū)附近,以經(jīng)營即時(shí)性商品為主,以滿足便利性需求為第一宗旨,採取自選式購物方式的小型零售店。便利店是一種用以滿足顧客應(yīng)急性、便利性需求的零售業(yè)態(tài)便利店的興起緣於超市的大型化與郊外化。超市的變化體現(xiàn)在距離、時(shí)間、商品、服務(wù)等諸多方面,例如:遠(yuǎn)離購物者的居住區(qū),需駕車前往;賣場面積大,品種繁多的商品消耗了顧客大量的時(shí)間和精力;結(jié)賬時(shí)還要忍受“大排長龍”的等候之苦。以上種種使得那些想購買少量商品或滿足即時(shí)所需的顧客深感不便,於是人們需要一種能夠滿足其便利性、應(yīng)急性需求的小超市來填補(bǔ)空白。1927年,美國德克薩斯州的南方公司首創(chuàng)便利店原型,於1946年創(chuàng)造了世界上第一家真正意義上的便利店,並將店鋪命名為“7-Eleven”。20世紀(jì)70年代初,日本伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許協(xié)議。此後,傳統(tǒng)型便利店作為一種獨(dú)特的商業(yè)零售業(yè)態(tài),在日本得到了飛速發(fā)展,其特點(diǎn)也被發(fā)揮到極致。20世紀(jì)90年代末期,便利店進(jìn)入中國,在經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的沿海大中城市得到較快發(fā)展。隨著石油巨頭的介入,便利店在地域分佈上更趨分散,加油站型便利店在歐美地區(qū)也顯現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。連鎖便利店3二、便利店的特點(diǎn)連鎖便利店3三、便利店的競爭策略連鎖便利店3雙匯連鎖店雙彙集團(tuán)是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán),在全國18個(gè)省市建設(shè)了加工基地,是中國最大的肉類加工基地。在2010年中國企業(yè)500強(qiáng)排序中,雙匯列第160位;在2010年中國最有價(jià)值品牌評(píng)價(jià)中,雙匯品牌價(jià)值196.52億元。2013年5月,雙匯以71億美元收購世界最大生豬養(yǎng)殖企業(yè)美國史密斯菲爾德食品公司的全部股份,使雙彙集團(tuán)成為世界最大的肉類加工企業(yè)。雙匯商業(yè)連鎖有限公司是以經(jīng)營雙匯冷鮮肉和肉製品為主,採用“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運(yùn)輸、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營”的肉類行銷模式,集工業(yè)、商業(yè)、物流業(yè)於一體的“橫向一體化,縱向一條龍”的新型肉類經(jīng)營業(yè)態(tài)。目前在國內(nèi)建有近400家雙匯連鎖店,是河南連鎖十強(qiáng)企業(yè)、全國連鎖百強(qiáng)企業(yè)。雙匯連鎖店實(shí)行“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理”的“五統(tǒng)一”發(fā)展模式,大力推廣冷鮮肉的品牌化經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)銷售向連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)變,改變傳統(tǒng)的“沿街串巷、設(shè)攤賣肉”舊模式,結(jié)束了中國賣肉沒有品牌的歷史,引導(dǎo)了行業(yè)的發(fā)展方向。雙匯連鎖店成為“放心店”“民心店”和“民生店”。雙匯連鎖店的定位是“以生鮮肉為核心商品的專業(yè)食品店”,同時(shí)還圍繞“一日三餐”配置商品,調(diào)味料、糧油和速凍食品的銷售量在河南市場佔(zhàn)有較大份額。隨著消費(fèi)轉(zhuǎn)型,牛奶、麵包、休閒小食品和各種飲料的銷售占比也逐漸提升。案例導(dǎo)入

連鎖專營店和連鎖專賣店4一、連鎖專營店1.什麼是專營店專營店是從百貨店中分化出來的,也叫專業(yè)店,是指專門經(jīng)營一類商品或幾類相關(guān)聯(lián)商品的零售業(yè)態(tài)。專營店在某一類商品上做到了品種齊全,或在某一種商品上做到了款式多樣、花色齊全。由於其經(jīng)營商品種類的有限性和專業(yè)化,使得門店經(jīng)營與管理相對簡單,門店運(yùn)營效率很高。專營店能夠提供完善、專業(yè)的商品銷售服務(wù),營業(yè)員不但要瞭解商品的基本性能和對顧客的吸引力,而且要掌握商品的原料特性、工藝流程、使用與保養(yǎng)等各個(gè)方面的知識(shí)。完善的顧問式諮詢和無顧慮的售後服務(wù)是專營店服務(wù)的典型特徵。連鎖專營店和連鎖專賣店42.專營店的特點(diǎn)連鎖專營店和連鎖專賣店4二、連鎖專賣店1.什麼是專賣店專賣店是指專門經(jīng)營或授權(quán)經(jīng)營某製造商品牌或中間商品牌,以適應(yīng)顧客對品牌選擇需求的一種零售業(yè)態(tài)。特步、阿迪達(dá)斯、海瀾之家等品牌都有專賣店,其品牌標(biāo)誌如圖3—13、圖3—14和圖3—15所示。專賣店所經(jīng)營商品的品牌具有排他性,具有品牌經(jīng)營的個(gè)性化的特點(diǎn)。專賣店的導(dǎo)購員一定要是該商品的行家,具有相當(dāng)豐富的商品專業(yè)知識(shí),能用令人信服的理由來引導(dǎo)顧客購買相應(yīng)的商品。專賣店周到靈活的服務(wù)還體現(xiàn)在能夠幫助顧客進(jìn)行消費(fèi)設(shè)計(jì),為顧客提供多種個(gè)性化服務(wù)、多功能服務(wù)以及專項(xiàng)服務(wù)等。連鎖專營店和連鎖專賣店42.專賣店的特點(diǎn)(1)選址在繁華商業(yè)區(qū)、商店街或百貨店、購物中心內(nèi)。(2)營業(yè)面積根據(jù)經(jīng)營商品的特點(diǎn)而定,採取定價(jià)銷售和開架面售的形式。(3)商品結(jié)構(gòu)以著名品牌、大眾品牌為主。(4)銷售體現(xiàn)出量小、質(zhì)優(yōu)、高毛利的特點(diǎn)。(5)專賣店的陳列、照明、包裝、廣告講究。(6)注重品牌名聲,從業(yè)人員必須具備豐富的專業(yè)知識(shí),並能提供專業(yè)服務(wù)。(7)規(guī)模小,經(jīng)營形式靈活,資金投入少。(8)商品專一,種類有限,品質(zhì)可靠,最能體現(xiàn)品牌文化。(9)創(chuàng)造需求,服務(wù)周到、靈活、完善,實(shí)行多域化、候鳥式商品經(jīng)營。連鎖專營店和連鎖專賣店4連鎖企業(yè)門店開發(fā)市場調(diào)查與商圈分析店址選擇4麥當(dāng)勞的選址攻略1.麥當(dāng)勞的選址原則麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展步伐無疑是飛速的,如今幾乎沒有孩子不知道麥當(dāng)勞叔叔。有人說,這是麥當(dāng)勞本土化策略帶來的結(jié)果。確實(shí)有這方面的原因,麥當(dāng)勞會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目谖哆m當(dāng)調(diào)整配方,但這只是一小部分,本土化只是麥當(dāng)勞成功的一個(gè)方面。麥當(dāng)勞最成功的地方在於選址,它的原則是只選擇在適合漢堡包生存的地方開店,所以它的每個(gè)店都非常成功。2.麥當(dāng)勞的選址步驟首先,市場調(diào)查和資訊的收集。包括人口、經(jīng)濟(jì)水準(zhǔn)、消費(fèi)能力、發(fā)展規(guī)模和潛力、收入水準(zhǔn)、前期研究商圈的等級(jí)和發(fā)展機(jī)會(huì)及成長空間。其次,對不同商圈中的物業(yè)進(jìn)行評(píng)估。包括人流測試、顧客能力對比、可見度和方便性的考量等,以得到最佳的位置和合理選擇。在瞭解市場價(jià)格、面積劃分、工程物業(yè)配套條件及權(quán)屬性質(zhì)等基礎(chǔ)上進(jìn)行營業(yè)額預(yù)估和財(cái)務(wù)分析,最終確定該位置是否有能力開設(shè)一家麥當(dāng)勞餐廳。最後,商鋪的投資是一個(gè)既有風(fēng)險(xiǎn)又能夠帶來較高回報(bào)的決策,所以還要更多地關(guān)注市場定位和價(jià)格水準(zhǔn),既考慮投資回報(bào)的水準(zhǔn),又注重中長期的穩(wěn)定收入,這樣才能較好地控制風(fēng)險(xiǎn),達(dá)到投資收益的目的。案例導(dǎo)入市場調(diào)查與商圈分析13.麥當(dāng)勞的選址標(biāo)準(zhǔn)(1)針對目標(biāo)消費(fèi)群。麥當(dāng)勞的目標(biāo)消費(fèi)群是年輕人、兒童和家庭成員,所以在布點(diǎn)上,一是選擇人潮湧動(dòng)的地方,二是在年輕人和兒童經(jīng)常出沒的地方。(2)著眼於今天和明天。麥當(dāng)勞布點(diǎn)的一大原則是一定二十年不變,所以對每個(gè)點(diǎn)的開與否,都通過三至六個(gè)月的考察,再作決策評(píng)估。重點(diǎn)考察是否與城市規(guī)劃發(fā)展相符合,是否會(huì)出現(xiàn)市政動(dòng)遷和周圍人口動(dòng)遷,是否會(huì)進(jìn)入城市規(guī)劃中的紅線範(fàn)圍。進(jìn)入紅線的,堅(jiān)決不碰;老化的商圈,堅(jiān)決不設(shè)點(diǎn)。有發(fā)展前途的商街和商圈、新辟的學(xué)院區(qū)和住宅區(qū),是布點(diǎn)考慮的地區(qū)。純住宅區(qū)則往往不設(shè)點(diǎn),因?yàn)榧冏≌瑓^(qū)居民消費(fèi)的時(shí)間有限。(3)講究醒目。麥當(dāng)勞布點(diǎn)大都選擇在一樓,透過落地玻璃櫥窗,讓路人感知麥當(dāng)勞的餐飲文化氛圍,體現(xiàn)其經(jīng)營宗旨——方便、安全、物有所值。由於布點(diǎn)醒目,便於顧客尋找,也吸引人。(4)不急於求成。黃金地段往往要價(jià)很高,當(dāng)要價(jià)超過投資的心理價(jià)位時(shí),麥當(dāng)勞不急於求成,而是先在其他地方布點(diǎn)。通過別的網(wǎng)點(diǎn)的成功,讓“高價(jià)”地段的房產(chǎn)業(yè)主感到引進(jìn)麥當(dāng)勞有助於提高自己的身價(jià),於是再談價(jià)格,重新布點(diǎn)。(5)優(yōu)勢互補(bǔ)。麥當(dāng)勞開“店中店”選擇的“東家”,不少是知名度較高的商場、超市。這些知名商場、超市為麥當(dāng)勞帶來客源,麥當(dāng)勞又吸引年輕人逛商場、超市,起到優(yōu)勢互補(bǔ)的作用。案例導(dǎo)入市場調(diào)查與商圈分析1市場調(diào)查與商圈分析一、開店前的市場調(diào)查1.什麼是市場調(diào)查市場調(diào)查是指運(yùn)用科學(xué)的方法,有目的、系統(tǒng)地搜集、記錄、整理有關(guān)的市場行銷資訊和資料,分析市場情況,瞭解市場的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢,為市場預(yù)測和行銷決策提供客觀的、正確的資料的一種方式。連鎖門店開店前的市場調(diào)查主要是為商圈分析和店址選擇提供依據(jù)2.市場調(diào)查的目的1市場調(diào)查與商圈分析3.市場調(diào)查的主要內(nèi)容連鎖企業(yè)開店前所做的市場調(diào)查,一般可以分為兩個(gè)階段進(jìn)行:第一階段主要針對開店的可能性做大範(fàn)圍的調(diào)查,其結(jié)果可作為開店意向的參考。此階段的調(diào)查內(nèi)容主要是開店地區(qū)的市場特性,瞭解該地區(qū)的大致情形。第二階段依據(jù)前一階段的調(diào)查結(jié)果,對顧客的生活方式做深入的研究,作為決定該店具體經(jīng)營政策的參考,重點(diǎn)在於決定門店具體的商品構(gòu)成、定價(jià)及促銷策略。市場調(diào)查的具體內(nèi)容見表。1市場調(diào)查與商圈分析二、商圈分析1.什麼是商圈商圈,是指商店以其所在地點(diǎn)為中心,沿著一定的方向和距離擴(kuò)展,吸引顧客的輻射範(fàn)圍。簡單地說,就是來店顧客所居住的區(qū)域範(fàn)圍。無論是大商場還是小商店,它們的銷售總是有一定的地理範(fàn)圍的,這個(gè)地理範(fàn)圍就是以商場(商店)為中心,向四周輻射至可能來店購買的顧客所居住的地點(diǎn)。一般來說,商圈由核心商圈、次級(jí)商圈和邊緣商圈構(gòu)成,如圖所示。1市場調(diào)查與商圈分析2.商圈分析的重要性商圈分析是指經(jīng)營者通過對商圈的構(gòu)成情況、特點(diǎn)、範(fàn)圍以及影響商圈規(guī)模變化的因素進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和分析,為選擇店址,制定和調(diào)整經(jīng)營方針、策略提供依據(jù)。商圈分析的重要性如圖所示。1肯德基的選址步驟第一步,擬定商圈策略計(jì)畫?？系禄M(jìn)入的新市場,一定是被列入公司市場發(fā)展規(guī)劃中的目標(biāo)市場。因此,開發(fā)人員要對該市場作三年期的開發(fā)計(jì)畫,並對準(zhǔn)備開發(fā)的市場區(qū)域及發(fā)展地點(diǎn)做詳細(xì)的評(píng)估,同時(shí)還要完成兩項(xiàng)工作:一是確定該市場屬地區(qū)性開發(fā)還是單店開發(fā),以便完成該市場或城市的總體發(fā)展規(guī)劃和開店佈局;二是對目標(biāo)市場的開店規(guī)模和投資作出規(guī)劃和預(yù)估。第二步,劃分商圈。對肯德基品牌而言,目標(biāo)顧客和餐廳所在的商圈特性已相當(dāng)清晰,選址人員也具有豐富的商圈劃分經(jīng)驗(yàn)。因此,一旦進(jìn)入新市場,選址人員將對所獲得的各種文字、地圖、經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)數(shù)據(jù)等資料進(jìn)行分析並劃分商圈,確定肯德基分店的設(shè)點(diǎn)商圈第三步,商圈的選擇及評(píng)估。在商圈劃定後,發(fā)展部人員開始規(guī)劃將在哪些商圈內(nèi)開店,主要選址目標(biāo)是哪些。在選擇商圈的標(biāo)準(zhǔn)上,既要考慮肯德基自身的市場(包括目標(biāo)顧客、價(jià)格等)定位,又要考慮該商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐飲品牌的市場定位不同,鎖定的顧客群也不一樣,商圈的選擇也就不同?？系禄倪x址理念是:努力爭取在成熟的商圈和最集客的地方開店,即使其租金很貴第四步,店址選擇和相關(guān)要素評(píng)估。選擇店址就是要確定該商圈內(nèi)最主要的集客點(diǎn),因此,集客點(diǎn)的選擇會(huì)影響商圈的選擇。一個(gè)商圈有沒有主要集客點(diǎn),是這個(gè)商圈成熟度的重要標(biāo)誌。一個(gè)成熟的商圈或有發(fā)展?jié)摿Φ纳倘?nèi)的店址是否有很大的集客點(diǎn),肯德基通過候選店址門前的人流量統(tǒng)計(jì)即可作出評(píng)估。案例導(dǎo)入

店址選擇2一、店址選擇的重要性在籌建連鎖門店時(shí),做好商圈分析是必不可少的,但最終目的是選定適當(dāng)?shù)拈_店地點(diǎn)。在西方國家,選址被視為開業(yè)前所需的三大主要資源之一,因?yàn)殚_店地點(diǎn)決定了連鎖門店可以吸引有限距離或地區(qū)內(nèi)潛在顧客的數(shù)量,這也就決定了連鎖門店可以獲得的銷售收入的高低,從而反映出開店地點(diǎn)作為一種資源的價(jià)值的大小。1.店址選擇是一項(xiàng)大的、長期性投資,關(guān)係著企業(yè)的發(fā)展前途連鎖門店的店址不管是租借的還是長期性投資,一經(jīng)確定,就需要投入大量的資金。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí),它不像人、財(cái)、物等經(jīng)營要素可以作相應(yīng)調(diào)整,因其具有長期性、固定性等特點(diǎn),故店址選擇要做深入調(diào)查、周密考慮、妥善規(guī)劃。2.店址選擇是連鎖門店確定經(jīng)營目標(biāo)和制定經(jīng)營策略的重要依據(jù)不同的地區(qū)有不同的社會(huì)環(huán)境、人口狀況、地理環(huán)境、交通條件、市政規(guī)劃等,它們分別制約著其所在地區(qū)的顧客來源、特點(diǎn)和連鎖門店對經(jīng)營的商品、價(jià)格、促銷手段的選擇。所以,連鎖企業(yè)的經(jīng)營者在確定經(jīng)營目標(biāo)和制定經(jīng)營策略時(shí),必須考慮門店所在地區(qū)的特點(diǎn),以達(dá)到策略的可實(shí)施性和目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。3.店址選擇是否合適,是影響連鎖門店經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要因素連鎖企業(yè)的門店店址選擇得當(dāng),就意味著其享有“地利”優(yōu)勢。同行業(yè)門店之間,在規(guī)模相當(dāng),商品構(gòu)成、經(jīng)營服務(wù)水準(zhǔn)基本相同的情況下,好店址必然會(huì)有較好的經(jīng)濟(jì)效益。2

店址選擇二、店址選擇的原則1.便利顧客連鎖門店店址選擇要以便利顧客為首要原則,從節(jié)省顧客的購買時(shí)間、節(jié)省顧客的市內(nèi)交通費(fèi)用的角度出發(fā),最大限度地滿足顧客的需要。當(dāng)然,這裏所說的便利顧客不應(yīng)單純理解為開設(shè)地點(diǎn)均要最接近顧客,還要考慮到大多數(shù)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)和購買習(xí)慣,在符合市政規(guī)劃的前提下,或分散或集中設(shè)立,力求為顧客提供廣泛選擇的機(jī)會(huì),使其購買到最滿意的商品,獲得最大的滿足,實(shí)現(xiàn)最佳的社會(huì)效益。2.適應(yīng)人口分佈、流向情況,擴(kuò)大銷售絕大多數(shù)的連鎖門店將店址選擇在城市繁華中心、人流必經(jīng)的城市要道和交通樞紐、城市居民住宅區(qū)附近、郊區(qū)交通要道等區(qū)域,就是為了適應(yīng)人口分佈、流向情況,擴(kuò)大銷售。2店址選擇三、店址選擇的程式連鎖便利店3連鎖企業(yè)商品管理商品及商品結(jié)構(gòu)商品採購商品價(jià)格5佐丹奴連鎖成功的市場定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店,成立於1981年,專門出售男性便服、T恤、牛仔褲。由於顧客平均滯店時(shí)間僅為10~15分鐘,大約相當(dāng)於吃一個(gè)漢堡包的時(shí)間,因此,佐丹奴服裝連鎖店被稱作服裝界裏的速食店。佐丹奴創(chuàng)始人黎智英把速食店的經(jīng)營方式引入服裝店,使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大。1981年,以義大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)。黎智英一度想把佐丹奴打造成一個(gè)高檔的名牌。於是,他不惜花費(fèi)巨額廣告費(fèi),聘請一些名人為其做廣告。然而,廣告雖然出了名,服裝卻賣得不怎麼樣,幾年下來,生意連連虧損。面對每況愈下的業(yè)務(wù),黎智英認(rèn)識(shí)到這種高檔名牌的市場定位不適合佐丹奴,應(yīng)當(dāng)迅速改變市場形象。於是,從1986年起,佐丹奴開始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和T恤;同時(shí),在客流量大的地點(diǎn)尋覓鋪位開設(shè)連鎖店。與此同時(shí),佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人,以表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場定位的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)的行銷策略的改變,使佐丹奴起死回生,在短短幾年裏便發(fā)展了36個(gè)連鎖店。1991年,佐丹奴在香港上市,幾乎每兩個(gè)香港人便擁有一件佐丹奴服裝。1992年,佐丹奴開始進(jìn)軍大陸市場,並一舉取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營成功的訣竅得益於其正確的市場定位。與速食店一樣,佐丹奴為顧客提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和大眾化的商品。在這裏,一件普通T恤才四五十元,一套便裝也不過二三百元,價(jià)格、檔次絕對是面向普通大眾的案例導(dǎo)入商品及商品結(jié)構(gòu)1商品及商品結(jié)構(gòu)一、商品知識(shí)

1.商品的含義商品是指用來交換的勞動(dòng)產(chǎn)品,集物理特點(diǎn)、服務(wù)特色、象徵特色於一身,包括有形的實(shí)體產(chǎn)品和無形的服務(wù),能夠滿足顧客的需求或?yàn)轭櫩蛶肀憷纳鲜錾唐泛x的描述中可以知道:第一,作為商品,必須是勞動(dòng)產(chǎn)品。第二,作為商品,還必須用於交換。第三,作為商品,必須對他人或社會(huì)有用,沒有用就不會(huì)發(fā)生交換。

2.商品的層次隨著人們需求層次的不斷發(fā)展和消費(fèi)觀念的不斷更新,商品的概念也就不斷地變換著內(nèi)涵。商品的整體概念包括三個(gè)層次1商品及商品結(jié)構(gòu)3.商品的分類商品種類繁多,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),在市場上流通的商品有25萬種以上。為了方便消費(fèi)者購買,便於商業(yè)部門組織商品流通,提高企業(yè)經(jīng)營管理水準(zhǔn),必須對眾多的商品進(jìn)行科學(xué)分類。商品分類是指為了一定的目的,選擇適當(dāng)?shù)姆诸悩?biāo)誌,將商品集合科學(xué)、系統(tǒng)地逐級(jí)劃分為門類、大類、中類、小類、品類以至品種、花色、規(guī)格的過程。商品可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。按商品的耐久性和有形性進(jìn)行分類,可分為耐用品、消耗品、服務(wù);按消費(fèi)者對商品的選擇程度進(jìn)行分類,可以分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品;按經(jīng)營業(yè)務(wù)種類和消費(fèi)者購買習(xí)慣進(jìn)行分類,可以分為日用雜品、日用百貨、專用品和流行商品等。1商品及商品結(jié)構(gòu)4.商品定位商品定位是指連鎖企業(yè)針對目標(biāo)消費(fèi)者和生產(chǎn)商的實(shí)際情況,動(dòng)態(tài)地確定商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)商品配置的最優(yōu)化狀態(tài)。商品定位包括對商品品種、檔次、價(jià)格、服務(wù)等方面的定位。商品定位既是企業(yè)決策者對市場判斷分析的結(jié)果,又是企業(yè)經(jīng)營理念的體現(xiàn),也是連鎖企業(yè)通過商品而設(shè)計(jì)的企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象。不同業(yè)態(tài)有不同的消費(fèi)群體和不同的商品定位:超市以經(jīng)營生鮮食品為主,百貨商店重視對時(shí)尚商品的經(jīng)營,專賣店經(jīng)營精品品牌。(1)按消費(fèi)者的消費(fèi)收入定位。(2)不同區(qū)域零售商店的商品定位。(3)按照不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水準(zhǔn)對商品定位。1商品及商品結(jié)構(gòu)二、商品結(jié)構(gòu)

1.商品結(jié)構(gòu)的含義所謂商品結(jié)構(gòu),是指連鎖企業(yè)在一定的經(jīng)營範(fàn)圍內(nèi),按一定的標(biāo)誌將經(jīng)營的商品劃分為若干類別和專案,並確定各類商品和專案在商品總構(gòu)成中的比重。豐富且符合消費(fèi)者需要的商品結(jié)構(gòu),是門店生意興隆的一個(gè)重要條件。2.商品結(jié)構(gòu)的分類連鎖企業(yè)的商品結(jié)構(gòu),按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以分成不同的類型,詳見表1商品及商品結(jié)構(gòu)3.商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化每個(gè)賣場的管理人員都不希望看到暢銷商品斷貨和滯銷商品堆積如山的現(xiàn)象。大部分的經(jīng)營者都知道商品的“黃金法則”(或稱“二八法則”),即賣場裏80%的商品所帶來的銷售額只占總銷售額的20%,而20%的商品所帶來的銷售額卻占總銷售額的80%。面對不斷變化著的商品,如何優(yōu)化門店商品結(jié)構(gòu)就顯得格外重要。1商品及商品結(jié)構(gòu)4.商品定位商品定位是指連鎖企業(yè)針對目標(biāo)消費(fèi)者和生產(chǎn)商的實(shí)際情況,動(dòng)態(tài)地確定商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)商品配置的最優(yōu)化狀態(tài)。商品定位包括對商品品種、檔次、價(jià)格、服務(wù)等方面的定位。商品定位既是企業(yè)決策者對市場判斷分析的結(jié)果,又是企業(yè)經(jīng)營理念的體現(xiàn),也是連鎖企業(yè)通過商品而設(shè)計(jì)的企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象。不同業(yè)態(tài)有不同的消費(fèi)群體和不同的商品定位:超市以經(jīng)營生鮮食品為主,百貨商店重視對時(shí)尚商品的經(jīng)營,專賣店經(jīng)營精品品牌。(1)按消費(fèi)者的消費(fèi)收入定位。(2)不同區(qū)域零售商店的商品定位。(3)按照不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水準(zhǔn)對商品定位。1商品及商品結(jié)構(gòu)商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以節(jié)省陳列空間,提高門店的單位銷售額;有助於商品的推陳出新;便於顧客對有效商品的購買,以保證主力商品的銷售額;有助於協(xié)調(diào)門店與供應(yīng)商的關(guān)係;提高商品之間的競爭;提高門店的商品周轉(zhuǎn)率,降低滯銷品的資金占?jí)骸?yōu)化商品結(jié)構(gòu)需要考核的指標(biāo)如圖所示。1沃爾瑪全球化採購的實(shí)施沃爾瑪被視為世界零售業(yè)的一大奇跡,這一奇跡的產(chǎn)生和沃爾瑪?shù)娜蚧瘨褓彂?zhàn)略是分不開的。沃爾瑪?shù)娜驋褓彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說,沃爾瑪所有的成功都是建立在其迅速地利用資訊技術(shù)整合優(yōu)勢資源的全球化採購戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。早在20世紀(jì)60年代中期,山姆·沃爾頓只擁有幾家商店的時(shí)候,他就已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到:管理人員必須能夠隨時(shí)隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。例如,某種商品在沃爾瑪?shù)纳痰暄Y一共有多少?上周的銷售量如何?訂購了多少商品?什麼時(shí)候可以到達(dá)?在管理資訊系統(tǒng)應(yīng)用之前,這樣的數(shù)據(jù)必須通過大量的人工計(jì)算與處理才能得到,因此,對處於各個(gè)地點(diǎn)的商店進(jìn)行即時(shí)控制只是一個(gè)夢想。在資訊技術(shù)的支持下,沃爾瑪?shù)靡杂米畹偷某杀?、最?yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球動(dòng)作。案例導(dǎo)入

商品採購2沃爾瑪全球化採購的實(shí)施1974年,沃爾瑪開始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用電腦進(jìn)行庫存控制。1983年,沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)連鎖商店系統(tǒng)都用上了條碼掃描系統(tǒng)。1984年,沃爾瑪開發(fā)了一套市場行銷管理軟體系統(tǒng),這套系統(tǒng)可以使每一家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制定出相應(yīng)的行銷產(chǎn)品組合。在1985—1987年,沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng),該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸,全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進(jìn)行即時(shí)聯(lián)繫。這一切的優(yōu)勢都來自於沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果。通過採用最新的資訊技術(shù),沃爾瑪員工可以更有效地工作,更好地做出決策,以提高生產(chǎn)率和降低成本。在沃爾瑪?shù)娜驋褓彂?zhàn)略中,最重要的一環(huán)就是它的配送管理。20世紀(jì)70年代,沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論:集中管理的配送中心向各商店提供貨源,而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系,大大降低了成本,加速了存貨周轉(zhuǎn),形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＮ譅柆數(shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成:高效率的配送中心、迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)、先進(jìn)的衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)。管理資訊系統(tǒng)的應(yīng)用使沃爾瑪可以迅速得到所需的數(shù)據(jù),觀察銷售趨勢、存貨水準(zhǔn)和訂購資訊,而全球化的採購戰(zhàn)略則使沃爾瑪在全球化競爭中始終能立於不敗之地。案例導(dǎo)入

商品採購2一、商品採購的原則2

商品採購

商品採購二、商品採購的程式2

商品採購三、商品採購的方式2家樂福低價(jià)的奧秘超市既要營造低價(jià)的形象,又要獲得更多的毛利,這兩者總是處於矛盾之中。家樂福則是處理這個(gè)矛盾的高手,而且是競爭中的勝利者。顧客的購物習(xí)慣是只能對他們熟知的商品比較價(jià)格,而無法比較那些不熟悉商品的價(jià)格。比如,顧客能很容易記住一瓶“可口可樂”的價(jià)格,卻很難記住某一款中性筆的價(jià)格。顧客熟知的商品被定義為敏感商品,不熟知的商品被定義為非敏感商品。家樂福只會(huì)關(guān)注這些敏感商品是否比競爭對手的價(jià)格更低,而非敏感商品的價(jià)格則可以持平甚至高於競爭對手。家樂福將毛利拆分成前臺(tái)毛利(售出商品的差價(jià))和後臺(tái)毛利(各種合同費(fèi)用中獲得的毛利),這就使得其可以靈活變動(dòng)商品的價(jià)格。有了後臺(tái)毛利的保證,家樂?？梢詫⒔?jīng)營視角放到商品的零售價(jià)格上,而不是商品的進(jìn)價(jià)上。也就是說,家樂福能根據(jù)競爭對手的零售價(jià)格變動(dòng),隨意調(diào)整自己的零售價(jià)格。當(dāng)競爭對手某個(gè)商品的零售價(jià)格下降時(shí),家樂福也可以馬上隨之降價(jià);當(dāng)競爭對手的這個(gè)商品漲價(jià)時(shí),家樂福也可以馬上漲價(jià)。在始終保持商品零售價(jià)競爭力的前提下,家樂?？梢酝ㄟ^占總毛利很大比重的後臺(tái)毛利獲得更多的利潤。案例導(dǎo)入

商品價(jià)格3家樂福在經(jīng)營中始終貫穿一條主線,即通過各種努力隨時(shí)保持最低的價(jià)格形象,進(jìn)而吸引更多的顧客光臨購買,這就帶來了更高的營業(yè)額,形成了對供應(yīng)商更強(qiáng)勢的力量,從而支持家樂福向供應(yīng)商索取更加優(yōu)惠的合作條件或更多的促銷支持,最終又為家樂福獲得更低的價(jià)格和更高的毛利提供了支持。家樂福會(huì)在品牌化程度(即顧客眼中占很高地位的名牌或品牌)很高的分類中,傾向於選擇更多的供應(yīng)商,以在這些供應(yīng)商的激烈競爭中獲得更低的價(jià)格或更多的支持。而品牌化程度很低的分類中,家樂福會(huì)儘量減少供應(yīng)商數(shù)量,從而使自己獲得更高的毛利,避免徒勞無益的價(jià)格戰(zhàn),因?yàn)樵谄放苹艿偷姆诸愔?顧客根本就無法記住商品的價(jià)格。案例導(dǎo)入

商品價(jià)格3一、商品價(jià)格的影響因素商品價(jià)格3二、商品價(jià)格策略1.心理定價(jià)策略商品價(jià)格32.折扣定價(jià)策略折扣定價(jià)策略是指給予消費(fèi)者部分價(jià)格優(yōu)惠以吸引消費(fèi)者增加購買。常用的折扣定價(jià)策略如圖所示。商品價(jià)格3連鎖企業(yè)促銷管理促銷方式的選擇促銷的管理與實(shí)施6屈臣氏的主題促銷活動(dòng)2004年6月16日,屈臣氏中國區(qū)提出“我敢發(fā)誓,保證低價(jià)”的承諾,開始了以此為主題的促銷活動(dòng),每15天一期。屈臣氏的促銷活動(dòng)大致分為三個(gè)階段:第一階段是在2004年6月以前,在這段時(shí)間裏,屈臣氏以傳統(tǒng)節(jié)日促銷活動(dòng)為主,非常重視情人節(jié)、萬聖節(jié)、耶誕節(jié)、春節(jié)等節(jié)日,促銷主題多種多樣,例如“說吧,說你愛我吧”情人節(jié)促銷,“聖誕全攻略”“真情聖誕真低價(jià)”耶誕節(jié)促銷,“勁爆禮鬧新春”春節(jié)促銷,還有以“春之繽紛”“秋之野性”“冬日減價(jià)”“10元促銷”“SALE周年慶”“加1元多一件”“全線八折”“買一送一”“自有品牌商品免費(fèi)加量33%不加價(jià)”“60秒瘋狂搶購”“買就送”等為主題的促銷活動(dòng)。第二階段是在2004年6月提出“我敢發(fā)誓,保證低價(jià)”承諾後,以宣傳“逾千件貨品每日保證低價(jià)”為主題,每期的《屈臣氏商品促銷快訊》封面上都會(huì)有屈臣氏代言人高舉右手傳達(dá)“我敢發(fā)誓”資訊。到2004年11月,屈臣氏作出了宣言調(diào)整,提出“真貨真低價(jià)”,並繼續(xù)貫徹執(zhí)行“買貴了差額雙倍還”方針,這樣一直到2005年8月,屈臣氏一共舉行了30期的促銷推廣,使得其低價(jià)策略深入人心。第三階段是從2005年6月起,屈臣氏延續(xù)特有的促銷方式並結(jié)合低價(jià)方針,淡化了“我敢發(fā)誓”的特色,特別是到了2007年,促銷宣傳冊上幾乎不再出現(xiàn)“我敢發(fā)誓”字樣,差價(jià)補(bǔ)償策略從“雙倍還”到“半倍還”直至不再出現(xiàn)。促銷活動(dòng)變得更加靈活多變,並逐步推出大型促銷活動(dòng),如“大獎(jiǎng)POLO開回家”“百事新星大賽”“封面領(lǐng)秀”“VIP會(huì)員推廣”等,屈臣氏促銷戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。案例導(dǎo)入促銷方式的選擇1促銷方式的選擇一、促銷的概念促銷是市場行銷4P(產(chǎn)品、價(jià)格、管道、促銷)組合策略中的一個(gè)重要內(nèi)容,又叫促進(jìn)銷售,是指能夠?qū)⑵髽I(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品/服務(wù)迅速傳遞給顧客,並有效地對顧客進(jìn)行外部刺激,增強(qiáng)顧客需求強(qiáng)度,影響顧客購買決策過程,誘導(dǎo)顧客購買自己的產(chǎn)品/服務(wù),把潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱默F(xiàn)實(shí)顧客的全部活動(dòng)的總稱。二、促銷的作用連鎖門店促銷的作用體現(xiàn)在七個(gè)方面,如圖所示。1促銷方式的選擇三、促銷的方式1促銷方式的選擇四、促銷方式的選擇連鎖門店促銷方式的選擇見表。1?？谏碳掖虺龃黉N組合拳2010年的中秋、國慶兩節(jié)假期被網(wǎng)友戲稱為“最零碎”的節(jié)假日。面對分散的假期,?？诟鞔笊碳壹娂娕疟鴣殃?大打促銷組合拳。?？诩覙犯Ｄ蟻喌暧嘘P(guān)負(fù)責(zé)人介紹,早在中秋節(jié)前的3個(gè)月,超市就著手準(zhǔn)備貨源,共組織了2000萬元的商品。針對2010年“兩節(jié)”,超市推出了不同的促銷方案。該負(fù)責(zé)人稱,在中秋節(jié)假期的最後一兩天,超市推出了火力十足的月餅促銷活動(dòng),如買二送一、買一送一等。國慶日期間,超市的紡織品、皮鞋、秋裝新品等也有令人驚喜的折扣。中秋節(jié)期間,生生百貨商場的品牌服裝根據(jù)各自特點(diǎn),推出系列促銷活動(dòng),消費(fèi)者購物可獲贈(zèng)禮品、飾品等。海南民生百貨在中秋節(jié)期間部分商品可享受8折優(yōu)惠。由於2010年中秋、國慶兩節(jié)假期較長,商家非常重視這兩個(gè)節(jié)日。?？跂|方廣場把促銷分成兩個(gè)階段,中秋節(jié)推出“千裏嬋娟風(fēng)尚”主題活動(dòng),消費(fèi)者購買夏裝可享3.8折至7折優(yōu)惠。9月22日當(dāng)天,商場特意推出中秋詩詞會(huì),消費(fèi)者參與填詞作賦可參與抽獎(jiǎng)。案例導(dǎo)入

促銷的管理與實(shí)施2一、促銷前的準(zhǔn)備工作1.市場調(diào)查在進(jìn)行促銷之前,應(yīng)針對準(zhǔn)備促銷的品種赴周邊競爭對手處進(jìn)行調(diào)查,對沒有價(jià)格優(yōu)勢的商品要迅速向上回饋,以確保價(jià)格優(yōu)勢。2.貨源促銷期越長,越容易出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象,銷售人員必須及時(shí)檢核庫存,確保庫存充足。(1)數(shù)量。一般而言,促銷商品的銷量應(yīng)為平常銷量的3~10倍。備貨時(shí)要考慮促銷品是否有堆碼。例如,某商品正常陳列面為20瓶,堆陳列為100瓶,日常銷售為10瓶/日,促銷期間的銷售為30瓶/日,促銷活動(dòng)為15天,則應(yīng)備貨數(shù)量為100+20+450=570瓶。(2)地點(diǎn)。門店存放商品的一般流程是:倉庫→理貨區(qū)→內(nèi)倉→周轉(zhuǎn)倉→貨架的平頂。但促銷時(shí)應(yīng)特殊商品特殊對待。例如,在舉辦啤酒節(jié)時(shí),原價(jià)3元/瓶的啤酒促銷價(jià)為1元/瓶。由於促銷力度大,顧客的購買量必然會(huì)較大,存貨要便於快速上貨。(3)配套貨源的準(zhǔn)備。促銷商品的贈(zèng)品要提前準(zhǔn)備好。例如,某品牌進(jìn)行免費(fèi)品嘗促銷時(shí),應(yīng)準(zhǔn)備好相應(yīng)的設(shè)備,包括鍋、碗、勺子、垃圾桶等。2促銷的管理與實(shí)施

促銷的管理與實(shí)施3.人員培訓(xùn)在促銷前,應(yīng)對促銷員進(jìn)行培訓(xùn),使其明確促銷目的和促銷政策,掌握推銷技巧。4.價(jià)簽價(jià)簽的目的是給顧客醒目的提示,刺激顧客購買。例如,堆頭上的爆炸式價(jià)簽就很吸引顧客的眼球。又如,夏日涼席折扣清倉時(shí),除了書寫特價(jià)價(jià)簽外,還可以做一個(gè)“3折”“5折”或“7折”的價(jià)簽牌,讓顧客一看就覺得很實(shí)惠。2

促銷的管理與實(shí)施二、促銷過程中的管理1.商品陳列好的商品陳列可以提升銷售量。對於促銷商品,可以擴(kuò)大其陳列面,並放在黃金陳列面位,還可以採用堆碼陳列、端頭陳列、量感陳列等方式。2.銷售(1)叫賣。促銷員推銷要及時(shí)、主動(dòng)、有特色,才能更好地刺激顧客購買。例如,某超市促銷員在正月十五促銷湯圓的時(shí)候,利用《賣湯圓》裏的歌詞來叫賣,取得了非常好的促銷效果。(2)整理。商品排面整理是否及時(shí)、價(jià)簽是否有破損或遺漏,這些問題都需要注意。(3)補(bǔ)貨。要根據(jù)商品銷售情況及時(shí)補(bǔ)貨,保證顧客的正常選購和商品的快速銷售。(4)調(diào)整。根據(jù)銷售情況對商品的陳列方式、陳列地點(diǎn)、排面進(jìn)行調(diào)整,確保促銷的效果。3.分析每週對DM商品的銷售進(jìn)行分析,根據(jù)銷售數(shù)據(jù)對庫存數(shù)量及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。如果促銷效果超過了預(yù)期效果,要及時(shí)補(bǔ)貨;未達(dá)到預(yù)期效果,則建議制定新的促銷方案。2三、促銷活動(dòng)結(jié)束後的管理(1)價(jià)簽的更換。在活動(dòng)結(jié)束當(dāng)天,應(yīng)在營業(yè)時(shí)間後拆除所有過期海報(bào)、POP宣傳單等,並更換價(jià)簽,不要等到第二天再更換,否則會(huì)影響第二天的經(jīng)營工作。(2)堆頭的拆除。在活動(dòng)結(jié)束當(dāng)天拆除促銷堆頭後,應(yīng)及時(shí)調(diào)整堆碼處,陳列新的商品。(3)促銷活動(dòng)結(jié)束的第二天,檢查促銷商品是否已恢復(fù)原價(jià),價(jià)簽是否到位,並將促銷分析報(bào)告報(bào)公司策劃部、營運(yùn)部。(4)清理促銷員號(hào)牌,清退展臺(tái)、促銷臺(tái)。需要注意的是,如果促銷活動(dòng)開展得好,贈(zèng)品還有一定的餘量,可與供應(yīng)商聯(lián)繫,適當(dāng)延長促銷活動(dòng)時(shí)間。促銷的管理與實(shí)施2連鎖企業(yè)人力資源管理連鎖企業(yè)人力資源配置連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)連鎖企業(yè)員工績效管理2連鎖企業(yè)人才需求分析重慶城市管理職業(yè)學(xué)院對連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才需求進(jìn)行了調(diào)查分析,以分層抽樣調(diào)查方法抽取重慶市連鎖企業(yè)及相關(guān)企業(yè)共15家,其中全國性大型連鎖企業(yè)6家、區(qū)域性連鎖企業(yè)6家、其他商貿(mào)流通企業(yè)3家。結(jié)果顯示,每一家企業(yè)未來兩三年計(jì)畫開店數(shù)都在10家以上。門店增長數(shù)量和擴(kuò)張速度將超過20%,最多的達(dá)200%。隨著連鎖企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,對於人才的需求將出現(xiàn)爆炸式增長。連鎖企業(yè)對人才的需求歸納起來呈現(xiàn)如下特點(diǎn):1.按層級(jí)分,基層管理人員、中層管理人員及一線員工最為缺乏,這成為連鎖企業(yè)擴(kuò)張的主要障礙,也是連鎖企業(yè)進(jìn)行人才儲(chǔ)備的主要方向。2.按崗位及區(qū)域分,營運(yùn)、採購、生鮮成為連鎖企業(yè)的稀缺人才。3.店長、總監(jiān)等高層管理人員成為最稀缺、最搶手的資源。4.從需求數(shù)量上看,營運(yùn)管理類、生鮮類人才的需求數(shù)量位居榜首。案例導(dǎo)入連鎖企業(yè)人力資源配置1連鎖企業(yè)人力資源配置一、連鎖企業(yè)人力資源配置的含義人力資源是指一定範(fàn)圍內(nèi)組織中所有具有勞動(dòng)能力的人的總和,是能夠推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人的總稱。人力資源是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源,是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源,歷來被國內(nèi)外的專家、學(xué)者及企業(yè)所重視。連鎖企業(yè)人力資源是指連鎖企業(yè)組織內(nèi)外具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們,由作為生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力、持有感情和態(tài)度的社會(huì)人及為獲得勞動(dòng)報(bào)酬而提供勞動(dòng)力的勞動(dòng)者構(gòu)成。人力資源配置是指在具體的組織或企業(yè)中,為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而對組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。1連鎖企業(yè)人力資源配置二、連鎖企業(yè)人力資源配置的原則1連鎖企業(yè)人力資源配置三、崗位工作分析崗位工作分析就是以企業(yè)中的各類崗位為研究對象,採用科學(xué)的方法,經(jīng)過系統(tǒng)的崗位調(diào)查,收集有關(guān)崗位資訊,對崗位進(jìn)行科學(xué)的分析與評(píng)定。崗位工作分析是協(xié)助瞭解崗位設(shè)置必要性的最佳方法,是制定崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ),也是人員設(shè)置和人員考評(píng)的基礎(chǔ),是人力資源管理的基本工作。在進(jìn)行崗位工作分析時(shí),應(yīng)考慮以下方面:(1)設(shè)置該崗位的目的是什麼?對其他崗位有什麼幫助與影響?(2)該崗位需要什麼知識(shí)或技能?有哪些學(xué)歷或體能要求?(3)該崗位要完成哪些工作?(4)該崗位承擔(dān)的責(zé)任是什麼?影響度如何?在組織中的地位如何?(5)該崗位需要多少人?如何衡量?1連鎖企業(yè)人力資源配置四、連鎖門店人員編制方式不同的連鎖門店,其規(guī)模不同、經(jīng)營管理水準(zhǔn)不同、店址的位置不同,人員的需要量就不同。連鎖門店可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況選擇合理的人員編制方式。一般來說,人力編制可分為三種方式。1.可量化人力編制可量化人力編制是指用營業(yè)額、來客數(shù)、平均客單價(jià)、店數(shù)、營業(yè)面積等可量化的數(shù)據(jù)作為依據(jù)來進(jìn)行人力編制的方法,又稱為生產(chǎn)力分析法。2.非量化人力編制非量化人力編制又稱為工作分析法,適用於無法直接以營業(yè)額、店數(shù)等可量化標(biāo)準(zhǔn)衡量的人力編制。企劃人員只能以其職位的工作內(nèi)容進(jìn)行工時(shí)分析,或是參考相關(guān)同行的標(biāo)準(zhǔn)。這種方法具有主觀性,容易受組織功能需求、作業(yè)流程資訊化程度等因素的影響,是最不易控制的人力編制。3.彈性編制彈性編制是指運(yùn)用量化編制的方法來規(guī)劃維持連鎖門店正常經(jīng)營的基本人數(shù),再根據(jù)經(jīng)營的需要,通過雇用臨時(shí)工的方式來滿足連鎖門店經(jīng)營的彈性需要,即人力的總體規(guī)劃是具有彈性的。連鎖門店每天的經(jīng)營高峰期、節(jié)假日,對服務(wù)人員的需求增多,可以按工時(shí)的需要來聘用臨時(shí)工,如每天經(jīng)營高峰期2小時(shí)的臨時(shí)工、節(jié)假日8小時(shí)的臨時(shí)工。1沃爾瑪曾這樣招聘收銀員山姆·沃爾頓和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人才對沃爾瑪?shù)闹匾?始終將員工視為最大的財(cái)富,通過不懈努力搭建起“留住人才、發(fā)展人才、吸納人才”的人力資源管理平臺(tái)。一次,沃爾瑪要招聘一名收銀員,幾經(jīng)篩選,最後只剩三位女孩有幸參加復(fù)試。復(fù)試由老闆親自主持。第一位女孩剛走進(jìn)老闆辦公室,老闆便丟了一張百元鈔票給她,命令她到樓下買包香煙。這位女孩心想,自己還未被正式錄用,老闆就頤指氣使地命令她做事,因而感到相當(dāng)不滿,更認(rèn)為老闆在故意傷害她的自尊心。因此,對老闆丟出來的錢,她連看都不看,便怒氣衝衝地掉頭離開。她一邊走,一邊還氣呼呼地咒罵:“哼,他憑什麼支使我,這份工作不要也罷!”第二位女孩一進(jìn)來,也遇到相同的情況。只見她笑瞇瞇地接了錢,但是她並沒有用它買到香煙,因?yàn)殁n票是假的。由於她失業(yè)許久,急需一份工作,只好無奈地掏出自己的一百元真鈔,為老闆買了一包香煙,還把找回來的錢全交給了老闆。不過,如此盡職賣力的第二位面試者,卻沒有被老闆錄用。老闆錄用了第三位面試的女孩。原來,第三位女孩一接到錢,就發(fā)現(xiàn)錢是假的,她微笑著把假鈔還給老闆,並請老闆重新?lián)Q一張。老闆開心地接過假鈔,並立即與她簽訂合約,放心地將收銀工作交給她。第一位面試者是多數(shù)老闆最害怕的類型,只會(huì)用情緒來處理事情的人,誰也不敢將工作託付給她。第二位面試者的處理方式,則是最不專業(yè)的表現(xiàn),雖然委曲求全的人比較有敬業(yè)精神,但萬一真的遇到重大問題,老闆需要的不是員工的委屈與退縮,而是冷靜與理性的處理能力。而第三位面試者充分表現(xiàn)出敬業(yè)態(tài)度和專業(yè)能力。從“接過錢”與“發(fā)現(xiàn)假錢”這兩個(gè)小動(dòng)作中,我們便能看出她的“配合度”與“專業(yè)能力”,而這才是老闆期待的最佳人選。案例導(dǎo)入

連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)2一、連鎖企業(yè)員工的招聘1.員工招聘的含義員工招聘是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理規(guī)劃和工作分析的要求,從組織內(nèi)部和外部吸收人力資源的過程。員工招聘包括員工招募、甄選和聘用等內(nèi)容。員工招聘在人力資源管理工作中具有重要的意義。招聘工作直接關(guān)係到企業(yè)人力資源的形成,有效的招聘工作不但可以提高員工素質(zhì)、改善人員結(jié)構(gòu),而且可以為企業(yè)注入新的管理思想,為企業(yè)增添新的活力,甚至可能給企業(yè)帶來技術(shù)、管理上的重大革新。招聘是企業(yè)整個(gè)人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ),有效的招聘工作能為以後的培訓(xùn)、考評(píng)、工資福利、勞動(dòng)關(guān)係等管理活動(dòng)打好基礎(chǔ)。2

連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)

連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)2.人員招聘的原則2

連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)3.員工招聘的程式24.員工招聘管道(1)外部招聘。外部招聘的管道主要有人才市場與招聘會(huì)、傳統(tǒng)媒體廣告、網(wǎng)上招聘、校園招聘、仲介機(jī)構(gòu)、員工推薦等。(2)內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘就是將招聘資訊公佈給企業(yè)內(nèi)部員工,由內(nèi)部員工根據(jù)自身需求應(yīng)聘或競聘。連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)2二、連鎖企業(yè)員工的培訓(xùn)1.員工培訓(xùn)的含義員工培訓(xùn)是指企業(yè)因開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要,採用各種方式對員工進(jìn)行有目的、有計(jì)畫的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng),其目標(biāo)是使員工不斷地更新知識(shí)、開拓技能,改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為,使其更好地勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)任更高級(jí)別的職務(wù),從而促進(jìn)企業(yè)效率的提高和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)22.員工培訓(xùn)的作用(1)培訓(xùn)能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。就企業(yè)而言,對員工培訓(xùn)得越充分,企業(yè)對員工就越具有吸引力,越能發(fā)揮人力資源的高增值性,從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。(2)培訓(xùn)能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通,增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力,塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。不少企業(yè)採取自己培訓(xùn)和委託培訓(xùn)的辦法,這樣做可以將企業(yè)文化融入培訓(xùn)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,它是一種以價(jià)值觀為核心的對全體員工進(jìn)行企業(yè)意識(shí)教育的微觀文化體系。企業(yè)管理人員和員工認(rèn)同企業(yè)文化,不但會(huì)自覺學(xué)習(xí)科技知識(shí)和技能,而且會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)。(3)培訓(xùn)能提高員工的綜合素質(zhì),從而提高其生產(chǎn)效率和服務(wù)水準(zhǔn),最終幫助企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象,增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。(4)適應(yīng)市場變化,增強(qiáng)競爭優(yōu)勢,培養(yǎng)企業(yè)的後備力量,保持企業(yè)的生命力。企業(yè)競爭是人才的競爭,明智的企業(yè)家越來越清醒地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展不可忽視的“人本投資”,是提高企業(yè)“造血功能”的根本途徑。(5)提高工作績效。有效的培訓(xùn)能夠使員工獲得工作中所需要的知識(shí),從而有利於提高工作績效。連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)23.員工培訓(xùn)的流程(1)提交培訓(xùn)計(jì)畫。(2)實(shí)施培訓(xùn)。(3)培訓(xùn)後考核。需要注意的是,培訓(xùn)中如有涉及公司機(jī)密的內(nèi)容,受培訓(xùn)的員工應(yīng)嚴(yán)格遵守保密原則。如有洩密,公司將根據(jù)具體情況給予罰款、記過或辭退處罰。連鎖企業(yè)員工招聘與培訓(xùn)2沃爾瑪如何讓員工賣力工作企業(yè)能否生存與發(fā)展,關(guān)鍵在於企業(yè)內(nèi)部能否形成一股凝聚力,能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾?讓管理者與員工融為一體,共同為企業(yè)發(fā)展竭盡全力。1.員工第二,領(lǐng)導(dǎo)第三沃爾瑪是全球最大的私人雇主,但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待,而是視為“合夥人”和“同事”。沃爾瑪規(guī)定,對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時(shí),也是稱“同事”。沃爾瑪各級(jí)職員分工明確,但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔結(jié)構(gòu),顧客居首位,員工居中,領(lǐng)導(dǎo)則置於底層。員工為顧客服務(wù),領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。在沃爾瑪,管理者必須尊重和親切對待下屬,不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工。沃爾瑪對員工利益的關(guān)心有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合夥人”這一理念具體化為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)畫:利潤分享計(jì)畫、員工購股計(jì)畫和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)畫。1971年,沃爾瑪開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)畫,保證每個(gè)在沃爾瑪工作了一年以上以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式,把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計(jì)畫,員工離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式,以低於市值15%的價(jià)格購買股票,現(xiàn)在沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)畫擁有了沃爾瑪公司的股票。另外,沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水準(zhǔn)的一半。案例導(dǎo)入

連鎖企業(yè)員工績效管理32.門戶開放:讓員工參與管理門戶開放是指在任何時(shí)間、地點(diǎn),任何員工都可以以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通,提出自己的建議和關(guān)心的事情,包括投訴受到不公平的待遇,而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。若員工的上司本身就是問題的源頭或員工對答複不滿意,還可以向公司任何級(jí)別的管理層彙報(bào)。門戶開放政策保證員工有機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見,對於可行的建議,公司會(huì)積極採納並實(shí)施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)行為的,都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。沃爾瑪非常願(yuàn)意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo),每一件有關(guān)公司的事都可以公開。任何一家分店,都會(huì)公佈該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)的情況,向每個(gè)員工包括計(jì)時(shí)工和兼職雇員公佈各種資訊,鼓勵(lì)他們爭取更好的成績。沃爾瑪認(rèn)為,員工們瞭解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地幹好本職工作的重要途徑,它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感,意識(shí)到自己的工作在公司的重要性,覺得自己得到了公司的尊重和信任,因此會(huì)努力爭取更好的成績。案例導(dǎo)入

連鎖企業(yè)員工績效管理3一、員工績效考核的含義員工績效考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn),採用科學(xué)的方法,檢查和評(píng)定員工在所在崗位的履職能力?？冃Э己伺c工作崗位評(píng)價(jià)在方法上有相近之處,但兩者的目的和對象不同。工作崗位評(píng)價(jià)以工作崗位為中心,評(píng)定每個(gè)崗位的功能和它在企業(yè)中的地位與作用,目的是測定每一個(gè)崗位的工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件,以及承擔(dān)該崗位工作的員工所應(yīng)具備的能力和條件?？冃Э己藙t不同,它以員工為對象,其主要目的在於通過對員工全面、綜合的評(píng)價(jià),判斷他們是否稱職,並以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù),切實(shí)保證員工的薪酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)性。績效考核也不同於員工招收錄用前的測驗(yàn)考察。對員工的績效考核,是在員工工作了一段時(shí)期以後進(jìn)行的,因而它能更全面地反映員工的實(shí)際能力以及對某類工作崗位的適應(yīng)程度。連鎖企業(yè)員工績效管理2二、員工績效考核的目的員工績效考核的目的是幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的潛力,並幫助他們發(fā)揮自己的潛力,確定他們的努力方向和對他們進(jìn)行培訓(xùn)的內(nèi)容,從而改進(jìn)他們的工作狀況,為他們的個(gè)人全面發(fā)展提供資訊和依據(jù)。此外,績效考核還可以確定企業(yè)和各部門的工作情況,發(fā)現(xiàn)工作中的各種問題,為企業(yè)人力資源的合理配置和企業(yè)目標(biāo)調(diào)整提供有效的參考。連鎖企業(yè)員工績效管理2三、員工績效考核的內(nèi)容對連鎖企業(yè)員工的績效考核,主要從“德、能、勤、績”四個(gè)方面進(jìn)行。連鎖企業(yè)員工績效管理2四、連鎖企業(yè)的薪酬模式一般來說,連鎖企業(yè)的薪酬體系主要包括5大部分,即工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)及住房公積金等。連鎖企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容主要包括薪酬總額管理、內(nèi)部員工薪酬水準(zhǔn)管理、零售企業(yè)部門薪酬制度和薪酬形式以及全面管理日常薪酬工作等。目前,連鎖企業(yè)的薪酬模式主要有以下4種:第一,基於績效的薪酬模式,即按績效付酬,其依據(jù)是企業(yè)的整體績效、部門的整體績效、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的績效。第二,基於崗位的薪酬模式,即依據(jù)崗位在連鎖企業(yè)中的相對價(jià)值為員工付酬。第三,基於技能的薪酬模式,即依據(jù)員工所具備的技能水準(zhǔn)為員工付酬。第四,基於市場的薪酬模式,即根據(jù)所需崗位的市場價(jià)格確定薪酬水準(zhǔn)。連鎖企業(yè)員工績效管理2認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營的含義及特徵連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)1肯德基的成功之路肯德基(KFC)源於美國,創(chuàng)建於1952年,是世界著名的炸雞速食連鎖企業(yè)。截至2014年5月底,肯德基在中國開設(shè)了4600餘家餐廳,成為中國餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖品牌?？系禄椭男蓍f餐飲品牌必勝客、墨西哥風(fēng)味餐廳塔可鐘同屬於全球最大的餐飲連鎖企業(yè)之一——百勝餐飲集團(tuán),在全球100多個(gè)國家擁有3.3萬多家餐廳。1987年,肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)。以此為起點(diǎn),肯德基開始摸索、熟悉中國市場,逐步打造具有中國特色的管理模式。肯德基在中國一直保持著良好的銷售業(yè)績?？系禄闹袊偛俊袊賱俨惋嫾瘓F(tuán)連續(xù)三年居中國餐飲百強(qiáng)之首,其營業(yè)收入絕大部分來自肯德基。案例導(dǎo)入連鎖經(jīng)營的含義及特徵1連鎖經(jīng)營的含義及特徵一、什麼是連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè),以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體,在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工,並在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理,把獨(dú)立的經(jīng)營活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營,從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)營模式,它是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度。連鎖企業(yè)必須由若干個(gè)門店聯(lián)合構(gòu)成,並形成規(guī)模經(jīng)營。不同的國家對連鎖企業(yè)門店的數(shù)量有不同的要求.我國工商管理部門規(guī)定,連鎖企業(yè)應(yīng)由10個(gè)以上門店組成,實(shí)行規(guī)範(fàn)化管理,必須做到統(tǒng)一採購配送、統(tǒng)一經(jīng)營、管理規(guī)範(fàn)、採購?fù)N售分離。連鎖企業(yè)的部分商品可根據(jù)“物流合理”“保質(zhì)保鮮”的原則由供應(yīng)商直接送貨到門店,其餘均由總部統(tǒng)一配送。1連鎖經(jīng)營的含義及特徵二、連鎖經(jīng)營的基本特徵1連鎖經(jīng)營的含義及特徵三、連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營方式的區(qū)別連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代經(jīng)營方式和管理制度,是商業(yè)領(lǐng)域的一次重大革命。它的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)企業(yè)單兵作戰(zhàn)的方式,實(shí)現(xiàn)了各個(gè)門店統(tǒng)一指揮、聯(lián)合作戰(zhàn),形成了在經(jīng)營、管理、組織等方面的高水準(zhǔn)分工和高效運(yùn)營。要深入瞭解連鎖經(jīng)營所帶來的革命