人力資源管理課件

人力資源管理

第一章人力資源概述第一節(jié)管理與管理者第二節(jié)人力資源管理管

理思考：試給出管理的關(guān)鍵字學(xué)者們對管理的定義並不唯一，但可以概括出共通的關(guān)鍵字：“讓他人”“有效”?！白屗恕币庵腹芾淼囊x在於指揮別人做事，而非事必躬親。“有效”則是有效率和有效果的統(tǒng)一。所謂有效率，是指正確地做事，中心在於低資源消耗；所謂有效果，是指做正確的事，中心在於高目標(biāo)達(dá)成。管

理

技能思考：管理者都需要何種技能？羅伯特·卡茨，於1974年提出的管理技能說得到廣泛認(rèn)可，他認(rèn)為，管理者需要具備概念性技能、人際技能、技術(shù)技能。管理技能

概念性技能

包含著一系列的能力，包括能夠提出新的想法和新的思想的能力，能夠進(jìn)行抽象思維的能力，能夠把一個組織看成是一個整體的能力，以及能夠識別在某一個領(lǐng)域的決策對其他領(lǐng)域?qū)a(chǎn)生何種影響的能力。概念性技能主要表現(xiàn)為創(chuàng)新與變革能力、系統(tǒng)分析和解決問題的能力、駕禦全局的能力。技術(shù)性技能

指能夠運用特定的程式、方法、技巧處理和解決實際問題的能力，也就是說，對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程式或技術(shù)的技能——的理解和熟練程度。人際關(guān)係技能

與其他人能夠一起有效開展工作的能力。也可以說是一個人能夠以小組成員的身份有效地工作，並能夠在他領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的能力。人際關(guān)係技能包括溝通、協(xié)作、激勵、合作等，也包括團(tuán)隊精神和團(tuán)隊工作方式。管理層次與管理技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關(guān)係技能

概念性技能

技術(shù)性技能管

理

者的素質(zhì)思考：管理者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？請同學(xué)們用20分鐘自學(xué)教學(xué)該部分內(nèi)容。第二節(jié)人力資源管理人力資源（humanresource，HR）指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對創(chuàng)造價值起重要作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。人力資源管理是利用人力資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理的目標(biāo)是提高勞動生產(chǎn)率和員工滿意度。資料來源：張玉利：《管理教育不同層次的教育重點與方法分析》，《南開管理評論》，1999年第6期，頁17－19。人力資源管理課程在管理學(xué)科課程體系中的位置人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)分工直線經(jīng)理（LineManager）被授予權(quán)力來進(jìn)行組織運營某一特定階段（生產(chǎn)、行銷）的最後決策，這種決策範(fàn)圍較窄，通常只能運用到所在部門下屬員工身上；直線經(jīng)理處於對人進(jìn)行管理的一線，他們具體執(zhí)行、控制和回饋各項人力資源管理政策，對本部門所轄人員的人力資源管理負(fù)主責(zé)。人事職能經(jīng)理（StaffManager）應(yīng)用諮詢技能來輔助管理或監(jiān)督直線經(jīng)理完成組織目標(biāo)，通常他們並沒有直接的權(quán)力來指揮其他人員的工作，也不能做出最後的決策，他們僅僅發(fā)揮支持作用；人力資源經(jīng)理或?qū)＜邑?fù)責(zé)各種人力資源管理政策的制定和闡述，為直線人員提供服務(wù)與幫助。對各部門的人力資源管理負(fù)服務(wù)、輔助、諮詢的職責(zé)。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別管理專案人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理理念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負(fù)擔(dān)管理活動的目的滿足員工自我發(fā)展的需要保障組織的長遠(yuǎn)利益的實現(xiàn)保障組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)管理模式以人為中心以事為中心管理視野廣闊、遠(yuǎn)程性狹窄、短期性管理性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性管理深度主動、注重開發(fā)被動、注重管好管理功能功能有效整合、注重系統(tǒng)性單一、分散管理活動內(nèi)容豐富簡單在企業(yè)管理中的地位決策層執(zhí)行層與其他部門的關(guān)係和諧、合作對立、抵觸部門屬性生產(chǎn)與效益部門成本損耗部門人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

在實踐中，這兩個概念往往不加區(qū)分，二者都包含相同的模組，如招聘、培訓(xùn)、考核等。

但從概念的本質(zhì)來講，主要區(qū)別有兩個：其一，如何對待人；其二，與戰(zhàn)略的關(guān)係。人事管理理念把人當(dāng)成機(jī)器，屬於純操作或執(zhí)行層面，與戰(zhàn)略無關(guān)；人力資源管理理念則把人當(dāng)成寶貴財富，與戰(zhàn)略緊密相關(guān)，人力資源經(jīng)理或總監(jiān)要參與公司戰(zhàn)略的制定。人力資源管理主要活動獲得人力資源評價人力資源開發(fā)人力資源報償人力資源維持人力資源工作分析、人力資源計畫、招聘、篩選人事測評、績效考核教育、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理薪酬、福利員工關(guān)係、勞動關(guān)係、勞動安全與衛(wèi)生第二章工作分析第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)大豐公司工作分析案例第一節(jié)工作分析概述工作分析的含義工作分析的結(jié)果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作分析要回答的問題

員工完成什麼樣的體力和腦力活動？工作將在何時完成？工作將在哪里完成？員工怎樣完成這項工作？為什麼要完成這項工作？完成這項工作需要哪些條件？工作分析(JobAnalysis)

工作(Job)……組織為了達(dá)到目標(biāo)必須完成的若干任務(wù)有機(jī)地組合在一起，就是一項工作。職位(Position)……是一個人完成的任務(wù)和職責(zé)的集合。工作分析……是確定完成各項工作職責(zé)、以及什麼樣的人適合做該工作。通俗地講，是確定組織中各個崗位是幹什麼的，以及什麼樣的人適合幹。工作分析的時機(jī)新組織建立時新工作出現(xiàn)時新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化時工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動，由一個或幾個工作要素組成。例如：生產(chǎn)線上給瓶子貼標(biāo)籤；酒店服務(wù)員運送行李職責(zé)：指任職者為實現(xiàn)一定的工作使命而進(jìn)行的一個或一系列工作任務(wù)。例如，行銷經(jīng)理的新產(chǎn)品推廣職責(zé)包括制定新產(chǎn)品推廣策略、組織新產(chǎn)品推廣活動和培訓(xùn)新產(chǎn)品推廣人員等。職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。職位：即崗位。一個任職者所對應(yīng)的位置就是一個職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職者。職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。一種職務(wù)可以有一個職位，也可以有多個職位。例如行銷人員。工作分析中的術(shù)語職系（工作族）：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。例如醫(yī)療職系、護(hù)理職系、藥理職系、理療職系等構(gòu)成的衛(wèi)生職組。職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職級是同一序列崗位在級別上的區(qū)分，例如銷售代表崗位，可分為普通銷售代表，中級銷售代表，高級銷售代表三個職級。職級立足於工作的深度。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。職等是針對崗位的等級劃分，各個序列下的崗位，可依據(jù)職等進(jìn)行橫向比較。職等立足於工作的跨度。例如：各部門經(jīng)理如財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理屬於同一職等。

工作分析中的術(shù)語職業(yè)職業(yè)運動員職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族/職系棒球手工作/職務(wù)內(nèi)野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘遊擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責(zé)一些防守任務(wù)職位職位職位工作分析中的術(shù)語工作分析中的術(shù)語151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1職組職系職級職等54321員級助級中級副高級正高級新聞記者廣播電視播音播音指導(dǎo)二級播音員三級播音員助理記者記者主任記者高級記者一級播音員主任播音指導(dǎo)高等教育職組、職系、職級、職等之間的關(guān)係與區(qū)別助教教師副教授講師教授科研人員實驗人員圖書、資料、檔案管理員實驗員助理實驗師助理館員助理工程師實驗師工程師館員副研究館員高級實驗師高級工程師研究館員第一節(jié)工作分析概述工作分析的含義工作分析的結(jié)果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作分析的結(jié)果——職務(wù)說明書

★職務(wù)說明書包含工作描述和工作規(guī)範(fàn)

工作說明(JobDescription)：對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及工作安全等方面的書面描述檔。工作規(guī)範(fàn)(JobSpecification)：全面反映對工作承擔(dān)者在個性特徵、技能以及工作背景等方面的要求的書面檔。第一節(jié)工作分析概述工作分析的含義工作分析的結(jié)果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作中經(jīng)常遇到過類似問題公司給我換了臺新電腦，高興了半天，發(fā)現(xiàn)沒人幫我安裝，可我實在搞不懂那些線該怎麼接，我的老闆對我一上午沒幹正事已經(jīng)忍無可忍了電腦是辦公室分配的，事前沒人告訴我今天要調(diào)試電腦，業(yè)務(wù)部正急著要我的解決方案電腦工程師部門秘書什麼事都找我，怎麼忙得過來，再說我也不懂電腦我只負(fù)責(zé)買，安裝應(yīng)該找工程師採購人員職責(zé)在誰？關(guān)鍵問題在於各個崗位的工作職責(zé)界定不清，一旦出了問題，相互推委責(zé)任，最後影響的還是工作效率和整體業(yè)績。因而解決這個問題的首要任務(wù)就是明確各個崗位的工作說明和工作規(guī)範(fàn)。我的電腦不能使用，今天該交的報告也沒完成，老闆不高興，可我就是覺得冤枉－－－您在工作中是否遇到過類似問題？工作說明任職資格工作說明任職資格工作說明任職資格公司電腦維護(hù)為業(yè)務(wù)部門提供技術(shù)支持協(xié)助操作工中專以上公司辦公設(shè)備及用品採購大專有責(zé)任心本科一年崗位工作經(jīng)驗協(xié)助為本部門業(yè)務(wù)人員提供支持大專以上有責(zé)任心電腦工程師部門秘書採購員工作說明過於簡單有漏洞任職資格不能反映員工能力工作分析示例工作分析的原因幫助組織察覺正在發(fā)生的變化診斷組織潛在的弊端為各項人力資源管理工作打基礎(chǔ)工作分析與人力資源管理的關(guān)係在一個組織中，工作分析是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。它是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。工作分析是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)。全面而深入地利用工作分析所獲得的資訊，可以使組織充分瞭解由具體人從事的工作及對工作人員的行為要求，為人力資源決策奠定堅實的基礎(chǔ)。任務(wù)責(zé)任職責(zé)知識能力技能工作分析工作規(guī)範(fàn)工作說明招聘/選擇/安置績效評價報酬與福利培訓(xùn)與開發(fā)職位是構(gòu)成組織的基本單元在組織的內(nèi)部存在著職責(zé)自上而下的層層分解管理者更期望在此基礎(chǔ)上的自下而上的充分溝通，全面掌握和理解工作分析的過程體現(xiàn)著這一充分的溝通的雙向流程組織機(jī)構(gòu)部門部門部門職位職位職位職位職位職位層層分解層層分解公司使命部門職責(zé)崗位職責(zé)溝通與理解推動對職位內(nèi)涵的理解通過實施職位分析並推廣職位分析的成果，將有助於建立管理者和任職者對職位的共同理解任職者的角度管理者的角度二者一致的認(rèn)可建立在科學(xué)的工作分析基礎(chǔ)上的崗位管理制度，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作分析為各項人事決策提供了堅實的基礎(chǔ)通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才通過對工作職責(zé)、工作流程分析，使人盡其職通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使物盡其用能科學(xué)評估員工績效，有效激勵員工形成崗位管理制度人力資源規(guī)劃崗位評估、薪酬激勵考核晉升員工培訓(xùn)員工選拔錄用員工工作分析又稱職務(wù)分析，是指全面瞭解、獲取與工作有關(guān)的資訊的過程，具體來說，是對組織某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)範(fàn)（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)範(fàn)的系統(tǒng)過程。通過工作分析，形成了以工作描述、任職資格、工作標(biāo)準(zhǔn)、報酬因素和工作簇為內(nèi)容的崗位管理制度，它是整個人力資源管理的基礎(chǔ)工作分析的意義沒有科學(xué)的工作分析，結(jié)果必然產(chǎn)生不公平工作分析員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃工資和獎金制度工作績效評價招聘選拔決策工作分析將為確定人力資源需求、制定人力資源規(guī)劃、薪酬獎勵政策及出臺培訓(xùn)計畫提供客觀依據(jù)影響無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大因人而設(shè)崗，不是因崗選人無法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標(biāo)不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求缺乏工作分析所引出的問題工作分析提供了某項工作對於企業(yè)的相對價值.工作職責(zé)越重要,工作越有價值。要求有更多知識、技能和能力的工作對於企業(yè)更有價值各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同。工作付出與收入不匹配，造成員工滿意度低，缺乏工作積極性。問題1：工作比較和薪酬確定缺少科學(xué)性、客觀性工作分析對每一職位的內(nèi)容都有了明確界定。員工應(yīng)該做什麼，不應(yīng)該做什麼，應(yīng)該達(dá)到什麼要求，都十分清楚，為考核工作提供了客觀標(biāo)準(zhǔn)總公司沒有明確的績效考核方法，績效工資未經(jīng)考核即發(fā)放?？偣緦Χ墕挝坏目己四繕?biāo)單一。問題2：無法制定基於工作分析的考核辦法缺乏工作分析所引出的問題通過工作分析使企業(yè)的各項工作和任務(wù)落實到基層，避免出現(xiàn)工作交叉或空置的狀況，做到人與事很好結(jié)合，也使人力資源規(guī)劃趨向合理和科學(xué)沒有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，不能夠保證企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，不利於企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)，不利於調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性問題3：無法制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃其中，對薪酬體系的決定作用關(guān)乎職工自身利益，因此在操作過程中尤其要加以重視工作分析崗位評估薪酬體系崗位評估的作用對工作進(jìn)行科學(xué)定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特徵使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn)，便於比較崗位間價值的高低為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù)工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作以崗位評估為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評估結(jié)果是薪酬體系重要因素之一職務(wù)說明書是為確定薪酬而進(jìn)行的“崗位評估”工作的基礎(chǔ)與核心清崗工作分析確定報酬因素成立評價小組寫職務(wù)說明書建立評價標(biāo)桿培訓(xùn)評價小組正式評價編制評價手冊工作分析過程崗位評估過程另外，職務(wù)說明書還直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，它與薪酬確定相輔相成，因此職務(wù)說明書編寫的基本原則就是真實和具體職務(wù)說明書考核指標(biāo)薪酬點數(shù)注：如果對職責(zé)的描述過於渲染，將增大考核的力度，對員工無形中會增加工作的難度注：如果對職責(zé)的描述不夠清楚和細(xì)緻，將導(dǎo)致在崗位評估中資訊失真，影響對崗位真實價值的判斷，最終員工拿到的薪酬低於應(yīng)該獲得的回報第一節(jié)工作分析概述工作分析的含義工作分析的結(jié)果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作分析的步驟工作分析的步驟組織結(jié)構(gòu)圖職責(zé)的分配高層的意見…

…收集職位資訊全面的訪談其他可能的職位資訊收集方法整理職責(zé)分配分析、溝通和編制書面檔…

…職位說明書管理者與任職者的一致理解優(yōu)化職責(zé)分配資源過程成果計畫階段設(shè)計階段資訊收集資訊分析結(jié)果表達(dá)通常會經(jīng)歷下麵6個階段工作樣本分析資訊資訊分析階段是將各種方法收集到的資訊進(jìn)行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的過程應(yīng)重點分析以下內(nèi)容：基本職務(wù)資訊，如：名稱、所屬部門、職務(wù)等級等工作範(fàn)圍和流程，如：職責(zé)範(fàn)圍、工作交流範(fàn)圍等工作環(huán)境，如：辦公環(huán)境，危險性等任職資格要求，如：學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗等體現(xiàn)公司文化特色的素質(zhì)要求，如：個人傾向、性格要求等資訊分析階段的工作將有效幫助工作分析人員充分評估資訊收集的充分性和準(zhǔn)確性從而最終幫助完成職位說明書。對提出組織機(jī)構(gòu)或職位設(shè)置改進(jìn)意見也將有所支持工作分析的主要內(nèi)容工作分析職務(wù)晉升階梯圖工作標(biāo)準(zhǔn)任職資格工作描述基本要求崗位名稱：要反映工作內(nèi)容、職責(zé)與職級崗位任務(wù)：包括任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、實現(xiàn)形式崗位職責(zé)：包括崗位責(zé)任大小、重要程度，既有定量分析又有定性分析崗位關(guān)係分析工作強(qiáng)度、環(huán)境分析知識水準(zhǔn)要求工作經(jīng)歷要求職業(yè)道德分析能力要求分析身體素質(zhì)要求將工作標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到每一崗位能量化的儘量量化定性的標(biāo)準(zhǔn)也不可少標(biāo)準(zhǔn)必須是通過努力能達(dá)到的描述各崗位橫向和縱向的發(fā)展圖，表明各崗位的相互關(guān)係和員工的晉升途徑工作分析的參與者

人力資源部門管理者(經(jīng)理或?qū)T)工作承擔(dān)者工作承擔(dān)者的上級主管其他相關(guān)人員編寫工作說明書的一般內(nèi)容

工作標(biāo)識工作綜述工作聯(lián)繫、職責(zé)與任務(wù)工作許可權(quán)績效標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作規(guī)範(fàn)(有時單獨列出)

清楚明瞭（有區(qū)分度）指明範(fàn)圍（工作關(guān)係）專門化（標(biāo)準(zhǔn)化的辭?。┖唵位ㄒ锥┚帉懝ぷ髡f明書的準(zhǔn)則編制職位說明書什麼是職位說明書？職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容職稱和彙報關(guān)係組織結(jié)構(gòu)圖陳述目的及寫法職責(zé)說明描述工作任務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)任職要求其他問題什麼是職位說明書？經(jīng)任職者與管理者討論並同意書面陳述職位的目的，職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)從工作職責(zé)中提煉出表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)工作發(fā)生重要變化或因組織變化而受到影響時都需要重新審核職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容關(guān)鍵的標(biāo)題職銜 彙報關(guān)係目的陳述職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)其他標(biāo)題能力教育經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)圖最後日期及簽名步驟一：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——職稱和彙報關(guān)係職稱使用公司批準(zhǔn)的職稱彙報關(guān)係任職者的直接上級如果工作有兩條彙報途徑，一條實際運作的彙報途徑（日常）及一條功能性彙報途徑（方針）下屬的職稱職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——組織結(jié)構(gòu)圖表明本職位位於組織網(wǎng)路體系中的明確位置人事員招聘助理人事員工資發(fā)放員人事助理人事主任培訓(xùn)主任人事經(jīng)理董事長步驟二：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——陳述目的及寫法簡單，準(zhǔn)確地說明該工作存在的意義及它對整個組織成功的獨特貢獻(xiàn)該工作實現(xiàn)了組織的哪些目的？該工作對組織具有什麼特殊貢獻(xiàn)？如果沒有這一工作的存在，則不能實現(xiàn)哪些組織功能總是始於一個主動詞繼續(xù)說出這一動詞起著什麼樣的作用，要達(dá)到什麼目的。注意工作的目的陳述不包括怎樣完成結(jié)果的過程步驟二：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——陳述目的及寫法（舉例）根據(jù)董事會的計畫和方針指導(dǎo)管理公司的營運，以達(dá)到發(fā)展和獲利的目的在規(guī)定的折扣範(fàn)圍內(nèi)完成特定產(chǎn)品在特定區(qū)域的銷售行政總裁銷售代表步驟三：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——職責(zé)說明說明一項工作所要求的最終結(jié)果為達(dá)到工作的目的，工作主要在哪些領(lǐng)域中開展？說明該項工作具有明確的成果或產(chǎn)出的主要部分以及為完成該工作個人所負(fù)有的責(zé)任任職者所負(fù)有的職責(zé)以及其所要求的最終結(jié)果是什麼編寫要求每一職位的工作職責(zé)不應(yīng)超過七條，它們加總起來需要體現(xiàn)該職位在職人員工作的主要產(chǎn)出各項工作職責(zé)按照該職位的主要業(yè)務(wù)流程順序進(jìn)行；如工作之間缺乏必要的流程關(guān)係，則按工作職責(zé)重要性進(jìn)行排序各項工作職責(zé)需要描述該項工作的執(zhí)行過程，且不是廣義、含糊的說明，而需要描述單獨的、不同的實際工作內(nèi)容列舉的工作職責(zé)一般是沒有時限的，若工作職位不變，職責(zé)亦不會改變編寫時注意同一部門中不同層級職位對於同一項工作的不同職責(zé)分配及負(fù)責(zé)程度步驟三：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——描述工作任務(wù)職責(zé)工作任務(wù)工作要素提供董事長所要求的速記

準(zhǔn)備和保存月董事會記錄

適合工作說明董事會速記整理速記記錄

列印董事會會議記錄

複印會議記錄，分發(fā)給董事會成員

會議記錄保管歸檔

在打字印機(jī)中插入打印紙

確定打字機(jī)的邊距不適合工作說明

董事會執(zhí)行秘書步驟三：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——職責(zé)說明的步驟1. 明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)2. 指出每項工作的目的或目標(biāo)3. 分析任務(wù)並歸類相關(guān)任務(wù)4.簡要描述各部分的主要責(zé)任。最多以兩句話描述。5.指出工作頻率，可能的情況下，說明佔用時間的比率6.合併相關(guān)行為並加以標(biāo)題以便參考步驟三：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——合併任務(wù)（舉例）招聘助理的任務(wù)職責(zé)定期查閱並保管空缺職位表，便於進(jìn)行招聘及行使其他人事職能·

接收和記錄辭職信·

確定空缺職位·

每週更新空缺職位

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查閱職務(wù)說明·

起草招聘廣告·

請求上級批準(zhǔn)·

與廣告代理聯(lián)絡(luò)·

確認(rèn)廣告準(zhǔn)備招聘啟事，請求上級批準(zhǔn)，與廣告商聯(lián)絡(luò)，確保廣告正確並及時出版職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——撰寫職責(zé)說明職責(zé)說明可分三部分行為動詞 制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)目的 為誰，什麼最終結(jié)果 什麼結(jié)局職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——撰寫職責(zé)說明

（舉例）生產(chǎn)經(jīng)理確保生產(chǎn)及時，符合特定的標(biāo)準(zhǔn)，以滿足客戶的要求行為動詞:確保目的:生產(chǎn)及時，符合特定的標(biāo)準(zhǔn)最終結(jié)果:滿足客戶的要求職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——撰寫職責(zé)說明（舉例）維修工程師：制定和維護(hù)既定的預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)程式 此職責(zé)說明不完整。為什麼進(jìn)行維護(hù)程式？最終結(jié)果可能是為減少虛耗的生產(chǎn)時間行為動詞:制定和維護(hù)目的？:既定的預(yù)防性維護(hù)程式最終結(jié)果（為什麼？）:職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——職責(zé)編寫（最後）主要的職責(zé)說明一旦確定，須重新閱讀。是否正確地歸納了工作？如果沒有正確地總結(jié)該工作，則重新審核，重寫職責(zé)說明。

閱讀主要的職責(zé)，並問以下問題：他們是否表達(dá)的清楚，簡明扼要？他們精確地概括了工作嗎？編寫工作職責(zé)的技巧對於不同部門但同一層級的職員，某些職責(zé)是相似的，如各部門的總經(jīng)理都應(yīng)該執(zhí)行本部門的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)章制度及計畫部門內(nèi)人力資源配置工作對於同一部門但不同層級的職員，要區(qū)分其工作職責(zé)的範(fàn)圍和程度。部門總經(jīng)理/總監(jiān)對部門負(fù)全責(zé)；部門下設(shè)經(jīng)理/主管的職責(zé)主要在擬定、組織執(zhí)行分管業(yè)務(wù)層面上；專業(yè)人員/員工的職責(zé)主要在具體執(zhí)行層面上注意用詞的準(zhǔn)確性：部門總經(jīng)理/總監(jiān)應(yīng)選用“審定”、“審核”等動詞；部門下設(shè)經(jīng)理/主管應(yīng)選用“擬定”、“草擬”等動詞；專業(yè)人員/員工應(yīng)選用針對可以完成具體工作的動詞，如“收集”、“填寫”、“保管”、“保存”、“辦理”等步驟三：確認(rèn)工作職責(zé)步驟四：確定工作許可權(quán)工作許可權(quán)應(yīng)明確依據(jù)工作職責(zé)來制定工作許可權(quán)中的決策權(quán)限是指不用再請示就能最終決定的事務(wù)或者可以提出具有影響力建議的事務(wù)，可以從業(yè)務(wù)流程決定權(quán)、人員配置權(quán)、財務(wù)審批權(quán)等方面加以確定監(jiān)督權(quán)限是指由此職位直接監(jiān)督並因此能產(chǎn)生直接效用的事務(wù)若無決策、監(jiān)督權(quán)限則填寫“無”編寫工作許可權(quán)的技巧以銷售總監(jiān)為例標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)例

決策權(quán)限：對銷售人員的任免和定薪有建議權(quán)監(jiān)督權(quán)限：監(jiān)督非地區(qū)銷售總經(jīng)理的銷售管理工作步驟四：確定工作許可權(quán)步驟五：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——衡量標(biāo)準(zhǔn)貨幣尺度與工作或目標(biāo)相關(guān)的預(yù)算或成本非貨幣尺度例：工作持有人負(fù)責(zé)的產(chǎn)品數(shù)量，處理的票據(jù)數(shù)量人直接或間接受工作持有人管理的人員數(shù)量以及提供給資源的人的數(shù)量步驟五：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——衡量標(biāo)準(zhǔn)（舉例）廣告總監(jiān)：-新聞媒體預(yù)算:RMB30萬元-選用代理公司的數(shù)量:6-直接下屬:4-提供服務(wù)部門:5個產(chǎn)品組經(jīng)理步驟六：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——任職要求知識，技能和個性教育經(jīng)歷從事該工作所必備的最低要求勝任該工作的新員工的資歷未必與現(xiàn)有工作持有人的個人資歷相同體現(xiàn)企業(yè)文化特色的要求：團(tuán)隊精神、創(chuàng)新等步驟七：職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容——其他問題工作接觸部門/公司內(nèi)外最重要的接觸。接觸的目的及頻率

如：公關(guān)經(jīng)理在公司簽訂/完成重大合同時會見媒體代表，以確立公司正面的服務(wù)形象工作條件可能超出所描述的環(huán)境。工作時間，安全與健康的危害，出差要求和其工作的其他特點如：市場主管的工作條件：除在國內(nèi)出差以外，每日工作時間為上午九時至下午五時（平均每月出差三天）。決策權(quán)工作持有人的決策權(quán)以及按政策，規(guī)定或先例預(yù)先確定，而需作出的決定和獨立處理工作的範(fàn)圍。

如：採購主管有權(quán)批準(zhǔn)$50，000的採購申請。任何超出這個數(shù)字的採購要求必須由採購經(jīng)理批準(zhǔn)編寫工作規(guī)範(fàn)的準(zhǔn)則以受過訓(xùn)練的工作承擔(dān)者為主要對象注重主管人員、HR專員的經(jīng)驗與判斷注重探索預(yù)測關(guān)係的統(tǒng)計分析結(jié)果工作分析中需要注意的問題

工作分析不是一項立竿見影的工作，它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)，這種特點可能會造成這項工作被一拖再拖，直至不了了之工作分析不是人力資源部門單獨可以完成的，需要其他部門和員工的協(xié)助，有時會不可避免地影響到正常的工作職位描述和任職資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)地變化人力資源部門的專業(yè)能力也是保障工作分析成功的重要部分，缺乏必要的專業(yè)常識、專業(yè)知識會導(dǎo)致該工作的多次反復(fù)第一節(jié)工作分析概述工作分析的含義工作分析的結(jié)果工作分析的意義工作分析的步驟工作分析的方法工作資訊的收集方法

工作日志觀察法單獨面談?wù){(diào)查問卷

…

…工作資訊的收集方法——工作日志方法：讓每位員工按時間順序，將工作中的每一項活動都記錄下來，從而提供一幅非常完整的工作圖景特點：任職者按照設(shè)計好的工作日志單填寫工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)隨時進(jìn)行而非下班前一次完成應(yīng)當(dāng)適當(dāng)採取措施保證工作日志的真實性工作資訊的收集方法——觀察法

通過對任職者正常工作的狀況進(jìn)行觀察，從而獲取所需的工作資訊適用於體力工作者和事務(wù)性工作者，所分析的工作主要由身體的活動構(gòu)成，如門衛(wèi)、流水線上的工人、會計等所做的工作直接觀察法：由於要求儘量觀察工作的全過程，因此適用於工作週期短的職務(wù)階段觀察法：如果希望瞭解週期長的工作，可以進(jìn)行分階段的工作觀察工作表演法：適用於較多應(yīng)付突發(fā)事件的工作觀察法與訪談法結(jié)合的方式

先對員工的一個完整的工作週期進(jìn)行觀察，記錄下所有觀察到的工作活動；在積累的資訊足夠多時，再與員工進(jìn)行訪談一邊觀察員工的工作一邊訪談工作資訊的收集方法——單獨面談及團(tuán)體焦點訪談特點：適合以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析資訊來源更加直接，便於得到更準(zhǔn)確及時的資訊適用於腦力工作者，如研發(fā)人員、管理人員等比較費時對工作分析人員的語言表達(dá)能力和邏輯思維能力有較高的要求易於操作，能夠廣泛運用資訊量大，便於發(fā)現(xiàn)潛在問題加深員工對工作本身的認(rèn)識，加強(qiáng)組織內(nèi)的管理溝通訪談資訊的真實性受被訪談?wù)叩闹饔^因素的影響很大，工作職責(zé)常常被誇大為保證訪談過程的有效性，訪談?wù)邞?yīng)具備一定的水準(zhǔn)優(yōu)點缺點訪談法的種類個體訪談（IndividualInterview）：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談群體訪談（GroupInterview）：一般座談、團(tuán)體焦點訪談（FocusGroupInterview）訪談法的實施

對有代表性的工作承擔(dān)者進(jìn)行結(jié)構(gòu)化訪談對部分工作承擔(dān)者進(jìn)行團(tuán)體焦點訪談對了解被分析的工作的主管人員進(jìn)行深度訪談個體訪談的一般原則與主管人員密切合作，找到最瞭解該工作的員工儘快與被訪談?wù)呓⑷谇㈥P(guān)係：叫出對方的名字、簡要說明來意、用淺顯的語言提問和交流使用結(jié)構(gòu)化提綱（如方便可錄音）注意工作的常規(guī)性和偶然性及時對訪談內(nèi)容進(jìn)行核實個體訪談的提問舉例您所做的工作是一種什麼樣的工作？您所從事的工作有哪些基本的職責(zé)？您工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什麼？您的工作環(huán)境有些什麼特殊要求？……團(tuán)體焦點訪談要點

選擇同質(zhì)的成員，邀請直接主管參加引導(dǎo)訪談的進(jìn)程，促使全體成員在充分互動的基礎(chǔ)上達(dá)成共識協(xié)調(diào)直接主管在團(tuán)體中的作用工作資訊的收集方法——面談準(zhǔn)備

明確面談目標(biāo)事先獲得有關(guān)資料恰當(dāng)?shù)臅r間和地點提示被訪者準(zhǔn)備必要的材料準(zhǔn)備問題清單工作資訊的收集方法——營造面談氣氛

採用較友好的開始方式解釋面談的目的營建一個較為寬鬆的環(huán)境儘快獲得對該工作的總體認(rèn)識，並努力理解對方的立場不帶任何偏見保持目光接觸，顯示自信及對對方的尊重工作資訊的收集方法——控制面談的過程

所提問題和與最終目的有關(guān)要引導(dǎo)整個面談過程把對方帶回主題讓對方有時間思考所涉及的談話內(nèi)容不應(yīng)超過被訪者的知識範(fàn)圍工作資訊的收集方法——問題技巧（可採用）開放式探究式澄清式陳述式總結(jié)式封閉式連接式有多少員工向你彙報？你的計畫是如何影響整個部門的？在什麼樣的情況下你需要去獲得上級的批準(zhǔn)？請告訴我關(guān)於...你的意思是你必須對所有的投訴在3天內(nèi)給予應(yīng)答？你說你組織了記者招待會，你還參與其他組織活動嗎？你說你對公司的設(shè)備採購總負(fù)責(zé)？問題舉例：工作資訊的收集方法——問題技巧（應(yīng)避免）引導(dǎo)性問題連珠炮式問題偏見式陳述多選式問題我覺得你不喜歡督導(dǎo)你的員工 你的日常工作是哪些？你每週要接觸多少客戶？保潔員常常沒什麼事幹。你是每週，每月或每兩月與客戶見面？ 問題舉例：工作資訊的收集方法——結(jié)束面談

核查一下是否已獲得了所有的資訊詢問對方是否還有什麼要說的總結(jié)關(guān)鍵資訊並告知下一步行動感謝對方所投入的時間和努力工作資訊的收集方法——調(diào)查問卷由工作分析人員事先擬定，然後由任職者進(jìn)行填寫問卷法適用於腦力工作者，管理者或工作不確定因素較大的人，適合對工作進(jìn)行量化排序，並與工作報酬相聯(lián)系的工作分析調(diào)查問卷的設(shè)計關(guān)係到該方法的成敗優(yōu)勢：快捷的回應(yīng)時間經(jīng)濟(jì)方案靈活目的多樣性支持其他工作分析方法搜集的資訊便於量化處理便於進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)查，省時高效劣勢有時很難全部收回對於語言表達(dá)技巧不熟練的員工則受到限制對於不全面，不準(zhǔn)確的反應(yīng)需要跟進(jìn)措施需要注意不充分的回答或有意的錯誤陳述對問卷的品質(zhì)有較高要求與訪談法相比，問卷法的靈活性以及資訊的豐富程度要差一些問卷調(diào)查法的工作流程設(shè)計問卷發(fā)放填寫整理運用工作分析根據(jù)企業(yè)實際需求，設(shè)計工作調(diào)查問卷組織填寫培訓(xùn)認(rèn)真填寫，品質(zhì)把關(guān)1.資訊分析2.編寫職務(wù)說明書運用於招聘檔運用於人員培訓(xùn)檔運用於人員發(fā)展和晉升檔運用於薪酬規(guī)劃檔觀察法能較多、較深刻地瞭解工作要求不適用於高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時長或技術(shù)複雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調(diào)查法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)餘進(jìn)行；易於量化；可對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途的分析對問卷設(shè)計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用於需進(jìn)行大量訓(xùn)練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點組織改進(jìn)、職責(zé)優(yōu)化很多公司希望通過進(jìn)行系統(tǒng)的職位分析工作，來理清組織中繁多的交叉職責(zé)，特別是這其中的重疊部分系統(tǒng)的職位分析工作還是一次很好的溝通上下的機(jī)會，使管理者有機(jī)會傾聽下屬的改進(jìn)意見工作分析的新應(yīng)用

建立勝任特徵體系配合組織變革與發(fā)展流程再造工作再設(shè)計工作豐富化工作擴(kuò)展化從工作分析基礎(chǔ)做起，拉動流程和組織的變革組織變革工作流程的進(jìn)一步優(yōu)化工作的再設(shè)計工作豐富化在水準(zhǔn)層面上擴(kuò)大工作範(fàn)圍，為員工提供更多的工作種類增加任務(wù)與充分授權(quán)同步進(jìn)行在垂直層面上深化工作的要求與責(zé)任原則：增加工作要求；充分授權(quán)；回饋；培訓(xùn)重新確定所要完成的具體任務(wù)及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯(lián)繫起來的過程；從根本上重新考慮、重新設(shè)計經(jīng)營過程，目的在於從很大程度上改善成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性的、現(xiàn)實的業(yè)績指標(biāo)。第二章工作分析第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)大豐公司工作分析案例（本節(jié)由同學(xué)們自學(xué)）第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述第三節(jié)人力資源供需預(yù)測和人力資源平衡企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是競爭環(huán)境中為適應(yīng)未來的發(fā)展變化，求得長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性計畫。競爭的多層次特徵產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面的競爭競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。競爭戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

——美國康奈爾大學(xué)誘引戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述第三節(jié)人力資源供需預(yù)測和人力資源平衡人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃（humanresourceplanning，HRP），也稱人力資源計畫。分為動詞的人力資源規(guī)劃和名詞的人力資源規(guī)劃。動詞的人力資源規(guī)劃，是指對企業(yè)在某個時期的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測，並依據(jù)預(yù)測的結(jié)果來進(jìn)行人力資源平衡。名詞的人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃。動詞的人力資源規(guī)劃名詞的人力資源計畫總體規(guī)劃配備計畫退休解聘計畫補(bǔ)充計畫使用計畫培訓(xùn)開發(fā)計畫人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分佈狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計畫績效與薪酬福利計畫勞動關(guān)係計畫骨幹人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)係、福利專案以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)係等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)係的目標(biāo)和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計畫專案主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容三個層次的企業(yè)計畫對HRP的影響企業(yè)計畫過程人力資源計畫過程戰(zhàn)略計畫（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計畫（中長期）計畫方案所需的資源組織策略開發(fā)新專案年度計畫（年度）目標(biāo)預(yù)算專案計畫與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源淨(jìng)需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)係第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述第三節(jié)人力資源供需預(yù)測和人力資源平衡

影響人力資源需求的因素

技術(shù)、設(shè)備條件的變化企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化培訓(xùn)人員穩(wěn)定性外部因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭對手需求分析

需求預(yù)測程式預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)估算各職能工作活動的總量確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求分析定性預(yù)測法（1）管理評價法

（2）德爾菲法定量預(yù)測法

（1）趨勢分析法

（2）比例預(yù)測法

（3）按勞動效率預(yù)測

（4）按設(shè)備預(yù)測

（5）回歸預(yù)測法需求預(yù)測方法內(nèi)部供給分析

人力資源資訊系統(tǒng)——內(nèi)部供給分析的依據(jù)和工具進(jìn)行有關(guān)人和工作資訊的收集、保存、分析和報告的過程。人工的/電腦化的外部供給分析勞動力市場、政府材料、競爭情況、經(jīng)濟(jì)形勢供給分析人工系統(tǒng)人員儲備與發(fā)展記錄（人事檔案）人事職位替代圖電腦資訊系統(tǒng)工作經(jīng)歷、對產(chǎn)品的知識、相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷、正式教育經(jīng)歷、參加過的培訓(xùn)課程、外語能力、換崗限制、職業(yè)興趣、業(yè)績評估內(nèi)部供給分析晉升人選的確定管理人員接續(xù)計畫對特殊專案的工作分配工作調(diào)動培訓(xùn)工資獎勵計畫職業(yè)生涯規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)分析供給分析人力資源供給分析

1.內(nèi)部供給：晉升、降職、內(nèi)部調(diào)動等活動提供了組織特定層級或崗位上人力資源的內(nèi)部供給2.外部供給：從外部來供給人力資源社會（地區(qū)、國家）人力資源整體供給組織細(xì)分的人力資源供給源人力資源內(nèi)部供給方法人員替代圖法（接班人計畫），即通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)人力資源供給情況。人員替代圖法將組織中的每一個工作崗位均視為潛在的工作空缺，而下麵的每一個人均為潛在的崗位供給者以員工的績效為預(yù)測的依據(jù)馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣分析（MarkovTransitionalMatrix）基本假定：組織內(nèi)部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致重複先建立組織人力資源轉(zhuǎn)移概率矩陣再對應(yīng)建立人力資源數(shù)量轉(zhuǎn)移與內(nèi)部供應(yīng)矩陣轉(zhuǎn)移矩陣20002002銷售管理人員銷售代表實習(xí)銷售員工廠助理管理人員生產(chǎn)管理人員生產(chǎn)操作工人事務(wù)性工作人員組織外銷售管理人員0.950.05銷售代表0.050.600.35實習(xí)銷售員0.200.500.30工廠助理管理人員0.900.050.05生產(chǎn)管理人員0.100.750.15生產(chǎn)操作工人0.100.800.10事務(wù)性工作人員0.700.30人力資源外部供給所考慮的因素本地區(qū)人口規(guī)模（人力資源率）和人力資源增長率地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成（年齡、性別、所受教育等）地區(qū)教育水準(zhǔn)（地區(qū)政府、企業(yè)對教育與培訓(xùn)的投入力度、本地區(qū)高等院校、研究所數(shù)量與品質(zhì)）本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水準(zhǔn)本地區(qū)物價水準(zhǔn)（通脹率）本地區(qū)同行業(yè)勞動力平均價格以及與其他地區(qū)比較價格本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、勞動力的工作價值觀地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力以及外地勞動力的數(shù)量與品質(zhì)國家、地區(qū)法規(guī)的影響組織特定人力資源供給源供給的最好來源依行業(yè)、企業(yè)和地理位置而確定細(xì)分人力資源供給源：某大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生、某競爭企業(yè)的雇員、某職業(yè)學(xué)校的畢業(yè)學(xué)生、主動遞交求職申請書的人員、某街道過往行人等等對組織人力資源來源進(jìn)行歷史分析，能夠得到最佳成功的例子（大型農(nóng)業(yè)設(shè)備製造公司VS有農(nóng)村生活背景的學(xué)生、百事公司VS二流商業(yè)學(xué)校學(xué)生、某企業(yè)成功人士分析VS居所在20英里以內(nèi)的員工）失敗的例子（大型便利連鎖店VS經(jīng)過商店並看到招聘廣告的路人）你還能提供哪些特定供應(yīng)源？人力資源短缺行動方案及政策選擇把內(nèi)部一些富餘人員安排到人員短缺的崗位上去；培訓(xùn)部分內(nèi)部員工，使他們勝任工作要求；鼓勵員工加班加點出臺一些管理政策或措施，提高員工的工作效率聘用一些兼職人員聘用一些臨時性全職人員招聘正式員工把一部分工作轉(zhuǎn)包添置新設(shè)備，用設(shè)備來減少人員的短缺人力資源過剩行動方案及政策選擇擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，如提高產(chǎn)量、產(chǎn)品品質(zhì)、改進(jìn)售後服務(wù)轉(zhuǎn)移員工到其他企業(yè)鼓勵提前退休減少工作時間減低工資與減少福利鼓勵員工辭職臨時下崗辭退與裁員賣掉或關(guān)掉一些子公司RECRUITINGANDSELECTING招聘第四章第四章員工招聘第一節(jié)招聘概述第二節(jié)招募的管道第三節(jié)員工甄選第四節(jié)招聘效果評估確定招聘需求人力資源計畫職務(wù)說明書招聘計畫時間崗位人數(shù)任職資格招募瞭解市場發(fā)佈資訊接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評價程式技能效率招聘的程式第四章員工招聘第一節(jié)招聘概述第二節(jié)招募的管道第三節(jié)員工甄選第四節(jié)招聘效果評估內(nèi)部招聘外部招聘瞭解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報選擇費用低來源廣，餘地大，利於召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、水準(zhǔn)有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進(jìn)入角色慢瞭解少可能影響內(nèi)部員工積極性招聘途徑招聘途徑內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔橫向調(diào)動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員張貼海報檔案法員工推薦

來源

方法

招聘途徑外部招聘推薦未經(jīng)預(yù)約而來的人就業(yè)機(jī)構(gòu)行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會學(xué)校其他公司廣告（媒體選擇與設(shè)計）

AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造願望、促使行動借助仲介機(jī)構(gòu)校園招聘員工推薦來源

方法

把工作和組織的資訊完整、準(zhǔn)確、真實地傳達(dá)給求職者擴(kuò)大組織內(nèi)的職業(yè)機(jī)會公司能提供可供選擇的工作安排提供就業(yè)安全感有效的同化如何成功地招聘、雇傭並留住優(yōu)秀的求職者作雇員技巧10tacticsthatcanhelpyoumakeyourorganizationan"employerofchoice"Hirethosewithadevelopmentmind-setCommunicateexpectationsAssessgapsProvidemotivationOfferfrequentdevelopmentalexperiencesProvideongoingfeedbackRewardprogressSetanexampleHoldleadersaccountablefordevelopingtheirpeopleDevelopeffectivecoaches第四章員工招聘第一節(jié)招聘概述第二節(jié)招募的管道第三節(jié)員工甄選第四節(jié)招聘效果評估

知識、技能和能力人格、興趣和偏好依據(jù)：求職者資訊外向穩(wěn)重隨和真誠對經(jīng)歷的坦率五種主要的品格類型錄用——甄選收集求職者資訊的技術(shù)申請表書面考試工作模擬評價中心面試體格檢查錄用——甄選

作用：初始階段篩選工具。

內(nèi)容：過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、教育水準(zhǔn)、教育內(nèi)容、培訓(xùn)等

要求：只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況

問題：精確性

注意：避免非法的或不適宜的問題申請表資訊收集技術(shù)申請表和個人簡歷的優(yōu)缺點申請表直接了當(dāng)結(jié)構(gòu)完整限制了不必要的內(nèi)容易於評估 封閉式，限制創(chuàng)造性制定和分發(fā)費用較貴個人簡歷開放式：有助創(chuàng)新允許申請人強(qiáng)調(diào)他認(rèn)為重要的東西允許申請人點綴自己費用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估申請表實例你認(rèn)為你最適合的職業(yè)道路是怎樣的？為什麼？你認(rèn)為你目前最理想的工作是什麼？為什麼？請按自己的喜好程度給下列各事業(yè)發(fā)展途徑打分（1代表最喜歡的途徑）：市場和銷售/配送和供給/資訊處理和電腦/財務(wù)會計/人力資源……你是否原意去國內(nèi)的任何地方工作？如果不能，請寫出你不願意去工作的地區(qū)。如果需要你開始工作，你還需要什麼具體的協(xié)助、採取什麼具體的措施？申請表審查申請表的指導(dǎo)性問題他（或她）目前的成就說明什麼？記錄中有無明顯或未說明的差別？背景材料中有哪些可供評估——專業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)驗？有哪些線索說明他（或她）能勝任此工作？工作經(jīng)歷的記錄有無進(jìn)步趨勢？有無才智、精力或進(jìn)取精神？在哪些方面有興趣——智力？實際操作？體能？社交？如何評估在學(xué)校、大學(xué)以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什麼或不知道什麼？有無不屬實的情況——是否需要檢查學(xué)歷和工作經(jīng)驗？申請表認(rèn)知能力測試：語言理解、數(shù)字才能、推理、理解速度記憶等能力一般能力測驗—語文測驗常識、理解、推理、記憶跨度、字意—操作測驗完成圖畫、圖片排列、實物拼接、方塊設(shè)計、形數(shù)交替

特殊能力測驗—區(qū)別性測驗語文推理、數(shù)學(xué)能力、推理能力、空間關(guān)係、機(jī)械推理、文書速度—明尼蘇達(dá)空間關(guān)係測驗書面考試資訊收集技術(shù)下麵前兩方格裏的數(shù)字是按一定規(guī)律相聯(lián)系的，請在第三個方格裏填入一個數(shù)字。

“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，這句諺語意思是：A“雙鳥在林不如一鳥在手”；B“帶馬到河邊容易，逼馬飲水難”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人憂天”，“莫自尋煩惱”；E“老傢伙比小傢伙怕死”。依邏輯觀點，下麵最後一個圖形是什麼？下列第五個數(shù)字應(yīng)該是什麼？

9122148？123932315232?書面考試——一般能力測驗語文推理_____之於黑暗，好象白晝之於_____A.黃昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黃昏-月亮E.黃昏-太陽____之於實際，好象抽象之於_____A.實際-空間B.理論-具體C.原則-模糊D.理論-概念E.基本-象徵____之於李唐，好象李闖之於_____A.黃巢-朱明B.黃巢-元代C.戰(zhàn)爭-朱明D.戰(zhàn)亂-朱明E.陳勝-元代機(jī)械推理如果要起出已經(jīng)生銹的螺絲釘套，但尋不到鉗子，那麼可以這樣做：用一根鐵絲紮住釘套，用力拉用剪刀夾出來用斧頭幫助用牙齒咬出來書面考試——例題

檔簍測試法無首領(lǐng)小組討論法商業(yè)遊戲角色扮演工作模擬資訊收集技術(shù)評價中心

經(jīng)營管理技巧：檔簍測試法

人際關(guān)係技巧：無首領(lǐng)小組討論法、商業(yè)遊戲法

智力狀況：筆試方法

工作的恒心：檔簍測試、無首領(lǐng)小組討論、商業(yè)遊戲

工作動機(jī)：想像能力測驗法、面試、模擬

職業(yè)發(fā)展方向：想像能力測驗法、面試、性格考查

依賴他人的程度：想像能力測驗法資訊收集技術(shù)面試資訊收集技術(shù)評估應(yīng)試者幹好工作的能力評估應(yīng)試者是否適合擔(dān)任這個工作實事求是地預(yù)先介紹工作情況宣傳工作完成對應(yīng)試者的剖析面試的真正目的面試的結(jié)構(gòu)化程度：非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試面試的目的：選擇性面談（壓力式面談）評估性面談離職面談面試的內(nèi)容：情景面談與工作相關(guān)的面談（Job-relatedinterview）對面試的控制：一對一面試（單獨面試）/多對一面試（集體面試）連續(xù)性面試/一次性面試電腦面試/人工面試分類面試一個員工連續(xù)三天遲到，你怎麼辦？當(dāng)我詢問一位下屬工工作進(jìn)展如何時，他總是回答說沒問題；而事實上他卻總把工作搞得一團(tuán)糟，對這種人該怎麼辦？你的一個好朋友最近工作品質(zhì)明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時你該怎麼辦？如果你的助手已變得很有進(jìn)取心，但你認(rèn)為是野心使他變好的，肯定他是想取代你的位置，而現(xiàn)在你還不想讓位，你怎麼辦？假如你是飯店某部門經(jīng)理，如果你的下屬向你提了一個公關(guān)或業(yè)務(wù)上的建議，而你仔細(xì)考慮後覺得並不實用，你會怎樣答復(fù)這位職員？假如你是個設(shè)備較好、但地理位置略為偏僻的新開歌舞廳經(jīng)理，你打算怎樣招攬顧客？假如你是飯店總經(jīng)理助理，一旦飯店發(fā)生了緊急以外事件，如發(fā)生火災(zāi)，你最先將做什麼？在救火中，你認(rèn)為最好扮演一個什麼樣的角色？情景面談面試面試的影響因素第一印象（首因效應(yīng)，倉促結(jié)論）對比效應(yīng)暈輪效應(yīng)負(fù)面效應(yīng)面試者缺乏工作的相關(guān)知識雇傭的壓力非言語行為的影響面試我的為人、經(jīng)歷、所從事的工作及我對企業(yè)的看法在何種程度上影響了我對侯選人的看法？面試中有多少時間是我在說話？問題協(xié)調(diào)得怎麼樣？如果再主持一次這樣的面試，我會做哪些變動？面試面試結(jié)束後，自問：面試僅限於與工作有關(guān)的內(nèi)容面試者經(jīng)過訓(xùn)練，能夠客觀地評價行為按一套具體規(guī)則進(jìn)行使面試規(guī)範(fàn)化如果招聘人員只採用一種提問形式，那就是與過去行為有關(guān)的問題如何使面試有效通過工作分析確定工作要求只著重瞭解工作要求的那些知識、技術(shù)、能力和其他特點（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。審查個人簡歷和申請表時，主要注意：與工作要求相符的關(guān)鍵字；反映申請者是否滿足工作要求的形容詞和數(shù)量詞；在原工作中所掌握的技術(shù)和新工作所需的技術(shù)之間轉(zhuǎn)換的難易程嚴(yán)格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計面試問題在輕鬆的氣氛下進(jìn)行面試。編制KSAOs的表格，根據(jù)KSAOs來評價申請者面試的規(guī)範(fàn)化如何使面試有效與行為有關(guān)的問法舉一個當(dāng)你……的例子。講述一下你……的具體例子。你有過……的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷。與行為無關(guān)的問法你對……有何看法？如果……你會怎樣做？……。如果是你，你也許會怎樣做？”假設(shè)：一個人的過去行為最能預(yù)示其未來的行為提出的問題應(yīng)該讓應(yīng)聘者必須用其言行實例來回答避免提出引導(dǎo)性的問題與過去行為有關(guān)的問題如何使面試有效與行為有關(guān)的回答一定要包括背景、行動以及行動的結(jié)果理論性問題、引導(dǎo)型問題和行為性問題如何使面試有效測試的可靠性和有效性

可靠性：一次又一次的測試總是得出同樣的結(jié)論。

試驗─再試驗可靠性內(nèi)部評分人可靠性

有效性

內(nèi)容有效性：能真正測出想測的內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)有效性：測試分?jǐn)?shù)與標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)的關(guān)係。資訊收集技術(shù)招聘資訊發(fā)佈填寫申請表，初步篩選筆試面試（第一次、第二次……）其他測試錄用決策通知錄取者和落選者人員招聘的一般程式程式設(shè)計致信給未接到面試通知的可能入選和不太可能入選的求職者，告訴他們正在分析他們的申請表致信給落選的求職者，使他們感到被充分考慮過了確認(rèn)刊登招聘廣告時確定的面試日期如果有兩個以上的求職者同一天面試，確定先後順序，統(tǒng)一的內(nèi)容以及對各位面試人所進(jìn)行的個別內(nèi)容面試地點，在面試人辦公室或公司內(nèi)部某一特定的地點（預(yù)定下來），或在當(dāng)?shù)啬骋伙埖辏A(yù)定房間，並向飯店經(jīng)理說明特別要求）分配給每位候選人面試日期、時間、面試所用時間以及面試順序。安排路程近的侯選人先面試。注意考慮當(dāng)?shù)氐慕煌l件，給面試人充足時間做記錄。面試/筆試前的行政安排程式設(shè)計如果面試人不止一位，提前發(fā)給他們每人一份面試時間表、簡介和申請表給接待員一份印有候選人姓名、面試時間和麵試人姓名的表格可提供茶、咖啡或速食安排費用如可能至少提前一星期通知每位候選人面試的具體日期、地點以及面試可能佔用的時間通知侯選人他們將與誰見面告訴他們?nèi)ス镜某塑嚶肪€，發(fā)給每人一張印有公司位置的地圖以及發(fā)生意外情況的處理方法，可節(jié)省他們的時間，也能節(jié)省你的時間程式設(shè)計人員招錄程式的設(shè)計（區(qū)別不同人員）申請表設(shè)計筆試題庫建設(shè)面試題目的儲備和設(shè)計面試人員的培訓(xùn)人才庫建設(shè)招聘網(wǎng)路的開發(fā)與維護(hù)相關(guān)檔設(shè)計（面試評分表、書面通知、登記表等）人員招聘的管理工作招聘管理人員招聘的後續(xù)工作新雇員的到來應(yīng)通知哪些人（其他部門、同事、工作聯(lián)繫人、下屬等）由誰負(fù)責(zé)辦公設(shè)備的到位？由誰接待和照顧新雇員？由誰負(fù)責(zé)把他/她介紹給同事和重要聯(lián)繫人？是否有必要安排培訓(xùn)？包括對企業(yè)及其產(chǎn)品、政策和制度的瞭解。能否提供培訓(xùn)課程？如果能的話，在什麼時候、由誰安排？有無最新的崗位描述？它能否作為初級指導(dǎo)？如果必須修改，新雇員如何參與修改？責(zé)任明確嗎？如何制定工作目標(biāo)？什麼時候由誰制定？由誰在此後幾個星期追蹤調(diào)查進(jìn)展情況？直接管理者、選拔人還是其他什麼人？招聘管理第四章員工招聘第一節(jié)招聘概述第二節(jié)招募的管道第三節(jié)員工甄選第四節(jié)招聘效果評估招聘效果評估一、成本效益評估二、錄用人員評估三、信度與效度評估第五章培訓(xùn)與開發(fā)第五章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)培訓(xùn)概述第二節(jié)培訓(xùn)的過程第三節(jié)職業(yè)生涯管理培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)原理學(xué)習(xí)：從行為的角度來說，學(xué)習(xí)是通過經(jīng)歷體驗而導(dǎo)致持續(xù)的行為改變。學(xué)習(xí)遷移：學(xué)習(xí)成績的提高會在其他場合通過行為表現(xiàn)出來，即一種學(xué)習(xí)對其他學(xué)習(xí)的影響。主要學(xué)習(xí)理論：行為主義學(xué)習(xí)理論（哈佛大學(xué)的華生為代表）、認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論（瑞士的皮亞傑為代表）、建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論學(xué)習(xí)理論——學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象學(xué)習(xí)立方體模型培訓(xùn)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)組織發(fā)展與個人發(fā)展的統(tǒng)一培訓(xùn)的實質(zhì)、內(nèi)容、最終目標(biāo)培訓(xùn)體系管理體系：制定相關(guān)制度、流程支撐體系：課程體系建設(shè)、師資隊伍建設(shè)、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)場地設(shè)施建設(shè)、線上題庫系統(tǒng)和線上考試系統(tǒng)開發(fā)、培訓(xùn)電子平臺開發(fā)建設(shè)。培訓(xùn)專案實施：注重需求調(diào)查，有針對性制定培訓(xùn)計畫，多管道、多手段開展培訓(xùn)。針對高層管理者開展領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)，針對中基層管理者開展管理能力提升培訓(xùn)，對基層員工利用職業(yè)技能認(rèn)證提升其崗位勝任能力。崗前培訓(xùn)崗前培訓(xùn)：又稱為職前培訓(xùn)、新員工導(dǎo)向培訓(xùn)，是為新員工提供有關(guān)企業(yè)和工作的基本背景情況的活動。主要內(nèi)容：公司概況、公司主要政策及其程式、公司設(shè)施和部門參觀、部門職能和崗位職責(zé)。在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)：又稱為在崗培訓(xùn)，是指員工在日常工作環(huán)境中一邊工作一邊接受培訓(xùn)，目的在於學(xué)習(xí)或提高特定的技能。主要方式：工作輪換、學(xué)徒制、教練、行動學(xué)習(xí)、初級董事會、瀑布式管理培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)：是指離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和培訓(xùn)師對企業(yè)內(nèi)各類人員進(jìn)行集中教育培訓(xùn)。主要方式：演講法、案例研究法、情景模擬法（如：管理遊戲法、角色扮演法、公文筐法）、行為示範(fàn)法。培訓(xùn)的種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識、製造與銷售公務(wù)禮儀、行為規(guī)範(fàn)專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術(shù)、業(yè)務(wù)、會計等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達(dá)力管理基礎(chǔ)知識管理實務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財務(wù)會計培訓(xùn)行銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)採購培訓(xùn)品質(zhì)管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其他專業(yè)性培訓(xùn)自我開發(fā)脫產(chǎn)培訓(xùn)高層中層基層新員工在職培訓(xùn)教育培訓(xùn)體系出發(fā)點人力資源開發(fā)職能瞭解顧客傳統(tǒng)培訓(xùn)與顧客導(dǎo)向培訓(xùn)的對比特征傳統(tǒng)方法顧客導(dǎo)向方法中心開發(fā)方法人力資源開發(fā)的目標(biāo)組織目標(biāo)收入計畫跨度運行現(xiàn)有的專案和服務(wù)出售：你得到我能提供的參加的人數(shù)，課程門數(shù)，預(yù)算的增加 技能的提高 根據(jù)課程的數(shù)量或參加者的人天數(shù)短期 讓員工和管理人員接受提供給他們的東西 顧客的問題顧客導(dǎo)向的活動：顧客化的專案和服務(wù)顧客滿意 顧客目標(biāo)的實現(xiàn) 顧客根據(jù)與其需求的適應(yīng)程度和對培訓(xùn)的滿意程度提供 長期 瞭解顧客的需求並滿足這些需求 組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)是一個主動適應(yīng)環(huán)境的過程，在此過程中組織及其成員積極學(xué)習(xí)並應(yīng)用組織內(nèi)外有用的知識，指導(dǎo)組織的行為，同時也影響著組織的環(huán)境。學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫於整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。組織學(xué)習(xí)概念學(xué)習(xí)型組織的五項修煉自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同願景（BuildingSharedVision）團(tuán)體學(xué)習(xí)（TeamLearning）系統(tǒng)思考（SystemsThinking）學(xué)習(xí)型組織組織成員擁有一個共同的願景組織由多個創(chuàng)造性個體組成善於不斷學(xué)習(xí)（終身、全員、全過程、團(tuán)體）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)自主管理組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業(yè)的平衡領(lǐng)導(dǎo)者的新角色（設(shè)計師、僕人和教師）學(xué)習(xí)型組織特征第五章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)培訓(xùn)概述第二節(jié)培訓(xùn)的過程第三節(jié)職業(yè)生涯管理培訓(xùn)需求分析制定培訓(xùn)計畫培訓(xùn)的實施培訓(xùn)效果評估反饋培訓(xùn)的過程培訓(xùn)需求分析資訊來源組織層面人員層面工作層面培訓(xùn)需求分析方法訪談法問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法績效分析法經(jīng)驗預(yù)計法頭腦風(fēng)暴法專項測評法培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)的三大保障戰(zhàn)略引導(dǎo)公司戰(zhàn)略培訓(xùn)策略競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略組織支持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計制度保障崗前培訓(xùn)制度培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算制度培訓(xùn)檔案管理制度培訓(xùn)合同制度培訓(xùn)考評制度培訓(xùn)責(zé)任制度培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對參訓(xùn)者預(yù)先測驗培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價後果評價回饋需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段如何進(jìn)行培訓(xùn)人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什麼培訓(xùn)通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查任務(wù)分析決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什麼分析個人工作的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度培訓(xùn)需求分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)目的考察組織長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營計畫來判定知識和技術(shù)需求將實際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較制定人力資源計畫評價組織環(huán)境具體方法舉例制定培訓(xùn)計畫培訓(xùn)實施（一）前期準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備工作包括確認(rèn)並通知參加培訓(xùn)的學(xué)員；培訓(xùn)後勤準(zhǔn)備，如交通情況，培訓(xùn)設(shè)施與設(shè)備，行政服務(wù)，座位安排，場地、餐費等；確認(rèn)培訓(xùn)時間，原則上白天8個小時，晚上3個小時為宜，符合培訓(xùn)內(nèi)容，時間控制等；相關(guān)資料的準(zhǔn)備，如課程資料的編制，設(shè)備檢查，活動資料準(zhǔn)備，座位或簽到表印製，準(zhǔn)備結(jié)業(yè)證書等；確認(rèn)理想的培訓(xùn)師。（二）培訓(xùn)實施階段

培訓(xùn)實施的整個過程（包括課前工作、開始時的介紹工作、培訓(xùn)授課、培訓(xùn)結(jié)束後工作）都需要進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)並解決培訓(xùn)中出現(xiàn)的問題。培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)的效果評估模型，最為人所知和廣為應(yīng)用的是美國人力資源管理專家唐納德·柯克帕狄克在1959年完成其博士論文時提出來的4個維度的評估模型。這個模型也被簡稱為柯氏評估模型。1.反應(yīng)層效果評估；2.學(xué)習(xí)層效果評估；3.行為層效果評估；4.結(jié)果層效果評估。第五章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)培訓(xùn)概述第二節(jié)培訓(xùn)的過程第三節(jié)職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理（一）職業(yè)生涯相關(guān)理論職業(yè)、職業(yè)生涯、職業(yè)錨、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、職業(yè)生涯階段理論（二）職業(yè)測評工具

職業(yè)測評工具主要有2類：一類是人格測驗，也稱個性測驗，主要用於測量個人在一定條件下經(jīng)常表現(xiàn)出來的、相對穩(wěn)定的性格特徵，如興趣、愛好、態(tài)度、價值觀等。另一類是職業(yè)興趣測驗，主要測量個體對某種特定事物或從事特定某種活動的心理態(tài)度和情緒。第六章績效管理第六章績效管理第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理過程第三節(jié)

績效考核方法績效（performance）是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的並且能夠被評價的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績，其中工作能力和工作態(tài)度是指員工的行為，工作業(yè)績是指員工的工作結(jié)果。態(tài)度行為員工業(yè)績能力素質(zhì)外部環(huán)境內(nèi)部條件績效管理

績效管理（performancemanagement）是指確定員工的績效目標(biāo)並收集與績效相關(guān)的資訊，持續(xù)關(guān)注和回饋員工工作行為表現(xiàn)，並定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和回饋，以保證完成組織目標(biāo)的管理過程。績效管理並不等同於績效考核，績效考核只是績效管理的一個核心組成部分。

績效管理的最終宏觀目的是改善員工的績效，從而提升組織的整體績效。除了這個最終目標(biāo)外，績效管理還有一些具體的目的，包括掌握員工在完成組織目標(biāo)中的貢獻(xiàn)以及不足；作為評定員工升遷、調(diào)配、獎酬、解雇等的依據(jù)；作為員工培訓(xùn)、開發(fā)的依據(jù)；作為人力資源規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、工作進(jìn)度安排等方面的基本資訊來源；作為評價招聘和任用政策的依據(jù)；向員工回饋組織對其執(zhí)行工作任務(wù)的看法，使之瞭解自己的長處和缺陷。績效計畫的工具——關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicator，KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的系統(tǒng)性關(guān)鍵指標(biāo)，是戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)培訓(xùn)主管KPI主要工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效考評標(biāo)準(zhǔn)制訂與實施員工培訓(xùn)開發(fā)計畫員工的競爭力有所提高●75%以上員工的生產(chǎn)率明顯提高●75%以上員工能很快掌握新的知識技能●75%以上員工能夠做出更多的獨立判斷員工能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)●75%以上員工在培訓(xùn)後能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)●實際培訓(xùn)費用與預(yù)算差異控制在5%以內(nèi)●98%以上的培訓(xùn)專案能在預(yù)計期限內(nèi)完成提高管理人員勝任能力●70%以上管理者具備核心的領(lǐng)導(dǎo)勝任力幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃員工能夠發(fā)展和管理自己職業(yè)生涯規(guī)劃●85%以上被裁掉的員工獲得中心的幫助從而找到新工作●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對裁員後組織內(nèi)人員安置比較滿意建立員工發(fā)展中心員工培訓(xùn)滿足組織和員工發(fā)展的需要●直線主管認(rèn)為該中心支持了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)●該中心能滿足直線主管對相關(guān)工作的要求●直線主管能主動提供未來培訓(xùn)開發(fā)的需求●一年內(nèi)只有2次以下來自其他部門的投訴●實際培訓(xùn)費用與預(yù)算差異控制在5%以內(nèi)收集與提供員工培訓(xùn)與發(fā)展方面的資訊提供的資訊支持經(jīng)營目標(biāo)●85%以上的使用者認(rèn)為獲取的資訊支持了經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)●資訊採集費用與預(yù)算差異控制在5%以內(nèi)績效計畫的工具——平衡計分卡

平衡計分卡（balancescorecard，BSC）是由哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）共同建立的一套囊括整個組織各方面活動的績效評價系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為：“如果你不能描述，就不能衡量；如果你不能衡量，就不能管理。”平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和使命為基礎(chǔ)，對每項戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制訂財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個層面的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，同時配之以達(dá)成目標(biāo)的行動方案，形成一套對戰(zhàn)略進(jìn)行衡量的考核指標(biāo)體系。某公司BSC系統(tǒng)中的KPI辭典部分內(nèi)容實