百聯(lián)股份在新零售模式轉型過程財務戰(zhàn)略

9摘要電商的高速發(fā)展給消費者提供了更為方便的消費方式，培養(yǎng)了消費者網購的消費習慣。在這個過程中，消費的主力人群向年輕化發(fā)展，與此同時，大眾的消費理念、消費模式以及消費習慣都發(fā)生了變化。簡而言之，服務體驗與產品質量逐漸成為顧客消費意愿的主要影響因素。也就是說，消費升級促使產生了買方市場。買方市場的產生使得線上零售的紅利不斷衰減，傳統(tǒng)線下零售的價值開始慢慢凸顯，新零售在這個背景下應運而生。新零售模式強調的是線上和線下的融合，因此不管是電商還是實體零售企業(yè)都需要轉型探索新的商業(yè)模式以適應自身的發(fā)展需要。本文選取的研究對象上海百聯(lián)集團股份有限公司是實體零售業(yè)中的佼佼者，旗下涉及多種不同的零售業(yè)態(tài)，目前也是走在新零售探索道路的前端，轉型較為成功。本文采用理論研究和案例研究相結合，通過研究百聯(lián)股份在新零售模式轉型過程中采取的財務戰(zhàn)略，分析并評價財務戰(zhàn)略的實施效果，幫助百聯(lián)股份完善財務戰(zhàn)略，深入研究實體零售業(yè)在轉型過程中的可借鑒之處和痛點，為其他處在轉型中的實體零售企業(yè)提供有借鑒意義的結論。關鍵詞：新零售模式；財務戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；百聯(lián)股份第1章緒論1.1課題背景及研究的目的和意義1.1.1研究背景近些年來，電子商務平臺發(fā)展迅猛，從阿里巴巴到京東再到拼多多，電商迅速崛起的背影下是傳統(tǒng)零售行業(yè)艱難轉型的腳步。伴隨著數(shù)字化技術、互聯(lián)網云計算和大數(shù)據等創(chuàng)新技術的快速發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)遭受到電商的沖擊也越來越大。加之2020年受疫情的影響，使得消費者的消費方式和消費習慣更加偏向線上，直播帶貨也掀起了新一輪消費者網購熱潮。傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式即滿足不了當前個性化和多樣化的消費需求，單一的銷售渠道也無法應對像疫情這種突發(fā)的風險。2016年天貓雙十一的成交額為1207億元，而作為傳統(tǒng)零售行業(yè)的佼佼者百聯(lián)股份2016年全年的營業(yè)收入為470億元，同時實體零售業(yè)承擔了更高的租金成本和人力成本，差距之大使得傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型迫在眉睫。同年10月阿里巴巴集團董事局主席馬云在杭州-云棲大會上首次提出“新零售”的概念，在2017年3月，阿里研究院出具了《新零售研究報告》。在《報告》中，馬云明確提到“在現(xiàn)代化信息技術的影響下，商家必須意識到消費體驗的重要性，并以此為基礎，延伸出全新的泛零售形態(tài)，就是所謂的新零售”。隨后，他認為“新零售”具有以下三個特征：以心為本，產品種類越來越多，性質也越來越復雜，即包含衣食住行、娛樂和物流等生活的各個方面，通過線上線下對消費者的需求進行數(shù)據統(tǒng)計，運用互聯(lián)網金融、智慧物流等技術將數(shù)據和商業(yè)邏輯深度結合，為消費者提供更優(yōu)質的服務?！靶铝闶邸蹦Ｊ綇娬{線上線下相融合，這對傳統(tǒng)零售企業(yè)來說即是挑戰(zhàn)也是機遇。在2016年11月，政府結合行業(yè)特點，頒布了《關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》。在《意見》中，政府為“新零售”模式下傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展指明了3個方向，分別是調整商業(yè)結構、創(chuàng)新發(fā)展方式和促進跨界融合。實體零售企業(yè)需要通過市場分析，作出戰(zhàn)略布局，打造創(chuàng)新型商業(yè)模式，以適應公司發(fā)展需要，提高企業(yè)競爭力。1.1.2研究的目的和意義（1）研究的目的“新零售”模式是零售業(yè)發(fā)展的新契機，上海百聯(lián)集團股份有限公司作為實力雄厚的老牌實體零售企業(yè)也在不斷尋求新的發(fā)展，通過市場分析、制定實施戰(zhàn)略完成業(yè)務布局，積極改變商業(yè)結構，進行企業(yè)轉型，適應新的消費需求。通過研究百聯(lián)股份的戰(zhàn)略情況，分析實體零售企業(yè)在“新零售”模式下進行企業(yè)轉型所遇到的問題和可借鑒之處，并針對分析出的問題提出自己的建議，期望對其他處在轉型中實體零售企業(yè)有借鑒意義。本文以財務戰(zhàn)略的視角為切入點，結合企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃布局，分析企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施情況，最終通過財務數(shù)據對戰(zhàn)略實施的效果進行評價。（2）研究的意義隨著消費市場的規(guī)模不斷擴大，消費結構也在持續(xù)升級，“新零售”模式下基于互聯(lián)網和人工智能的“智慧生活”也形成了更多元的零售形態(tài)，在這種背景下實體零售企業(yè)戰(zhàn)略布局進行企業(yè)轉型的的效果如何？企業(yè)所實施的財務戰(zhàn)略能否有針對性的幫助企業(yè)轉型？企業(yè)戰(zhàn)略是否有優(yōu)化的空間和措施？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能否推廣用于其他實體零售企業(yè)？本文以百聯(lián)股份為例進行案例研究，對這些問題進行深入研究，對實體零售企業(yè)轉型有較強的現(xiàn)實意義。1.2文獻綜述1.2.1新零售模式文獻綜述新零售的概念最早是由阿里巴巴董事局主席馬云正式提出的，他認為未來的零售模式是由線上、線下和物流三部分組成的，服務商運用數(shù)字化技術將線上和線下深度結合，純電商、純零售的模式都將被淘汰。通過查閱相關資料發(fā)現(xiàn)，新零售概念在馬云提出之前已經在業(yè)內有所討論，促使新零售概念出現(xiàn)的直接原因是市場競爭越來越激烈，電商巨頭之間搶奪市場份額，在市場細分領域越來越多的電商企業(yè)涌入市場，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)也建立了自己的線上銷售渠道。激烈的競爭和消費方式的改變帶來了消費結構的升級，史錦梅（2018）基于需求滿足論的視角認為消費結構升級能夠驅動零售業(yè)向低成本化和智能化方向發(fā)展，這說明新零售的產生符合市場發(fā)展的客觀規(guī)律。新零售概念一經提出，迅速成為了零售行業(yè)的熱點，之后有許多行業(yè)資深人士和專家學者都對其概念和商業(yè)模式進行了研究。小米創(chuàng)始人雷軍（2016）認為新零售是指運用互聯(lián)網工具提升傳統(tǒng)實體零售的效率，是一種回歸線下的零售模式。國務院辦公廳在《關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》（2016）中將新零售定義為由商品引導生產和創(chuàng)新生活方式轉變，注重質量效益和融合協(xié)同的新的零售生態(tài)；并給出了創(chuàng)新轉型的三個指導方向，一是調整商業(yè)結構，二是創(chuàng)新發(fā)展方式，三是促進跨界融合；《意見》認為實體零售是商品流通環(huán)節(jié)中的重要基礎，能夠引導生產和消費，保障就業(yè)，傳統(tǒng)實體零售效率低下，應該通過當前先進的科學技術進行精細化管理，打造高效供應鏈渠道，確保有效供給，提升運行效率。綜上所述，新零售概念提出初期，認為新零售更重要的是通過新的技術提升，提高實體零售效率的一種零售模式。隨著對新零售模式的不斷探索，阿里研究院在《新零售研究報告》（2017）首次給了新零售明確的定義，即多元零售形態(tài)取代單一零售形態(tài)。京東創(chuàng)始人劉強東（2017）認為新零售是第四次零售革命，新零售的兩個關鍵詞是“精準”和“無界”，未來新零售將以顧客為中心，人人都是零售市場的參與者。商務部（2017）認為新零售是以消費者體驗為中心，以行業(yè)降本增效為目的，以技術創(chuàng)新為驅動的全面升級版的零售模式。綜上所述，隨著新零售模式的研究的不斷深入，“以人為本”的理念越來越突出，新零售模式的運行邏輯是以零售終端為核心，通過數(shù)據賦能提供精準服務。在許多專業(yè)學者的角度，更專注于零售業(yè)向新零售模式轉型的具體路徑研究。楊堅爭等（2018）基于商業(yè)模式和運營流程的角度認為轉型的關鍵在于通過大數(shù)據和云計算對客戶進行精準營銷并選擇最合適的供應商。唐甜甜等（2018）基于“線上線下+物流”視角認為實現(xiàn)轉型的關鍵在于整合零售渠道，創(chuàng)新物流協(xié)同和實現(xiàn)柔性化生產。陳曦（2021）等基于產業(yè)升級的角度認為實體零售業(yè)需要從商品經濟模式逐步轉化為體檢經濟模式，利用體驗差異化實現(xiàn)產品和服務的價值增值。陳麗娟等（2021）基于消費者需求的角度認為豐富和完善產業(yè)鏈，構建閉合零售生態(tài)圈是傳統(tǒng)零售業(yè)升級創(chuàng)新的路徑選擇。綜上所述，新零售模式轉型的核心在于提升零售終端的消費體驗，通過優(yōu)化供應鏈，提升物流協(xié)同，個性化精準服務等具體策略來實現(xiàn)轉型。通過對大量關于新零售模式的文獻研究可知，新零售模式概念雖然出現(xiàn)的時間很短，社會各界和相關學者對新零售未來的發(fā)展方向，及如何由當前的零售模式向新零售模式轉型進行了大量的研究，目前對新零售模式的認知逐漸趨于統(tǒng)一，普遍認為新零售模式是以消費者體驗為中心，線上線下和物流結合在一起的經營業(yè)務模式。學者們研究認為，向新零售模式轉型的關鍵也在于如何通過線上線下結合優(yōu)化供應鏈和物流提升終端消費者的購買體驗。除此之外，新零售模式相比純電商零售和實體零售不再是利用信息差賺取利潤，而是通過商品和服務的增值來賺取利潤。在線上零售紅利衰退，實體零售發(fā)展困難重重的情況下，進行新零售模式的嘗試無疑是一種明智之舉。1.2.3財務戰(zhàn)略相關文獻綜述（1）國外財務戰(zhàn)略研究綜述財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略組成的一部分，探究財務戰(zhàn)略理論的發(fā)展歷程，首先要從企業(yè)戰(zhàn)略的起源說起。錢德勒（1962）在研究該領域時，撰寫了《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》。在書中，他選取企業(yè)管理為研究內容，詳細分析了企業(yè)戰(zhàn)略計劃與企業(yè)發(fā)展狀況之間的關系。錢德勒教授認為企業(yè)為了適應外部市場環(huán)境，需要進行戰(zhàn)略管理，而組織結構又必須隨著戰(zhàn)略管理進行調整，提出了“結構追隨戰(zhàn)略的論點”。1965年安索夫教授在《公司戰(zhàn)略》一書中正式提到了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，認為企業(yè)戰(zhàn)略是為了完成企業(yè)的目標而制定的一個有控制、有意識的正式實施方案，之后安索夫教授又出版了《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書，將戰(zhàn)略的思想引入財務管理理論中，這也開啟了現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的研究進程。到了20世紀80年代，哈弗大學邁克爾波特教授在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了競爭戰(zhàn)略理論，并提出了五種競爭力模型，該模型已成為人們進行戰(zhàn)略分析的重要工具。20世紀80年代以后，隨著對戰(zhàn)略管理理論和財務管理理論研究的不斷深入，“財務戰(zhàn)略”作為一個單獨的分支被學者們拿出來進行了研究和完善。1984年美國學者斯圖爾特·C·邁爾斯提出財務戰(zhàn)略本質就是不同的戰(zhàn)略選擇所帶來的未來現(xiàn)金流量差異，通過對比凈現(xiàn)值的差異選擇具體實施的戰(zhàn)略方案。1988年J.A.Pearce和R.B.Robinson提出財務戰(zhàn)略是指企業(yè)采用合理的方式籌集資金，并對資金進行合理使用和分配的過程。1993年美國學者Higgins認為財務戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)通過合理配置現(xiàn)有資源確定公司總目標的一個過程。2003年英國學者盧斯班得和凱斯沃德在《公司財務戰(zhàn)略》一書中認為財務戰(zhàn)略是指企業(yè)通過恰當?shù)姆绞交I集資金并有效管理資金的過程。目前學術界普遍認為，財務戰(zhàn)略的概念是指為了實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，籌集資金并對根據戰(zhàn)略需求合理有效的使用資金的過程。（2）國內財務戰(zhàn)略研究綜述我國對財務戰(zhàn)略研究的起步晚于國外財務戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，中國學者在1990年以后才開始慢慢關注財務戰(zhàn)略領域，1993年候文龍教授認為財務戰(zhàn)略的制定受企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響，也就是說，市場環(huán)境會對企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理構成顯著影響。在財務戰(zhàn)略的影響下，企業(yè)的資源利用率、資金周轉率以及自身盈利能力都會隨之上升。1996年閻達五教授認為財務戰(zhàn)略管理是對企業(yè)財務戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財務活動的管理。劉志遠（1997）在研究該領域時，撰寫了《公司財務戰(zhàn)略》。在書中，他明確指出“企業(yè)的財務管理體系與資本流動密切相關，因此，研究人員要結合實際情況，詳細分析資本流動與內外環(huán)境之間的關系。整個分析過程，被稱為財務戰(zhàn)略?！标懻w（1998）在研究過程中，撰寫了《企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略》。在書中，他認為財務活動的原則與指導思想會對企業(yè)未來發(fā)展構成顯著影響，就是所謂的財務戰(zhàn)略。2000年羅斯凱教授認為財務管理依托于企業(yè)戰(zhàn)略管理的視角，通過財務戰(zhàn)略管理的過程能夠優(yōu)化企業(yè)資本結構，從而降低資金的使用成本，該觀點現(xiàn)在廣泛應用于現(xiàn)代企業(yè)財務管理中。陸正飛教授和羅斯凱教授對財務戰(zhàn)略的看法都是對候文龍教授觀點的肯定。陸正飛與閻達五（2000）在研究該領域時，撰寫了《論財務戰(zhàn)略的相對獨立性》。在文中，他們明確指出“財務戰(zhàn)略會對企業(yè)未來發(fā)展構成顯著影響”。除此之外，他們認為財務戰(zhàn)略可分為快速擴張型財務戰(zhàn)略、文件發(fā)展型財務戰(zhàn)略和防御收縮型財務戰(zhàn)略三種。2001年魏明海教授認為財務戰(zhàn)略是以價值分析為基礎的戰(zhàn)略思維和決策活動，衡量財務戰(zhàn)略的標準是該戰(zhàn)略能否促進公司資金的長期均衡有效循環(huán)和配置，使公司具有持續(xù)盈利的能力。同時魏明海教授認為財務戰(zhàn)略會收到經濟周期性因素的影響。綜上所述，通過對文獻梳理可知，財務戰(zhàn)略的制定是保證公司整體戰(zhàn)略能夠有效實施，因此財務戰(zhàn)略也具有長期性和全局性的特點。財務戰(zhàn)略主要內容是對資金籌集、使用和分配過程進行管理。1.3研究內容本文研究的主要內容為：一是分析整個零售行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，并對當前實體零售企業(yè)由傳統(tǒng)零售模式向新零售模式轉型的動因和必要性進行分析；二是分析實體零售企業(yè)在新零售模式下所應制定的財務戰(zhàn)略。三是對百聯(lián)股份財務戰(zhàn)略管理環(huán)境和具體的財務戰(zhàn)略措施進行分析，并采用財務戰(zhàn)略矩陣法發(fā)現(xiàn)問題。四是對百聯(lián)股份財務戰(zhàn)略實施效果進行評價，并提出相應的優(yōu)化措施。1.4研究方法和思路1.4.1研究方法（1）文獻研究法通過查閱和整理大量國內外相關文獻資料和行業(yè)研究報告，結合零售行業(yè)的發(fā)展狀況，對新零售模式的概念和相關理論進行了詳盡的梳理，對公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的理論基礎進行了深入的研究，并對二者之間的聯(lián)系進行了分析和總結。（2）案例研究法本文選取實體零售企業(yè)上海百聯(lián)集團股份有限公司為案例進行研究，結合百聯(lián)股份新零售模式轉型采取的整體戰(zhàn)略，運用財務戰(zhàn)略矩陣對企業(yè)的財務戰(zhàn)略進行分析，對百聯(lián)股份現(xiàn)行財務戰(zhàn)略存在的問題提出優(yōu)化建議。第3章案例分析3.1零售行業(yè)的發(fā)展狀況3.1.1零售業(yè)發(fā)展歷程零售業(yè)是指通過買賣形式將生產的產品直接銷售給個人作為生活消費用或銷售給團體供公共消費用的商品銷售行業(yè)。中國零售業(yè)的的起步比起西方國家晚了130年左右，中國零售業(yè)的正式起步是從1978年實行改革開放，開展流通體制改革以后開始的。1978年之前被稱為“票證時代”，計劃經濟下的傳統(tǒng)流通體制主要作用是促進社會資源的均衡分配，由于當時商品的種類較少，流通渠道單一，主要由公有制企業(yè)經營，管理部門制定價格標準，從而制約了零售業(yè)的發(fā)展。1978年改革開放以后，建立了符合社會主義市場經濟要求的新流通體制，由原來封閉的商品市場逐步向開放型市場轉化，零售業(yè)開始不斷發(fā)展。但在1992年之前中國零售業(yè)發(fā)展仍然比較緩慢，業(yè)態(tài)也較為單一，以國有大型百貨商店為主。在1992年，家樂福與沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)涌入國內市場。與此同時，零售業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展空間，業(yè)態(tài)由原來的單一國有大型百貨商店迅速擴展到專賣店、便利店、超市和百貨公司等多種業(yè)態(tài)，也第一次出現(xiàn)了電視購物。隨著互聯(lián)網技術日新月異的發(fā)展，2003年中國開始進入電子商務時代，易趣網、淘寶和京東先后成立，電商平臺也發(fā)展到B2B、B2C和C2C等多種模式并存。2011年支付寶拿到支付牌照后，“網上購物-電子支付-送貨到家”這一模式使網絡零售業(yè)進入了持續(xù)高速增長的時代，這種送貨上門、無鈔化的零售模式也改變了人民的消費方式和消費理念，傳統(tǒng)的實體零售業(yè)雖然也在向前發(fā)展，但線下零售的份額占整體零售份額的比重正在逐漸被蠶食，2011-2016年也成為了網絡購物高速發(fā)展的“黃金時代”。自2015年以來我國面臨的經濟下行壓力較大，網絡零售業(yè)發(fā)展增速放緩，消費者的行為和態(tài)度發(fā)生快速變化，但消費需求日益提升，另一方面數(shù)字化技術快速發(fā)展使得線上線下開始加速融合，實體零售業(yè)也在不斷尋求轉型升級。在這個大背景下，我國零售業(yè)開始了新零售模式的探索。3.1.2新零售模式下行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀自2016年提出新零售概念，新零售行業(yè)開始了快速發(fā)展，電商企業(yè)紛紛開設線下門店品牌，這其中的佼佼者有阿里巴巴的“盒馬鮮生”，小米公司的“小米之家”、京東的“京東便利店”和“7Fresh”等，在此基礎上，零售行業(yè)結合行業(yè)特點，不斷優(yōu)化渠道投資機制，迅速完成資源整合。如永輝超市的“超級物種”，大潤發(fā)的“大潤發(fā)生鮮”等。零售業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)日新月異，零售企業(yè)之間的競爭越來越激烈，并逐漸成為推動經濟發(fā)展的核心動力。現(xiàn)階段，隨著新零售模式的不斷創(chuàng)新，新零售行業(yè)增長潛力巨大，根據《中國新零售行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與投資機會深度研究報告》研究表明，我國新零售市場2017年的市場規(guī)模是389億，2020年達到1萬億，該報告預測2022年新零售市場規(guī)模會超過1.8萬億，市場前景廣闊。目前新零售行業(yè)呈現(xiàn)兩超多強的競爭局面，兩超是指阿里和騰訊，兩者在新零售方向的布局思維有著明顯的不同，阿里旨在打造平臺，實現(xiàn)線上線下的互補和融合；騰訊則是建立從生產到消費者的鏈接，提升效率。雖然兩者布局思路不同，但都與線下實體零售巨頭建立了合作關系，本文研究的百聯(lián)股份就與阿里建立合作關系。整體來看電商走在新零售模式探索道路的前端，實體零售企業(yè)也在加速轉型，二者有望通過合作實現(xiàn)雙贏的局面。3.1.2新零售模式下實體零售企業(yè)轉型動因分析隨著網絡基礎設施的完善和數(shù)字化技術的發(fā)展，2016年馬云提出了“新零售”的概念，通過線上線下相融合，用大數(shù)據驅動消費升級。2017年3.2百聯(lián)股份案例研究3.3.1公司簡介上海百聯(lián)集團股份有限公司的總部位于上海，證券A股代碼為600827，證券B股代碼為900923，是中國排名第一的商業(yè)連鎖集團。百聯(lián)股份的大股東百聯(lián)集團有限公司是中國上海市屬大型國有重點企業(yè)，注冊資本10億元，總資產800億元。需要注意的是，專業(yè)專賣、便民超市、購物中心以及百貨商店均屬于集團的主營業(yè)務。另外。企業(yè)經營有色金屬、黑色金屬、汽車、化輕、機電、木材、燃料等大宗物資貿易，涉及電子商務、倉儲物流、消費服務、電子信息等領域。上海百聯(lián)集團股份有限公司最早的前身為上海市第一百貨商店股份有限公司，第一百貨公司成立于1949年，于1992年在A股上市，2004年第一百貨公司吸收合并華聯(lián)商廈，并更名為上海百聯(lián)集團股份有限公司，2011年百聯(lián)股份被友誼股份吸收合并，變?yōu)樯虾Ｓ颜x集團股份有限公司，在2014年，管理層結合企業(yè)現(xiàn)狀，再度更名為上海百聯(lián)集團股份有限公司。從實際情況來看，百聯(lián)股份屬于綜合型商業(yè)公司。在創(chuàng)始人的帶領下，百聯(lián)股份逐漸成為行業(yè)的領頭羊。數(shù)據統(tǒng)計顯示，百聯(lián)股份共有5000多個經營網點、500億年營業(yè)收入額以及600萬平方米的商業(yè)建筑面積。與此同時，專業(yè)連鎖、購物中心、便民超市、便利店以及百貨商城均屬于企業(yè)現(xiàn)有的零售業(yè)態(tài)。需要注意的是，公司的主營業(yè)務為奧特萊斯、購物中心、專業(yè)連鎖以及百貨商城。以奧特萊斯為例，冠龍、吳良材、茂昌、亨得利以及亨達利均屬于企業(yè)的核心品牌；以購物中心為例，百聯(lián)、百聯(lián)中環(huán)、百聯(lián)西郊、百聯(lián)南方以及第一百貨均屬于企業(yè)的子公司；以百貨商城為例，東方商廈以及永安百貨均屬于企業(yè)的重要組成部分。由此可見，百聯(lián)股份是名副其實的傳統(tǒng)實體零售業(yè)巨頭。3.3.2百聯(lián)股份公司經營情況受外部電商沖擊和內部粗放式經營模式的影響，百聯(lián)股份公司從2014年開始業(yè)績連續(xù)三年下滑，企業(yè)發(fā)展面臨較大壓力。為了解決企業(yè)面臨的困境，2016年董事會提出“創(chuàng)新轉型”，全面推進百聯(lián)股份轉型發(fā)展。對企業(yè)來說，創(chuàng)新轉型極為重要。因此，管理層要充分發(fā)揮“互聯(lián)網+”的優(yōu)勢，并結合現(xiàn)有營銷模式、未來發(fā)展模式、現(xiàn)有經營模式、企業(yè)發(fā)展渠道以及商圈門店，不斷優(yōu)化管理模式，提高資源利用率。通過線上線下同時發(fā)力做強商業(yè)零售主業(yè)，全面提升企業(yè)綜合競爭力。企業(yè)也在2017年實現(xiàn)了業(yè)績回彈，并逐年穩(wěn)步上升。如圖3-1所示。圖3-12014-2019年百聯(lián)股份營業(yè)收入變化趨勢公司主要經營模式為聯(lián)銷、租賃、自營等方式，專賣店、大賣場、便利店、便民超市、奧特萊斯、購物中心以及綜合百貨均屬于企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)態(tài)。2019年各業(yè)態(tài)收入成本分析見表3-1；如表3-1所示，2019年百聯(lián)股份主營業(yè)務收入前三業(yè)態(tài)為大賣場、標準超市和奧特萊斯，這個三個業(yè)態(tài)占總收入的比例為69.23%，說明百聯(lián)股份收入主要來源于價格較為優(yōu)惠的業(yè)態(tài)。除去其他零星業(yè)態(tài)，百聯(lián)股份各業(yè)態(tài)之間毛利率相差不大，百聯(lián)股份整體毛利率為19.09%，處于行業(yè)平均水平。表3-1百聯(lián)股份2019年各業(yè)態(tài)收入成本分析表業(yè)態(tài)營業(yè)收入（元）營業(yè)成本（元）毛利率（%）綜合百貨5235797569.604450509564.4215.00購物中心6987260936.345511419287.6721.12奧特萊斯7565065068.146593081053.3512.85標準超市9593493022.347753934780.6219.18便利店1925308732.361528456595.3420.61大賣場16650400632.3213091042731.8521.38專賣店773026829.40566465813.8326.72其他104246514.7116323596.0484.34合計48834599305.2139511233423.1219.09數(shù)據來源：百聯(lián)股份2019年年報如表3-2所示，貢獻收入最多的地區(qū)為華東地區(qū)和華中地區(qū)，占總收入的比例為96.88%，說明百聯(lián)股份公司主要經營區(qū)域是以長三角為中心，沿長江向中部地區(qū)有一定的延申，但在其他地區(qū)布局較少，競爭力較弱。表3-2百聯(lián)股份2019年各地區(qū)收入成本分析表地區(qū)營業(yè)收入（元）營業(yè)成本（元）毛利率（%）華東地區(qū)44997465704.7336510704305.9418.86華北地區(qū)178541870.9596085134.7946.18華中地區(qū)2315035154.831865539470.5119.42華南地區(qū)931087423.23735600764.1321.00西南地區(qū)108844520.2594021853.1913.62東北地區(qū)303624631.22209281894.5631.07合計48834599305.2139511233423.1219.09數(shù)據來源：百聯(lián)股份2019年年報3.3.3以百聯(lián)股份集團為研究對象的原因分析在研究過程中，筆者選取百聯(lián)股份為研究對象，詳細分析了新零售模式與企業(yè)發(fā)展狀況之間的關系。需要注意的是，百聯(lián)股份擁有如下特點：一是在重多的商業(yè)零售企業(yè)中，百聯(lián)股份是全國最大的全業(yè)態(tài)實體零售企業(yè)，從發(fā)展歷史和資產體量來說都有較高的行業(yè)影響力，以百聯(lián)股份為研究對象對整個零售業(yè)的發(fā)展有較大的借鑒和導向意義；二是從2014年開始，連續(xù)3年百聯(lián)股份的營業(yè)收入逐年下滑且下滑幅度較大，自2016年提出新零售概念后，百聯(lián)股份開始啟動轉型，2017年營業(yè)收入停止下滑，2018年和2019年營業(yè)收入開始逐步上升（如圖），說明其新零售背景下采取的戰(zhàn)略措施是有效的，具有進一步研究的意義；三是新零售概念是由阿里巴巴集團率先提出的，2017年2月百聯(lián)股份與阿里巴巴簽署了新零售戰(zhàn)略合作協(xié)議，百聯(lián)股份也是阿里巴巴集團新零售的第一個戰(zhàn)略合作伙伴，作為率先進行新零售模式道路探索的實體零售企業(yè)，與本文研究目標方向相符。3.3.4新零售模式下百聯(lián)股份采取的戰(zhàn)略舉措2017年之前，宏觀環(huán)境的變化，使零售行業(yè)受到了較大的沖擊。不僅如此，中小企業(yè)的數(shù)量越來越多，導致市場競爭逐漸趨于白熱化。而現(xiàn)代化信息技術的崛起，使電子商務行業(yè)獲得了巨大的發(fā)展空間。在其影響下，大眾的消費理念、消費特點以及消費模式發(fā)生了顯著變化?；谶@一點，百聯(lián)股份作為傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的龍頭，更是遭受了巨大沖擊，接連關閉超過40家門店，營業(yè)收入連年下跌，凈利潤更是從2014年的12.3億迅速下跌到2016年的7.6億，兩年跌幅38%，在這個企業(yè)危機時刻，新零售概念的出現(xiàn)給了百聯(lián)股份一個解決問題的方向，百聯(lián)股份由此開始了新零售模式道路的探索。以下為新零售模式下百聯(lián)股份采取的戰(zhàn)略舉措：（1）推進終端模式創(chuàng)新，加速門店轉型提升對企業(yè)來說，終端模式創(chuàng)新極為重要。因此，管理層要結合企業(yè)現(xiàn)狀，不斷優(yōu)化管理模式，全力推動門店轉型，逐步增強企業(yè)競爭力。具體而言，管理層必須做到以下幾點，才能使企業(yè)更好的應對市場競爭。1.管理層必須充分意識到門店轉型的重要性，并以現(xiàn)有業(yè)態(tài)為基礎，全力推動門店轉型。簡而言之，管理層要以百貨、購物中心和奧特萊斯三大主力業(yè)態(tài)為基礎，采用差異化經營，提升顧客的消費體驗，以此提高單店盈利能力。以第一百貨商業(yè)中心為例，項目負責人結合區(qū)域特點，充分發(fā)揮了全渠道、全種類、全業(yè)態(tài)、全時段以及全客群的優(yōu)勢，吸引了大量忠實用戶。2.打造價值百貨連鎖發(fā)展模式，并以新興中產及中產收入的家庭為主要目標客群，通過探索價值百貨獨特的商業(yè)、管理和營銷模式，發(fā)展商圈型、社區(qū)型、嵌入型價值百貨。3.管理層要結合企業(yè)現(xiàn)狀，盡快完成購物中心的升級。簡而言之，管理層要以資源共享、社交溝通以及引導消費為基礎，打造購物中心4.0模式。需要注意的是，業(yè)態(tài)規(guī)劃、業(yè)態(tài)分布、目標客戶以及經營定位是該模式的主要涉及內容。與此同時，管理層要采用“社群經理”的方式，完成社交平臺的開發(fā)。在社交平臺的影響下，企業(yè)的信息化建設水平會受到正向影響。不僅如此，用戶還可以使用場景式消費、產品推送以及服務定位等功能。以百聯(lián)南方購物中心（二期）進行購物中心4.0模式試點，企業(yè)構建了多維度社交商業(yè)體。（2）推進渠道模式轉型，提升線上線下融合從實際情況來看，管理層充分發(fā)揮現(xiàn)代化信息技術的優(yōu)勢，完成了商務電子整體規(guī)劃的制定，并于2016年5月19日正式上線i百聯(lián)全渠道電商平臺，需要注意的是，“隨時下單，門店履約”是電商平臺的主要特點。在其影響下，企業(yè)能夠實現(xiàn)資源重置，提高資源利用率，逐步拓寬利潤空間。1.提升供應鏈效率，提高供應鏈的穩(wěn)定性。簡單來說，管理層要與供應商簽訂長期合作協(xié)議，并采用供方直送的模式，逐步降低采購成本。與此同時，管理層要加大產品研發(fā)力度，減少同質化產品的數(shù)量，幫助企業(yè)更好的應對市場競爭。2.推進云店模式的構建和推廣。管理層要以產品特性為基礎，不斷優(yōu)化營銷模式。具體而言，企業(yè)要采用多種營銷模式，提高資源利用率，提升營銷效果。3.管理層要定期進行市場調研，并以調研結果為基礎，對市場需求進行預測。需要注意的是，顧客的消費需求與購物場景的差異性均屬于市場需求的重要組成部分。因此，管理層要結合預測結果，采用試點培育的方式，全力推動行業(yè)發(fā)展。4.加快門店數(shù)字化建設。管理層要充分發(fā)揮現(xiàn)代化信息技術的優(yōu)勢，并以數(shù)字化場景、數(shù)字化商品以及數(shù)字化會員為基礎，提高宣傳效率，吸引更多潛在用戶。除此之外，數(shù)字化建設還可以提高用戶忠誠度，增強企業(yè)的盈利能力。（3）與阿里巴巴集團簽署新零售戰(zhàn)略合作協(xié)議在2017年2月20日，百聯(lián)股份獲得了阿里集團的支持。隨后，雙方展開全方位合作，具體合作方向如下：1.全業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新：雙方要以消費者需求為基礎，不斷優(yōu)化管理模式，提高運營效率，提升顧客的消費體驗。與此同時，雙方要定期進行市場調研，并以調研結果為基礎，對市場需求進行預測，進而調整產品性能。2.新零售技術研發(fā)：雙方要充分發(fā)揮現(xiàn)代化信息技術的優(yōu)勢，具體包括AI、大數(shù)據、云計算以及區(qū)塊鏈等技術，使其形成新零售技術，并全力推動零售業(yè)的發(fā)展。3.高效供應鏈整合：雙方收集所需數(shù)據，并以數(shù)字挖掘技術為基礎，對其進行加工處理，從而形成有效信息。隨后，雙方要完成資源整合與資源重置，提高資源利用率，逐步拓寬利潤空間。4.會員體系互通：雙方要充分發(fā)揮現(xiàn)代化信息技術的優(yōu)勢，構建用戶網絡平臺。通過這種方式，使雙方處于會員互通的狀態(tài)。在此基礎上，既可以提高線下門店的服務水平與服務質量，提升顧客的消費體驗，又能節(jié)約信息傳遞成本，更好的滿足企業(yè)發(fā)展。5.支付金融互聯(lián)：雙方要以支付體系為基礎，不斷擴充支付渠道。也就是說，阿里集團要放開權限，使支付寶與聯(lián)華OK卡以及安付寶處于互通狀態(tài)。6.物流體系協(xié)同：雙方要結合實際情況，采用多種運營方式，使物流體系處于互通狀態(tài)。究其原因，物流體系的完善性會對顧客消費體驗構成嚴重影響。2018年底，百聯(lián)集團全資子公司上海商投控股有限公司和阿里巴巴創(chuàng)業(yè)管理投資有限公司共同成立上海逸刻新零售網絡科技有限公司，2019年3月“逸刻便利”首家門店在上海開業(yè)。（4）推進供應鏈及產業(yè)鏈的整合延伸，提升競爭能力從實際情況來看，企業(yè)的發(fā)展狀況與現(xiàn)有營銷模式以及商品結構模式密切相關。因此，管理層要結合企業(yè)現(xiàn)狀，加快業(yè)務創(chuàng)新與轉型，從而推動企業(yè)發(fā)展。1．管理層要以品牌影響力為基礎，與各個企業(yè)展開合作。具體而言，管理層要與國際品牌經銷商簽訂長期合作協(xié)議。通過這種方式，既可以增強企業(yè)競爭力，又能擴大市場占有率。2．發(fā)展深度聯(lián)營聯(lián)銷。一是加強與JPB品牌的聯(lián)合經營活動，確定優(yōu)先供應新品；二是結合供應商的特點，不斷優(yōu)化供應商篩選機制，并簽訂長期合作協(xié)議。通過這種方式，構建新型零供關系，全力推動企業(yè)發(fā)展；三是引進國際品牌的同時，加大品牌庫的管理力度，增強品牌影響力，逐步形成口碑效應。3．管理層要以現(xiàn)有業(yè)態(tài)為基礎，不斷完善采購供應鏈。除此之外，管理層還要結合基地建設情況，增加基礎設施的數(shù)量，提高供應鏈的穩(wěn)定性。另外，企業(yè)的生鮮銷量與產品質量呈正相關。因此，管理層要優(yōu)化監(jiān)管機制，提升產品質量，增強企業(yè)競爭力。4．探索精品買斷模式，推進買手店經營，建立TheBalancing品牌太古匯店和東方商廈精品鞋區(qū)買手店。5．構建國際時尚學院，吸引更多潛在用戶。簡單來說，管理層要與100多家設計師及行業(yè)標桿進行合作，舉辦跨界人文藝術類活動，推動設計師品牌的發(fā)展。第4章百聯(lián)股份財務戰(zhàn)略具體分析4.1百聯(lián)股份財務戰(zhàn)略管理環(huán)境分析4.1.1外部環(huán)境分析在研究過程中，筆者選取百聯(lián)股份為研究對象，并以“PEST分析法”為研究方法，詳細分析了企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)自身發(fā)展之間的關系。該分析方法將公司面對的外部環(huán)境因素分為4類：政治和法律因素，經濟因素，社會和文化因素、技術因素?！癙EST分析法”是一種綜合性的分析方法，通過對外部環(huán)境的分析能夠為企業(yè)制定和實施的戰(zhàn)略提供依據。政治和法律環(huán)境分析近些年來，我國實體零售的規(guī)模不斷擴大，在國民經濟貢獻中所占的比重也越來越大，與此同時，實體零售也是推動區(qū)域經濟發(fā)展的核心要素。但目前我國的實體零售業(yè)整體發(fā)展主要為粗放型發(fā)展方式，存在運行效率較低和有效供給不足等問題。在2016年10月，國務院辦公廳為了改變實體零售業(yè)現(xiàn)在這種發(fā)展模式，推動實體零售創(chuàng)新轉型，制定了《國務院辦公廳關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》。該意見除了對實體零售發(fā)展提出了總體指導意見，還提到了一系列政策支持，包括減輕零售企業(yè)稅費負擔，加強對實體零售企業(yè)的財政金融支持，開展試點示范帶動等政策。本文的研究對象上海百聯(lián)集團股份有限公司是上海市屬重點企業(yè)，上海市辦公廳在2018年4月發(fā)布《全力打響“上海購物”品牌加快國際消費城市建設三年行動計劃(2018-2020年)》，該文明確提出重塑上海商業(yè)地標，打造多條世界級商街、國內一流商圈和特色商業(yè)街區(qū)等目標，并為達到該目標提供一系列保障措施。從國家層面和上海市層面，其出具的政策都是支持實體零售業(yè)進行創(chuàng)新轉型的。因此，百聯(lián)股份向新零售模式轉型的過程中，要充分利用政策的指導意見和提供的有利條件，結合自身發(fā)展狀況制定合適的財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)成功轉型，爭搶企業(yè)競爭力。經濟環(huán)境分析圖4-12016-2020年國內生產總值及其增長速度如圖4-1所示，2016年-2020年國內生產總值總額穩(wěn)步上升，但從2018年開始，國內生產總值的增速開始下降，由2018年的6.7%下降到2020年的2.3%，2020年下降主要原因是受疫情影響，但剔除疫情的影響因素，仍可以看出中國國內生產總值的增速開始放緩。 圖4-22016-2020年社會消費品零售總額及其增長速度如圖4-2所示，中國社會消費品零售總額2016-2019年逐年上升，2020年受疫情影響有所下降，中國社會消費品零售總額的增速從2016年開始逐年下降，2020年和零售總額一樣受疫情影響增速出現(xiàn)了負增長。整體來看社會消費品零售總額及其增速幾乎與國內生產總值的變動趨勢一致，存在后續(xù)增長動力不足的問題。圖4-32016-2020年社會消費品零售總額及其增長速度如圖4-3所示，中國網絡零售總額2016-2020年逐持續(xù)上升且增長速度較快，但受整體經濟環(huán)境影響，其增長速度近兩年有所放緩。網絡零售總額占社會消費品零售總額的比例也在逐年上升且該比例的增長速度并未因網絡零售總額的增速放緩而降低，截止2020年，網絡零售總額占比已經達到30%。這表明電商正在不斷蠶食實體零售業(yè)的市場份額。綜上所述，受宏觀經濟大環(huán)境的影響，整個零售行業(yè)的市場規(guī)模增長速度會繼續(xù)放緩，零售行業(yè)競爭會更加激烈，同時電商的市場份額占比不斷提高，使得整個實體零售業(yè)的發(fā)展前景并不樂觀。百聯(lián)股份作為傳統(tǒng)實體零售企業(yè)需要借助新零售模式推進創(chuàng)新轉型，通過融合線上線下，減少電商沖擊造成額影響，尋求新的商業(yè)模式增加自己的市場競爭力。社會和文化環(huán)境分析自2011年以來，電商依靠便捷和價格優(yōu)勢得到迅速發(fā)展，電商的快速發(fā)展不斷改變著消費者的消費方式和消費習慣。根據2020年6月發(fā)布的《新青年新消費觀察研究報告》數(shù)據表明，19-35歲的移動互聯(lián)網用戶約有6.5億。這部分青年群體已經成為了消費的主力軍，他們是伴隨著電商經濟發(fā)展起來的一代人，他們更愿意接受新事物，更偏愛網上購物，他們的消費需求更加個性化和多樣化，在消費過程中更加追求品質和服務，這也推動了消費結構的升級。伴隨著消費結構的持續(xù)升級，消費者占據了主導地位，逐漸形成買方市場，純電商和傳統(tǒng)的實體零售都已經不能滿足消費者的購物需求，在這個背景下新零售模式概念應運而生。新零售模式最核心的一點是線上和線下相融合，線下零售的價值開始重新凸顯，這對像百聯(lián)股份這種以百貨公司為主，擁有大量的線下門店和完整的供應鏈渠道的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說是一次進行轉型，提升企業(yè)競爭力的好機會。技術環(huán)境分析新零售模式概念的提出就是建立在數(shù)字化技術驅動的前提下，大數(shù)據、云計算和人工智能的等數(shù)字化技術的飛速發(fā)展使得全渠道、Ai+零售、創(chuàng)新的數(shù)字化營銷等技術在零售業(yè)不斷滲透，有了數(shù)字經濟基礎設施的支撐，零售企業(yè)能夠重新定義人貨場，從而對商品的生產、流通和銷售過程進行升級改造。因此，在數(shù)字化技術的加持下，大數(shù)據賦能實體經濟，零售行業(yè)的技術邊界已經打破，目前電商企業(yè)紛紛運用數(shù)字化技術試水線下市場，如阿里巴巴的“盒馬鮮生”等。傳統(tǒng)零售企業(yè)需要如果不進行變革，必定會進一步喪失競爭優(yōu)勢，在新一輪的競爭中慢慢被淘汰。綜上所述，目前的技術環(huán)境已經滿足新零售模式的發(fā)展需要，技術較為成熟且被廣泛的應用于新零售模式的探索中。百聯(lián)股份一方面可以通過對技術的應用實現(xiàn)自己商業(yè)模式轉型的需求，提升企業(yè)競爭力；另一方面，如果不能很好的應用技術幫助自己轉型，則很有可能無法應對不斷升級的消費結構和來自其他競爭者的沖擊，面臨著不進則退的情況，在這次零售新革命中被淘汰出局。4.1.2內部環(huán)境分析本文對百聯(lián)股份內部環(huán)境從企業(yè)內部自身存在的優(yōu)勢和劣勢兩個方面進行分析。發(fā)展優(yōu)勢分析①零售業(yè)態(tài)豐富，線下門店資源充足上海百聯(lián)集團股份有限公司作為實體零售行業(yè)的老牌勁旅，旗下有綜合百貨、購物中心、奧特萊斯、標準超市、便利店、大賣場、專賣店等多種零售業(yè)態(tài)。截至2019年，擁有綜合百貨17家，購物中心20家，奧特萊斯7家，大型綜合超市141家，超級市場675家，便利店662家，專業(yè)連鎖89家。其范圍覆蓋全國多個省份，并且在繼續(xù)擴張，線下市場占有率遠高于行業(yè)平均水平，且在長三角地區(qū)市場占有率排名第一。百聯(lián)股份線下門店在建立時本身定位較高，基礎設施較為完善，在進行數(shù)字化門店改造時較其他競爭者更具有優(yōu)勢。在探索新零售模式的過程中，多種業(yè)態(tài)的相互融合能夠適應不同的客戶消費需求，能夠為客戶提供更優(yōu)質的服務體驗，為轉型新零售模式打下了良好的基礎。②擁有完善的經營管理模式和高效的業(yè)態(tài)運營模式從實際情況來看，職能化、專業(yè)化以及集約化是百聯(lián)股份的主要經營特點。與此同時，企業(yè)內部的監(jiān)督機制、執(zhí)行機制以及決策機制較為完善。在推進向新零售模式創(chuàng)新轉型的過程中，能夠清晰高效的推動經營模式、發(fā)展模式和渠道模式的轉型。業(yè)態(tài)運營模式以事業(yè)部為單位進行管理，建立了完善的制度流程體系，從而確保不同的業(yè)態(tài)能夠按照自身特點和目標實現(xiàn)新零售模式的轉型。同時擁有自己的線上電商平臺i百聯(lián)，通過電商平臺和實體業(yè)態(tài)之間的結合，實現(xiàn)“線上引流，線下體驗”的新零售模式。因此百聯(lián)股份的管理和運營模式能夠為線下門店轉型新零售模式提供強大的職能保證。③擁有顯著的區(qū)位優(yōu)勢對企業(yè)來說，業(yè)務覆蓋范圍與市場占有率密切相關。據了解，企業(yè)在長三角地區(qū)的優(yōu)勢較為明顯。究其原因，企業(yè)旗下的網點均處于核心地帶，線下門店優(yōu)越的地理位置同樣能起到大量引流作用，線下引流反饋到線上平臺，能夠有效的促進線上平臺的發(fā)展和用戶消費數(shù)據收集，進而能更好的反哺線下提升終端體驗。線上線下雙向引流，能夠最大程度的覆蓋不同場景下用戶的購物需求，從而更好的融合線上和線下兩個渠道，為客戶提供更精準的個性化服務。④完善的物流配送體系在研究過程中，筆者發(fā)現(xiàn)聯(lián)華超市是百聯(lián)股份的子公司。數(shù)據統(tǒng)計顯示，前者共有47.79萬平方米的倉儲總面積以及15個物流中心。在這其中，聯(lián)華超市的常溫物流中心為8個，約占38.28萬平方米的倉儲面積。除此之外，聯(lián)華超市擁有7個生鮮物流中心，共計9.51萬平方米的倉儲面積。其中上海2個，浙江6個，江蘇2個，廣西2個，安徽2個，大連1個。需要注意的是，江蘇、安徽以及上海等地均有常溫配送業(yè)務。在該倉儲物流體系的影響下，百聯(lián)股份旗下的便利店、超級市場以及大型綜合超市獲得了巨大的成長空間。由此可見，針對不同業(yè)態(tài)采用不同的物流配送體系能夠有效提升線上渠道和線下渠道的融合程度。發(fā)展劣勢分析①重資產較多，剛性成本持續(xù)增加重資產較多成了百聯(lián)股份新零售轉型路上的絆腳石。一是在當前面對日趨激烈的零售行業(yè)競爭和新零售模式的加速發(fā)展，需要進行數(shù)字化轉型的舊店在進行改造時需投入大量的資金，這在一定程度上影響了企業(yè)的轉型速度。二是雖然企業(yè)的資產較多，但是其利用效率并不算高，加上物業(yè)租金和人工成本等剛性經營成本的持續(xù)上漲，導致企業(yè)的費用率不斷提高，一定程度上拖慢了企業(yè)從華東走向全國的戰(zhàn)略布局。三是隨著土地成本的增加和周邊競爭的加劇，顧客分流嚴重，新項目投資回報周期進一步拉長。②機制體制上仍然存在短板百聯(lián)股份作為傳統(tǒng)零售企業(yè)仍然在機制體制上存在制約其快速發(fā)展的短板，如受自身體量的限制無法引入過多的體驗類服務項目，與電商品牌相比門店商品的價格缺乏競爭力，同質化的商場布局導致對顧客的吸引力不夠等。另外雖然百聯(lián)股份積極探索推進市場化，聘用職業(yè)經理人，進行國企改革，但在執(zhí)行過程中并不十分順利，一方面管理層很難適應國有企業(yè)的內部環(huán)境，另一方面員工的工作方式和思維方式未必能適應高強度的轉型節(jié)奏。4.2百聯(lián)股份新零售模式下財務戰(zhàn)略具體分析企業(yè)在向新零售模式轉型的過程中，會制定一系列的整體戰(zhàn)略措施，為保證戰(zhàn)略轉型成功，企業(yè)需要制定相應的職能戰(zhàn)略，以確保能夠合理的協(xié)調企業(yè)內部資源，提高組織效率，使整體企業(yè)戰(zhàn)略有效推進。其中財務戰(zhàn)略的職能就是確保企業(yè)能夠籌集足夠的資金并對資金進行有效的管理和分配，因此財務戰(zhàn)略是否匹配整體戰(zhàn)略是企業(yè)能否轉型成功的重要因素。本章將從籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略四個方面分析百聯(lián)股份的財務戰(zhàn)略。4.2.1籌資戰(zhàn)略分析百聯(lián)股份的資金來源主要為超短期融資券、銀行借款和企業(yè)利潤留存。（一）充分利用超短期融資券百聯(lián)股份從2016年開始探索轉型以來，發(fā)行超短期融資券就成了一種重要的籌資方式，累計募集資金90億。近年來發(fā)行情況如表4-1所示：表4-12016-2019年百聯(lián)股份發(fā)行債券一覽發(fā)行年度發(fā)行對象發(fā)行金額（億元）利率（%）債券期限（天）2016年銀行間市場152.772702017年銀行間市場153.91802018年銀行間市場154902018年銀行間市場153.71802019年銀行間市場153.071802019年銀行間市場152.7180百聯(lián)股份是滾動發(fā)行的超短期融資券，超短期融資券利率低，籌資數(shù)額大，滾動發(fā)行相當于從銀行獲得一筆低利率的大額長期借款，大大降低了籌資成本。一般情況下發(fā)行超短期融資券的條件是比較苛刻的，且對企業(yè)來說超短期融資券雖然利率低，但是因為債券期限短彈性小，具有較高的風險。百聯(lián)股份能在銀行間市場發(fā)行超短期融資券，一方面說明百聯(lián)股份在銀行中有較好的信用背景，另一方面得益于作為實體零售企業(yè)百聯(lián)股份有著龐大的現(xiàn)金流可以抵御這種風險。（二）主要依靠銀行借款百聯(lián)股份的有息負債除了超短期融資券主要來源于銀行借款，還有小部分來源于集團委托貸款。百聯(lián)股份是上海市屬大型國有重點企業(yè)，有優(yōu)質的信用背書，公司旗下有大量優(yōu)質資產且公司一直處于盈利狀態(tài)，因此比較容易從銀行取得借款。表4-22014-2019年百聯(lián)股份銀行借款概況（單位：億元）財務年度2014年2015年2016年2017年2018年2019年短期借款7.615.525.72