績效管理提升組織與員工的能力課件

回歸本源看績效——以績效管理提升組織與員工的能力1目錄績效指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？2績效如何考核？3績效考核結(jié)果如何運(yùn)用？4揭開績效管理的面紗12第一部分揭開績效管理的面紗？3一、績效管理中的九大核心問題績效管理僅為專業(yè)技術(shù)組織目標(biāo)未層層分解績效管理的核心目的不明績效管理是人力資源部責(zé)任績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)一套指標(biāo)無法牽引大多數(shù)人重短期績效，忽視長期績效績效考核成為獎(jiǎng)金分配手段績效管理忽視員工參與152346789績效管理九大核心問題41.1企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鍵二、績效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值顧客滿意顧客忠誠企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營客戶人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)人力資源服務(wù)提供◆員工需求滿足◆個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意◆員工素質(zhì)提升◆員工生產(chǎn)率提高經(jīng)營人才企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈企業(yè)可持續(xù)發(fā)展兩條腿5價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配創(chuàng)造價(jià)值的要素◆“知識(shí)”創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素；◆依據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)機(jī)制與工具◆以“素質(zhì)模型”為核心的潛能評(píng)價(jià)體系；◆以“任職資格標(biāo)準(zhǔn)”為核心的“職業(yè)化行為”評(píng)價(jià)體系◆以“戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的目標(biāo)為核心的績效考核體系。分配機(jī)制與形式◆多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)、工資、股權(quán)等；◆以職位、能力、業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系◆分權(quán)機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)◆兩個(gè)核心：組織權(quán)力利益分享1.2企業(yè)價(jià)值鏈管理二、績效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系【價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值】【創(chuàng)造力：激勵(lì)】6三、績效管理體系的戰(zhàn)略定位以KPI為核心的績效管理體系基于職位、能力、業(yè)績的薪酬管理體系職業(yè)生涯與培訓(xùn)開發(fā)管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系基于戰(zhàn)昭的人力資源規(guī)劃體系分層分類的任職資格體系組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職族職類劃分潛能評(píng)價(jià)體系任職資格體系基礎(chǔ)培訓(xùn)開發(fā)體系薪酬管理體系依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等級(jí)確定薪酬產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)基于績效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)戰(zhàn)略激勵(lì)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)績效管理體系產(chǎn)生績效的行為依據(jù)中樞關(guān)鍵74.1績效的概念還沒有統(tǒng)一發(fā)展階段典型特點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)第一階段第二階段績效＝完成的工作任務(wù)績效＝結(jié)果第三階段績效＝過程第四階段績效＝過程＋結(jié)果第五階段績效＝投入＋過程＋結(jié)果適用崗位適用企業(yè)四、“管”與“考”的異同“績效的概念”劃分為五個(gè)階段84.2全面績效管理絕不是全面指標(biāo)投入個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)潛在績效轉(zhuǎn)換（過程）個(gè)人行為人際間行為組織行為行為績效產(chǎn)出（結(jié)果）個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效結(jié)果績效全面績效管理結(jié)構(gòu)優(yōu)秀績效四、“管”與“考”的異同94.3績效管理與績效考核本來就有很大的區(qū)別判斷式績效管理績效考核計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向，問題解決得—失（Win—Lose）雙贏（Win—Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序?yàn){性推動(dòng)性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來的績效四、“管”與“考”的異同10五、沒有制定明晰戰(zhàn)略能推行績效管理嗎?5.1績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略狀態(tài)目標(biāo)產(chǎn)生的動(dòng)因目標(biāo)體系沒有明確的戰(zhàn)略闡述有明確的戰(zhàn)略闡述一個(gè)企業(yè)只要在發(fā)展中,就是一個(gè)個(gè)目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)的過程。作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理工具,只要有“目標(biāo)”就有“績效管理”11五、沒有制定明晰戰(zhàn)略能推行績效績效嗎?5.2不是所有的績效管理都能稱為戰(zhàn)略性績效管理愿景使命價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)力核心競爭因素戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D戰(zhàn)略設(shè)計(jì)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略具體化示意圖從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績效解決方案

并不是只有“戰(zhàn)略性績效管理”才能稱之為績效管理;但是如果始終停止于或糾結(jié)于戰(zhàn)略先行，就會(huì)阻礙績效管理體系的建立。12六、是不是所有企業(yè)都需要推行績效績效?6.1績效管理體系的構(gòu)建是分階段的階段基礎(chǔ)條件關(guān)注重點(diǎn)第一階段氛圍營造第二階段規(guī)范化導(dǎo)入第三階段機(jī)制形成136.2所謂的“先進(jìn)科學(xué)”可能會(huì)誤導(dǎo)你企業(yè)經(jīng)營面臨許多現(xiàn)實(shí)問題待需解決盲目追求所謂更加科學(xué)和先進(jìn)的管理方法和工具忽視了三個(gè)階段和自身發(fā)展的現(xiàn)實(shí)條件盲目追求績效管理體系的完善性企業(yè)階段第一階段氛圍營造第二階段規(guī)范化導(dǎo)入第三階段機(jī)制形成帶來許多負(fù)面問題企業(yè)人力資源的價(jià)值定位例案某保健品公司1998年銷售額5000萬→從某跨國醫(yī)藥企業(yè)挖一位職業(yè)經(jīng)理人六、是不是所有企業(yè)都需要推行績效績效?146.3對(duì)人力資源價(jià)值認(rèn)識(shí)的三個(gè)階段階段工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)早期（農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期）第一階段階段特點(diǎn)生產(chǎn)力第一要素工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期第二階段管理目的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代第二階段六、是不是所有企業(yè)都需要推行績效績效?156.4企業(yè)發(fā)展不同階段的績效管理重點(diǎn)階段企業(yè)發(fā)展初期企業(yè)發(fā)展期企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展期階段特點(diǎn)績效管理的重心管理的原則在于解決問題,而衡量解決問題的有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)在于適用性?！具m合的才是最好的】六、是不是所有企業(yè)都需要推行績效績效?16七、企業(yè)為什么要推行績效管理？產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)更新設(shè)備改造品牌推廣資金籌集

激勵(lì)員工的積極性激勵(lì)盡可能多的員工指標(biāo)量化績效面談技朮層面人的層面年底評(píng)先進(jìn)×

不管什么樣的管理方法：

◆

－切能激勵(lì)盡可能多的員工的積極性的方法———都是好方法；

◆

－切不能激勵(lì)盡可能多的員工的積極性的方法——都不是好方法。企業(yè)追求效益最大化7.1企業(yè)為什么要推行績效管理？177.2崗位責(zé)任制與績效管理的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略定位部門職能定位崗位職責(zé)定位企業(yè)年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)個(gè)人年度目標(biāo)崗位責(zé)任制績效管理對(duì)等原則七、企業(yè)為什么要推行績效管理？18八、績效管理的責(zé)任誰來承擔(dān)？

？8.1績效管理是誰的工作？看：管理書聽：管理課學(xué)：管理課骨干員工與管理者的區(qū)別技術(shù)／專業(yè)能手做事98﹪不是學(xué)管理管事管人管平臺(tái)管理者骨干員工公司與外部市場職位與職位人與人職位與人管理上的四大公平將公平性作為企業(yè)管理體系設(shè)計(jì)的核心指導(dǎo)思想，在此基礎(chǔ)上再把握激勵(lì)性。198.2稱職的管理者，必須學(xué)會(huì)績效管理辦企業(yè)的最基本的目的是什么呢？員工來企業(yè)上班最基本的目的又是什么呢？

“企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，也能滿足員工的個(gè)人目標(biāo)”的管理方法？

———只有“績效管理”八、績效管理的責(zé)任誰來承擔(dān)？

？208.3不同職能部門在績效管理中的角色職能部門績效管理中的角色人力資源部績效管理的設(shè)計(jì)者績效管理的宣傳者和培訓(xùn)者績效管理的組織實(shí)施者部門管理者考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）HR及管理者共同責(zé)任考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）各級(jí)管理者績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）八、績效管理的責(zé)任誰來承擔(dān)？

？218.4管理者實(shí)施績效管理所需的五大技能目標(biāo)設(shè)定技能管理者應(yīng)掌握的五大技能反饋輔導(dǎo)技能考核評(píng)估技能績效面談技能計(jì)劃制定技能履行職責(zé)所需八、績效管理的責(zé)任誰來承擔(dān)？

？22以事實(shí)為基礎(chǔ)尊重個(gè)人就事論事結(jié)果導(dǎo)向有利因素關(guān)系重于一切形式主義用人唯親不講誠信不利因素影哬績效文化因素9.2高績效組織的文化特征高績效組織的文化特征目標(biāo)明確戰(zhàn)略導(dǎo)向行為牽引溝通順暢九、沒有績效的文化一定是假文化

23十、績效管理有效落地的五個(gè)基本條仵營造氛圍全員參與體系完善簡單法則和諧24十一、績效管理的核心思想：在于不斷提升組織和員工能力報(bào)酬計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核績效管理循環(huán)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核報(bào)酬考核目標(biāo)輔導(dǎo)改進(jìn)員工：能力不斷提高績效不斷提升績效改進(jìn)循環(huán)組織層面?zhèn)€人層面績效管理績效管理績效管理績效管理25笫二部分績效指標(biāo)如何設(shè)計(jì)261.1別把“職責(zé)、計(jì)劃”當(dāng)“目標(biāo)（指標(biāo)）”職責(zé)計(jì)劃目標(biāo)內(nèi)容做什么？怎樣做？做到什么程度？量化定性的定性的定量的作用崗位功能定位用于目標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)提供參考設(shè)定的標(biāo)桿時(shí)間長遠(yuǎn)的今年的今年的清晰度籠統(tǒng)的以計(jì)劃表或總結(jié)報(bào)告的形式體現(xiàn)具體的／可考核的設(shè)定方式必須做的計(jì)劃主要源于目標(biāo)，用于上級(jí)在目標(biāo)執(zhí)行過程中的監(jiān)督?？蛇x擇的一、正確理解目標(biāo)（指標(biāo)）職責(zé)、目標(biāo)、計(jì)劃的區(qū)別271.3區(qū)分管理人員與部門的職責(zé)及目標(biāo)管理人員部門職責(zé)●對(duì)人●對(duì)事（注︰管理人員的職責(zé)大于部門職責(zé)）對(duì)事管理人員職責(zé)：⑴對(duì)自己的職責(zé)⑵對(duì)下屬的職責(zé)⑶對(duì)部門的職責(zé)部門職責(zé)目標(biāo)非授權(quán)型企業(yè)管理人員目標(biāo)包括：⑴部門目標(biāo)⑵部門組織建設(shè)⑶員工的輔導(dǎo)部門目標(biāo)授權(quán)型企業(yè)負(fù)責(zé)一部分部門職責(zé)●管理人員負(fù)責(zé)一部分部門職責(zé)●另一部分部門職責(zé)分解到每一個(gè)員工身上一、正確理解目標(biāo)（指標(biāo)）281.4目標(biāo)（指標(biāo)）設(shè)定與績效考核的關(guān)系目標(biāo)設(shè)定績效考核關(guān)系嚴(yán)進(jìn)寬出關(guān)系高考例案一、正確理解目標(biāo)（指標(biāo)）建議：把員工的爭執(zhí)從考核階段放到目標(biāo)設(shè)定階段來29拍目標(biāo)博目標(biāo)愿目標(biāo)1.5絕大多數(shù)企業(yè)在歲未年初是如何制定年度目標(biāo)？一、正確理解目標(biāo)（指標(biāo)）●沒有依據(jù)●沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障與辦法30

目標(biāo)現(xiàn)實(shí)想能目標(biāo)就是今年的工作今年想做的—

又能做的—

該做的工作1.6什么是目標(biāo)一、正確理解目標(biāo)（指標(biāo)）311.7對(duì)目標(biāo)的目標(biāo)上級(jí)打分員工自己通過加加減減能計(jì)算出自已得分差不多員工上級(jí)到月底考核結(jié)果無爭議一、正確理解目標(biāo)（指標(biāo)）32二、績效指標(biāo)需追求“偏執(zhí)”分析并找出分解并選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵成功因素（CSF）企業(yè)生存與發(fā)展（競爭力）（CCE）33組織年度總目標(biāo)設(shè)定的四個(gè)基本維度企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)年度目標(biāo)年度總目標(biāo)四個(gè)基本維度①利潤創(chuàng)新②發(fā)展管理【社會(huì)貢獻(xiàn)】【實(shí)力】【適應(yīng)】【健康】三、基于組織總目標(biāo)的四個(gè)維度設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)34高層主管中層主管基層主管四、目標(biāo)設(shè)定程序目標(biāo)分解程序由上而下目標(biāo)達(dá)成程序由下而上35兩條主線五、建立目標(biāo)（Target）體系的兩條主線ü按經(jīng)營流程分解按組織結(jié)構(gòu)分解組織目標(biāo)目標(biāo)（Target）體系36按組織結(jié)構(gòu)分解示范總經(jīng)理降低成本或費(fèi)用6%（節(jié)省3億元）甲．生產(chǎn)部1.降低制造成本

5%（節(jié)省2.5億元）乙．業(yè)務(wù)部

2.降低銷售費(fèi)用

1%（節(jié)省0.5億元）丙．行政部3.維持管理費(fèi)用

1.5億（不超過預(yù)算）A．廠長1–1.降低可控制造費(fèi)

1億元1–2.降低直接原料

0.5億元B．廠長1–3.降低可控制造費(fèi)用

0.8億元1–4節(jié)省直接人工費(fèi)用

0.2億元A．科長1–1–1.節(jié)省電力費(fèi)用

0.5億元1–1–2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)0.1億元B．科長1–1–1.改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)

0.4億元1–1–2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)0.1億元C．科長

（年度總目標(biāo)之一）例案37六、目標(biāo)制定的原則SpecificS具體性用具體語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)MeasurableM衡量性沒有辦法衡量就無法判斷目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)AttainableA可實(shí)現(xiàn)性跳起來“摘桃”的目標(biāo)RelevantR相關(guān)性目標(biāo)要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題Time-basedT時(shí)限性合理的完成期限9.1基本原則——SMART原則「聰明的目標(biāo)」必須符合「SMART」基本原則38序原則說明1重要性（特定性）①80／20原則②不包括日常的例行性作業(yè)或任務(wù)2細(xì)分性●將功能不同完成時(shí)限不同的工作項(xiàng)目進(jìn)細(xì)分和區(qū)分●不要和其他目標(biāo)寫在一起獨(dú)立性盡量以本單位在獲得必要的資源后，即能獨(dú)立完成，避免依賴其他單位支援或共同完成3一致性上下目標(biāo)分解且連貫，某一目標(biāo)不妨礙另一目標(biāo)4挑戰(zhàn)性目標(biāo)水準(zhǔn)具有困難度，沒有改善余地及例行性的工作不宜列為目標(biāo)5比較性（進(jìn)步性）目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或往年實(shí)績值6簡單化撰寫目標(biāo)是造句，不是寫作文9.2其他原則如果寫出「清晰的目標(biāo)」就是「成功的一半」六、目標(biāo)制定的原則39七、目標(biāo)描述的兩大原則笫二不能量化的盡量細(xì)化（繼續(xù)‥繼續(xù)‥細(xì)化）笫一能量化的盡量量化兩大原則40八、目標(biāo)如何描述①目標(biāo)項(xiàng)目⑤行動(dòng)計(jì)劃⑥資源支持與承諾⑨數(shù)據(jù)來源參與評(píng)價(jià)者②計(jì)算方式④相關(guān)說明③目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)⑧評(píng)分規(guī)則⑦目標(biāo)權(quán)重⑩考核周期如果寫出清晰的目標(biāo)就是成功的一半10＋18.1目標(biāo)如何描述10＋1模型411、“月度主要目標(biāo)項(xiàng)目”－般不超過六項(xiàng)。2、不能確定的可用「上級(jí)臨時(shí)交辦」的任務(wù)來表示。

主要目標(biāo)項(xiàng)目8.2目標(biāo)項(xiàng)目八、目標(biāo)如何描述42崗位職責(zé)或部門職責(zé)定位◆公司的目標(biāo)◆公司的工作計(jì)劃客戶的需求與期望職責(zé)定位組織期待客戶需求目標(biāo)【客戶的需求】【專業(yè)化的要求】【整體發(fā)展的要求】崗位目標(biāo)的三大來源8.2目標(biāo)項(xiàng)目八、目標(biāo)如何描述43計(jì)算方式相對(duì)數(shù)值型絕對(duì)數(shù)值型適用：數(shù)據(jù)性強(qiáng)；來源穩(wěn)；強(qiáng)調(diào)達(dá)成率統(tǒng)計(jì)數(shù)量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除單擊此處添加段落文字內(nèi)容實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果精準(zhǔn)；難點(diǎn)：公式選擇優(yōu)點(diǎn)：操作簡便；數(shù)據(jù)直觀不足：增分性?。灰状靷e極性適用：禁止發(fā)生的事項(xiàng)或數(shù)據(jù)8.3計(jì)算方式八、目標(biāo)如何描述448.4如何設(shè)定目標(biāo)（衡量）標(biāo)準(zhǔn)？目標(biāo)（衡量）標(biāo)準(zhǔn)的來源①上級(jí)期待③同行數(shù)據(jù)②歷史數(shù)據(jù)目標(biāo)（衡量）標(biāo)準(zhǔn)八、目標(biāo)如何描述45目標(biāo)的五大衡量標(biāo)準(zhǔn)五大標(biāo)準(zhǔn)8.4如何設(shè)定目標(biāo)（衡量）標(biāo)準(zhǔn)？時(shí)間數(shù)量質(zhì)量成本客戶（上級(jí)）評(píng)價(jià)八、目標(biāo)如何描述468.5如何制定評(píng)分規(guī)則？內(nèi)部因素③區(qū)間增減法④正反比例法②直接增減法⑤難易折線法①扣分法八、目標(biāo)如何描述478.6數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對(duì)統(tǒng)計(jì)周期數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)八、目標(biāo)如何描述488.7如何確定考核周期？成本確定考核周期應(yīng)考慮的因素達(dá)成目標(biāo)時(shí)間員工流動(dòng)性獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間資金周轉(zhuǎn)確定考核周期應(yīng)考慮的因素八、目標(biāo)如何描述49

績效如何考核？笫四部分50一、誰是績效評(píng)價(jià)者？評(píng)分前征求意見評(píng)價(jià)者直接上級(jí)參與評(píng)價(jià)者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人虛線上級(jí)51

1、每月月底前兩天（28至29號(hào)）召開部門會(huì)議＜部門月度例會(huì)＞，將部門下個(gè)月的重點(diǎn)工作分解到各崗位2、開會(huì)的當(dāng)日將空白的績效計(jì)劃表發(fā)給員工，讓員工自行填寫3、每月月初前兩日（1號(hào)／2號(hào)），把員工填寫的績效計(jì)劃表收到干部手中4、把所有下屬的績效計(jì)劃表放在－起，平衡／評(píng)估工作量及考核標(biāo)準(zhǔn)5、分別單獨(dú)與員工面談，調(diào)整他的工作量及考核標(biāo)準(zhǔn)6、雙方達(dá)成－致并簽字，此表格一式兩份，雙方各執(zhí)一份二、如何制定月度績效計(jì)劃？2.1月度績效計(jì)劃表制定的流程522.2制定月度績效計(jì)劃表計(jì)劃確認(rèn)簽字：本人：直接上級(jí)：本人自評(píng)結(jié)果：分

直接上級(jí)考核結(jié)果：分

序主要目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方式相關(guān)說明行動(dòng)計(jì)劃資源支持與承諾評(píng)分規(guī)則參與評(píng)價(jià)者數(shù)據(jù)來源權(quán)重自我評(píng)分上級(jí)評(píng)分123455