生產(chǎn)計(jì)劃與控制-課件

生產(chǎn)計(jì)劃與控制講師：曹曉峰2010年4月第一章：生產(chǎn)管理概論第二章：需求預(yù)測第三章：庫存分析與控制第四章：生產(chǎn)計(jì)劃與控制第五章：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)目次第一章：生產(chǎn)管理概論制造業(yè)面臨的難題生產(chǎn)與生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)流程與生產(chǎn)方式生產(chǎn)規(guī)劃與控制制造業(yè)面臨的難題制造業(yè)存在以下諸多難題預(yù)測困難前置時(shí)間短、交貨緊迫設(shè)計(jì)變更難以控制相關(guān)活動協(xié)調(diào)困難生產(chǎn)流程經(jīng)常變動對于生產(chǎn)排成表的改變因應(yīng)不良制造現(xiàn)場生產(chǎn)進(jìn)度不明制造現(xiàn)場績效衡量困難制造成本不正確缺乏管理決策所需信息供貨商交期難以控制供貨商品質(zhì)不穩(wěn)定

運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。通俗地講，生產(chǎn)就是人們創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的活動，即將輸入（5M1E）轉(zhuǎn)化為輸出（QCD）的過程。生產(chǎn)的本質(zhì)生產(chǎn)與生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)計(jì)劃控制財(cái)務(wù)人事組織質(zhì)量……生產(chǎn)活動投入產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)管理決策人力能源物資信息生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)成示意圖外界環(huán)境生產(chǎn)系統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)基本指標(biāo)質(zhì)量（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）附加指標(biāo)生產(chǎn)率（Productivity）有效性（Effectiveness）柔性（Flexed）制造業(yè)競爭要素的變化QCD是企業(yè)產(chǎn)品競爭的三要素提高質(zhì)量或降低價(jià)格在過去是批量生產(chǎn)方式發(fā)展的基礎(chǔ)批量大，重復(fù)性高，則生產(chǎn)穩(wěn)定，質(zhì)量波動小批量大能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，則成本可以降低隨著技術(shù)進(jìn)步和信息化的發(fā)展，競爭產(chǎn)品的質(zhì)量差距越來越小。并且，顧客的需求也發(fā)生了變化追求個(gè)性化馬上就想要因此，時(shí)間和速度超越了質(zhì)量而成為第一競爭力今天，不論質(zhì)量多么好，價(jià)格多么低廉的商品都因?yàn)槊撾x時(shí)間和速度而經(jīng)常面臨銷不出去新生產(chǎn)方式應(yīng)運(yùn)而生：必要的時(shí)機(jī)，必須的商品，必須的數(shù)量豐田生產(chǎn)模式快餐生產(chǎn)模式流水線生產(chǎn)方式細(xì)胞生產(chǎn)方式按流程特征裝配式生產(chǎn)流程式生產(chǎn)按批量大小連續(xù)式生產(chǎn)間歇式生產(chǎn)項(xiàng)目式生產(chǎn)生產(chǎn)流程與生產(chǎn)方式裝配式生產(chǎn)指組裝不同的零件來生產(chǎn)一項(xiàng)產(chǎn)品的方法。主要的例子包括汽車、家電、計(jì)算機(jī)等。裝配式生產(chǎn)的重點(diǎn)在材料采購，因此，材料表、材料需求規(guī)劃、供貨商關(guān)系、材料庫存等為其管理重心。流程式生產(chǎn)（Processmanufacturing）指由混合、分離、成型或執(zhí)行化學(xué)反應(yīng)來提高附加價(jià)值的一種生產(chǎn)方式。例如石油提煉、精密鑄造、油漆涂料、水泥等。流程式生產(chǎn)的管理重點(diǎn)在制程管制，其材料通常相當(dāng)單純。因此管理重點(diǎn)包括：途程表、在制品庫存、在制品追蹤、系統(tǒng)產(chǎn)出率、周期時(shí)間等。連續(xù)式生產(chǎn)指生產(chǎn)設(shè)備依照產(chǎn)品生產(chǎn)流程順序排列，工件依序流經(jīng)個(gè)生產(chǎn)設(shè)備。工件的流動途程（route）是固定的，不論何種工件均流經(jīng)相同途程。不同工件之間幾乎沒有準(zhǔn)備作業(yè)。流程式生產(chǎn)通常也是連續(xù)式生產(chǎn)，裝配式生產(chǎn)則通常是間歇式生產(chǎn)，但經(jīng)由及時(shí)供補(bǔ)（JIT）的改善，也可以做到連續(xù)式生產(chǎn)，這種情況又稱為“重復(fù)性生產(chǎn)”（Repetitivemanufacturing）間歇式生產(chǎn)（Processmanufacturing）當(dāng)個(gè)別產(chǎn)品的生產(chǎn)量不夠大時(shí)，無法使用連續(xù)式生產(chǎn)。這時(shí)多種產(chǎn)品共享一條生產(chǎn)線，因而其間存在有準(zhǔn)備作業(yè)。在進(jìn)行準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)，生產(chǎn)線上并無產(chǎn)出，故稱為間歇式生產(chǎn)。為了考慮準(zhǔn)備作業(yè)成本，產(chǎn)品已批量方式流經(jīng)生產(chǎn)線，每一批產(chǎn)品可能流經(jīng)不同的途程。項(xiàng)目式生產(chǎn)（Processmanufacturing）產(chǎn)品被固定在一個(gè)位置上生產(chǎn)，各項(xiàng)生產(chǎn)工作以產(chǎn)品為中心進(jìn)行，亦即產(chǎn)品主體不動，而人、設(shè)備和材料以其為中心配置、運(yùn)作。項(xiàng)目式生產(chǎn)的產(chǎn)量很少，而產(chǎn)品的實(shí)際體積確非常大，其價(jià)值通常也相當(dāng)高。如飛機(jī)、輪船、建筑物等。兩種基本的生產(chǎn)模式比較訂貨生產(chǎn)在訂貨之后進(jìn)行生產(chǎn)大多是多品種少數(shù)量生產(chǎn)每次接受訂貨都進(jìn)行設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長需要很多熟練工人根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃采購材料沒有必要儲存商品預(yù)測生產(chǎn)預(yù)測之后進(jìn)行生產(chǎn)大多是少品種多數(shù)量生產(chǎn)在一定期間定期進(jìn)行設(shè)計(jì)產(chǎn)品的制作期間很短需要很多單一工種的工人根據(jù)預(yù)測計(jì)劃采購材料有必要儲存商品依據(jù)生產(chǎn)環(huán)境來劃分生產(chǎn)模式：定單生產(chǎn)（MTO：MakeToOrder）和計(jì)劃生產(chǎn)（MTS：MakeToStore），計(jì)劃生產(chǎn)就是預(yù)測生產(chǎn)，而定單生產(chǎn)就是這里的訂貨生產(chǎn)。但是定單生產(chǎn)又有兩種形式，即定單設(shè)計(jì)（顧客定制式生產(chǎn)，每次都需要設(shè)計(jì)，沒有庫存，交付周期長）和定單組裝（基本部件和模塊單元已經(jīng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化甚至根據(jù)預(yù)測建立組件庫存，交付周期短）計(jì)劃生產(chǎn)（MakeToStock,MTS）產(chǎn)品的生產(chǎn)依據(jù)需求預(yù)測而非客戶定單，在接到顧客定單前就已經(jīng)完成產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)環(huán)境。生產(chǎn)的目的是為了補(bǔ)充存貨。定單生產(chǎn)（MakeToOrder,MTO）定單組裝（AssembleToOrder,ATO） 在接到顧客定單后開始組裝最終產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)境。裝配完成品所需的主要組件在事前就已做好生產(chǎn)計(jì)劃，甚至已建立了庫存。在接到顧客的定單后，依照顧客指示的規(guī)格領(lǐng)取組件并裝配成完成品定單設(shè)計(jì)（EngineerToOrder,ETO） 在接到顧客定單后，以顧客制定規(guī)格，由工程師開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)境。每一張定單都會產(chǎn)生專屬的材料編號、材料表與途程表。訂貨生產(chǎn)與預(yù)測生產(chǎn)之間的區(qū)別逐漸模糊訂貨生產(chǎn)越來越傾向于預(yù)測生產(chǎn)研究和預(yù)測顧客不斷變化的需求，甚至是潛在需求為縮短制造周期而模塊化設(shè)計(jì)并預(yù)測性生產(chǎn)組件依據(jù)顧客的要求實(shí)行個(gè)性化裝配預(yù)測生產(chǎn)越來越傾向于訂貨生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的發(fā)展過程生產(chǎn)規(guī)劃與控制系統(tǒng)

生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)是一個(gè)包括預(yù)測職能、需求管理、作業(yè)計(jì)劃、材料計(jì)劃和能力計(jì)劃等相關(guān)計(jì)劃職能，并以生產(chǎn)控制信息的迅速反饋連接構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。20世紀(jì)50年代，庫存管理系統(tǒng)60年代，開環(huán)MRP系統(tǒng)70年代后期，閉環(huán)MRP系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)技術(shù)（JIT）80年代，MRPⅡ系統(tǒng)80年代后期和90年代，ERP系統(tǒng)最優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）生產(chǎn)計(jì)劃與控制的發(fā)展過程生產(chǎn)計(jì)劃的總架構(gòu)組織的目標(biāo)生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃(APP)資源需求規(guī)劃長期市場預(yù)測短期市場預(yù)測主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)粗能力計(jì)劃(RCCP)物料需求計(jì)劃(MRP)庫存信息細(xì)能力計(jì)劃(CRP)可行否？車間作業(yè)計(jì)劃(PAC)采購計(jì)劃最終裝配計(jì)劃(FAS)物料清單(BOM)顧客訂單YN長期中期短期長期生產(chǎn)計(jì)劃（一般5年或更長時(shí)間，每年滾動修改）中期生產(chǎn)計(jì)劃（一般為1年，也稱為生產(chǎn)計(jì)劃大綱或綜合生產(chǎn)計(jì)劃）短期生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（一般以月為單位，實(shí)行滾動計(jì)劃）物料需求計(jì)劃短期作業(yè)計(jì)劃能力計(jì)劃（可分為粗能力規(guī)劃和細(xì)能力規(guī)劃，粗能力規(guī)劃在中期計(jì)劃階段制定）生產(chǎn)控制與反饋

市場的不確定性和變異性是生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)運(yùn)作的主要障礙，這就要求生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)要不斷提高它的應(yīng)變能力和柔性。四項(xiàng)基本原則

將管理制度建立在通用的系統(tǒng)架構(gòu)上在通用的系統(tǒng)架構(gòu)上建立適合個(gè)別公司的管理方法不斷的縮短前置時(shí)間（LeadTime）以確保資源的彈性根據(jù)實(shí)際可用資源做計(jì)劃制造業(yè)資源材料（Material）機(jī)器（Machine）人力（Manpower）資金（Money）傳統(tǒng)資源-4M信息資源-3F主文件（Masterfile）記錄各項(xiàng)資源屬性的基本資料，如材料表/會計(jì)/人事/出勤/存貨/設(shè)備等計(jì)劃文件（Planningfile）記錄管理者對各項(xiàng)資源運(yùn)用的計(jì)劃，如需求預(yù)測，生產(chǎn)計(jì)劃，材料需求計(jì)劃，采購計(jì)劃等交易文件（Transactionfile）記錄各項(xiàng)資源的實(shí)際異動狀況，如顧客訂單，領(lǐng)料單，入庫單，出貨單等目標(biāo)優(yōu)先次序規(guī)劃優(yōu)先次序控制產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能控制評估生產(chǎn)規(guī)劃與控制系統(tǒng)架構(gòu)生產(chǎn)規(guī)劃主生產(chǎn)排程材料需求計(jì)劃制令與采購計(jì)劃材料流控制KANBAN控制質(zhì)量控制在制品追蹤資源需求規(guī)劃粗略產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能需求規(guī)劃預(yù)防維修計(jì)劃作業(yè)員派工機(jī)器派工制程控制緊急設(shè)備維修生產(chǎn)計(jì)劃與控制活動傳統(tǒng)的作法精益的作法APPRCCPMPSprioritycontrolcapacitycontrolMRPCRPAPPRCCPMPSMRPCRPJITControl生產(chǎn)控制與反饋APP：AggregateProductionPlanning綜合生產(chǎn)計(jì)劃RCCP：Rough-CutCapacityPlanning粗略產(chǎn)能規(guī)劃CRP：CapacityRequirementPlanning產(chǎn)能需求規(guī)劃MPS：MasterProductionScheduling主生產(chǎn)計(jì)劃MRP：MaterialRequirementPlanning物料需求計(jì)劃JIT：JustInTime準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)客戶供貨商MPSMRPCRPRCCPRawMaterialSemi-FG,WIPFinishedGoodsplanningcontrolso,fcswopo材料流信息流生產(chǎn)規(guī)劃與控制核心系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃的要點(diǎn)（1）能否正確反應(yīng)市場動向，擴(kuò)大規(guī)模還是縮小？（2）能否滿足銷售計(jì)劃？能否滿足消費(fèi)者需求？（3）生產(chǎn)負(fù)荷情況如何？人手過剩還是不足？（4）原價(jià)計(jì)劃是多少？是否能賺錢？（5）材料采購進(jìn)行是否順利？原料庫存情況如何？（6）與銷售業(yè)績的關(guān)系怎樣？商品庫存情況如何？（7）產(chǎn)品質(zhì)量怎樣？有無困難？（8）生產(chǎn)進(jìn)展如何？生產(chǎn)性能怎樣？（9）企業(yè)戰(zhàn)略正確嗎？能在市場競爭中勝出嗎？（10）綜合各項(xiàng)結(jié)果來看下個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃該如何制定呢？生產(chǎn)計(jì)劃的水平Level1：依存型計(jì)劃生產(chǎn)依據(jù)工作人員制定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)Level2：庫存型生產(chǎn)根據(jù)產(chǎn)品庫存情況進(jìn)行生產(chǎn)Level3：銷售情況型生產(chǎn)根據(jù)銷售營業(yè)額進(jìn)行生產(chǎn)生產(chǎn)的最高境界----無計(jì)劃生產(chǎn)縮短交付周期時(shí)間（從訂貨到交貨的時(shí)間）Step0：提高時(shí)間管理的精度Step1：消除/減少停滯時(shí)間Step2：消除/減少搬運(yùn)時(shí)間Step3：消除/減少檢查時(shí)間Step4：縮短加工作業(yè)時(shí)間改善生產(chǎn)布局，縮短搬運(yùn)距離改善搬運(yùn)裝置和搬運(yùn)作業(yè)方法搬運(yùn)作業(yè)專業(yè)化（水蜘蛛）、規(guī)律化努力實(shí)現(xiàn)一個(gè)流，消除搬運(yùn)平衡工序生產(chǎn)能力，使生產(chǎn)同步按工程順序聯(lián)結(jié)設(shè)備，使生產(chǎn)流暢化關(guān)注信息流動過程，采用拉式生產(chǎn)應(yīng)用快速作業(yè)轉(zhuǎn)換SMED，減少換產(chǎn)停滯從日→時(shí)→分→秒，L/T基本以小時(shí)為單位將工序時(shí)間劃分為加工、搬運(yùn)、檢查、停滯應(yīng)用防錯(cuò)法、自動檢查、依序檢查實(shí)施源頭管理（ANDON技術(shù)），消除生產(chǎn)不良改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程設(shè)計(jì)質(zhì)量改善檢查作業(yè)方法和檢查器具（如快規(guī)）改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量，取消不必要的加工分析工人的作業(yè)過程，減少不必要的動作人機(jī)配合作業(yè)研究，采用并行作業(yè)作業(yè)環(huán)境布置優(yōu)化，減少作業(yè)疲勞生產(chǎn)進(jìn)程管理生產(chǎn)負(fù)荷分析和調(diào)整各工序的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力換算后的顧客需求量12345工程產(chǎn)量瓶頸工序Step1：將顧客需求換算為每個(gè)工序的生產(chǎn)需要量Step2：按工序類別計(jì)算每個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力Step3：比較各工序的需要量和生產(chǎn)能力，提出對策確定基準(zhǔn)時(shí)間，月？日？班？從最后一道工序向前逐級推導(dǎo)各工序的生產(chǎn)需要量考慮每個(gè)工序的加工良品率或一次合格率計(jì)算每個(gè)工序的有效工作時(shí)間（日歷時(shí)間-計(jì)劃停止）考慮每個(gè)工序的加工標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、設(shè)備OEE/MTBF/MTTR區(qū)分以人、設(shè)備為對象的生產(chǎn)能力（理論能力、當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)）生產(chǎn)需要量<生產(chǎn)能力，追加更多訂貨生產(chǎn)需要量=生產(chǎn)能力，恰到好處，相互平衡生產(chǎn)需要量>生產(chǎn)能力，加班、提高OEE、外包等平衡生產(chǎn)能力是關(guān)鍵改善瓶頸工序是重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)核定是基礎(chǔ)不要嘗試通過一個(gè)獨(dú)立的計(jì)劃部門來計(jì)劃安排這些流程的生產(chǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)計(jì)劃只是對下道流程的實(shí)際需要的一個(gè)估計(jì)；推式生產(chǎn)：傳統(tǒng)的信息傳遞和控制生產(chǎn)計(jì)劃與控制過程１過程２過程３過程．．每周、日生產(chǎn)計(jì)劃SupplyingprocessCustomerprocessABProductProductSupermarket生產(chǎn)看板取料看板超市拉動系統(tǒng)客戶過程：當(dāng)需要的時(shí)候去超市獲得它需要的產(chǎn)品供應(yīng)過程：生產(chǎn)并補(bǔ)充被消耗的產(chǎn)品看板目的：以不定計(jì)劃的供貨過程來控制流動之間的生產(chǎn)第二章：需求預(yù)測基本概念定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法基本概念預(yù)測的目的和作用預(yù)測長期短期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃需求管理訂單預(yù)測有多種用途，但是其最核心的作用則是用于編制生產(chǎn)計(jì)劃。需求分析獨(dú)立需求(IndependentDemand)

由市場決定的，不可控的需求，與其它產(chǎn)品服務(wù)的需求無關(guān)。相關(guān)需求(DependentDemand)，或稱為從屬需求由對其他產(chǎn)品或服務(wù)的需求決定的，可以直接計(jì)算出來的需求。有的產(chǎn)品可能既是獨(dú)立需求又是相關(guān)需求。AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)獨(dú)立需求（預(yù)測對象）相關(guān)需求（MRP決定）關(guān)于預(yù)測的兩個(gè)重要法則：預(yù)測總是錯(cuò)的（HoppandSpearman，1996）。在市場變化迅速、產(chǎn)品生命周期極短的今天，人們實(shí)在無法做太長遠(yuǎn)的預(yù)測。往往是剛做完預(yù)測，產(chǎn)品技術(shù)或市場需求已經(jīng)改變。正確性越高的預(yù)測，其可用性就越低。（Sherman預(yù)測正確性法則）定性預(yù)測的方法種類

定性預(yù)測是一種主觀預(yù)測法（SOF，SubjectiveOpinionForecast），屬于主觀意識的判斷、估計(jì)和評價(jià)，即根據(jù)過去的資料，由各種層次的人員對未來的市場需求做一個(gè)估計(jì)，這種預(yù)測方法沒有復(fù)雜的計(jì)算公式，可能涉及數(shù)字，但使用非數(shù)學(xué)的方法。定性預(yù)測方法一般預(yù)測市場調(diào)研小組共識法歷史類比德爾菲法定量預(yù)測定量預(yù)測方法時(shí)間序列分析預(yù)測技術(shù)（TimeSeriesAnalysisTechniques）基本觀念：與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)可預(yù)測未來的需求簡單移動平均法加權(quán)移動平均法指數(shù)平滑法線性回歸分析法時(shí)間序列分解法因果預(yù)測基本觀念：某些因素之間存在著相互影響的關(guān)系線性回歸的因果模型影響需求預(yù)測的因素平均需求周期性（Cyclical）季節(jié)性（Seasonal）隨機(jī)性（Random）趨勢性（Trend）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，并假定將來是過去的函數(shù)。預(yù)測的四種趨勢性需求y=a+bx0x(時(shí)間）y需求量0x(時(shí)間）y需求量y=a+blnx0x(時(shí)間）y需求量0x(時(shí)間）y需求量y=aem/x，a>0,m<01）線性趨勢2）S型趨勢3）漸進(jìn)趨勢4）指數(shù)增長y=axb產(chǎn)品成長和成熟期產(chǎn)品銷售勢頭特好優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品大量投放需求連續(xù)線性變化預(yù)測結(jié)果的模型在進(jìn)行需求預(yù)測分析時(shí)，將多個(gè)預(yù)測因素分解，找出每一因素的影響，然后用乘法模型或加法模型計(jì)算出預(yù)測結(jié)果。乘法模型預(yù)測結(jié)果=平均x趨勢x季節(jié)x周期x隨機(jī)加法模型預(yù)測結(jié)果=平均+趨勢+季節(jié)+周期+隨機(jī)時(shí)間序列預(yù)測技術(shù)簡單移動平均法加權(quán)移動平均法指數(shù)平滑法時(shí)間序列預(yù)測技術(shù)只考慮影響需求的隨機(jī)因素，不考慮季節(jié)和趨勢的影響因素，常用的有如下三種方法：簡單移動平均法式中，F(xiàn)t+1---對第t+1期的需求預(yù)測量n---移動平均的時(shí)期個(gè)數(shù)Dt，Dt-1，Dt-2，…，Dt-(n-1)，前期、前兩期，前三期直至前n期的實(shí)際銷量前提產(chǎn)品需求既不快速增長，也不快速下降不存在季節(jié)性因素計(jì)算公式如下：例：下表為某產(chǎn)品的48個(gè)月的實(shí)際銷量及預(yù)測結(jié)果（n=3，n=9）F4=（D1+D2+D3）/3=（455+535+765）/3=585依此類推，可以得到其它月份的預(yù)測銷售量簡單移動平均法的優(yōu)點(diǎn)簡單實(shí)用能有效消除預(yù)測中的隨機(jī)波動簡單移動平均法的缺點(diǎn)需要大量連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)出現(xiàn)周期變動時(shí)，平滑或隱藏了實(shí)際需求的最大值和最小值難以確定合適的n以減少預(yù)測值所產(chǎn)生的誤差及滯后，假設(shè)了各期的權(quán)重系數(shù)相等，但通常越接近的時(shí)期應(yīng)該越能反應(yīng)實(shí)際需求加權(quán)移動平均法由此發(fā)展出加權(quán)移動平均法在簡單移動平均的基礎(chǔ)上，給新數(shù)據(jù)以較大的權(quán)重各期的權(quán)重值之和必須等于1確定權(quán)重系數(shù)的兩個(gè)原則（順序遞增法、中心遞減法）計(jì)算公式如下：Ft+1=wtDt+wt-1Dt-1+wt-2Dt-2+…+wt-(n-1)Dt-(n-1)例：對上一例，采用加權(quán)移動平均法進(jìn)行預(yù)測，n=3（即三個(gè)月），兩種權(quán)重分配方法如下：其一，wt=4/9，wt-1=3/9，wt-2=2/9，其二，wt=9/15，wt-1=5/15，wt-2=1/15加權(quán)移動平均法的缺點(diǎn)需要大量連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)雖然比簡單移動平均法減少了預(yù)測滯后，但仍然落后于趨勢權(quán)重系數(shù)在預(yù)測期內(nèi)相對固定，但實(shí)際上，權(quán)重受季節(jié)等變動因素影響指數(shù)平滑法變動權(quán)重加權(quán)法據(jù)統(tǒng)計(jì)，在多種預(yù)測方法中，指數(shù)平滑法的使用頻率僅次于回歸分析法。Ft+1----第t+1期的需求預(yù)測量；Ft----第t期的需求預(yù)測量；Dt

----第t期的實(shí)際需求量；α----平滑常數(shù)（0≤α≤1）指數(shù)平滑法一次指數(shù)平滑法將上式轉(zhuǎn)換一下，得出下式：事實(shí)上，只需三個(gè)數(shù)，即可預(yù)測未來實(shí)際需求權(quán)重系數(shù)呈現(xiàn)指數(shù)遞減趨勢。每期下降（1-α

）期間tt-1t-2t-3……實(shí)際需求值的權(quán)重系數(shù)期間αα(1-α)α(1-α)2α(1-α)3

……因此，當(dāng)平滑常數(shù)取值較大時(shí)，權(quán)重系數(shù)降低較快，反之則降低較慢。α取值越大，說明預(yù)測越依賴近期的信息，反之越依賴歷史信息。如果序列長期發(fā)展趨勢比較穩(wěn)定，則α值應(yīng)取小一些，否則應(yīng)取大一些。α取值一般在0.01~0.3之間。初始平滑值F1的確定方法方法1：取算數(shù)平均值＠有較少的歷史數(shù)據(jù)方法2：先取第一個(gè)值累計(jì)數(shù)據(jù)后再平均＠無歷史數(shù)據(jù)方法3：用最小二乘法確定＠有較多的歷史數(shù)據(jù)方法4：主觀估計(jì)＠無歷史數(shù)據(jù)，取較高α以削弱初值影響正確掌握指數(shù)平滑法的四個(gè)技巧與移動平均法的相似性增大α來調(diào)整權(quán)重平滑與響應(yīng)初始平滑值F1線性回歸法 * * * * * * * * ** * FittedLine實(shí)績數(shù)據(jù)值實(shí)績值與直線間的距離XY最小二乘法圖示y’=kx+c其他預(yù)測方法含有趨勢的指數(shù)平滑法季節(jié)性系數(shù)關(guān)聯(lián)法或者因果法…………第三章：庫存分析與控制庫存的基本概念庫存的ABC分析法庫存的CVA分析法定量與定期訂貨法其它訂貨模型

庫存，顧名思義，是存放在倉庫中的物料，可以是原材料，也可以是半成品，或者是成品企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個(gè)合理的、經(jīng)濟(jì)的庫存量，是庫存管理的一個(gè)重要課題。庫存的定義庫存的基本概念庫存的分類原材料(rawmaterial)：從供貨商買入的項(xiàng)目或者是取自自然界的原料。半成品(semi-finishedgoods)：半成品是生產(chǎn)未完成而被儲藏起來的項(xiàng)目，等待后續(xù)加工。完成品(finishedgoods)：能銷售給顧客的完整產(chǎn)品或維修零件，它們的需求量取決于顧客訂單或是銷售預(yù)測。在制品(WIP)：產(chǎn)品在制造現(xiàn)場的各個(gè)階段中生產(chǎn)，包含剛被發(fā)送到現(xiàn)場的原材料，以及已經(jīng)完成所有生產(chǎn)程序、等候檢驗(yàn)的完成品。間接物料(MRO)：支持一般作業(yè)和維護(hù)的材料。庫存的功能安全庫存：為彌補(bǔ)不確定因素而建立的庫存。批量庫存：制造或采購超過立刻需要用到的量。反耦合庫存：將設(shè)備之間的干擾降至最低。管路庫存：充滿運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和分配系統(tǒng)的庫存。運(yùn)輸庫存：兩地之間的傳輸中的庫存。預(yù)期庫存：涵蓋預(yù)估銷售增加的趨勢、計(jì)劃中的促銷活動、季節(jié)性波動，計(jì)劃性的工廠設(shè)備停機(jī)維修、和假期等的影響。避險(xiǎn)庫存：避免免受到未來劇烈動蕩的影響而建立的庫存。庫存的優(yōu)缺點(diǎn)庫存的缺點(diǎn)掩蓋生產(chǎn)活動中其它問題使資本失去流動性庫存會變質(zhì)、貶值增加庫存管理費(fèi)用庫存的優(yōu)點(diǎn)：可以消化需求的變化可以縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)過程吸收生產(chǎn)活動的不確定因子大量生產(chǎn)和銷售可降低成本庫存的優(yōu)缺點(diǎn)削減庫存的優(yōu)先順序

削減庫存應(yīng)當(dāng)按照半成品庫存、原材料零部件庫存、產(chǎn)品庫存的順序進(jìn)行。只有革新生產(chǎn)方式，才能從根本上改變庫存的水平，因此，削減庫存的責(zé)任部門是生產(chǎn)部門，而不是傳統(tǒng)上認(rèn)為的削減產(chǎn)品庫存的責(zé)任部門是銷售部門。第一步：削減半成品庫存第二步：削減原材料、零部件庫存第三步：削減產(chǎn)品庫存應(yīng)當(dāng)讓生產(chǎn)部門繃緊自律的神經(jīng)存儲成本處理與存儲成本（倉庫租賃成本、供暖照明、人工成本等）過時(shí)損壞與失竊成本保險(xiǎn)和稅收成本機(jī)會成本采購成本購入成本（外部）生產(chǎn)成本（內(nèi)部）訂購費(fèi)用（訂貨成本）短缺成本銷售機(jī)會喪失趕工成本庫存成本分析對庫存進(jìn)行分析通常建立在對成本分析的基礎(chǔ)上，通過建立庫存的模型，尋求使總成本最小來確定庫存的訂購策略。常用的庫存成本有：總成本庫存持有成本采購成本和缺貨成本00總的相關(guān)成本訂購數(shù)量Q訂購何種物料？什么時(shí)候訂貨？（訂貨點(diǎn)：按量、按期）什么時(shí)候到貨？一次訂貨的數(shù)量是多少？庫存控制的關(guān)鍵問題幾乎一切與庫存管理相關(guān)的基本問題都與下列幾個(gè)問題相關(guān)客戶滿意度延期交貨庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)空間利用率庫存準(zhǔn)確度庫存控制的評價(jià)指標(biāo)庫存成本最低的目標(biāo)庫存保證程度最高的目標(biāo)不允許缺貨的目標(biāo)限定資金的目標(biāo)快捷的目標(biāo)庫存控制的目標(biāo)什么是ABC分析法ABC分析法的概念：以某類庫存貨物品種占物資品種數(shù)的百分?jǐn)?shù)和該類物資金額占庫存物資總金額的百分?jǐn)?shù)大小為標(biāo)準(zhǔn)，將庫存物資分為ABC三類，進(jìn)行分級管理。ABC法的來源：1951年由GE公司迪基開發(fā)，其基礎(chǔ)來源于ParetoAnalysis.其核心是關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)。類別物質(zhì)特點(diǎn)品種份額庫存額管理類別A價(jià)值高，銷售額高，品種少15-20%65~80%重點(diǎn)管理B價(jià)值中，銷售額中，品種中30~40%15~20%可重點(diǎn)管理也可一般管理C價(jià)值低，銷售額低，品種多45~55%5~15%一般管理庫存的ABC分析法ABC分類的步驟步驟一：分析倉庫存貨的特征。 包括貨物的價(jià)值、重要性及保管要求差異步驟二：收集貨物的存儲資料。 含進(jìn)、出、存的量步驟三：資料的整理與排序。 按貨物的價(jià)值進(jìn)行排序步驟四：計(jì)算數(shù)據(jù)，制作統(tǒng)計(jì)表。 列表顯示相關(guān)數(shù)據(jù)，并求出數(shù)量的累計(jì)比率與價(jià)值比率步驟五：繪制ABC分析圖。 確定各項(xiàng)存貨的ABC分類。20%50%0.80.951.00A類B類C類根據(jù)ABC分析圖對不同等的貨物采用不同的管理方法。A類物資的管理方法采用定期訂貨的方式，定期調(diào)整庫存增加盤點(diǎn)次數(shù)，以提高警惕對庫存量的精確掌握。盡量減少貨物出庫量的波動，使倉庫的安全儲備量降低。A類貨物必須保證不拖延交貨期A類貨物是價(jià)值分析的對象貨物放置于便于進(jìn)出的地方貨物包裝盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，以提高庫場利用率。ABC分析法的應(yīng)用B類貨物的管理方法正?？刂疲捎帽華類貨物相對而言簡單的管理方法B類貨物中銷售額比較高的品種要采用定期訂貨方式或定期定量的混合方式。C類貨物的管理方法由于價(jià)值較低，因此庫存量與安全庫存要適當(dāng)多些盡可能的采用VMI或JIT的送貨方式減少貨物的盤點(diǎn)操作等。某物流公司為加強(qiáng)對庫存貨物的管理，宜采用ABC分類法進(jìn)行重點(diǎn)管理。該公司的庫存貨物明細(xì)如下表所列。請采用ABC分類法對庫存貨物進(jìn)行分類排隊(duì)、分出ABC三類，并針對不同類別說明不同的管理方法。例：ABC分析法的計(jì)算序號貨物品名品種數(shù)平均庫存量（公斤）平均資金占用額（萬元）備注1H12220332I251200233J35000604K30400165L66500686M46500107N82600928O781000012合計(jì)20826420314 ABC分類法也有不足之處，通常表現(xiàn)為C類商品得不到應(yīng)有的重視，而C類商品往往也會導(dǎo)致整個(gè)裝配線的停工。因此，有些企業(yè)在庫存管理中引人了關(guān)鍵因素分析法（CriticalValueAnalysis,CVA）。

CVA的基本思想是把存貨按照關(guān)鍵性分成3~5類，即：最高優(yōu)先級。這是經(jīng)營的關(guān)鍵性商品，不允許缺貨。較高優(yōu)先級。這是指經(jīng)營活動中的基礎(chǔ)性商品，但允許偶爾缺貨。中等優(yōu)先級。這多屬于比較重要的商品，允許合理范圍內(nèi)的缺貨較低優(yōu)先級。經(jīng)營中需用這些商品，但可替代性高，允許缺貨。CVA管理法庫存的CVA分析法按CVA庫存管理法所劃分的庫存種類及其管理策略。庫存類型特點(diǎn)管理措施最高優(yōu)先級經(jīng)營管理中的關(guān)鍵物品，或A類重點(diǎn)客戶的存貨不許缺貨較高優(yōu)先級生產(chǎn)經(jīng)營中的基礎(chǔ)性物品，或B類客戶的存貨允許偶爾缺貨中等優(yōu)先級生產(chǎn)經(jīng)營中比較重要的物品，或C類客戶的存貨允許合理范圍內(nèi)缺貨較低優(yōu)先級生產(chǎn)經(jīng)營中需要，但可替代的物品允許缺貨ABC與CVA的比較CVA管理法比起ABC分類法有著更強(qiáng)的目的性。在使用中要注意，人們往往傾向于制訂高的優(yōu)先級，結(jié)果高優(yōu)先級的商品種類很多，最終哪種商品也得不到應(yīng)有的重視。CVA管理法和ABC分析法結(jié)合使用，可以達(dá)到分清主次、抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的目的。在對成千上萬種商品進(jìn)行優(yōu)先級分類時(shí)，也不得不借用ABC分類法進(jìn)行歸類。影響庫存水平的因素客服水平。水平越高、庫存越高商品的儲存數(shù)量商品的儲存期訂貨周期與訂貨提前期需求波動商品本身的屬性與產(chǎn)品的生命周期成本企業(yè)的資金市場供給其他因素：如運(yùn)輸、多邊貿(mào)易關(guān)系、企業(yè)自身的生產(chǎn)與供應(yīng)能力等還有其他問題與因素嗎？定量與定期訂貨法庫存分析與控制的幾種模型訂貨點(diǎn)法←獨(dú)立需求的產(chǎn)品定量訂貨模型←事件驅(qū)動

即，只要現(xiàn)有庫存水平小于一定值就發(fā)出訂貨請求，每次物料出庫時(shí)都要對庫存量進(jìn)行重新計(jì)算。定期訂貨模型←時(shí)間驅(qū)動即，每隔一定時(shí)間就要進(jìn)行訂貨，在這種模型中預(yù)先設(shè)定一個(gè)盤點(diǎn)期，在盤點(diǎn)期內(nèi)不產(chǎn)生訂貨請求，只在盤點(diǎn)期結(jié)束后才進(jìn)行訂貨。MRP法←非獨(dú)立需求的產(chǎn)品（從屬需求）注：MRP法，即物料需求計(jì)劃法獨(dú)立需求(IndependentDemand)由市場決定的，不可控的需求，每個(gè)品目之間的需求是不相關(guān)的從屬需求(DependentDemand)由其他產(chǎn)品或品目的需求決定的，可以直接計(jì)算出來的需求存貨單元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以區(qū)分和單獨(dú)控制的品目(Item)庫存水平(InventoryPosition)庫存水平=現(xiàn)有存貨+在途訂貨-積存訂單

(Onhand)(Onorder)(Backlog)凈庫存凈庫存=現(xiàn)有存貨-積存訂單安全庫存恰好在補(bǔ)充訂貨到達(dá)之前的平均凈庫存水平庫存控制的常用術(shù)語非確定性庫存模型定量和定期模型都是確定性的庫存模型，其假定需求量是確定的訂貨提前期LT為常量但，實(shí)際情況下，通常存在以下幾種情況需求量固定，訂貨提前期隨機(jī)變化訂貨提前期LT固定，需求量隨機(jī)變化需求量和訂貨提前期都發(fā)生隨機(jī)變化因此，為降低缺貨風(fēng)險(xiǎn)，一般設(shè)置一定的安全庫存量。安全庫存的概念與計(jì)算安全庫存是指為了防止由于不確定因素（如突發(fā)性大量訂貨或供應(yīng)商延期交貨）影響訂貨需求而準(zhǔn)備的緩沖庫存所有的業(yè)務(wù)都面臨著不確定性，這種不確定性帶來的結(jié)果通常是一樣的：企業(yè)要備有安全存貨。安全庫存的數(shù)量一般受需求和供應(yīng)的不確定性影響，以及企業(yè)希望達(dá)到的顧客服務(wù)水平有關(guān)。安全庫存水平，定量訂貨模型<定期訂貨模型因?yàn)槎坑嗀浤Ｐ驮诿看纬鰩鞎r(shí)都對庫存實(shí)時(shí)監(jiān)控，所以缺貨的可能性比較小，并且要求的安全庫存量也較小。需求量變化，提前期固定S-安全庫存量Z-一定客戶服務(wù)水平下的安全系數(shù)（可查表）L-固定的提前期時(shí)間需求量固定，提前期變化S-安全庫存量Z-一定客戶服務(wù)水平下的安全系數(shù)（可查表）L-固定的提前期時(shí)間d-需求量需求量標(biāo)準(zhǔn)差提前期標(biāo)準(zhǔn)差安全庫存的計(jì)算需求量變化，提前期變化安全庫存安全系數(shù)需求量標(biāo)準(zhǔn)差平均提前期平均需求量提前期標(biāo)準(zhǔn)差※關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)算公式：設(shè)有一組數(shù)X1,X2,…Xn求X的標(biāo)準(zhǔn)差步驟一：求平均值步驟二：求標(biāo)準(zhǔn)差服務(wù)水平與安全系數(shù)庫存量50%平均需求量安全庫存量時(shí)間40%缺貨概率服務(wù)水平和缺貨概率是相對的，將定缺貨概率為r,則服務(wù)水平為1-r服務(wù)水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系數(shù)3.052.332.051.651.280.840.54例1某超市的某種飲料平均日需求量為10000瓶，并且飲料需求情況服從標(biāo)準(zhǔn)差為30瓶/天的正態(tài)分布，如果提前期是固定常數(shù)為9天，該超市確定的客戶服務(wù)水平不低于99%，請結(jié)合所提供的客戶服務(wù)水平與安全系數(shù)對應(yīng)關(guān)系的常用數(shù)據(jù)（見下表），計(jì)算出該種飲料的安全庫存量是多少安全庫存的計(jì)算例服務(wù)水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系數(shù)3.052.332.051.651.280.840.54例2某超市的某種飲料的日需求量為1000罐，提前期隨機(jī)變化且服從均值為5天，標(biāo)準(zhǔn)差為1天的正態(tài)分布，如果該超市確定的客戶服務(wù)水平要達(dá)到95%，請結(jié)合所提供的客房服務(wù)水平與安全系數(shù)對應(yīng)關(guān)系的常用數(shù)據(jù)（見下表），計(jì)算出該種飲料的安全檢查庫存量是多少？解答服務(wù)水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系數(shù)3.052.332.051.651.280.840.54例3某超市的某種飲料的日需求量與提前期都隨機(jī)變化并服從正態(tài)分布且需求量與提前期都相互獨(dú)立，日需求量為1000瓶，標(biāo)準(zhǔn)差為20瓶/天，平均的提前期為5天，標(biāo)準(zhǔn)差為1天，如果設(shè)定在夏季的客戶服務(wù)水平要達(dá)95%，問它的安全庫存量是多少？服務(wù)水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系數(shù)3.052.332.051.651.280.840.54訂貨點(diǎn)：即在提前期內(nèi)能夠滿足生產(chǎn)與消費(fèi)的需求量訂貨點(diǎn)=提前期的正常需求量+安全庫存量

=平均日需求量×提前期+安全庫存量訂貨批量：即使得訂貨費(fèi)用與庫存費(fèi)用最小時(shí)的訂貨批量，即稱為EOQ（EconomicorderQuantity)經(jīng)濟(jì)訂貨批量。三種主要的庫存成本保存成本CI,

，與存貨單元的價(jià)格成正比訂貨成本CT

，處理一筆訂貨業(yè)務(wù)的平均成本缺貨成本CB

，由于缺貨造成的損失定量訂貨法RUSSL1L2L3QQQ關(guān)于庫存水平的說明R-Reorder，再訂貨點(diǎn)U-Use，平均日消耗量SS-SafetyStore，安全庫存Q-Quantity，訂貨量L-LeadTime，訂貨提前期時(shí)間數(shù)量CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本隨訂貨量變化的示意圖Qmin經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）保存成本訂貨成本總成本D：年需求量CI：保存成本CT：訂貨成本n*：年訂貨次數(shù)T*：訂貨周期TRC：總成本

某金屬公司銷售鋼材,過去12周,每周的銷售的鋼材分別是160、175、165、180、185、170、170、165、175、170、164和168噸。如果它們服從正態(tài)分布，訂貨進(jìn)貨的提前期為一周，一次訂貨費(fèi)用200元，鋼材每噸每周的保管費(fèi)為10元。要求庫存滿足率為90%,如果用定量訂貨法，那么訂貨點(diǎn)與訂貨批量分別是多少？（庫存滿足率為0.9此時(shí)的安全系數(shù)為Z=1.28定量訂貨法計(jì)算例最大庫存量：即要滿足訂貨周期與訂貨提前期內(nèi)生產(chǎn)與消費(fèi)的需求量

最大庫存量=訂貨周期與提前期內(nèi)正常需求量+安全庫存量

=平均日需求量×（提前期+訂貨周期）+安全庫存量訂貨周期（經(jīng)濟(jì)訂貨周期）定期訂貨法

某公司實(shí)施定期訂貨法策略，對某個(gè)商品流通的銷售量進(jìn)行了分析研究研究。發(fā)現(xiàn)其用戶需要服從正態(tài)分布。過去9個(gè)月銷售量分別是11，13，12，15，14，16，18，17，19（噸/月）。如果他們組織資源進(jìn)貨，則訂貨提前期為一個(gè)月，一次訂貨費(fèi)為30元，一噸物資一個(gè)月的保管費(fèi)為1元。如果要求庫存滿足率為90%，根據(jù)這些情況應(yīng)當(dāng)如何制定定期訂貨法策略。又在實(shí)施訂期訂貨法時(shí)，第一次訂貨檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有庫存量為21噸，已訂未到物資5噸，已出售但未提貨的物資3噸，請問第一次訂貨時(shí)應(yīng)該訂多少定期訂貨法計(jì)算例

簡便實(shí)用的庫存控制方法選擇性補(bǔ)貨系統(tǒng)

(OptionalReplenishmentSystem)兩箱系統(tǒng)

(Two-binSystem)單箱系統(tǒng)

(One-binSystem)最大庫存水平最小訂貨批量其中否則，不訂貨，直到下一個(gè)檢查期。其它訂貨模型I=現(xiàn)有庫存量第四章：生產(chǎn)計(jì)劃與控制產(chǎn)能規(guī)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃與控制M進(jìn)水率：負(fù)荷出水率：產(chǎn)能Capacity在制品庫存水平WIPInventory產(chǎn)能與負(fù)荷的概念產(chǎn)能規(guī)劃需求分析產(chǎn)能規(guī)劃彈性（Flexibility）生產(chǎn)計(jì)劃與控制優(yōu)先次序與產(chǎn)能規(guī)劃APP綜合生產(chǎn)計(jì)劃MPS主生產(chǎn)計(jì)劃MRP物料需求計(jì)劃RRP資源需求規(guī)劃RCCP粗產(chǎn)能規(guī)劃CRP細(xì)產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力決策我們要問問自己的幾個(gè)問題：需要何種生產(chǎn)能力？我們的生產(chǎn)工藝過程中有哪些關(guān)鍵的、決定生產(chǎn)能力的工藝階段？需要多大的生產(chǎn)能力？我們的生產(chǎn)工藝過程中的關(guān)鍵階段的生產(chǎn)能力都分別是多少？什么時(shí)候需要這種生產(chǎn)能力？什么是生產(chǎn)能力？生產(chǎn)能力是指設(shè)備能力、人員能力和管理能力的總合。它是指企業(yè)在一定的生產(chǎn)組織技術(shù)條件下，在一定時(shí)期內(nèi)（通常以年計(jì)算）直接參與生產(chǎn)過程的固定資產(chǎn)（機(jī)器設(shè)備、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物）和人力資源所能生產(chǎn)一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最高數(shù)量，或者所能加工處理一定原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力的度量方法理論產(chǎn)能(Theoreticalcapacity)：一個(gè)制造系統(tǒng)在特定時(shí)段內(nèi)的最大輸出量。即設(shè)計(jì)能力。評估產(chǎn)能(Ratedcapacity)：一個(gè)資源或系統(tǒng)的預(yù)期輸出能力。有效產(chǎn)能：給定產(chǎn)品組合、安排日程、機(jī)器維修以及質(zhì)量因素等條件下的最大可能產(chǎn)出。驗(yàn)證產(chǎn)能(Demonstratedcapacity)：已證明的產(chǎn)能，從真實(shí)的作業(yè)數(shù)據(jù)計(jì)算而來,并且通常以平均輸出的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表示。1）生產(chǎn)中的設(shè)備數(shù)量和生產(chǎn)面積2）生產(chǎn)中的設(shè)備效率和人力資源中勞動者的科技水平與勞動技能熟練程度3）固定資產(chǎn)工作時(shí)間是指機(jī)器設(shè)備的全部有效工作時(shí)間和生產(chǎn)面積的全部利用時(shí)間。年制度工作時(shí)間=（全部日歷日數(shù)－節(jié)假日數(shù)）×每日制度工作小時(shí)數(shù)年有效工作時(shí)間=年制度工作時(shí)間x（1-設(shè)備修理停工率）生產(chǎn)面積的利用時(shí)間為制度工作時(shí)間4）企業(yè)經(jīng)營管理水平影響生產(chǎn)能力的因素意義是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)。有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。有利于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)、富余環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)。核定步驟首先確定生產(chǎn)能力的核定單位核定設(shè)備和設(shè)備組的生產(chǎn)能力代表產(chǎn)品法假定產(chǎn)品法核定生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力核定企業(yè)的生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的核定生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率生產(chǎn)效率

實(shí)際產(chǎn)出生產(chǎn)效率＝————————

有效的生產(chǎn)能力生產(chǎn)利用率實(shí)際產(chǎn)出生產(chǎn)利用率＝——————————

設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力將柔性設(shè)計(jì)理念融入生產(chǎn)計(jì)劃全盤考慮生產(chǎn)能力的變化準(zhǔn)備處理生產(chǎn)能力的“阻塞”盡量避免生產(chǎn)能力要求的大起大落明確最優(yōu)運(yùn)行水平將柔性設(shè)計(jì)理念融入生產(chǎn)計(jì)劃在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中為將來的擴(kuò)大生產(chǎn)留有余地應(yīng)變措施的制定和評估重新布局方案的制定和評估生產(chǎn)日程安排的彈性和評估庫存管理策略的制定和評估…………全盤考慮生產(chǎn)能力的變化成熟產(chǎn)品的擴(kuò)大再生產(chǎn)能力分析更好的預(yù)測性周期的合理性……新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力分析各個(gè)部分的銜接計(jì)劃的合理性評估為以后的預(yù)測打好基礎(chǔ)……準(zhǔn)備處理生產(chǎn)能力的“阻塞”核心流程、關(guān)鍵工序與排隊(duì)盡量避免生產(chǎn)能力要求的大起大落需求臨時(shí)大幅度增加的處理辦法：必須提前進(jìn)行應(yīng)急方案的制定和評估加班分包部分工作減少存貨，待到低需求時(shí)彌補(bǔ)互補(bǔ)需求模式明確最優(yōu)運(yùn)行水平生產(chǎn)能力的決策模式和選擇策略能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ長期短期Ⅰ：調(diào)劑出多余的設(shè)備和工人，或部分改變產(chǎn)品品種。Ⅱ：及早抓好新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。Ⅲ：采取合理的加班加點(diǎn)、臨時(shí)外協(xié)、協(xié)商推遲交貨期等措施，同時(shí)及早研究今后生產(chǎn)能力利用不足問題。Ⅳ：承接臨時(shí)外協(xié)或來料加工任務(wù)，也可提前進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。Ⅴ：最理想的情況。Ⅵ：臨時(shí)外協(xié)或加班加點(diǎn)，不要盲目擴(kuò)大生產(chǎn)能力。Ⅶ：當(dāng)前應(yīng)抽出力量進(jìn)行技術(shù)改造，職工培訓(xùn)等，也可承接臨時(shí)外協(xié)和提前準(zhǔn)備。Ⅷ：早作準(zhǔn)備，在完成當(dāng)前任務(wù)的同時(shí)，擠出力量進(jìn)行技術(shù)改造和職工培訓(xùn)。Ⅸ：采取措施擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

在編制綜合生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，由于在戰(zhàn)略規(guī)劃中已經(jīng)確定了工廠設(shè)備與生產(chǎn)能力，故當(dāng)需求變化時(shí)，就不能用改變生產(chǎn)能力的策略，而只能采取其它一些策略，如加班、減班、招聘新工人、解聘員工、外包等策略來調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力，或采取這些策略的混合策略。嚴(yán)密地制定這些策略或混合策略所得到的、有效的生產(chǎn)計(jì)劃就是綜合生產(chǎn)計(jì)劃。中短期生產(chǎn)計(jì)劃和短期生產(chǎn)計(jì)劃都要根據(jù)綜合生產(chǎn)計(jì)劃來制定。綜合生產(chǎn)計(jì)劃需求穩(wěn)定需求變動管理需求管理供應(yīng)追逐策略穩(wěn)定的勞動力水平-變化的工作時(shí)間外包平準(zhǔn)策略生產(chǎn)互補(bǔ)性產(chǎn)品利用促銷手段累積訂單生產(chǎn)綜合生產(chǎn)計(jì)劃的策略分析其計(jì)劃的制定相對簡單，重點(diǎn)在于制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃和設(shè)備的可靠性維修計(jì)劃，如石油化工等一些流程型工業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃編制的程序確定計(jì)劃期內(nèi)市場需求擬定初步計(jì)劃方案綜合平衡分析可行否討論修正、批準(zhǔn)實(shí)施Step1Step2Step3Step4用戶的直接訂單市場需求預(yù)測未來的庫存計(jì)劃政策指令性計(jì)劃NoYes需求規(guī)劃盈虧平衡分析法收入利潤順序法線形規(guī)劃模型法直觀圖表法生產(chǎn)規(guī)劃能力分析MTO企業(yè)：主要是交貨期、價(jià)格MTS企業(yè)：主要是品種、產(chǎn)量綜合生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算方法直觀試算法（圖解法）定量數(shù)學(xué)法線性規(guī)劃法線性決策法搜索決策法目標(biāo)規(guī)劃法仿真法主生產(chǎn)計(jì)劃與其他制造活動之間的關(guān)系生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃(APP)資源需求規(guī)劃長期市場預(yù)測短期市場預(yù)測主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)粗能力計(jì)劃(RCCP)物料需求計(jì)劃(MRP)庫存信息細(xì)能力計(jì)劃(CRP)車間作業(yè)計(jì)劃(PAC)采購計(jì)劃最終裝配計(jì)劃(FAS)顧客訂單主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的目的協(xié)調(diào)各單位的活動，尤其是產(chǎn)銷之間的配合。驅(qū)動其它的計(jì)劃，如采購、制造、人力、設(shè)備、資金等。衡量各單位的績效。調(diào)和客戶需求和工廠能力，提供可靠的客戶訂單交期。評估計(jì)劃變更的影響。綜合生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)劃(PP)是針對產(chǎn)品群或「平均產(chǎn)品」而作；而MPS是針對個(gè)別完成品而作。綜合生產(chǎn)計(jì)劃常以月、而主生產(chǎn)計(jì)劃通常以周為時(shí)段長。綜合產(chǎn)規(guī)劃的計(jì)劃期間較主生產(chǎn)排程長。生產(chǎn)規(guī)劃視產(chǎn)能為決策變數(shù)；主生產(chǎn)排程則視產(chǎn)能為限制條件。主生產(chǎn)計(jì)劃與綜合生產(chǎn)計(jì)劃月份123汽車產(chǎn)量（輛）8001000900123456789101112型號A200250220型號B300350380型號C150200150型號D150200150合計(jì)8001000900綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是針對產(chǎn)品系列中具體的產(chǎn)品而做的計(jì)劃。MPS響應(yīng)客戶訂單的方式訂單生產(chǎn)(Make-to-Order,MTO)：在收到顧客的訂單后，才進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。最終產(chǎn)品通常包含標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目和針對顧客需求特別設(shè)計(jì)的項(xiàng)目。接單設(shè)計(jì)(Engineer-to-Order,ETO)：接到客戶訂單后才展開設(shè)計(jì)的工作，每張客戶訂單都會產(chǎn)生一套新的件號、材料表、和途程表。接單組裝(Assemble-to-Order,ATO)：關(guān)鍵零組件根據(jù)客戶需求預(yù)測，事先計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、并儲存在倉庫中，在接到客戶訂單時(shí)，領(lǐng)出客戶指定的關(guān)鍵零組件，組裝成最終完成品。計(jì)劃生產(chǎn)(Make-to-Stock,MTS)：在客戶訂單抵達(dá)前，產(chǎn)品就已事前生產(chǎn)完成，接到客戶訂單后直接從倉庫出貨。最終組裝排程(FAS)FAS在接到客戶訂單后才安排，考慮到材料及產(chǎn)能限制。FAS安排從在庫的MPS項(xiàng)目到最終完成品的生產(chǎn)。MPS安排完成品組件的生產(chǎn)；FAS安排可出貨之完成品的生產(chǎn)。MPS含蓋數(shù)月；FAS只含蓋數(shù)天或周。MPS根據(jù)客戶需求預(yù)測；FAS根據(jù)實(shí)際客戶訂單。

在FAS之后才生產(chǎn)的零組件高單位成本采購或制造的前置時(shí)間極短若有子件的話，其組裝前置時(shí)間極短準(zhǔn)備作業(yè)極少無數(shù)量折扣物料需求計(jì)劃在生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中的地位市場預(yù)測主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)物料需求計(jì)劃(MRP)庫存信息細(xì)能力計(jì)劃(CRP)可行否？車間作業(yè)計(jì)劃(PAC)采購計(jì)劃物料清單(BOM)顧客訂單YN物料需求計(jì)劃MRP的工作原理和目標(biāo)工作原理根據(jù)生產(chǎn)量，自動計(jì)算構(gòu)成產(chǎn)品的零部件與材料的需求量時(shí)間根據(jù)需求量時(shí)間確定各零部件的生產(chǎn)訂貨時(shí)間MRP的目標(biāo)保證按時(shí)供應(yīng)所需產(chǎn)品保證盡可能低的庫存水平保證生產(chǎn)系統(tǒng)的精確銜接MRP的信息輸入主生產(chǎn)計(jì)劃獨(dú)立需求項(xiàng)目預(yù)測信息庫存狀態(tài)信息產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息外部零件信息MRP參數(shù)的確定時(shí)間參數(shù)提前期批量時(shí)間參數(shù)計(jì)劃展望期系統(tǒng)生成物料需求計(jì)劃所覆蓋的未來時(shí)間長度必須覆蓋計(jì)劃物料中最長累計(jì)提前期，即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次上最長提前期之和（排隊(duì)論）時(shí)間段計(jì)劃展望期被分為成為時(shí)間段的小時(shí)間區(qū)間，把各項(xiàng)目的需要量、預(yù)計(jì)到貨、可利用庫存量、生產(chǎn)指令下達(dá)等一系列連續(xù)時(shí)間分割為時(shí)段，按時(shí)段組織作業(yè)生產(chǎn)。提前期（LeadTime）提前期：由開始到完成所消耗的時(shí)間管理提前期：下訂單之前的時(shí)間生產(chǎn)提前期：排隊(duì)等候加工時(shí)間加工時(shí)間更換作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間停放時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間其它時(shí)間批量——訂購和生產(chǎn)批量靜態(tài)批量法和動態(tài)批量法固定批量法經(jīng)濟(jì)訂貨批量法直接批量法固定周期批量法期間平衡法平衡準(zhǔn)備成本和持有成本的動態(tài)方法銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)要達(dá)到平衡，換句話說，在接受銷售訂單之前，必須確認(rèn)生產(chǎn)能力，如何使銷售系統(tǒng)的精益化和生產(chǎn)系統(tǒng)的精益化生產(chǎn)計(jì)劃基本企劃（大的，5年~10年，主要考慮投資回收期和規(guī)模，屬于戰(zhàn)略范疇）企劃部長期計(jì)劃（N，N+1，N+2，近期規(guī)劃，相對詳盡和指導(dǎo)）生產(chǎn)管理部門中期計(jì)劃（當(dāng)年計(jì)劃，指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售以及協(xié)作方）月度計(jì)劃（N，N+1，N+2，N+3，一個(gè)月的內(nèi)視計(jì)劃和三個(gè)月的指示，即4個(gè)月的滾動計(jì)劃）日程計(jì)劃（銷售點(diǎn)得到終端用戶的訂單信息，然后由銷售公司將銷售點(diǎn)傳來的銷售訂單匯總，形成車型，顏色、基本配置）日次生產(chǎn)順序計(jì)劃（每月一次，生產(chǎn)管理部門進(jìn)行平準(zhǔn)化排程，在平準(zhǔn)前會反復(fù)和銷售公司溝通）日次實(shí)行計(jì)劃（隨實(shí)際狀況調(diào)整案例：某汽車公司生產(chǎn)計(jì)劃管理的方式第五章：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化的概念準(zhǔn)時(shí)化的基本元素推行JIT的先決條件JIT的實(shí)施策略制造的執(zhí)行與控制APPRCCPMPSMRPCRPJITControl計(jì)劃：APP：綜合生產(chǎn)計(jì)劃MPS：主生產(chǎn)排程RCCP：粗略產(chǎn)能需求規(guī)劃MRP：材料需求規(guī)劃CRP：產(chǎn)能需求規(guī)劃控制：Kanban

Control：看板控制DBR：Drum-Buffer-Rope

控制Input/OutputControl：輸入出控制準(zhǔn)時(shí)化的概念JIT的概念將必要的材料，以必要的數(shù)量，在必要的時(shí)間，送往必要的地點(diǎn)大野耐一從美國超級市場得到的啟示：如果生產(chǎn)線上作為“顧客”的后工序只在需要的時(shí)候，到相當(dāng)于“超市”的前工序去“購買”（領(lǐng)?。┧钄?shù)量的“商品”（零部件），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)就可以實(shí)現(xiàn)，從而就會最大限度地減少原材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品的庫存，“零庫存”的理想就會最大限度地接近實(shí)現(xiàn)。這樣成本必然會大幅度下降。節(jié)約庫存的作用決不僅僅在于節(jié)省庫存管理費(fèi)用，其更大的意義還在于縮短生產(chǎn)周期。大野耐一

企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力=

產(chǎn)出+浪費(fèi)消除浪費(fèi)就是降低成本的過程（無情地消除7大浪費(fèi)）（1）多余的生產(chǎn)要素；（2）制造過剩；（3）庫存；（4）長距離搬運(yùn)；（5）作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的活動。生產(chǎn)周期運(yùn)輸時(shí)間停放時(shí)間等候時(shí)間作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間附加價(jià)值時(shí)間非附加價(jià)值時(shí)間=

加工時(shí)間

+++++“拉式”生產(chǎn)控制機(jī)制傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃管理—“推式”機(jī)制那么“拉式”機(jī)制靠什么傳遞需求信息，控制生產(chǎn)的節(jié)奏呢？豐田公司為此發(fā)明了“看板管理”。aabABC裝配線（后工序）機(jī)械加工線（前工序）生產(chǎn)指示看板零部件存放場領(lǐng)取看板

生產(chǎn)過程的同步化

是指生產(chǎn)過程中各個(gè)工作中心的生產(chǎn)能力與負(fù)荷是基本平衡的，能夠按照產(chǎn)品產(chǎn)出的節(jié)拍進(jìn)行成比例的、整步調(diào)的加工。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程同步化的方法發(fā)現(xiàn)和消除瓶頸環(huán)節(jié)。生產(chǎn)均衡化采取“總量均衡”的方法盡量穩(wěn)定日生產(chǎn)率。按照經(jīng)過均衡的日生產(chǎn)量確定產(chǎn)出的節(jié)拍，使不僅最終裝配線，還包括所有的前道零部件加工工序都盡量按照節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)；將傳統(tǒng)的基于每周甚至每月的多品種成批輪番生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛诿咳丈踔撩總€(gè)工作班的小批量混流生產(chǎn)，從而最大限度地減小了裝配線向零部件工序的要貨品種和要貨數(shù)量的大幅波動。多品種混流生產(chǎn)，要求科學(xué)地制定投產(chǎn)順序計(jì)劃，以及實(shí)行小批量的生產(chǎn)。而要減小批量，必須大幅度縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。這里，我們再次看到縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的重要性?？窗逑到y(tǒng)適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)質(zhì)量控制工人自主管理操作工人柔性化小組改進(jìn)活動縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備布置多技能工人成組單元內(nèi)的小批量生產(chǎn)混合流水線上的單件生產(chǎn)縮短提前期同步化生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)削減庫存精簡人員通過消除浪費(fèi)降低成本增加利潤和建立競爭優(yōu)勢質(zhì)量保證尊重人性職能性管理全公司范圍的全面質(zhì)量管理增加銷售收入提高員工士氣縮短生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期的構(gòu)成縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間改變移動方式縮短更為廣義的生產(chǎn)周期訂單處理周期材料庫存周期采購供應(yīng)周期生產(chǎn)加工周期成品庫存周期物流運(yùn)輸周期銷售回款周期LeadTime縮短生產(chǎn)周期訂單處理周期材料庫存周期采購供應(yīng)周期生產(chǎn)加工周期成品庫存周期物流運(yùn)輸周期銷售回款周期狹義的生產(chǎn)周期廣義的生產(chǎn)周期傳統(tǒng)視角新的視角LeadTime廣義生產(chǎn)周期結(jié)構(gòu)JIT的生產(chǎn)控制看板管理JIT采購MRP與JIT系統(tǒng)的結(jié)合結(jié)合方式之一：只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉動”機(jī)制實(shí)現(xiàn)。結(jié)合方式之二：作業(yè)計(jì)劃，包括MPS和MRP，全部采用MRP生成；作業(yè)計(jì)劃實(shí)施，即車間生產(chǎn)和采購交貨，采用JIT方式。中間部分---車間作業(yè)計(jì)劃和看板系統(tǒng)---是MRP和JIT的耦合界面結(jié)合原則：不確定的部分用MRP計(jì)劃管住，確定性的部分采用JIT拉動車間作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)品預(yù)測與管理顧客訂單錄入庫存狀態(tài)（最終品目）零部件預(yù)測庫存狀態(tài)（零部件）物料清單業(yè)務(wù)預(yù)測資源計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃MPS粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃MRP詳細(xì)能力計(jì)劃能力管理看板系統(tǒng)成組技術(shù)JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供貨采購訂單計(jì)劃供應(yīng)商能力管理JIT準(zhǔn)時(shí)分銷需求管理庫存管理能力管理質(zhì)量管理計(jì)劃實(shí)施TPMTQM車間控制采購制造業(yè)競爭因素的變化傳統(tǒng)競爭因素價(jià)格品質(zhì)多樣化售后服務(wù)新的競爭因素速度高速制造要求……流程式制造(flowmanufacturing)：一個(gè)產(chǎn)品或一群