啤酒游戲司機心得

《企業(yè)物流管理》結(jié)課作業(yè)題目：啤酒游戲中司機角色的體會與創(chuàng)新院系：經(jīng)濟與管理學(xué)院班級：0920101學(xué)號：1092010120姓名：評語：成績：

“啤酒游戲”心得一、啤酒游戲簡介基于零售商、分銷商、批發(fā)商和制造商的啤酒游戲模擬了在信息不對稱的情況下，市場需求變動后，整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的一系列連鎖反應(yīng)?！捌【朴螒颉钡那疤崾菐讉€角色互相是獨立的，在游戲開始后上游廠商不知道下游廠商將要下訂單的數(shù)量。下游廠商下訂單后，它的相鄰的上游廠商將有兩周配送延遲。游戲中存在庫存成本和缺貨成本，并且缺貨成本是庫存成本的兩倍，而游戲參與者需要通過控制自己的庫存和訂貨量，使得自己所在的整個供應(yīng)鏈的總成本最小。二、參加啤酒游戲的心得在游戲中，由于信息的不對稱，扮演零售商的同學(xué)所能接觸到的信息只有每周開始被提供的本周的市場需求量，并以此作為參照向上游的分銷商訂貨。由于預(yù)先強調(diào)了在銷售過程中會產(chǎn)生庫存成本和欠貨成本，而且欠貨成本是庫存成本的兩倍。因此，就零售商而言，在信息不對稱的情況下，首先選擇的便是確保自身成本最小，即因害怕缺貨成本過高而犧牲庫存成本。當(dāng)市場需求發(fā)生變化的時候，尤其是在游戲中期市場需求突然開始增加的時候，零售商會選擇多訂貨以備庫存，盡量避免出現(xiàn)缺貨成本。在游戲結(jié)束后，與本條供應(yīng)鏈的其他廠商交流后發(fā)現(xiàn)，由于信息的不對稱，物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)相互分割，只能從自身利益著眼，保證自身的成本最小化，因此會出現(xiàn)訂單數(shù)量特別大或者數(shù)量驟減的現(xiàn)象，這樣劇烈的動蕩，勢必使整個系統(tǒng)處于不良的運作狀態(tài)。整個供應(yīng)鏈核心在于供應(yīng)鏈廠商之間必須高度協(xié)作，才能整體上增加整個供應(yīng)鏈的收益。各個廠商如果僅僅為自身利益進行決策，不重視整個供應(yīng)鏈上下游的整體價值，則會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，各廠商利益受損。在游戲的開始階段，由于庫存不足，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了缺貨的現(xiàn)象，因此為彌補損失滿足需求，從零售商開始依次向上游廠商都擴大了訂貨以儲備庫存。游戲中，整個供應(yīng)鏈是由四部分構(gòu)成的即制造商、批發(fā)商、分銷商和零售商。由于信息不對稱，各個節(jié)點的庫存和需求信息無法得到共享，每個部門只能按照訂單變化的情況隨時調(diào)整自己的訂貨量或生產(chǎn)量。由于商品配送需要延遲兩周的時間，隨著市場的變化和定單向供應(yīng)鏈上游移動，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時，庫存成本卻快速增加。在供應(yīng)鏈的上游，供貨商為滿足下一級的需求，不得不保持較高的庫存水平，導(dǎo)致成本增加，使得鏈上所有商家蒙受了損失。由于訂貨要兩周才能送達，信息不對稱導(dǎo)致各個廠商缺乏準確的需求分析，因此訂貨水平非常不平穩(wěn)。批發(fā)商及制造商無法接觸到消費者，因此無法預(yù)測到下游客戶的需求量。供應(yīng)鏈上的信息流是從最終客戶向原始供應(yīng)商即生產(chǎn)商傳遞的，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。導(dǎo)致庫存總量和缺貨總量的增多，從而導(dǎo)致了需求信息變異不斷增大。三、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因和影響（一）“牛鞭效應(yīng)”的基本思想當(dāng)供應(yīng)鏈中各個廠商只根據(jù)來自其相鄰下游廠商的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息會被扭曲，不真實性會沿著供應(yīng)鏈由下游廠商向上游廠商產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，是“牛鞭效應(yīng)”的基本思想。（二）“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下游廠商的需求信息進行供應(yīng)決策時，扭曲的信息到達最源頭的供應(yīng)商時，為了保持有應(yīng)對這些不確定性的安全庫存，銷售商便會選擇加大訂貨，將不確定性風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。市場的不穩(wěn)定性，是產(chǎn)生訂貨量波動的最根本的原因。就生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷商和零售商而言，距離消費者端越遠，對市場需求的把握度越弱，由此引起的庫存波動也越大，與實際需求量的偏差也越大，這樣便會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因主要有以下五個方面：一是信息溝通不暢，即信息的不對稱性；二是訂單批量決策；三是價格的波動；四是定量配給和短缺博弈；五是提前期。（三）“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的影響“牛鞭效應(yīng)”會對整個供應(yīng)鏈造成嚴重的影響。牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致需求信息失真，扭曲的信息使供應(yīng)鏈中的成員對市場和顧客的預(yù)測出現(xiàn)偏差，如果不能緩解牛鞭效應(yīng)，很可能導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤。當(dāng)市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈不同節(jié)點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，整個供應(yīng)鏈可能資金周轉(zhuǎn)不良，嚴重影響供應(yīng)鏈的良好運作。企業(yè)為避免牛鞭效應(yīng)，通常采用備有過量的庫存或放大生產(chǎn)能力作為緩沖，這對供應(yīng)鏈管理的績效會產(chǎn)生嚴重的負面影響，不僅增加了成本，降低了反應(yīng)能力，而且不利于在供應(yīng)鏈內(nèi)部建立合作伙伴關(guān)系，從而導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈利潤下滑，其直接后果就是庫存積壓，成本增加。牛鞭效應(yīng)表明，越是處于供應(yīng)鏈后端，廠商被影響的速度越慢。因此，當(dāng)市場需求增加的時候，供應(yīng)商往往無法支持制造商；而當(dāng)市場需求放緩時，供應(yīng)商則往往繼續(xù)過量生產(chǎn)，造成庫存積壓。這對制造型企業(yè)極其有害，其可能導(dǎo)致庫存積壓、生產(chǎn)計劃頻繁波動、交貨周期過短增加了企業(yè)經(jīng)營成本，對產(chǎn)品供應(yīng)鏈造成消極影響，導(dǎo)致對市場變化的過激反應(yīng)。由于“牛鞭效應(yīng)”的影響，伴隨著過量生產(chǎn)的是整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力過度膨脹。四、控制“牛鞭效應(yīng)”的方法牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)自身的結(jié)構(gòu)性特點造成，因此不可能從根本上消除，但在實際生產(chǎn)中，仍存在許多方法可以盡可能減少和降低“牛鞭效應(yīng)”。在此，可以從改良供應(yīng)鏈、改變庫存控制模式、縮短提前期、實現(xiàn)信息共享四個角度進行說明，并自身結(jié)合在游戲中所處角色的實際體會提出對策。（一）改良供應(yīng)鏈從供應(yīng)鏈的角度來講，供應(yīng)鏈參與者的層次越多，信息被加工傳遞的次數(shù)就越多，被扭曲的程度也就越大。簡化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是弱化“牛鞭效應(yīng)”的一個有效策略就是發(fā)展直銷或連鎖經(jīng)營，并通過開展網(wǎng)絡(luò)化銷售，使得制造商直接與消費者進行聯(lián)系，從而減弱“牛鞭效應(yīng)”的影響。游戲中的每個角色都是整體結(jié)構(gòu)中的一個點，而銷售關(guān)系就像是一條線將他們連接起來。從全局出發(fā)來思考問題，擴大自己的眼界，從整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮所有環(huán)節(jié)的關(guān)系，同時充分考慮時間上的滯后效應(yīng)，在做出決定之前能夠看到事件的起因和行為之間的相互影響。還可以通過對不同的銷售商劃分不同的等級，從而對他們的訂貨實行分級管理。如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。（二）改變庫存控制模式從庫存控制的角度來講，傳統(tǒng)的訂貨模式是先產(chǎn)生訂單再進行補貨的模式，這樣的單一線路供給模式不僅使得供應(yīng)鏈效率低而且會加重“牛鞭效應(yīng)”的影響。如果做到以實際的或預(yù)測的消費者需求作補貨的依據(jù)，便可以減少多方預(yù)測而導(dǎo)致信息扭曲，消除了傳統(tǒng)模式中需求信息從下游廠商到上游廠商傳遞過程中可能存在的被放大和被扭曲的可能性，大大降低了“牛鞭效應(yīng)”的影響。因此可以通過建立聯(lián)合庫存管理的模式，即要建立供需協(xié)調(diào)的管理機制；要建立信息共享與溝通的系統(tǒng)；經(jīng)銷商之間要建立相互信息。也可以使得供應(yīng)商和制造商將自己核心業(yè)務(wù)外的原材料庫存管理，交給專門從事該業(yè)務(wù)的第三方物流企業(yè)，這樣，在供應(yīng)鏈的各個階段，由第三方物流企業(yè)根據(jù)各種信息統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)配，選擇具有專長或核心競爭力的專業(yè)企業(yè)互相協(xié)調(diào)和配合來完成的，使得供應(yīng)鏈中的每個結(jié)點都體現(xiàn)出核心競爭力。（三）縮短提前期提前期越長，將會越可能加大“牛鞭效應(yīng)”的影響，因此縮短提前期是解決“牛鞭效應(yīng)”的手段之一。提前期的縮短意味著這段時間里所需的存貨數(shù)量減少，訂貨的靈活性增加，同時減小了缺貨的可能性?？梢圆扇ν獬邪⒃黾铀拓洿螖?shù)等手段來縮短訂貨周期。產(chǎn)品供應(yīng)鏈中各個銷售環(huán)節(jié)的決策都不是獨立的，而是一個整體的計劃過程。所以應(yīng)該加快信息的流通使信息及時有效的得到利用，此外，縮短各級廠商間商品的運輸時間也可以使時間得到充分利用。（四）實現(xiàn)信息共享從信息共享的角度來講，需求信息的不透明是信息扭曲的一個重要原因，于是信息的共享便為減輕牛鞭效應(yīng)提供了一條途徑。信息共享后，供應(yīng)鏈中的每個成員不僅接受其直接下游傳來的訂單信息，同時還接受來自最終顧客的需求信息，每個成員利用流向自己的各種信息來預(yù)測實際需求和向上游企業(yè)的訂貨量，能夠有效地避免由多重預(yù)測引起的信息失真。不了解實際的最終產(chǎn)品市場需求是訂貨持續(xù)擴大的最主要原因。如果上游的供應(yīng)商能夠獲得直接的市場銷售數(shù)據(jù)，同時下游經(jīng)銷商能夠共享供應(yīng)商的庫存水平、生產(chǎn)能力等信息，所發(fā)出的訂單就會更加明智而準確，相應(yīng)的庫存和缺貨成本自然減小了。實現(xiàn)信息共享的途徑是通過集中顧客需求信息減少整個供應(yīng)鏈的不確定性，即為供應(yīng)鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息，因此利用現(xiàn)代化的先進互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立強大的信息共享系統(tǒng)也是非常重要的途徑。五、自身角色的思考與創(chuàng)新——應(yīng)當(dāng)以服務(wù)生產(chǎn)商的標準為司機A設(shè)計盈虧核算（一）原本角色分析在本次啤酒游戲?qū)嶒炛?，我的角色是司機A，工作流程如下：4、收取零售商第t期的訂貨單3、將批發(fā)商第t-2周發(fā)貨單送交零售商（注意要在單上填上當(dāng)期的市場需求量）2、收取批發(fā)商第t周發(fā)貨單1、將零售商第t-2周訂單送給批發(fā)商4、收取零售商第t期的訂貨單3、將批發(fā)商第t-2周發(fā)貨單送交零售商（注意要在單上填上當(dāng)期的市場需求量）2、收取批發(fā)商第t周發(fā)貨單1、將零售商第t-2周訂單送給批發(fā)商說明：1、A負責(zé)傳遞零售商與批發(fā)商間的訂單與發(fā)貨單，并扮作消費者提供啤酒市場需求量；2、司機需在一定的時間以信息條形式發(fā)布一定的信息。信息條發(fā)布時間：零售商--第6周；批發(fā)商--第8周；制造商--第10周。3、時滯的實現(xiàn)：司機接到訂單后，由于多家用戶及一定的運輸距離，在兩周后送到批發(fā)商或制造商出處，批發(fā)商或制造商立即發(fā)貨，司機在2周后送到貨。（二）更深入分析與改良建議本次實驗中，司機被認定為具有無限生產(chǎn)力（運輸能力），運用MRP原理向批發(fā)商和零售商收取和提供相應(yīng)周次的單據(jù)，準確地完成延時為兩周的運輸任務(wù)。而我認為，還可以將司機A定義為有一定生產(chǎn)力的運輸服務(wù)商——此運輸服務(wù)商需在所加工產(chǎn)品（在實驗中為啤酒）的“空間”屬性上完成一個為時兩周的加工工序（運輸），此工序的加工設(shè)備（貨車）有購置延時（申請牌照及雇傭司機的時間）、維護費用（維修費及固定工資）、產(chǎn)量限制（每周最大運量）、購置成本、臨時租賃價格、外租價格以及轉(zhuǎn)讓價格，運輸服務(wù)商完成生產(chǎn)（運輸）任務(wù)可獲得一定的收入。運輸服務(wù)商應(yīng)當(dāng)自負盈虧，以盈利最大化為目的，預(yù)測市場需求量（零售商的訂貨量與發(fā)貨量），并運用MRP工具確定自有車隊規(guī)模和臨時借調(diào)貨車的數(shù)量。最終通過司機的獲利情況對司機的供應(yīng)鏈適應(yīng)能力以及相關(guān)運營策略進行評價。預(yù)期運輸服務(wù)供應(yīng)商（司機）將會受到牛鞭效應(yīng)的影響，出現(xiàn)生產(chǎn)能力（運力）隨需求（發(fā)貨單）的波動而產(chǎn)生更大震幅的波動的狀況，并使得其營收也出現(xiàn)對應(yīng)波動。應(yīng)對策略與上文基本一致，通過改善供應(yīng)鏈、改變庫存控制模式、縮短提前期、實現(xiàn)信息共享的方式，將有效減少牛鞭效應(yīng)對運輸服務(wù)商盈利的不利影響。我設(shè)計的司機A流程如下：4、收取零售商第t期的訂貨單3、調(diào)整車隊結(jié)構(gòu)2、發(fā)出第t周貨物（填寫發(fā)貨情況表）3、將批發(fā)商第t-2周發(fā)貨單送交零售商（注意要在單上填上當(dāng)期的市場需求量）2、收取批發(fā)商第t周發(fā)貨單1、將零售商第t-2周訂單送給批發(fā)商1、收取第t期批發(fā)商的發(fā)貨單4、填寫運輸服務(wù)商情況總表4、收取零售商第t期的訂貨單3、調(diào)整車隊結(jié)構(gòu)2、發(fā)出第t周貨物（填寫發(fā)貨情況表）3、將批發(fā)商第t-2周發(fā)貨單送交零售商（注意要在單上填上當(dāng)期的市場需求量）2、收取批發(fā)商第t周發(fā)貨單1、將零售商第t-2周訂單送給批發(fā)商1、收取第t期批發(fā)商的發(fā)貨單4、填寫運輸服務(wù)商情況總表說明：在某地區(qū)由2家運輸服務(wù)商獨家代理；

(2)以箱數(shù)以及輛數(shù)為單位；

(3)與批發(fā)商或零售商間聯(lián)系僅僅是通過訂單、送貨單；

(4)每周零售商們向批發(fā)商訂貨一次，你發(fā)出的訂單需在2周后傳達批發(fā)商。收到訂單后馬上發(fā)送。(5)每周批發(fā)商們向零售商發(fā)貨一次，你發(fā)出的貨物以及發(fā)貨單需在2周后傳達批發(fā)商。收到送貨單后馬上發(fā)送貨物；(6)每周運輸服務(wù)商都可以對自己車隊的規(guī)模作一次決定,但注意從決定車隊規(guī)模到車隊就位至少需要2周；

(7)保持一定的車隊，標準車隊為36箱運力，起始車輛數(shù)為3，每部車輛6箱運力；

（注意：是否擴大車隊規(guī)模由運輸服務(wù)商自行決定。一旦擴大車隊規(guī)模后，每周將根據(jù)車的數(shù)量支付一定維護費。）

(8)每次運力低于訂單時必須從外部借調(diào)相應(yīng)運力彌補缺口，借調(diào)運力支付租賃費用．

(9)每周結(jié)束后,運輸服務(wù)商計算本期利潤額,游戲結(jié)束后,運輸服務(wù)商計算總利潤額并將結(jié)果上報給教官運輸服務(wù)商A情況總表周次t發(fā)貨數(shù)量車隊規(guī)模租賃運力零售商訂貨量車輛訂購數(shù)本期利潤12345表格說明：

1．第t周的發(fā)貨數(shù)量=第t周收到的送貨單送貨總量

2．第t周的車隊規(guī)模=第t-1周的車隊規(guī)模+第t-2周的車輛訂購數(shù)

T(t)=T(t-1)+O(t-2)

3．第t周的租賃運力=第t周的發(fā)貨量–第t周的