戰(zhàn)略并購(gòu)后的人力資源整合策略與實(shí)施要點(diǎn)

戰(zhàn)略并購(gòu)后的人力資源整合策略與實(shí)施要點(diǎn)引言：人力資源整合對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗起著至關(guān)重要的作用，本文以L集團(tuán)并購(gòu)H公司為案例，簡(jiǎn)述并購(gòu)者在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理整合過(guò)程中通常所面臨的挑戰(zhàn)，總結(jié)以成立第三方聯(lián)合項(xiàng)目小組的形式推動(dòng)人力資源整合工作的效果及實(shí)施要點(diǎn)。希望通過(guò)應(yīng)用漸進(jìn)式的三階段、四要素的人力資源整合策略，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的把握，為企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略并購(gòu)后的人力資源整合工作提供一些參照。案例背景L企業(yè)集團(tuán)是某省級(jí)國(guó)資委下屬企業(yè)，旗下?lián)碛幸患疑鲜泄荆?0余家多元化企業(yè)，主要從事工程機(jī)械產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，其上市公司路面機(jī)械產(chǎn)品市場(chǎng)占有率明列前茅。集團(tuán)公司出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，于2010年成功收購(gòu)H公司，進(jìn)入了混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)板塊。H公司是一家典型民營(yíng)企業(yè)，股權(quán)集中，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，在蓬勃發(fā)展的混凝土機(jī)械板塊經(jīng)營(yíng)十余年，但始終未跨出過(guò)中小企業(yè)的門(mén)檻，規(guī)模不超過(guò)10個(gè)億，混凝土泵送設(shè)備的市場(chǎng)占有率僅為2%左右。L集團(tuán)對(duì)于H公司的戰(zhàn)略并購(gòu)呈現(xiàn)出三個(gè)特點(diǎn)：一是“準(zhǔn)橫向并購(gòu)”，兩家企業(yè)同屬于工程機(jī)械大行業(yè)，L集團(tuán)是工程機(jī)械的資深大佬，并購(gòu)的主要目的是規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)地位的提升，其戰(zhàn)略意圖在于進(jìn)入細(xì)分的混凝土機(jī)械子行業(yè)，H公司所在的混凝土機(jī)械子行業(yè)屬于寡頭壟斷市場(chǎng)，行業(yè)有較高的技術(shù)與渠道壁壘，與工程機(jī)械大行業(yè)相比混凝土機(jī)械的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有一定的特殊性。二是“國(guó)進(jìn)民退并購(gòu)”，L集團(tuán)作為國(guó)企背景，在資源的充分性、管理的規(guī)范性、文化的先進(jìn)性上有一定優(yōu)越感，導(dǎo)致其在并購(gòu)整合過(guò)程中表現(xiàn)的較為強(qiáng)勢(shì)，與民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理方式有著截然不同，勢(shì)必造成激烈的文化沖突。三是“閃電式并購(gòu)”，L集團(tuán)覬覦混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)板塊已久，從年初發(fā)出收購(gòu)邀約到開(kāi)展盡職調(diào)查、到簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議整個(gè)并購(gòu)交易僅用了不到半年時(shí)間，動(dòng)作堪稱(chēng)神速。遭遇挑戰(zhàn)在此背景下L集團(tuán)為了確保對(duì)H公司戰(zhàn)略并購(gòu)成功，孵化這個(gè)未來(lái)的“明星業(yè)務(wù)”版塊，其在資金、資產(chǎn)方面均做了較為充分的保障措施，在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略上將并購(gòu)后的第一年定位為資源整合年，通過(guò)注入流動(dòng)資金，提供渠道共享，一定程度上保證了H公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求。但在人力資源整合方面卻遭遇了極大挑戰(zhàn)：一、盡職調(diào)查中缺乏對(duì)H公司的人力資源的盤(pán)點(diǎn)戰(zhàn)略并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程與其說(shuō)是在并購(gòu)企業(yè)，不如說(shuō)是在并購(gòu)人才。如何在并購(gòu)中整合雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。尤其是對(duì)管理人員、技術(shù)人員和熟練工人的盤(pán)點(diǎn)，實(shí)際上在并購(gòu)前期就應(yīng)讓人力資源介入交易談判。L集團(tuán)在并購(gòu)中，將更多的精力放在了交易談判上，充分的關(guān)注業(yè)務(wù)的整合，完成并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)H公司的人才結(jié)構(gòu)不合理的，收入分配機(jī)制存在缺陷，核心人才的綜合素質(zhì)與期望值相去甚遠(yuǎn)。二、并購(gòu)后信息溝通不足，導(dǎo)致研發(fā)人才流失，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍喪失戰(zhàn)斗力在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，H公司的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言四起，使企業(yè)內(nèi)部充滿(mǎn)了焦慮、動(dòng)蕩和不安的情緒，核心研發(fā)人才的流失率高達(dá)30%。營(yíng)銷(xiāo)渠道資源整合后原有直銷(xiāo)渠道分公司管理人員的短期利益受損，新渠道經(jīng)銷(xiāo)商不熟悉混凝土機(jī)械業(yè)務(wù)多處于觀望狀態(tài)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍喪失戰(zhàn)斗力。三、高管團(tuán)隊(duì)思想不統(tǒng)一，管理內(nèi)耗導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)快速下滑L集團(tuán)保留了H公司原有高管團(tuán)隊(duì)基本穩(wěn)定，在實(shí)際操作中抽調(diào)上市公司背景的管理干部，力圖補(bǔ)強(qiáng)其管理能力，陸續(xù)外派了營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)三位高管介入H公司業(yè)務(wù)管理。于是出現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)一方是土生土長(zhǎng)的草根英雄，一方是空降的國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人，跨文化整合并購(gòu)難以讓雙方產(chǎn)生相互信任、相互尊重的關(guān)系，雙方在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面難以達(dá)成共識(shí)。由于缺乏對(duì)H公司發(fā)展戰(zhàn)略的共識(shí)、高管團(tuán)隊(duì)在資源整合后不能為同一目標(biāo)而努力，管理的內(nèi)耗導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下滑，銷(xiāo)售收入增速放緩低于行業(yè)平均水平，盈利能力更是呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。四、基層員工普遍缺乏方向感，員工薪酬管理的矛盾最為突出高管團(tuán)隊(duì)思想不統(tǒng)一，缺乏準(zhǔn)確的信息溝通，導(dǎo)致基層員工普遍缺乏方向感。絕大多數(shù)員工反應(yīng)公司的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展，公司的利益與個(gè)人的利益相關(guān)度低。H公司的老員工抱怨“得不到新領(lǐng)導(dǎo)的重用”，L集團(tuán)的新領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)“在H公司不能放手干事情”，新加入的職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)“公司的政策搖擺，個(gè)人價(jià)值發(fā)揮沒(méi)有平臺(tái)，失落感慢慢顯現(xiàn)”。更為突出的矛盾在于：L集團(tuán)外派人員、H公司老員工、新進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人的薪酬待遇不統(tǒng)一。由于薪酬制度前期沒(méi)有得到有效整合，不同背景來(lái)源的同職級(jí)干部，同時(shí)適用幾種薪酬標(biāo)準(zhǔn)和福利政策，進(jìn)一步加劇了員工心理的不平衡感。是要營(yíng)造一個(gè)公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，先要打破一潭死水，讓人才在內(nèi)部流動(dòng)起來(lái)。拿出關(guān)鍵的干部職位組織所有的干部和全廠職工公開(kāi)競(jìng)聘，科長(zhǎng)可以競(jìng)聘部長(zhǎng)、高級(jí)工程師也可以競(jìng)聘副總經(jīng)理、基層職工也可以競(jìng)聘干部崗位，以此激發(fā)干部團(tuán)隊(duì)的活力。在管理干部職級(jí)安排上，進(jìn)一步明確L集團(tuán)總部與H公司的職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。專(zhuān)業(yè)職級(jí)采取“老人老辦法、新人新辦法”，職級(jí)套改與職級(jí)評(píng)定工作相結(jié)合的原則，為被新公司的人力資源管理工作搭建管理平臺(tái)。在職級(jí)評(píng)價(jià)的維度上項(xiàng)目組除設(shè)計(jì)了學(xué)歷、年限、績(jī)效、職業(yè)資格定級(jí)等維度外，著重加入導(dǎo)師培養(yǎng)記錄與員工培訓(xùn)課時(shí)的積分標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)企業(yè)增加對(duì)員工技能培訓(xùn)的投入，提供給員工一個(gè)自我潛能開(kāi)發(fā)的可衡量標(biāo)準(zhǔn)。多種薪酬模式組合，建立有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于H公司而言，作為傳統(tǒng)的民營(yíng)生產(chǎn)制造型企業(yè)，加之其一定的區(qū)域性特點(diǎn)，導(dǎo)致其與L集團(tuán)的薪酬體系差異較大。H公司的干部與員工對(duì)于薪酬的“內(nèi)部公平性”訴求與“外部市場(chǎng)公平性”的訴求一樣強(qiáng)烈。因此構(gòu)建一套即符合L集團(tuán)管理框架，又具備H公司現(xiàn)階段特點(diǎn)的收入分配機(jī)制是項(xiàng)目組平衡多方利益的必要舉措。需要強(qiáng)調(diào)的是，建立長(zhǎng)短期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于并購(gòu)初期的企業(yè)發(fā)展尤為重要。并購(gòu)整合期最易導(dǎo)致“委托—代理制”下的管理層的短期行為，一旦錯(cuò)過(guò)戰(zhàn)略機(jī)遇期將極大的損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。要讓H公司的新一任管理層可以真正接受、并融入到新公司，致力于構(gòu)建一個(gè)企業(yè)與員工的利益共同體，長(zhǎng)期激勵(lì)顯得尤為重要。項(xiàng)目組充分考慮管理通道、專(zhuān)業(yè)通道、技能通道三大職業(yè)發(fā)展通道的差異性。運(yùn)用大薪酬的概念，建立多通道職級(jí)體系下的薪酬組合模式，側(cè)重員工福利的完善與員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、自我價(jià)值的滿(mǎn)足，重點(diǎn)解決內(nèi)部公平性問(wèn)題。在員工福利方面，提出“薪酬小步快跑，福利大步向前”的策略，堅(jiān)決還掉H公司在民營(yíng)企業(yè)體制下的歷史欠賬。向“合法化、保障性、人性化”的以人為本的員工福利機(jī)制過(guò)渡。逐步建立統(tǒng)一福利、專(zhuān)項(xiàng)福利、激勵(lì)性福利的配套改革，將大大提升員工的滿(mǎn)意度與穩(wěn)定性。法定福利項(xiàng)目統(tǒng)一福利項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)福利項(xiàng)目工作補(bǔ)貼激勵(lì)福利基本養(yǎng)老保險(xiǎn)基本醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)住房公積金住宿伙食補(bǔ)貼班車(chē)節(jié)令費(fèi)健康體檢帶薪休假結(jié)婚禮金生育禮金生日禮金奠儀住院慰問(wèn)費(fèi)通訊補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼出差補(bǔ)貼異地調(diào)遷福利優(yōu)秀員工福利觀點(diǎn)回顧以上是筆者結(jié)合多年管理咨詢(xún)實(shí)踐，以一個(gè)戰(zhàn)略并購(gòu)后的人力資源整合的典型案例，就人力資源整合的階段性特點(diǎn)，不同階段的策略及具體操作過(guò)程中實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)的回顧與總結(jié)。隨著“十二五”期間產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變，優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家面臨戰(zhàn)略機(jī)遇期，戰(zhàn)略并購(gòu)作為企業(yè)快速擴(kuò)張的手段不僅僅意味著規(guī)模的增