中小企業(yè)員工激勵機制創(chuàng)新研究

論文題目：中小企業(yè)員工激勵機制創(chuàng)新研究學科（專業(yè)）：工商管理摘要完善的激勵機制是激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接、最有效的管理措施，使他們充滿激情、富有創(chuàng)新開拓精神，在實現(xiàn)個人職業(yè)設計目標的同時，不斷為企業(yè)創(chuàng)造新的財富增長點，在激烈的行業(yè)競爭里獲勝。同時，完善的激勵機制可以提高企業(yè)員工的工作效率，降低企業(yè)的生產成本，更高效、更快捷地提高公司的經(jīng)濟利益，吸引更多人才加入企業(yè)，從而實現(xiàn)企業(yè)整體競爭力的提升。在中小企業(yè)發(fā)展的過程中由于自身實力比較薄弱，所以員工的激勵機制不夠完善，所以嚴重的阻礙著中小企業(yè)長久的發(fā)展，本文以A公司為例對于該課題進行了相關的研究。本文首先對于該課題的研究背景和研究意義進行分析，為本文的研究指明了研究的方向。在對于員工激勵機制相關的理論進行分析，為本文的研究提供的理論基礎。在對于A公司員工激勵機制的現(xiàn)狀以及存在的問題進行分析，最后提出了A公司激勵機制創(chuàng)新建議。關鍵詞：激勵機制；人力資源；問題；建議論文類型：應用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u19072第1章緒論 1214641.1研究背景 1322631.2研究意義 112252相關理論概述 363392.1激勵的內涵及特征 3316222.2激勵機制的內涵 3288872.3激勵機制的功能及意義 428273A公司激勵機制現(xiàn)狀以及存在的問題 654153.1公司簡介 6222983.2A公司激勵機制現(xiàn)狀 6289543.2.1薪酬激勵現(xiàn)狀 6167733.2.2考核激勵現(xiàn)狀 7315363.2.3培訓激勵現(xiàn)狀 7314493.2.4晉升激勵現(xiàn)狀 8116633.3A公司員工激勵機制存在的問題 864743.3.1薪酬整體水平低，薪酬結構不合理 8163093.3.2員工職業(yè)發(fā)展前景不明 9286863.3.3績效考核評價及獎懲標準不明確 948433.3.4培訓針對性弱，培訓成效不佳 10293234A公司員工激勵機制創(chuàng)新建議 1138934.1提高薪酬整體水平，調整薪酬結構及占比 1125674.2加強雙向溝通，科學設計員工成長計劃 11237584.3建立有效指標體系，優(yōu)化考核標準與方式 12147754.4做好需求分析，明確培訓目的 121647致謝 143168參考文獻 1513046附件： 1624550網(wǎng)絡學院畢業(yè)論文獨創(chuàng)性聲明 1622828畢業(yè)論文知識產權權屬聲明 16第1章緒論1.1研究背景經(jīng)過三十多年的發(fā)展，我國中小企業(yè)雖然取得了階段性成果，但是由于我國中小企業(yè)自身實力不佳，所以導致中小企業(yè)很難快速的發(fā)展。中小企業(yè)以人為本的人性化管理機制己成為大勢所趨，企業(yè)內部的激勵不足、績效分配不公的問題一方面挫傷優(yōu)秀員工的積極性，影響工作效率，導致陷入“做得越多錯得越多”的惡性循環(huán)思維;另一方面員工之間福利待遇未拉開應有的差距，“吃大鍋飯”的平均主義現(xiàn)狀直接導致核心員工流失，尤其是發(fā)揮核心作用的技術員工的大量流失，使企業(yè)競爭力弱化，不利于中小企業(yè)的長遠發(fā)展。激勵機制的建立，不僅可以更好地從內部激發(fā)員工尤其是技術類員工的工作積極性和主觀能動性，更重要的在于為企業(yè)留住核心人才，提升綜合競爭力。通過查閱相關文獻資料發(fā)現(xiàn)，截至現(xiàn)階段，關于激勵機制的研究主要集中在國有企業(yè)和部分政府公共職能部門，而專門針對中小企業(yè)員工的激勵機制研究得較少。然而，有部分中小企業(yè)也借鑒和使用國有企業(yè)的經(jīng)營管理模式。但基于中小企業(yè)和國有企業(yè)在制度建設、人員管理方式等方面的差異性存在，很多管理方式并不是能直接借用的，在激勵機制方面同樣如此。正是基于此，本文以A公司為例對于該課題進行了相關的研究。1.2研究意義從理論意義來看，作為中小型企業(yè)，由于缺乏科學有效的激勵機制，人員流失嚴重，員工工作效率低下，領導層影響力薄弱，公司整體向心力不足，經(jīng)濟效益不佳。因此，如何結合公司實際制定適合的激勵機制并運用好，是其所面臨的極其重要的問題。本研究在人力資源管理理論指導下，基于國內外學者的激勵機制相關學術研究成果，通過對目標公司員工激勵的現(xiàn)狀開展深入研究與分析，論述激勵機制的內容與方法，分析公司人員高流動率和低勞動生產率背后的根本原因。結合對中小型企業(yè)在員工激勵方面的調研分析，調整和完善現(xiàn)階段的員工激勵機制方案，解決公司員工激勵機制存在的問題，減少員工流失、提升員工的工作積極性，提高公司對員工的吸引力，培養(yǎng)員工的忠誠度，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人員保障和核心競爭力;從研究層面上來看，是在理論與實踐結合基礎上做出嘗試，希望能擴充激勵機制案例的研究，具有相應實際意義;從實踐意義來看，研究借鑒國內外激勵機制的先進理念和經(jīng)驗，結合目標公司有關實際情況，分析中小型企業(yè)員工現(xiàn)階段在人力資源管理中，激勵方面的不足與問題，并提出相應的改進策略。研究這些問題，運用好激勵機制不但能夠更好的幫助目標企業(yè)改善經(jīng)營現(xiàn)狀，減少員工流失、提升員工的滿意度和積極性，也能夠為同類中小型企業(yè)提供一些激勵機制創(chuàng)新方面的參考和建議，具有一定的實踐意義。1.3國內外研究現(xiàn)狀1.3.1國內研究現(xiàn)狀馮璐（2018）研究了企業(yè)中科研人員的激勵因素，把31種激勵因素分成了四大類，即工作本身激勵因素、組織性激勵因素、保障性激勵因素和個人成長激勵因素。張春雨（2018）選擇了多家來自IT企業(yè)的知識型員工277名，研究了其激勵因素與離職傾向的關系。提出薪酬福利、工作自主性、工作成就感、工作環(huán)境條件、工作興趣和個人發(fā)展是知識型員工最看重的激勵因素。因此從這些方面進行優(yōu)化，方能降低IT企業(yè)知識型員工的離職率。徐莉（2018）主要分析了企業(yè)中知識型員工的激勵因素，認為影響知識型員工的激勵因素主要體現(xiàn)在薪酬福利、工作環(huán)境、企業(yè)文化和個人成長方面。鞏凇（2018）以M水利水電公司技術人員為研究對象，分析了激勵機制存在的問題，比如薪酬激勵作用低、員工的工作環(huán)境較差、工作缺乏自主性、獎懲不夠規(guī)范等，并找出了原因，以雙因素理論為基礎，對該公司的激勵機制進行了優(yōu)化。主要從完善薪資、健全福利、工作排班優(yōu)化、考核管理及工作管理優(yōu)化、職業(yè)發(fā)展優(yōu)化、績效考評體系優(yōu)化等方面做了設計。宋柏梅（2018）分析了該公司在打造績效文化和暢通學習與發(fā)展晉升通道方面好的做法，并提出了七個方面的改進建議，即樹立全面激勵的理念、增加基層員工需求分析、兌現(xiàn)超額獎勵、向關鍵崗位傾斜薪酬分配、確保員工與企業(yè)共享發(fā)展成果、創(chuàng)造出使員工滿意的工作環(huán)境、采取榜樣的力量激勵員工。1.3.2國外研究現(xiàn)狀FrederickTaylor早在19世紀末就運用了獎金的方式來激勵員工，當員工實際工作產出量高于預先設定的標準時，公司就會給他們支付相應的經(jīng)濟性獎勵，隨后，獎金便成為企業(yè)激勵員工的最普遍方式。Banker（2017）等研究指出：如果企業(yè)采取長期激勵方式，管理層會更加關心企業(yè)的長遠發(fā)展，這樣會更加重視對企業(yè)未來的投入，提高業(yè)績水平，因此得出如下結論：相比于短期激勵，長期激勵機制更有利于企業(yè)長遠有效發(fā)展。Lee（2017）指出，針對員工采取短期激勵和長期激勵相結合的方式，企業(yè)才能更好地運營，同時，個人激勵和團隊激勵相結合，對于企業(yè)有著直接的促進作用。1.4研究內容以及研究方法1.4.1主要研究內容本文的研究內容包含以下四部分：第一部分：對于本課題的研究背景和研究意義進行分析，為本文的研究指明了研究的方向。第二部分：對于激勵機制的相關的理論進行分析，為本文的研究提供了研究理論基礎。第三部分：分析了A公司激勵機制現(xiàn)狀以及存在的問題。第四部分：A公司員工激勵機制創(chuàng)新建議。1.4.2研究方法文獻綜述法通過在知網(wǎng)上進行檢索關于本課題的相關文獻資料，并且對于這些文獻資料進行總結和分析，為本文的研究提供了研究理論基礎。案例分析法本課題以A公司為研究對象對于該課題進行了相關的研究分析。2相關理論概述2.1激勵的內涵及特征“激勵”主要是指通過激發(fā)人們自身的內在動力，使得人們在行為過程中表現(xiàn)得更加積極主動。在現(xiàn)代人力資源管理中，企業(yè)通過文化激勵、精神激勵和經(jīng)濟激勵來增強員工集體認同感，并認為企業(yè)是他們愿意為之奉獻的集體，這樣會極大提升其工作效率和激情。其中，企業(yè)文化激勵是對員工們思想上進行的激勵，通過企業(yè)文化激勵讓企業(yè)員工在思想精神上認同企業(yè)的價值觀，做到思想統(tǒng)一，員工才能愿意積極主動為企業(yè)的發(fā)展做出努力，也能夠有效提高員工在工作中的凝聚力。精神激勵是指通過表揚等方式來認可員工們的個人行為，引導他們了解企業(yè)對員工的要求。經(jīng)濟激勵主要是指通過物質、薪酬等方面對員工進行激勵，經(jīng)濟激勵在目前來說是企業(yè)應用最為廣泛的一種激勵方式。激勵具有以下幾種特征。①激勵效果的不確定性。激勵是以滿足員工個人心理需要為出發(fā)點，激勵的過程是員工心理活動的過程，然而每個員工的心理活動都不可能直觀地反饋給管理者，管理者很難判斷所實施的激勵是否有效;另一方面，激勵的效果也很難達到普遍性。②激勵對象的差異性。從激勵對象來看，由于員工差異很大，員工的需求也不同，因此管理者對員工實施激勵的反饋也不同，所以企業(yè)應針對不同類型員工實施差異化的激勵策略，才能最大限度提高員工積極性，得到最佳的激勵效果。③激勵作用的有限性。從激勵的程度來看，激勵不能超過員工的身心承受能力，在適度的激勵能增加員工成就感與滿足感，同時提升工作能力與創(chuàng)新力，如果對員工采取過度激勵措施，可能會給員工帶來壓力，反而增加了員工的思想負擔，影響其工作效率，因此應當遵循激勵適度的原則。④激勵的時效性。從激勵效應的持續(xù)性來看，激勵可以在一段時間內對員工產生效果，如果超過這段時間，激勵的效果會慢慢減弱，直至消失。因此，管理者應注意激勵的連貫性和長效性，同時應注意更新激勵策略，以適應時代發(fā)展與員工需求。2.2激勵機制的內涵激勵機制最早出現(xiàn)在拉丁文中，隨后其他國家的學者也結合各自國家的特點和需求進行過定義。在我國，激勵機制的正式研究始于1985年以后。徐國華(2016)把激勵機制定義為組織為了滿足自身的發(fā)展和員工的發(fā)展雙重需要，通過運用各種手段激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，讓他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標而努力;朱志州(2017)把激勵機制定義為誘導的實施，指出既是對員工行為的約束，也是通過利益對員工行為的歸化。激勵機制是激勵主體采取一定的激勵手段，使之固定化和規(guī)范化，與激勵客體相互作用與制約的結構、方式、組織關系。在企業(yè)管理中，對員工的激勵機制指的是一整套激勵系統(tǒng)，用來激發(fā)和督促員工最大限度提升工作效能的動態(tài)管理體系，從而更好地促進企業(yè)目標和個人目標的實現(xiàn)，推動企業(yè)和個人共同發(fā)展。按照周期性長短激勵機制可以分為長期激勵機制和短期激勵機制;按照激勵來源可以分為外部激勵機制和內部激勵機制，外部激勵主要是消費者、政府機構等對于企業(yè)的激勵，內部激勵則是企業(yè)對于員工的激勵;按照激勵物的性質可以分為物質激勵和精神激勵，如薪酬激勵、績效激勵、獎金激勵、津補貼激勵等屬于物質激勵的范疇，工作激勵、文化激勵、環(huán)境激勵、榮譽激勵等則屬于精神激勵的范疇。激勵機制的要素主要體現(xiàn)在以下五個方面:①誘導因素誘導因素即調動員工積極性的資源，對誘導因素的提取必須建立在充分的調查、分析和預測的基礎上。②明確的行為導向組織及其成員所期望的努力方向、行為方式及價值觀可能不同時指向組織目標，但是必須培養(yǎng)主導價值觀。③行為控制幅度行為控制幅度是指激勵機制在強度方面控制的規(guī)則，通過幅度控制，可以將個人激勵調整在一定范圍內，防止激勵效率的下降或出現(xiàn)偏激行為。④行為時空制度這是指激勵機制必須建立在一定的空間和時間范圍內，有效防止員工的短期行為和投機行為，從而使激勵機制可持續(xù)性和健康發(fā)展。⑤行為規(guī)范制度在組織達成目標的過程中，員工的工作態(tài)度、行為規(guī)范以及人生觀、價值觀要達成同化，不僅僅是激勵，還要進行負強化，規(guī)范行為和認識能力，同化是一種不斷學習的過程，使企業(yè)進入良性發(fā)展的狀態(tài)。3A公司激勵機制現(xiàn)狀以及存在的問題3.1公司簡介根據(jù)中小企業(yè)的特點，選取的西安某小型進出口貿易公司（以下簡稱A公司），自2016年成立至今，從業(yè)人員共計34人，2016年-2018年平均營業(yè)收入約300萬元，符合界定的要求。A公司是銷售進口食品、進口日化用品等進口產品的綜合供應商，運營自有零食店品牌并向重慶地區(qū)商家提供供貨服務。作為重慶地區(qū)經(jīng)銷商，主要供應合作企業(yè)是在上海、山東、江蘇等地的優(yōu)質合法進口商，在保證產品質量與合法性的前提下向自有零食店品牌“咔嗞進口”及重慶區(qū)域客戶進行長期穩(wěn)定供應。主要KA賣場包括：遠東百貨、沃爾瑪、永輝超市、CBT進口商品直銷中心、洋展購、盛匯購等；主要便利系統(tǒng)包括：711便利店、LAWSON便利店、若家便利店、可購便利店。3.2A公司激勵機制現(xiàn)狀3.2.1薪酬激勵現(xiàn)狀A公司員工薪酬結構主要由固定工資+浮動工資組成，其中固定工資占比80%浮動工資占比20%。固定工資由工齡工資和崗位工資組成，是根據(jù)入司時間及崗位進行核定的。其明細如下：表3-1A公司薪酬結構及標準項目核定標準薪資標準工齡工資根據(jù)入司時間進行核定，對應入司月份，每增加1年之后的次月開始享受。100元/年崗位工資各部門間有所不同，但同部門內標準一樣。供銷部，1500元/月技術部，1500元/月財務部，1300元/月綜合部，1200元/月崗位工資設置按部門進行劃分，業(yè)務部門(供銷部和技術部)相對較高，能夠更好的激勵業(yè)務部門的工作積極性，體現(xiàn)公司對業(yè)務部門的重視。工齡工資按100元/年進行遞增，肯定老員工對企業(yè)發(fā)展的貢獻，有利于提高員工對企業(yè)的忠誠度?？紤]到貨幣通脹等社會大環(huán)境因素，A公司每年為員工進行基本薪資調增，浮動比例為5%，員工每年月工資能固定增長100元一150元，在一定程度上緩解了通貨膨脹等壓力。浮動工資是對員工固定工資的一種補充，能夠更好的起到激勵作用。A公司浮動工資目前分為補貼和獎勵這兩類，補貼如每月的加班補貼、交通補貼、通訊補貼，獎金如全勤獎、月考核獎、一次性臨時獎勵、年終獎和針對年度業(yè)績較突出者的崗位貢獻獎勵。具體項目及發(fā)放標準如下:表3-2A公司浮動工資項目及標準浮動工資類別浮動工資項目發(fā)放標準補貼類加班補貼100元/月交通補貼100元/月通訊補貼100元/月獎金類全勤獎200元/月月考核獎業(yè)績的20%一次性臨時獎勵由領導層決定年終獎1-3個月基本薪資突出貢獻獎1000元一2000元/年從A公司的薪酬體系來看，公司薪酬考慮了固定工資和浮動工資相結合的方式，在一定的程度上有利于提高員工的積極性。同時，在浮動工資部分，考慮了全勤獎、考核獎、臨時性獎金等獎金類型，有利于從不同的方面對員工進行激勵。3.2.2考核激勵現(xiàn)狀目前，A公司實施的績效考核主要有員工考核和團隊考核兩種形式，考核方式包括日?？己?、月度考核、年度考核。其中，日?？己嗽诳己说倪^程中主要與考勤掛鉤，公司設計了較細致的量化標準，將遲到、早退、請假等行為與公司的全勤獎掛鉤，分為合格、不合格兩個檔次，具體如下表3-2所示。表3-3A公司出勤績效考核標準考核檔次考核條件考核標準合格出勤率100%200元/月不合格出現(xiàn)遲到、早退、缺席-此外，A公司還設立了月度考核，以團隊考核的形式進行。其方式是以業(yè)務團隊的關鍵結果指標對公司整體團隊的業(yè)績進行考核，業(yè)務部門(供銷部和生產部)業(yè)績全公司共享，保障部門(綜合辦公室和財務部)則根據(jù)業(yè)務部門的談單情況、簽約數(shù)量、客戶滿意度等獲得等額的績效考核獎勵。只要當月業(yè)績達標，所有員工都將獲得同樣的考核激勵。這種考核形式在公司內部營造和諧穩(wěn)定、凝聚力強的公司氛圍，使所有的員工都能夠圍繞共同目標努力，有利于在各部門之間形成合力。3.2.3培訓激勵現(xiàn)狀公司領導在日常相處和常規(guī)工作中融入對員工的學習和培訓，主管也會對下級員工進行針對性的專業(yè)指導，員工之間相互學習，互幫互助，有一個較為穩(wěn)定、較為良好的學習氛圍。在培訓投入上，公司當前的培訓成本投入較少，主要原因是公司尚處快速發(fā)展時期，適當減少支出成本，為公司現(xiàn)階段的發(fā)展騰出更多資金。強調員工在職學習，這對員工自身的學習能力也提出了更高要求，且強調公司內部之間的學習，使員工能夠通過彼此之間的學習獲得成長。在一定程度上，公司目前的培訓方式有利于加強員工之間的溝通，密切員工之間的聯(lián)系，也能夠使領導所掌握的技術、知識以及老員工的經(jīng)驗為其他成員掌握。表3-4A公司培訓清況(2016年-2018年)培訓形式培訓次數(shù)培訓成本新進員工培訓每年2次8000元在崗培訓平均每月1-3次15000元外出培訓經(jīng)理層每人1-2次/年40000元總計63000元從公司現(xiàn)有的培訓方式和內容設置來看，新員工培訓有助于員工能夠更快地適應環(huán)境，在職培訓則能夠提升員工的業(yè)務素質，外出培訓則有助于獲取現(xiàn)成的管理經(jīng)驗、知識。公司領導也意識到培訓的重要性，希望能夠借此提高員工的素質，滿足公司發(fā)展的需要。3.2.4晉升激勵現(xiàn)狀A公司人員規(guī)模小，機構設置簡單，隨著公司業(yè)務的迅速發(fā)展，為員工提供的晉升機會相對更多。2019年的晉升，公司預計有更多員工會受到晉升激勵，晉升占比同步增加，激勵作用將更凸顯。A公司考慮了員工的職業(yè)發(fā)展，與公司設立的職級發(fā)展通道相配合，也為員工設立了個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這有利于提升員工的歸屬感，也能夠使員工對于自身的發(fā)展方向有更清晰地認識。晉升激勵能刺激公司員工，讓他們看到晉升的希望，并以此轉化為工作的動力，對公司這種“努努力”“跳一跳”“伸手就能夠到”的激勵，能持續(xù)保持工作的熱情和沖勁兒。表3-5A公司歷年晉升結構情況表A公司晉升情況晉升人數(shù)專員主管見習經(jīng)理資深經(jīng)理2016年222017年532--2018年941313.3A公司員工激勵機制存在的問題3.3.1薪酬整體水平低，薪酬結構不合理從A公司的薪酬來看，公司整體薪酬水平低，結構比例不合理。從A公司的薪酬構成來看，員工的工資主要包括固定工資和浮動工資，在比例設置上，偏重固定工資，占比高達80%，浮動工資僅占比20%。從固定和浮動工資的比例來看，浮動工資的占比比較低，無法促進員工的工作主動性和積極性，其激勵效果受到一定的影響。從A公司所處階段來看，公司更強調業(yè)務拓展，固定工資比較高不利于激發(fā)員工的業(yè)務拓展積極性，不適合A公司當下發(fā)展需要，這也造成公司陷入業(yè)績上升難的困境。A公司員工目前平均工資水平為5.2萬元/年，而重慶市2016年社平工資達到67,386元/年，2017年達到73,272元/年，相比之下，A公司員工整體工資水平?jīng)]有優(yōu)勢，員工在工作的過程中會注意到自身絕對薪酬收入與行業(yè)其他企業(yè)相對薪酬的對比，不利于提高員工的穩(wěn)定性和積極性。3.3.2員工職業(yè)發(fā)展前景不明在實地走訪調研的過程中也發(fā)現(xiàn)，A公司對于員工的職業(yè)發(fā)展考慮的不夠，對于員工的晉升制度等方面宣傳不夠，導致員工不知道晉升的梯度、不知道晉升的空間，甚至不知道晉升通路，只知道公司“老板”。這方面問題的出現(xiàn)，主要是因為公司的職級晉升宣傳不夠，沒有明確晉升與業(yè)績的相關性，員工對于晉升標準也沒有明確的認識，使得員工在晉升方面略顯迷茫，加之前文所述的任人唯親、一言堂、能上不能下等情況的存在，有可能造成一些優(yōu)秀員工得不到晉升，打消了員工的積極性，人員流失率高，隊伍極其不穩(wěn)定，這也是大多數(shù)中小型企業(yè)的通病，在創(chuàng)業(yè)初期表現(xiàn)得更為明顯。研究發(fā)現(xiàn)，影響員工穩(wěn)定性占主導地位的因素是職業(yè)發(fā)展前景，同時部分員工雖然具有高學歷，但是與普通業(yè)務人員的崗位差距并不明顯，即自我實現(xiàn)需求得不到滿足。在種情況下，員工的職業(yè)發(fā)展前景不清晰，容易迷茫，因而會對員工的忠誠度產生影響。3.3.3績效考核評價及獎懲標準不明確從A公司的績效考核體系來看，公司的績效考核包括了個人的出勤考核、團隊月度考核和年度個人考核三部分構成，己經(jīng)初步構建了績效考核體系。不過，A公司的績效考核體系的科學性仍然有待提高，存在獎勵制度不明確、團隊考核搭便車、評價標準不明確等問題。首先，A公司的臨時獎勵制度不明確。公司的臨時獎勵完全憑員工日常表現(xiàn)和某些特殊事件的感知由領導直接定獎勵標準，這導致臨時獎勵完全由領導決定其發(fā)放日期、發(fā)放額度、發(fā)放標準，沒有明確的制度進行規(guī)定，不利于發(fā)揮其激勵作用。其次，月度考核是團隊考核，沒有與個人業(yè)績進行掛鉤，吃大鍋飯，容易導致員工“搭便車”現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，月度考核的業(yè)績標準主要與業(yè)務部門有關，對業(yè)務部門來說有很大的壓力，但其獎金并未有明顯的區(qū)別，容易挫傷員工的工作積極性。再次，年終獎、貢獻獎發(fā)放缺乏明確的評價標準。公司的年終獎、貢獻獎的評價沒有明確的評價標準，主要依靠個人總結和領導評價，這種方式無法真正體現(xiàn)績效考核中公開、公正原則，容易導致“一支筆”定生死、“自己人”高分多薪等現(xiàn)象。這種問題的產生主要與中小型企業(yè)可能存在的“家長制管理原則”(所謂“家長制管理原則”，即在工作中與領導有了觀點或建議上分歧，領導可能不會仔細思考或采納員工的想法建議，而是會覺得員工“不聽話”，以“偽開明”掩飾“家長制”，以此評判員工忠誠度和喜愛度)有關。3.3.4培訓針對性弱，培訓成效不佳A公司雖然目前開展了員工培訓，培訓方式也力爭多樣化，但在培訓靠站的過程中，仍然存在培訓針對性不夠的問題。比如，在培訓內容的選擇上，沒有充分考慮公司實際，也沒有對工作流程中的問題進行分析，沒有及時了解到參訓人員的實際需求，導致培訓課程設計不合理，也缺乏面向具體問題的針對性培訓。在這種情況下，員工對培訓的目標和目的知之甚少，沒有意識到培訓對于自身的重要性，無法提升員工參與度，員工往往認為培訓就是走過場，是冠冕堂皇躲避工作的最佳借口，是耽誤自己工作的麻煩。在這種情況下，培訓成效就更無從談起了。此外，中小型企業(yè)培訓的內容往往過于單一，更多的培訓是針對業(yè)務開展，很少選派員工參加其他培訓來提升綜合能力。甚至，在業(yè)務比較繁忙的情況下，針對新員工的專項培訓都沒有充分開展，企業(yè)高層管理者認為員工招進來就是要盡快創(chuàng)造價值，為公司產生經(jīng)濟效益。新員工都是靠“老帶新”進行產品和銷售技巧培訓，而關于企業(yè)文化、員工凝聚力及其他規(guī)章制度方面培訓幾乎沒有涉及，強調在工作過程中自學，不少員工缺乏歸屬感，有被“趕鴨子上架”的感覺，這也是人員在崗時間短，流動性大的一個原因。4A公司員工激勵機制創(chuàng)新建議4.1提高薪酬整體水平，調整薪酬結構及占比中小型企業(yè)對員工工作積極性、主觀能動性的需求高于中大型企業(yè)，其員工的工作能力和業(yè)績水平直接決定了公司的經(jīng)營收入和持續(xù)性競爭力。針對A公司以固定工資為薪酬主要構成導致結構的不合理，且工資水平低于平均水平的薪酬激勵困境，結合中小型企業(yè)靈活性強的特點，建議在提高工資整體水平的基礎上，固定工資按現(xiàn)行最低工資標準為初設值，降低各分類項目的比值，提高浮動工資在薪酬結構中的占比。A公司現(xiàn)有薪酬體系固定工資所占比例80%太高，做多做少，做壞做好，對于員工總體收入夠不成較大的影響，因此，只有提高績效工資在薪酬體系中的占比才能驅動員工的主觀能動性。針對公司性質和現(xiàn)狀，建議將浮動工資占比進行調整為50%-70%(依據(jù)部門、職級不同可以有所差別)。另外，隨著職務的升高，責任和權力也就越大，對于企業(yè)的影響也就越大，和企業(yè)利益關聯(lián)度也就越大，隨著職務級別的提高，可同時加大績效工資的占比，最高可為80%。同時，考慮到通貨膨脹等社會大環(huán)境影響下，參考圖5.1反映的社會平均工資增幅率等因素，建議將每年薪資調整方式由固定增加5%改為浮動比例，調整的幅度應結合當期公司業(yè)績情況和同行業(yè)中小型企業(yè)薪酬水平及社平工資綜合考慮確定。特別是對于績效考核結果較好的員工每年調薪的幅度應略高于結果為一般的員工，這將有利于提高員工的積極性和忠誠度。4.2加強雙向溝通，科學設計員工成長計劃當前，95后陸續(xù)邁入社會，成長條件相對優(yōu)越的他們在工作上更看重發(fā)展前景，特別是在新興中小型企業(yè)，95后員工占比更高。同時，初入企業(yè)的員工的職業(yè)生涯規(guī)劃一般是較為盲目的，在經(jīng)過一段工作時間后，又陷入迷茫階段，此時正確的引導員工客觀的評價自我顯得尤為重要。A公司應加強與員工關于個人職業(yè)發(fā)展的雙向溝通，根據(jù)發(fā)展需要和員工個人實際的發(fā)展愿望，科學的制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，給員工指明奮斗的方向一方面讓員工了解自己在崗位上的瓶頸在哪里，如何突破瓶頸，另一方面讓員工知道本崗位未來發(fā)展方向，會達到什么樣的成就，是否與員工內心期望值相符，同時把公司的相關晉升制度進行了宣傳與普及，還讓公司了解員工個人實際的發(fā)展愿望，盡量調動員工的積極性，讓員工和公司一起成長。建議可以通過如下三種方式來為員工提供職業(yè)規(guī)劃指導：一是通過專業(yè)測試，了解員工的性格特點和內心真實的想法；二是邀請相關的行業(yè)專家為員工提供專業(yè)的咨詢服務；三是由成功人士現(xiàn)身說法，最終使員工接受合理化建議，并獲得了符合自身實情的科學合理的職業(yè)計劃。在具體實施的過程中，對于綜合素質高、積極要求進步的員工，可以給予輪崗鍛煉。通過輪崗使員工更加了解橫向合作的工作流程，加強了各部門之間的溝通協(xié)調，同時能夠挖掘員工的潛在能力，讓員工找到最適合自己發(fā)展的崗位，使員工更加對明確的未來的職