【平衡計分卡在商業(yè)銀行績效評價中的應(yīng)用案例分析10000字（論文）】

[11]。（三）文獻述評通過對國內(nèi)外學(xué)者對平衡計分卡的研究成果進行查閱和整理后可知，國外的學(xué)者對平衡計分卡的關(guān)注更高，且開始研究的時間更早。平衡計分卡的研究開始于美國，并且形成了較為成熟的體系；國內(nèi)學(xué)者也逐漸加深對平衡計分卡的研究，成果較為豐富。從國內(nèi)外諸多學(xué)者的觀點中可以看出，平衡計分卡從四個維度出發(fā)，為企業(yè)的績效評價提供了新的思路，并且可以在一定程度上彌補原有的績效評價體系過于偏重財務(wù)指標(biāo)的缺陷，促進了企業(yè)績效評價體系的完善。不僅可以全面的反映企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，也讓企業(yè)更易獲得更多的外部信息，這對企業(yè)進行科學(xué)決策有利，值得學(xué)習(xí)借鑒。本文將從我國商業(yè)銀行績效指標(biāo)體系的基本原則和具體步驟切入，詳細(xì)介紹我國商業(yè)銀行績效評估的基本方法。三、理論基礎(chǔ)（一）績效評價

績效評價是依據(jù)量化的指標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)，運用一定的評價方法，對中央部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度，以及為了實現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進行的綜合性評價。企業(yè)在進行績效評價時，會依據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來選擇合適的績效評價體系，以便促進企業(yè)的平穩(wěn)、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)只有科學(xué)的選擇一個適合自身的績效評價體系，才能夠提升企業(yè)在市場上的競爭力，牢牢地將市場份額掌握在自己手中。（二）平衡計分卡平衡計分卡是一種新型的績效管理體系，采用多種指標(biāo)，從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。運用這種方法，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套清晰的業(yè)績評價體系。平衡計分卡有四個維度：首先是財務(wù)維度，財務(wù)是反映公司的業(yè)務(wù)進展?fàn)顩r以及經(jīng)濟效益的最為重要指標(biāo)，在傳統(tǒng)評價方式中發(fā)揮著重要作用。常用的財務(wù)指標(biāo)有銀行存款增長率等。其次是客戶維度，客戶是企業(yè)發(fā)展的重要推動力，客戶在一定程度上就代表著市場，有了客戶企業(yè)就能夠持續(xù)的發(fā)展。因此，企業(yè)需要順應(yīng)時代的發(fā)展，不斷提升服務(wù)質(zhì)量、積極創(chuàng)新產(chǎn)品等來迎合顧客不斷變化的需求。常用的客戶指標(biāo)有客戶增長率等。除此之外還有內(nèi)部流程維度，內(nèi)部流程是在經(jīng)營發(fā)展中企業(yè)內(nèi)部非常重要的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的管理者需要在經(jīng)營過程中不斷的對內(nèi)部流程進行優(yōu)化調(diào)整，建立起一套符合企業(yè)自身特點的流程體系，這樣才能從與其他企業(yè)的競爭中成功突圍，實現(xiàn)企業(yè)的收益最大化。常用的內(nèi)部流程指標(biāo)有銀行內(nèi)部部門滿意度等。最后是學(xué)習(xí)與成長維度，隨著時代的發(fā)展，企業(yè)自身在不斷前進，對員工的能力培養(yǎng)也不該落下，人才是第一資源。企業(yè)需要注重對內(nèi)部員工的培養(yǎng)和激勵，培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的理念，定期為其制定并實施學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計劃，不斷提高員工的工作和技術(shù)能力水平，從而更好的為企業(yè)創(chuàng)造效益。四、建設(shè)銀行G支行績效評價現(xiàn)狀分析（一）建設(shè)銀行G支行基本介紹中國建設(shè)銀行股份有限公司G支行成立于2005年4月7日，是中國建設(shè)銀行河南省分行轄屬的二級分行，位于鄭州城區(qū)，現(xiàn)有在職員工1600余人、營業(yè)網(wǎng)點60多個。2018年，河南省分行通過了實施住房租賃、普惠金融和金融科技戰(zhàn)略，是總行黨委深入貫徹黨的十九大精神，打造銀行面向未來核心競爭力的重大戰(zhàn)略部署。中國建設(shè)銀行G分行不斷強化對“三大戰(zhàn)略”的支持保障，進一步積蓄轉(zhuǎn)型創(chuàng)新動能，推動銀行加快發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、健康發(fā)展。并緊緊圍繞省分行的戰(zhàn)略目標(biāo)，持續(xù)推進二級分行黨委提出的“同業(yè)第一，系統(tǒng)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)。建設(shè)銀行G支行穩(wěn)扎穩(wěn)打，積極推進業(yè)務(wù)發(fā)展，在2020年取得了較好的營業(yè)成績，整體業(yè)務(wù)成績在全省排名靠前。截至2020年末，中國建設(shè)銀行G分行2020年全年營業(yè)收入29.49億元，營業(yè)利潤22.05億元，凈利潤22.03億元。全年的經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉昧藘?yōu)秀表現(xiàn)，業(yè)務(wù)發(fā)展也取得了長足進步。G支行本部內(nèi)設(shè)25個部門，分為兩大板塊：經(jīng)營部門和支持保障部門。具體情況如下圖1：圖SEQ圖\*ARABIC1G支行組織架構(gòu)在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，風(fēng)險的管理是銀行不可或缺的一部分。其中，內(nèi)控合規(guī)部和風(fēng)險管理部對銀行合規(guī)辦理業(yè)務(wù)和銀行風(fēng)險的管理有著至關(guān)重要的意義，通過遠(yuǎn)程監(jiān)控、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化的方式來監(jiān)測并調(diào)控業(yè)務(wù)風(fēng)險和操作風(fēng)險。（二）中國建設(shè)銀行G支行績效評價現(xiàn)狀中國建設(shè)銀行G分行當(dāng)前采用的是KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法，即將績效評價所需要的參考指標(biāo)簡化設(shè)計為幾個關(guān)鍵指標(biāo)，在設(shè)置重要考核關(guān)鍵因素時，把重點放在對經(jīng)營效益影響面較大的幾個關(guān)鍵指標(biāo)。這樣，在對企業(yè)或員工考核到位后，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。但我國商業(yè)銀行在的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的績效評估方法對于現(xiàn)在的商業(yè)銀行來說有較為明顯的局限性。一方面，絕大多數(shù)的商業(yè)銀行在進行績效評價時將財務(wù)因素作為考核的關(guān)鍵，幾乎沒有考慮到非財務(wù)因素。非財務(wù)因素在績效評價中占比很低，這就導(dǎo)致銀行的目光停留在短期效益上，難以判斷自身未來前景以及潛在的業(yè)務(wù)運營風(fēng)險。另一方面，這種績效評價方式不注重外部環(huán)境因素的變化，很難科學(xué)的分析外部環(huán)境對商業(yè)銀行的不利影響，而主要集中在內(nèi)部因素上。除此之外，商業(yè)銀行的創(chuàng)造力無法得到體現(xiàn)。這種績效評價方式的考核重點在日常業(yè)績上，難以反映銀行的創(chuàng)造力。（三）中國建設(shè)銀行G支行的績效評價制度中國建設(shè)銀行G支行共設(shè)置綜合考評、風(fēng)控強化行動計劃兩大類，其中綜合考評設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)五類，即存款（20分）、中收（20分）、客戶（50分）、重點產(chǎn)品（10分）和數(shù)字化經(jīng)營轉(zhuǎn)型等過程指標(biāo)（加減分項），不含加減分指標(biāo)總分值100分。風(fēng)控強化行動計劃（100分）。2020年中國建設(shè)銀行G支行營業(yè)網(wǎng)點績效考核內(nèi)容見下表1：表SEQ表格\*ARABIC12020年營業(yè)網(wǎng)點績效考核指標(biāo)表類別指標(biāo)一二序列三序列四序列考核方式存款1.對公存款日均新增108存款、中收指標(biāo)，60%考核計劃完成、40%考核人均新增貢獻，計分區(qū)間為【0，2】2.個人存款日均新增101220存款小計202020中收1.對公中間業(yè)務(wù)收入1082.個人中間業(yè)務(wù)收入101220中收小計202020客戶1.對公有效賬戶新增（戶）108考核各檔賬戶新增計劃完成率，計分區(qū)間為【0，2】；高檔賬戶計劃完成超200%的部分可折算至低檔賬戶，其中5萬（含）-50萬、50萬（含）-500萬折算低檔系數(shù)均為3，500萬元以上折算50-500萬系數(shù)為5；5000萬元以上、億元以上賬戶新增每戶分別加1分、2分；日均存款1萬（含）-5萬33日均存款5萬（含）-50萬43日均存款50萬（含）-500萬322.個人晉級客戶新增（戶）101220考核各檔客戶計劃完成率，計分區(qū)間為【0，2】；各檔全面關(guān)系客戶新增1戶折2戶；為鼓勵上檔，高檔客戶計劃完成超200%部分可折算至相鄰的低一檔客戶，折算系數(shù)均為3；AUM指資產(chǎn)管理規(guī)模。AUM5萬（含）-20萬2.535AUM20萬（含）-50萬2.535AUM50萬（含）-300萬2.535AUM300萬（含）600萬2.5353.私人銀行客戶新增333考核計劃完成，計分區(qū)間為【0，2】4.普惠金融客戶新增7775.信用卡客戶新增6676.有效商戶新增5577.手機銀行活躍客戶新增4568.國際收支客戶新增329.機構(gòu)客戶拓展新增22客戶小計505050重點產(chǎn)品1.私行客戶AUM新增223考核計劃完成，計分區(qū)間為【0，1.5】；2.信用卡分期3343.普惠貸款新增3334.跨境融資業(yè)務(wù)22考核線上跨境快貸和貿(mào)易融資業(yè)務(wù)辦理計劃完成，權(quán)重各50%，計分區(qū)間為【0，1.5】；戰(zhàn)略小計101010合計100100100對員工的年度考核辦法:績效評價對中國建設(shè)銀行G分行的員工是至關(guān)重要的，員工的年終績效工資分配、后備人才干部的選拔、調(diào)整、任用都與績效評價息息相關(guān)。建設(shè)銀行G支行根據(jù)崗位設(shè)置員工、負(fù)責(zé)人二類考核指標(biāo)。具體考核體系如下：1.網(wǎng)點員工績效工資按照支持保障部門工資配置，負(fù)責(zé)人按網(wǎng)點平均績效工資掛鉤崗位績效系數(shù)配置，同時掛鉤綜合考評，獲得的部門切塊等獎勵工資據(jù)實兌現(xiàn)。2.各項指標(biāo)序時進度計劃的50%為指令性指標(biāo)，每月考核時，序時進度計劃完成率低于50%的，該項指標(biāo)不得分，高于50%（含）的，按計劃完成率得分；3.風(fēng)控指標(biāo)掛鉤系數(shù)=該網(wǎng)點風(fēng)控強化行動得分/100，系數(shù)區(qū)間【0.9，1.1】，按季考核；4.營業(yè)網(wǎng)點考核得分=該網(wǎng)點綜合考評得分×風(fēng)控指標(biāo)掛鉤系數(shù)；營業(yè)網(wǎng)點考核掛鉤系數(shù)=該網(wǎng)點考核得分/100；網(wǎng)點績效工資=該網(wǎng)點考核掛鉤系數(shù)×月度績效工資基數(shù)×網(wǎng)點折合人數(shù)+部門切塊活動+特殊貢獻獎勵+業(yè)務(wù)量工資；5.為提高員工積極性，鼓勵員工多勞多得，設(shè)置特殊貢獻獎及業(yè)務(wù)量工資。凡是在重點項目、重點客戶、金融科技、創(chuàng)新以及活動工作中做出突出貢獻的團隊或個人均可申請?zhí)厥庳暙I獎；網(wǎng)點業(yè)務(wù)量工資=當(dāng)月業(yè)務(wù)量工資總量/當(dāng)月全行折合業(yè)務(wù)總量×當(dāng)月網(wǎng)點考核業(yè)務(wù)量。（四）建設(shè)銀行G分行績效評價中存在的問題建設(shè)銀行G分行多年來都采用KPI績效評價體系，每年年初根據(jù)省分行的績效評價導(dǎo)向，在分行領(lǐng)導(dǎo)的建議下，財務(wù)管理部門發(fā)布績效評價指導(dǎo)意見。G分行現(xiàn)有的績效評價體系只注重追求短期利益，過于關(guān)注眼下的財務(wù)指標(biāo)，對非財務(wù)指標(biāo)的重視不足，很難關(guān)注到銀行的可持續(xù)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。總結(jié)如下：1.過于偏重財務(wù)指標(biāo)，忽視了非財務(wù)指標(biāo)的重要性在建設(shè)銀行G支行，衡量一個員工能否升職、加薪、進修的重要指標(biāo)是該員工的工作業(yè)績。在評價G支行的績效時，財務(wù)指標(biāo)占據(jù)百分之五十以上，而對于一些非財務(wù)的指標(biāo)，例如客戶滿意度、員工滿意度等卻幾乎沒有提及。銀行屬于服務(wù)行業(yè)，客戶滿意度這一指標(biāo)至關(guān)重要，客戶對銀行的滿意度高低與銀行能否留住客戶及存款相掛鉤。財務(wù)指標(biāo)代表著銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，而客戶對銀行的滿意度、員工滿意度、流暢的內(nèi)部流程等則會為銀行帶來更好的口碑，關(guān)系著銀行的長遠(yuǎn)目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。建設(shè)銀行G支行在追求利潤的同時，應(yīng)該積極主動的優(yōu)化銀行內(nèi)部流程，給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和更好的服務(wù)體驗。同時要對員工進行業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)提高了，客戶對銀行的滿意度自然而然就會提高。如果客戶滿意度低下，則表明該銀行對客戶的服務(wù)態(tài)度不佳，這將影響銀行對客戶關(guān)系維護和銀行的長久經(jīng)營。2.過分注重短期目標(biāo)建設(shè)銀行G支行在前期的業(yè)務(wù)發(fā)展中，會選擇突擊任務(wù)數(shù)量以按時完成上級下達的目標(biāo)任務(wù)，而不是穩(wěn)步打好基礎(chǔ)。例如，在完成手機銀行活躍客戶新增任務(wù)時，G支行僅僅關(guān)注到完成任務(wù)數(shù)量，而沒有注意到任務(wù)質(zhì)量，并沒有對客戶進行詳細(xì)的使用教學(xué)，這就很難使客戶成為建行手機銀行的忠實客戶?，F(xiàn)在的市場環(huán)境瞬息萬變，如果不針對此類問題進行改變，勢必會被改革的浪潮所淹沒。想要提高競爭力，就要從銀行的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)來發(fā)展。近幾年，隨著科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融在全球迅速蔓延，其以低成本、個性化等特點吸引用戶，人們的生活方式因互聯(lián)網(wǎng)金融的普及而不斷發(fā)生著改變，人們的理財觀念也因此改變，商業(yè)銀行面臨著前所未有的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在的人們在消費中選擇付款方式時，優(yōu)先選擇的會是微信、支付寶，而不是選擇現(xiàn)金或者刷卡。建設(shè)銀行G支行的客戶根基龐大，但近幾年，G支行的存款規(guī)模明顯不比前幾年，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，G支行必須要做出相應(yīng)改變。（五）引入平衡計分卡的必要性1.建設(shè)銀行G支行目前的績效評價體系，過于偏重財務(wù)指標(biāo)和銀行的短期效益建設(shè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是深入落實住房租賃、普惠金融和金融科技戰(zhàn)略的“三大戰(zhàn)略”，提高銀行面向未來的核心競爭力，而現(xiàn)在的績效評價體系不能有效促進公司的經(jīng)營水平的提高與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。引入平衡計分卡，能夠彌補G支行現(xiàn)行的績效評價體系的缺陷，有利于銀行的長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。2.有利于提高員工素質(zhì)平衡計分卡將客戶指標(biāo)加入績效考核中，這對維護新老顧客，做好服務(wù)工作有利；平衡計分卡還從學(xué)習(xí)與成長維度構(gòu)建考核指標(biāo)，有助于提高員工的工作能力與素質(zhì)，推動企業(yè)的創(chuàng)新；從內(nèi)部流程維度構(gòu)建考核指標(biāo)，這能夠深入的了解企業(yè)內(nèi)部的運營狀況，優(yōu)化內(nèi)部流程。平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，從四個維度、多個層面構(gòu)建考核體系，這將有利于銀行綜合競爭力的提升，幫助在市場占據(jù)有利地位。（六）引入平衡計分卡的可行性1.G支行有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)G支行成立之后，一直依據(jù)市場情況對自己的發(fā)展戰(zhàn)略做出適當(dāng)調(diào)整，擁有科學(xué)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，這為平衡計分卡的實施提供基礎(chǔ)。2.信息系統(tǒng)強大信息技術(shù)是現(xiàn)代企業(yè)競爭的一大優(yōu)勢。平衡計分卡在績效評價的實際應(yīng)用中，涉及的指標(biāo)數(shù)據(jù)量化程度很高，G支行強大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)能夠快速、準(zhǔn)確的收集并處理信息，為平衡計分卡的實踐提供了技術(shù)支持。3.全體員工高度重視績效評價的結(jié)果與每個員工的利益掛鉤，所以中國建設(shè)銀行G支行的全體員工對績效評價結(jié)果都非常重視。引入平衡計分卡這一更合理、更科學(xué)的績效評價方式，全體員工在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以認(rèn)識到每一個工作崗位都有其存在的意義。在員工積極配合，領(lǐng)導(dǎo)大力支持的情況下，平衡計分卡在G支行具有可行性。五、基于平衡計分卡的G支行績效評價體系構(gòu)建及實施（一）設(shè)計思路G支行當(dāng)前的績效評價體系存在缺陷，考核指標(biāo)的設(shè)置過于偏重財務(wù)指標(biāo)，考核方式也存在不合理。平衡計分卡基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核內(nèi)容較為全面，為G支行的績效評價體系優(yōu)化提供了新思路。首先，確定銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，根據(jù)已經(jīng)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，從多個維度設(shè)計考核指標(biāo)，并給予其合理的權(quán)重。最后，檢驗新的績效評價體系的科學(xué)性，并建立實施保障措施。（二）設(shè)計原則1.導(dǎo)向性原則。清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠讓職工更加明確銀行的發(fā)展方向。中國建設(shè)銀行G分行在基于平衡計分卡的基礎(chǔ)上，堅決貫徹總行的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，向著同業(yè)第一，系統(tǒng)領(lǐng)先的目標(biāo)不斷邁進。2.平衡性原則。平衡計分卡設(shè)計有四個維度，在實際應(yīng)用中，要使各個維度之間相平衡，除此之外還應(yīng)考慮財務(wù)與非財務(wù)、短期與長期、客戶與銀行之間的平衡。3.實用性原則?？冃гu價體系的設(shè)計要做到務(wù)實、有實際意義。各個指標(biāo)的設(shè)置需要有實際存在的價值，能夠?qū)μ嵘鼼支行的績效情況起到積極作用。4.定量與定性相結(jié)合。單獨的定性指標(biāo)或定量指標(biāo)的考核體系，對員工的工作績效反映難以做到準(zhǔn)確。六、G支行績效考核指標(biāo)的確定（一）指標(biāo)確定1.財務(wù)維度財務(wù)維度在平衡計分卡的四個維度中最為重要。財務(wù)指標(biāo)可以反映公司的戰(zhàn)略是否有助于提高凈利潤，但存在著一定的滯后性，只能在財務(wù)報表出來后發(fā)揮作用。G支行的目標(biāo)是獲取更大的盈利，盈利的多少不僅取決于銀行收入，資金的安全性也非常重要。2.客戶維度在客戶方面，G支行的目標(biāo)是增加客戶數(shù)量，提高客戶的滿意度，做好老客戶的維護。3.內(nèi)部流程維度優(yōu)化內(nèi)部流程有利于提高員工的服務(wù)水平和服務(wù)效率，科學(xué)高效的內(nèi)部流程對加強部門和員工間的協(xié)作及提升客戶的業(yè)務(wù)體驗度也有利。4.學(xué)習(xí)與成長維度人才是第一資源。G支行要加大對員工的技能、素質(zhì)、創(chuàng)新能力的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)提升員工的業(yè)務(wù)能力，從而進一步提高服務(wù)質(zhì)量、水平。各個維度的指標(biāo)細(xì)分如下表2：表SEQ表格\*ARABIC2維度及指標(biāo)細(xì)分維度目標(biāo)指標(biāo)財務(wù)拓寬收入渠道，擴大資金來源存款增長率貸款增長率中間業(yè)務(wù)收入加強風(fēng)險管理，提高安全性不良貸款下降率客戶增加客戶數(shù)量新客戶增長率提升客戶的滿意度客戶滿意度客戶保留率內(nèi)部流程提升工作效率業(yè)務(wù)辦理平均時間業(yè)務(wù)差錯率合規(guī)辦理業(yè)務(wù)，加強部門協(xié)作內(nèi)控合規(guī)部門滿意度學(xué)習(xí)與成長提升業(yè)務(wù)水平員工培訓(xùn)率員工培訓(xùn)合格率提升創(chuàng)新能力服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新留住人才員工滿意度（二）權(quán)重確定在確定了指標(biāo)后，還要對每個指標(biāo)的權(quán)重進行確定。本文在為G支行平衡計分卡的每個維度分配權(quán)重時，采用客觀、科學(xué)的AHP即層次分析法。層次分析法是美國運籌學(xué)家薩蒂在20世紀(jì)70年代初提出來的一種層次權(quán)重決策分析工具，結(jié)合了定量與定性兩種方法，具有科學(xué)性。首先根據(jù)AHP標(biāo)度表如表3，構(gòu)建判斷矩陣。表SEQ表格\*ARABIC3AHP標(biāo)度表尺度Ⅰ與Ⅱ相比較的含義1Ⅰ與Ⅱ同等重要3Ⅰ比Ⅱ稍微重要5Ⅰ比Ⅱ明顯重要2、4、6Ⅰ與Ⅱ相比，重要程度為上述判斷的中間值上述對應(yīng)數(shù)字的倒數(shù)Ⅰ與Ⅱ相比，為Ⅰ比Ⅱ的倒數(shù)筆者對G支行的員工進行了問卷調(diào)查，以確保更加準(zhǔn)確的對G支行平衡計分卡不同維度的重要性進行評價，并根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果對各個維度的重要性進行排序，由此得出判斷矩陣如表4：表SEQ表格\*ARABIC4平衡計分卡的判斷矩陣AA財務(wù)Ⅰ客戶Ⅱ內(nèi)部流程Ⅲ學(xué)習(xí)與成長Ⅳ財務(wù)Ⅰ1223客戶Ⅱ1/2123內(nèi)部流程Ⅲ1/21/212學(xué)習(xí)與成長Ⅳ1/31/31/21按列歸一化后得到表5，如下：表SEQ表格\*ARABIC5算術(shù)平均數(shù)Z財務(wù)Ⅰ客戶Ⅱ內(nèi)部流程Ⅲ學(xué)習(xí)與成長Ⅳω（算術(shù)平均）Aω財務(wù)Ⅰ0.42920.52210.36360.33330.41211.6989客戶Ⅱ0.21460.26110.36360.33330.29321.1997內(nèi)部流程Ⅲ0.21460.13050.18180.22220.18730.7572學(xué)習(xí)與成長Ⅳ0.14630.08620.09090.11110.10860.4351最后進行指標(biāo)權(quán)重的一致性檢驗。設(shè)矩陣的最大特征值為λmax,按照一致性指標(biāo)為CI=λmax?nn?1,協(xié)調(diào)性指標(biāo)為CR=CIRI,若CR表SEQ表格\*ARABIC6一致性檢驗RI值階數(shù)123456789RI值000.520.891.121.261.361.411.46由表可得RI=0.89λmax=i=1nCI=λmaxCR=CICR=0.0246<0.1，假設(shè)成立，由此可得四個維度的權(quán)重如表7：表SEQ表格\*ARABIC7G支行平衡計分卡維度權(quán)重確定維度權(quán)重（%）調(diào)整權(quán)重（%）財務(wù)41.2141 客戶29.3229內(nèi)部流程18.7319學(xué)習(xí)與成長10.8611確定各維度的權(quán)重后，將權(quán)重值平均分配到各個指標(biāo)中，得到各指標(biāo)的具體權(quán)重如下表8：表SEQ表格\*ARABIC8維度細(xì)分指標(biāo)權(quán)重維度目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重（%）調(diào)整權(quán)重（%）財務(wù)拓寬收入渠道，擴大資金來源存款增長率6.837貸款增長率6.837中間業(yè)務(wù)收入6.837加強風(fēng)險管理，提高安全性不良貸款下降率20.520客戶增加客戶數(shù)量新客戶增長率14.515提高客戶的滿意度客戶滿意度7.257客戶保留率7.257內(nèi)部流程提高工作效率業(yè)務(wù)辦理平均時間4.754.75業(yè)務(wù)差錯率4.754.75合規(guī)辦理業(yè)務(wù)，加強部門協(xié)作內(nèi)控合規(guī)4.754.75部門滿意度4.754.75學(xué)習(xí)與成長提升業(yè)務(wù)水平員工培訓(xùn)率1.832員工培訓(xùn)合格率1.832提升創(chuàng)新能力服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新3.673.5留住人才員工滿意度3.673.5（三）平衡計分卡評價體系的實施在實施新的績效評價方案之前，該方案體系必須要先經(jīng)過G支行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的審閱和簽批。方案通過審批，G支行需要在本銀行網(wǎng)站和公司內(nèi)部進行公布，讓行內(nèi)的職工對于新的績效評價體系進行充分的了解。公布的內(nèi)容應(yīng)對該方案的考核對象、考核范圍、考核時間以及考核結(jié)果的具體應(yīng)用等進行詳細(xì)的描述。在新的績效評價體系實施前，G支行需要召開員工大會，對績效評價體系的相關(guān)內(nèi)容進行答疑。在應(yīng)用的過程中，要制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)并付諸實施。G支行需要選取合適的考核人員，專門負(fù)責(zé)績效評價部分，避免績效考核結(jié)果流于形式。若銀行對戰(zhàn)略目標(biāo)進行了調(diào)整，當(dāng)前方案不再適應(yīng)銀行的實際情況，平衡計分卡的相關(guān)內(nèi)容需要進行變動。績效考核的結(jié)果要貫徹“公開透明”原則，同時建立相應(yīng)的部門，及時對員工的工作進展進行了解，并積極進行評價和溝通，幫助員工提高工作績效，完成考核指標(biāo)。除此之外還需要設(shè)有保障措施。1.優(yōu)化配套部門系統(tǒng)。平衡計分卡是一個動態(tài)的績效評價體系，需要大量的數(shù)據(jù)支持，因此需要G支行設(shè)置專門的人員來管理、測評該體系的實施狀況。2.建立溝通反饋機制。溝通機制的建立，有利于考核體系的順利推進，激發(fā)員工的工作熱情，提高銀行的經(jīng)營效率。還有助于在實施過程中不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并及時進行改進。反饋機制是至關(guān)重要的，一個好的反饋機制能夠使管理者與被管理者之間的信息溝通得到加強，減少評判的主觀性，以保證考核結(jié)果的客觀公正。七、結(jié)論本文在商業(yè)銀行的績效評價方式與平衡計分卡相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，以建設(shè)銀行G支行為例，探討了該行當(dāng)前的績效評價體系存在的問題，并基于平衡計分卡對其進行了優(yōu)化與設(shè)計，使G支行的績效評價指標(biāo)更加的科學(xué)合理?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾眢w系各個指標(biāo)相互聯(lián)系，有利于促進銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對G支行的穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展具有重要意義。參考文獻[1]NivenPR.BalancedScorecardStep–by–Step[J].2006.[2]WiraeusD,CreelmanJ.HowtoBuildanAgileandAdaptiveBalancedScorecard:HowDynamicBalancedScorecardsTransformDecisionMaking,SpeedandEffectiveness[M]//AgileStrategyManagementintheDigitalAge.2019.[3]KaplanR.TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance[J].HarvardBusinessRe