20220122發(fā)電集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化解決方案

財務(wù)流程組2021年07月財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖總體規(guī)劃報告目錄1項目工作回顧集團(tuán)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財務(wù)管理體系總體規(guī)劃財務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計

項目下一步工作計劃業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案總體設(shè)計階段工作思路總覽現(xiàn)狀評估AsIs現(xiàn)狀評估從管控、體系、流程和信息系統(tǒng)四個層面對目前財務(wù)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了評估，對主要存在的問題進(jìn)行了匯總提出了提升方向的初步設(shè)想標(biāo)桿分析BestPractice標(biāo)竿分析將與現(xiàn)狀評估的整體框架一致，從管控、流程對所選擇的標(biāo)竿企業(yè)進(jìn)行分析其中可以借鑒的內(nèi)容介紹參考企業(yè)支持管控模式的組織結(jié)構(gòu)等To-Be設(shè)計假設(shè)根據(jù)雄英管理現(xiàn)狀，探討并確定未來To-Be設(shè)計開展的基礎(chǔ)和環(huán)境假設(shè)應(yīng)該包括管理基礎(chǔ)的完備情況、信息系統(tǒng)實(shí)施到位情況等方面的內(nèi)容未來目標(biāo)理想目標(biāo)到ToBe審視現(xiàn)狀與標(biāo)竿的差距確定彌補(bǔ)差距所應(yīng)開展的提升工作最終推導(dǎo)出一個雄英財務(wù)管理的理想目標(biāo)，這一目標(biāo)也許將與現(xiàn)實(shí)存在較大的差距由于理想目標(biāo)與現(xiàn)狀之間差距可能較大，因此需要確定To-Be所實(shí)現(xiàn)的提升，即哪些差距應(yīng)在To-Be中得到彌補(bǔ)財務(wù)管控模式設(shè)計管控組的集團(tuán)管控模式設(shè)計是財務(wù)管控模式設(shè)計的重要輸入之一在集團(tuán)管控模式設(shè)計的基礎(chǔ)上，再基于差距分析和假設(shè)，探討To-Be的財務(wù)管控模式，確定整體財務(wù)管控模式定位明確財務(wù)各項職能的劃分和管控深度總體藍(lán)圖設(shè)計以未來目標(biāo)、假設(shè)和管控模式設(shè)計為基礎(chǔ)，設(shè)計財務(wù)流程總體藍(lán)圖財務(wù)流程總體藍(lán)圖應(yīng)包括集團(tuán)和各成員公司的流程藍(lán)圖，藍(lán)圖內(nèi)容應(yīng)詳細(xì)至三級流程，并界定每個公司三級流程之間的關(guān)系分析并表明SAP覆蓋范圍總體規(guī)劃階段財務(wù)流程小組項目總體工作計劃3工作主題制定計劃、準(zhǔn)備研討文件管理、業(yè)務(wù)、組織模式研討流程架構(gòu)總體規(guī)劃研討總體規(guī)劃報告研討完善總體規(guī)劃報告財務(wù)小組主要活動完善現(xiàn)狀評估報告繪制現(xiàn)狀流程圖制定、探討并確定總體階段工作思路和計劃整理最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐資料繪制現(xiàn)狀流程圖完成現(xiàn)狀診斷財務(wù)職能線的匯報確定總體設(shè)計報告框架最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐報告定稿財務(wù)管理模式討論與管控小組共同發(fā)起財務(wù)管控研討會，確定財務(wù)管理模式繪制現(xiàn)狀流程圖完成現(xiàn)狀報告的審批流程總體設(shè)計管控部分提交聯(lián)合項目組審查財務(wù)流程研討參與設(shè)計所與工程公司接口研討參與生產(chǎn)組與研究所接口研討起草總體規(guī)劃報告繪制現(xiàn)狀流程圖參與工程與運(yùn)行公司的流程接口研討總結(jié)歸納研討成果，納入總體規(guī)劃報告財務(wù)流程研討財務(wù)流程研討組織內(nèi)部研討和交流，討論總體規(guī)劃報告初稿根據(jù)反饋完善總體規(guī)劃報告初稿第九周第十周優(yōu)化方案總體設(shè)計第十一周第十二周第十三周跟相關(guān)職能部門的溝通對象和次數(shù)4涉及單位：集團(tuán)公司運(yùn)行公司、工程公司、財務(wù)公司、設(shè)計所、研究所等涉及部門：各公司財務(wù)部會計、資金、預(yù)算、稅務(wù)等職能部門各公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門溝通人次：四十余人次溝通方式：深度訪談棕櫚紙法流程討論等標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)：面向雄英集團(tuán)財務(wù)線員工的SAP培訓(xùn)目錄5項目工作回顧集團(tuán)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財務(wù)管理體系總體規(guī)劃財務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計

項目下一步工作計劃集團(tuán)管控模式選擇：管控組已經(jīng)就主要成員公司的未來管控定位達(dá)成了初步共識6風(fēng)險控制匯報一致性共用服務(wù)部門業(yè)務(wù)兼容性管理兼容性企業(yè)文化開發(fā)參與運(yùn)營財務(wù)計劃與控制融資控制投資政策預(yù)算制定/預(yù)算政策集團(tuán)匯報公司/部門的戰(zhàn)略規(guī)劃流程參與程度集團(tuán)內(nèi)部審計集團(tuán)層面的工作小組人事，法律和稅務(wù)部門整合集團(tuán)采購(如：會計，EDP)整合集團(tuán)活動(如：物料，財務(wù))業(yè)務(wù)通用標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營能力限制集團(tuán)對成員公司影響程度管理要素管理因素和集團(tuán)對成員公司影響程度戰(zhàn)略管控財務(wù)管控運(yùn)營管控共用的人事開發(fā)政策協(xié)同效應(yīng)潛力挖掘集團(tuán)利益沖突協(xié)調(diào)清算和財務(wù)的關(guān)聯(lián)性工程公司設(shè)計所財務(wù)公司大業(yè)主技術(shù)研究所炎電業(yè)務(wù)服務(wù)同業(yè)能源開發(fā)注：對于平臺性成員公司廣核投和小業(yè)主公司而言，這些公司本身并不經(jīng)營業(yè)務(wù)，而由其他成員公司代為經(jīng)營或管理，因此，不存在集團(tuán)對這類公司的管控定位問題運(yùn)行公司集團(tuán)管控模式選擇：集團(tuán)管控模式是基于評估集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對成員公司的發(fā)展要求而得出的，對不同成員公司而言，模式存在一定的差異7管控模式設(shè)計時需要考慮多方面的因素及這些因素之間的相互關(guān)系8公司治理結(jié)構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略（管控模式）績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎懲影響制定框架確定崗位及職責(zé)限制/規(guī)范制定和決策細(xì)化落實(shí)限制3214768910內(nèi)部組織架構(gòu)5對管控模式設(shè)計考慮因素的說明9提出要求：設(shè)定公司治理結(jié)構(gòu)必須要符合國家的法律法規(guī)要求1限制/規(guī)范：公司內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)符合國家法律法規(guī)要求，法律法規(guī)對組織架構(gòu)建立有規(guī)范和限制作用2限制：盡管法律法規(guī)較少考慮企業(yè)經(jīng)營過程中的實(shí)際問題，但在一定程度上可能會對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、績效管理體系起到某種規(guī)范和限制作用3制定和決策：公司治理結(jié)構(gòu)確定之后，管理層將制定公司戰(zhàn)略，對公司發(fā)展方向進(jìn)行決策4細(xì)化：公司的組織架構(gòu)是由明晰化的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來決定，應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，來設(shè)置組織架構(gòu)框架5落實(shí)：業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案中具體所要辦的事情來決定；運(yùn)用什么手段來操作這些事，所需的人力資源是不同的；要使所有員工都能按既定流程執(zhí)行，并表現(xiàn)出主動性和足夠的創(chuàng)造性，適當(dāng)?shù)目冃Э荚u也必不可少6確定崗位及職責(zé)：確定每個部門設(shè)多少人，每人做什么事，主要應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程所須經(jīng)過的環(huán)節(jié)8優(yōu)化崗位職責(zé)：信息技術(shù)的使用會在一定程度上影響業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的設(shè)置，實(shí)現(xiàn)對崗位職責(zé)的優(yōu)化9獎懲影響：績效考評方案也會影響到組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置10制定框架：公司的組織架構(gòu)由明晰化的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來決定，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，設(shè)置組織架構(gòu)框架；組織架構(gòu)也不是固定不變的，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變、科技的進(jìn)步等不斷發(fā)生變化7國資委、公司法/證券法、會計法/會計準(zhǔn)則，分別從不同角度對集團(tuán)財務(wù)管控提出了要求10國資委對集團(tuán)公司及對成員公司的財務(wù)管理模式提出要求主要從制度、預(yù)算、資金、投資、報表五方面進(jìn)行規(guī)定目的是：積極創(chuàng)新集團(tuán)公司財務(wù)管理模式，增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力完善母子公司財務(wù)管理體制，增強(qiáng)集團(tuán)總部對各級子企業(yè)的資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力公司法/證券法對股東會、董事會及管理層職權(quán)與職責(zé)進(jìn)行規(guī)定公司法：規(guī)定了有限責(zé)任公司股東會、董事會、經(jīng)理行使的職權(quán)與證券法相配套的《上市公司治理準(zhǔn)則》：對上市公司按照股東大會決議，在董事會下所設(shè)的戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會職責(zé)進(jìn)行說明對董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的績效評價與激勵約束進(jìn)行了規(guī)定會計法/會計準(zhǔn)則會計法與會計準(zhǔn)則間接對財務(wù)管控與組織架構(gòu)提出要求：會計法集中體現(xiàn)了“規(guī)范會計行為，保證會計資料真實(shí)、完整”，對財務(wù)組織架構(gòu)提出了更高要求新會計準(zhǔn)則滲透著集中管控和資源共享利用思想的集團(tuán)管理理念會計法對某些崗位/人員進(jìn)行限制和要求新會計準(zhǔn)則可能會對部分業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，下一階段工作中將詳細(xì)探討集團(tuán)對成員公司的財務(wù)管控模式國資委通過制度、預(yù)算、資金、投資和報表五方面，對央企集團(tuán)財務(wù)集中管控提出了要求，以增強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管控力度11投資預(yù)算資金報表“規(guī)章建制”是國資委的工作重點(diǎn)，逐步從制度上完善財務(wù)管理工作中的不足，使過去的一些“邊緣地帶”在管理上有章可循同時逐步完善財務(wù)制度監(jiān)督體系，確保財務(wù)監(jiān)督工作有章可依、有法可依通過加強(qiáng)總會計師的職能，完善央企財務(wù)管理和內(nèi)控機(jī)制國資委今后將對企業(yè)投資活動實(shí)施全過程管理：事前，國資委要求企業(yè)上報年度投資計劃、追加項目和重大事項的報告，年度投資計劃應(yīng)包括主業(yè)與非主業(yè)投資規(guī)模；事中，國資委建立企業(yè)投資統(tǒng)計分析制度，通過投資統(tǒng)計分析及時發(fā)現(xiàn)問題加以指導(dǎo)；事后，組織對部分央企投資效果進(jìn)行評價央企向國資委報送年度財務(wù)預(yù)算報告，國資委對企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制/報告/執(zhí)行等進(jìn)行監(jiān)督財務(wù)預(yù)算應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施相結(jié)合財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)相銜接財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)重大事項管控相結(jié)合企業(yè)財務(wù)決算是企業(yè)年度財務(wù)收支和經(jīng)營成果的綜合反映，是各項監(jiān)督管理措施實(shí)施效果的全面檢驗，也是出資人考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、評價企業(yè)財務(wù)狀況和資產(chǎn)質(zhì)量的基本依據(jù)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)決算管理，是國資委有效履行出資人職責(zé)的重要內(nèi)容，也是集團(tuán)公司加強(qiáng)各級子企業(yè)財務(wù)監(jiān)督的有效手段制度加強(qiáng)財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，進(jìn)一步提高央企集團(tuán)公司對下屬公司的控制力，強(qiáng)化總部對各級子企業(yè)的資金管理和資金使用預(yù)算控制，特別要加強(qiáng)內(nèi)部投融資決策、大額資金管理等制度建設(shè)采取有效措施防范財務(wù)風(fēng)險，加強(qiáng)現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)《公司法》中對于股東會、董事會、經(jīng)理相關(guān)職權(quán)做出了相關(guān)規(guī)定，公司章程決定了公司的管理模式和各項政策制度的制定12股東會有限責(zé)任公司組織機(jī)構(gòu)決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項審議批準(zhǔn)董事會的報告審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案董事會召集股東會會議，并向股東會報告工作執(zhí)行股東會的決議決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案擬訂公司的基本管理制度第一章總則第二十二條：公司股東會或者股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)或公司章程的無效對公司增加或者減少注冊資本作出決議對發(fā)行公司債券作出決議對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議修改公司章程公司章程規(guī)定的其他職權(quán)制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項制定公司的基本管理制度公司章程規(guī)定的其他職權(quán)制定公司的具體規(guī)章提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員董事會授予的其他職權(quán)各種組織形式行使的職權(quán)對上市公司而言，董事會可以按照股東大會的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計、薪酬與考核等專門委員會，以加強(qiáng)在這些方面的管理力度13董事會戰(zhàn)略委員會審計委員會對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議提名委員會薪酬與考核委員會提議聘請或更換外部審計機(jī)構(gòu)監(jiān)督公司的內(nèi)部審計制度及其實(shí)施負(fù)責(zé)內(nèi)部審計與外部審計之間的溝通審核公司的財務(wù)信息及其披露審查公司的內(nèi)控制度研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選對董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議研究董事與經(jīng)理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核并提出建議研究和審查董事、高級管理人員的薪酬政策與方案主要職責(zé)說明專門委員會成員全部由董事組成，其中審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會中獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任召集人，審計委員會中至少應(yīng)有一名獨(dú)立董事是會計專業(yè)人士各專門委員會可以聘請中介機(jī)構(gòu)提供專業(yè)意見，有關(guān)費(fèi)用由公司承擔(dān)各專門委員會對董事會負(fù)責(zé)，各專門委員會的提案應(yīng)提交董事會審查決定同時，上市公司對董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的績效評價與激勵約束等方面的規(guī)定也值得借鑒與參考14經(jīng)理人員的激勵與約束董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的績效評價績效評價董事和經(jīng)理人員由董事會或其下設(shè)的薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)組織獨(dú)立董事、監(jiān)事采取自我評價與相互評價相結(jié)合的方式進(jìn)行報酬董事報酬的數(shù)額和方式由董事會提出方案報請股東大會決定在董事會或薪酬與考核委員會對董事個人進(jìn)行評價或討論其報酬時，該董事應(yīng)當(dāng)回避披露：董事會、監(jiān)事會應(yīng)向股東大會報告董事、監(jiān)事履行職責(zé)的情況、績效評價結(jié)果及其薪酬情況，并予以披露激勵機(jī)制：上市公司應(yīng)建立經(jīng)理人員的薪酬與公司績效和個人業(yè)績相聯(lián)系的激勵機(jī)制，以吸引人才，保持經(jīng)理人員的穩(wěn)定激勵依據(jù)：上市公司對經(jīng)理人員的績效評價應(yīng)當(dāng)成為確定經(jīng)理人員薪酬以及其它激勵方式的依據(jù)薪酬分配方案：經(jīng)理人員的薪酬分配方案應(yīng)獲得董事會的批準(zhǔn)，向股東大會說明，并予以披露職責(zé)與責(zé)任：上市公司應(yīng)在公司章程中明確經(jīng)理人員的職責(zé)。經(jīng)理人員違反法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定，致使公司遭受損失的，公司董事會應(yīng)積極采取措施追究其法律責(zé)任另外，銀監(jiān)會對財務(wù)公司制定了一系列規(guī)章制度，對財務(wù)公司的定位、人員要求、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險控制提出了一系列要求，要求財務(wù)公司建立加強(qiáng)內(nèi)控、關(guān)注風(fēng)險建設(shè)，避免介入高危險業(yè)務(wù)，保證財務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展15人員要求業(yè)務(wù)范圍風(fēng)險控制財務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位（以下簡稱成員單位）提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)成員單位包括母公司及其控股５１％以上的子公司（以下簡稱子公司）；母公司、子公司單獨(dú)或者共同持股２０％以上的公司，或者持股不足２０％但處于最大股東地位的公司；母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會團(tuán)體法人財務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財務(wù)工作3年以上的人員應(yīng)當(dāng)不低于總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或者財務(wù)工作5年以上人員應(yīng)當(dāng)不低于總?cè)藬?shù)的三分之一除了銀監(jiān)會規(guī)定的財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍外，銀監(jiān)會的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》特別強(qiáng)調(diào)“財務(wù)公司不得辦理實(shí)業(yè)投資、貿(mào)易等非金融業(yè)務(wù)。除了協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項的收付；不得從事任何形式的資金跨境業(yè)務(wù)，對于經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財務(wù)公司債券；承銷成員單位的企業(yè)債券；對金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資；有價證券投資；成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃業(yè)務(wù)需要向銀監(jiān)會申請審批”定位財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)按照審慎經(jīng)營的原則，制定本公司的各項業(yè)務(wù)規(guī)則和程序，建立、健全本公司的內(nèi)部控制制度財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)分別設(shè)立對董事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)稽核部門，制訂對各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制和業(yè)務(wù)稽核制度，每年定期向董事會報告工作，并向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報告對財務(wù)公司的資產(chǎn)負(fù)債比例提出了要求。如資本充足率不得低于10%為了防止財務(wù)公司進(jìn)行高風(fēng)險投資，“尤其是股票投資”，銀監(jiān)會又出臺了《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司風(fēng)險監(jiān)管指標(biāo)考核暫行辦法》第12條款規(guī)定“短期證券投資比例不得高于40％”。短期證券投資比例是短期證券投資與資本總額的比例在設(shè)計未來財務(wù)管控中需要考慮雄英企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)及合資企業(yè)公司章程，就目前而言，雄英集團(tuán)公司不完全擁有對下屬公司管理控制權(quán)16設(shè)計所雄鷹公司（二廠）合營公司（一廠）集團(tuán)公司受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)運(yùn)行公司受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)…工程公司紅山雄山雄獅公司（雄鷹二期）研究所某基地主要業(yè)主山河50％50％90％投資公司香港公司75％25％70％30％100％60％51％45％70％業(yè)主100%外參股因此，盡管雄英企業(yè)內(nèi)部投資關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易錯綜復(fù)雜，但在設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管控體系時，可以根據(jù)公司章程規(guī)定簡化內(nèi)部管理架構(gòu)17設(shè)計所雄鷹公司（二廠）合營公司（一廠）集團(tuán)公司受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)運(yùn)行公司受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)受托業(yè)務(wù)…工程公司注:雄山受托業(yè)務(wù)既有雄山分公司自身帳套，用于核算自身費(fèi)用，又有歸集實(shí)際工程建設(shè)成本的帳套，兩個帳套和即為整個工程成本。合并報表的范圍包括上圖中的集團(tuán)公司、各個成員公司。工程公司總包的合同集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偧t山雄山雄獅公司（雄鷹二期）DNMC提供后勤服務(wù)所有者和子公司關(guān)系研究所培訓(xùn)費(fèi)往來工程建設(shè)成本某基地主要業(yè)主紅河18借鑒國際流行的集團(tuán)公司財務(wù)管控模式……各種集團(tuán)財務(wù)管控模式矩陣圖涉及到的財務(wù)組織變革大集團(tuán)對成員公司的財務(wù)管控力度小大傳統(tǒng)模式集團(tuán)財務(wù)管控力度相對最弱，各級公司自行組織管理財務(wù)人員上級公司一般在業(yè)務(wù)上提供指導(dǎo)，不參與具體業(yè)務(wù)管理1財務(wù)人員委派集團(tuán)財務(wù)管控力度強(qiáng)于傳統(tǒng)模式，各級公司財務(wù)負(fù)責(zé)人均由上級公司派出財務(wù)職能的矩陣式管理：各級公司財務(wù)負(fù)責(zé)人同時向上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和本公司總經(jīng)理匯報，兩條線領(lǐng)導(dǎo)的考核權(quán)根據(jù)實(shí)際情況有所不同2財務(wù)人員縱向一體化集團(tuán)財務(wù)管控力度強(qiáng)于財務(wù)人員委派模式，各級公司財務(wù)負(fù)責(zé)人均由上級公司派出財務(wù)職能的直線管理：各級公司財務(wù)負(fù)責(zé)人直接對上級財務(wù)部門匯報，不接受本公司總經(jīng)理管理3財務(wù)工廠（共享服務(wù)中心）集團(tuán)財務(wù)管控力度最強(qiáng)，建立在財務(wù)人員縱向一體化基礎(chǔ)上，對日常簡單重復(fù)性的會計核算進(jìn)行合并，高度專業(yè)化分工著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可降低財務(wù)核算成本并提高核算效率4小雄英財務(wù)管控模式目前處于1、2結(jié)合模式并對這些集團(tuán)公司財務(wù)管控模式進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)對比分析19集團(tuán)總部難以整合集團(tuán)的財務(wù)資源集團(tuán)總部對成員公司控制力度最弱對集團(tuán)總部管理能力要求最高對集中管理的會計核算人員的服務(wù)意識要求最高財務(wù)人員委派集團(tuán)總部對成員公司提供政策指導(dǎo)，不干涉成員公司具體財務(wù)業(yè)務(wù)的運(yùn)作；成員公司自行決定并實(shí)施財務(wù)制度及運(yùn)作方式集團(tuán)公司不參與成員公司具體財務(wù)人員管理，由各級成員公司自行組織管理建立在財務(wù)人員縱向一體化基礎(chǔ)上，對全集團(tuán)會計核算人員進(jìn)行集中管理對日常簡單重復(fù)性的會計核算進(jìn)行集中處理，高度專業(yè)化分工集團(tuán)總部對成員公司的財務(wù)職能進(jìn)行統(tǒng)一管理成員公司財務(wù)負(fù)責(zé)人均由集團(tuán)總部派出，同時向集團(tuán)總部財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和本公司總經(jīng)理匯報，兩條線領(lǐng)導(dǎo)的考核權(quán)根據(jù)實(shí)際情況有所不同成員公司財務(wù)職能具有最大的自主權(quán)和主動性集團(tuán)總部對成員公司控制力度最強(qiáng)著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低財務(wù)核算成本，提高財務(wù)核算效率成員公司能夠較好地貫徹執(zhí)行集團(tuán)總的財務(wù)政策和制度，全集團(tuán)財務(wù)管理具有一致性要求派出的成員公司財務(wù)負(fù)責(zé)人有較高的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)意識成員公司財務(wù)負(fù)責(zé)人受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時會有決策沖突，容易降低決策效率模式說明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集團(tuán)總部對成員公司的財務(wù)職能進(jìn)行統(tǒng)一管理成員公司財務(wù)負(fù)責(zé)人均由集團(tuán)總部派出，各級公司財務(wù)負(fù)責(zé)人直接對集團(tuán)總部財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報，不接受所在公司總經(jīng)理管理成員公司能夠較好地貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)政策和制度，全集團(tuán)財務(wù)管理模式具有一致性，集團(tuán)管控力度進(jìn)一步得到加強(qiáng)要求派出的成員公司財務(wù)負(fù)責(zé)人有較高的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)意識成員公司自主性較低，容易有抵觸情緒，影響積極性財務(wù)縱向一體化財務(wù)工廠傳統(tǒng)模式一般情況下，通過對成員公司關(guān)鍵財務(wù)管理人員九種不同管理方式的組合，可以達(dá)到集團(tuán)公司對成員公司財務(wù)管理不同的管控力度20成員公司財務(wù)管理人員集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)的對成員公司財務(wù)的管控力度方式選擇集團(tuán)公司對成員公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)集團(tuán)公司對成員公司的專業(yè)考核人員編制人事任免集團(tuán)公司直接任免成員公司提議，報集團(tuán)公司批準(zhǔn)任免成員公司任免，報集團(tuán)公司備案成員公司任免，無需報集團(tuán)公司備案總會計師弱方式一無考核權(quán)屬于成員公司中等方式二部分考核權(quán)強(qiáng)方式三一票否決權(quán)財務(wù)部經(jīng)理弱方式四無考核權(quán)中等方式五部分考核權(quán)強(qiáng)方式六一票否決權(quán)財務(wù)部各處處長弱方式七無考核權(quán)中等方式八部分考核權(quán)強(qiáng)方式九一票否決權(quán)21考慮雄英企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)及法律法規(guī)要求的管控模式初步設(shè)想要點(diǎn)說明會計管理預(yù)算管理資金管理資金管理預(yù)算管理成本管理會計管理稅務(wù)管理…稅務(wù)管理集團(tuán)公司層面財務(wù)職能…成員公司層面財務(wù)職能財務(wù)公司13424說明集團(tuán)公司組織制定財務(wù)相關(guān)的政策、制度細(xì)則和流程全集成員公司參與細(xì)則和流程制定，并選擇相關(guān)流程執(zhí)行集團(tuán)公司負(fù)責(zé)稅務(wù)籌劃,稅務(wù)風(fēng)險管理體系的建立成員公司負(fù)責(zé)納稅申報，發(fā)票管理等日常稅務(wù)管理工作,,負(fù)責(zé)建立與地方稅務(wù)的關(guān)系集團(tuán)公司負(fù)責(zé)：投融資策劃和管理，資金配置管理，盈余資金投資理財管理，債務(wù)風(fēng)險管理，并通過財務(wù)公司進(jìn)行資金收支結(jié)算管理財務(wù)公司承擔(dān)整個集團(tuán)“大出納”的角色，負(fù)責(zé)對成員公司的收支進(jìn)行監(jiān)控成員公司向財務(wù)公司提交短期資金計劃（月度，季度），財務(wù)公司匯總上報集團(tuán)公司134集團(tuán)公司組織制定預(yù)算相關(guān)的政策、制度細(xì)則和流程全集成員公司參與細(xì)則和流程制定，并選擇相關(guān)流程執(zhí)行，成員公司負(fù)責(zé)具體的預(yù)算管理內(nèi)容并編制預(yù)算，集團(tuán)監(jiān)控成員公司預(yù)算執(zhí)行情況2未來雄英集團(tuán)財務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說明

－關(guān)鍵人員聘用、考核及編制22成員公司財務(wù)管理人員人事招聘和任用考核人員編制總會計師由集團(tuán)公司統(tǒng)一招聘決定任用集團(tuán)公司直接考核屬于成員公司財務(wù)部經(jīng)理由集團(tuán)公司統(tǒng)一招聘決定任用集團(tuán)公司審計部和財務(wù)部對成員公司財務(wù)制度流程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果，對繼續(xù)任用具有一票否決權(quán)屬于成員公司未來的財務(wù)輪崗將分兩類：財務(wù)專業(yè)內(nèi)輪崗和管理類輪崗財務(wù)專業(yè)內(nèi)輪崗將實(shí)現(xiàn)各級財務(wù)人員的專業(yè)化培養(yǎng)和發(fā)展。例如對于會計核算專業(yè)人員應(yīng)該注重在會計核算專業(yè)內(nèi)進(jìn)行輪崗財務(wù)管理類輪崗將主要針對有潛力成為企業(yè)高層管理的人員實(shí)施。未來雄英集團(tuán)財務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（1/6）23財務(wù)管理及會計核算政策制度和流程制定負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理政策、制度及流程負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)統(tǒng)一的會計管理政策、制度、核算標(biāo)準(zhǔn)及核算流程組織制定電力項目前期開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)行管理的標(biāo)準(zhǔn)成本體系審批成員公司特殊會計政策及其解決方案，需要時組織與國家有關(guān)部門的研討和申報組織制定和審批各成員公司特殊會計核算制度和核算流程根據(jù)中國會計準(zhǔn)則改革及國際會計準(zhǔn)則的發(fā)展，完善整個集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理、會計核算制度和流程根據(jù)集團(tuán)公司及各成員公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及管理要求，完善相應(yīng)的財務(wù)管理、會計核算制度和流程監(jiān)控各成員公司財務(wù)管理、會計制度及相關(guān)法規(guī)執(zhí)行情況集團(tuán)公司職能成員公司職能在集團(tuán)財務(wù)管理、會計核算制度和流程體系中，選擇執(zhí)行適用本公司的財務(wù)管理及會計制度和流程提出本公司特殊財務(wù)管理、會計核算要求，組織研究有關(guān)特殊會計政策，提出解決方案，報集團(tuán)公司審批后執(zhí)行對應(yīng)成員公司所有在報表合并范圍內(nèi)的成員公司投資管理負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)投資管理政策、制度和流程集中各成員公司的投資管理決策權(quán)向集團(tuán)公司提出本單位投資需求參與集團(tuán)投資管理制度和流程的制訂除風(fēng)電和能源開發(fā)公司外，所有在報表合并范圍內(nèi)的成員公司風(fēng)電公司、能源開發(fā)公司在集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有一定的投資授權(quán)24未來雄英集團(tuán)財務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（2/6）集團(tuán)公司職能成員公司職能財務(wù)計劃預(yù)算管理負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)財務(wù)計劃預(yù)算管理政策、制度負(fù)責(zé)建設(shè)和完善集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算編制模型牽頭組織整個集團(tuán)年度預(yù)算的編制工作，匯總成員單位預(yù)算信息，編制整個集團(tuán)的年度預(yù)算提出對成員公司的預(yù)算管理模式創(chuàng)新要求，審核成員公司預(yù)算管理方案監(jiān)控各成員公司預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)編制整個集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告（月、季、年）負(fù)責(zé)編制整個集團(tuán)公司的年度預(yù)算報告及執(zhí)行情況的分析報告（月、季、年）負(fù)責(zé)集團(tuán)核電新項目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系的建立工作負(fù)責(zé)編制電力項目預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告（月、季、年）牽頭組織整個集團(tuán)業(yè)績管理考核工作參與制定預(yù)算管理政策計各項制度和流程嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)計劃預(yù)算管理政策及各項制度和流程制定適應(yīng)本公司經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理模式方案，報集團(tuán)公司批準(zhǔn)在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，組織本公司財務(wù)計劃及預(yù)算的編制工作負(fù)責(zé)編制本公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告（月、季、年）在集團(tuán)指導(dǎo)下，組織本公司預(yù)算管理考核工作對應(yīng)成員公司所有在報表合并范圍內(nèi)的成員公司25未來雄英集團(tuán)財務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（3/6）集團(tuán)公司職能成員公司職能資金管理負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理政策，制度和流程，包括資金計劃管理、融資管理、債務(wù)風(fēng)險管理監(jiān)督成員公司資金管理政策、制度的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)編制并落實(shí)集團(tuán)中長期資金規(guī)劃，中長期融資規(guī)劃負(fù)責(zé)組織大型投資項目的融資工作，包括電力項目和其他大型投資項目負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司直接管理資金的理財運(yùn)作組織指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員公司債務(wù)風(fēng)險管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)資金集中管理工作和日常資金計劃管理委托財務(wù)公司對成員公司的收支進(jìn)行監(jiān)控委托財務(wù)公司對子公司進(jìn)行資金集中結(jié)算管理委托財務(wù)公司對成員公司的短期資金計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析嚴(yán)格執(zhí)行雄英集團(tuán)資金管理政策、制度和流程提出本單位的資金需求在集團(tuán)公司指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)編制本公司中長期資金規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)公司授權(quán)，參與項目融資工作負(fù)責(zé)編制并及時報送短期資金計劃（周計劃、月季劃）對應(yīng)成員公司除運(yùn)行公司外，所有在報表合并范圍內(nèi)的成員公司對運(yùn)行公司實(shí)現(xiàn)資金信息的監(jiān)控26未來雄英集團(tuán)財務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（4/6）26集團(tuán)公司職能成員公司職能會計核算負(fù)責(zé)制定集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程負(fù)責(zé)會計估計的變更、利潤分配方案等重大財務(wù)事項以及特殊會計事項的處理負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)一的會計科目表建設(shè)和維護(hù)負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)一的客戶和供應(yīng)商信息維護(hù)負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)一的固定資產(chǎn)分類建設(shè)和維護(hù)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)統(tǒng)一的對外報表體系建設(shè)和維護(hù)監(jiān)控成員公司會計核算執(zhí)行情況執(zhí)行集團(tuán)報表合并及各項財務(wù)報表分析工作組織國資委、財政部等外部機(jī)構(gòu)財務(wù)報表的編制報送工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的會計核算帳務(wù)處理貫徹并執(zhí)行集團(tuán)的財務(wù)制度、政策、流程執(zhí)行本公司報表編制和分析工作提出會計科目、客戶、供應(yīng)商、固定資產(chǎn)分類信息需求按照集團(tuán)統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)和流程，進(jìn)行本公司具體的財務(wù)核算工作對應(yīng)成員公司所有在報表合并范圍內(nèi)的成員公司27未來雄英集團(tuán)財務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說明

－集團(tuán)與各成員公司的職能劃分（5/6）27集團(tuán)公司職能成員公司職能稅務(wù)管理負(fù)責(zé)編制雄英集團(tuán)稅務(wù)規(guī)劃歸口聯(lián)系財政部、國家稅務(wù)總局等國家部門，爭取重大的稅收優(yōu)惠政策對集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動實(shí)施在線的稅務(wù)控制，包括稅務(wù)管理及稅務(wù)流程優(yōu)化、重大經(jīng)濟(jì)合同稅務(wù)審核、股權(quán)投資及轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等進(jìn)行稅務(wù)事項審核監(jiān)督、指導(dǎo)成員公司的稅務(wù)管理工作分析本公司納稅結(jié)構(gòu)、稅負(fù)構(gòu)成，擬訂優(yōu)化稅務(wù)管理、降低稅負(fù)的方案配合集團(tuán)公司編制稅務(wù)規(guī)劃依法納稅，并定期向集團(tuán)公司提交納稅報告負(fù)責(zé)建立與地方稅務(wù)機(jī)構(gòu)的關(guān)系成本管理制訂集團(tuán)公司及各成員公司統(tǒng)一的成本核算及分?jǐn)傄?guī)則制訂集團(tuán)公司及各成員公司統(tǒng)一的成本管理和分析報表體系執(zhí)行集團(tuán)的成本分析參與制定成本核算和分?jǐn)傄?guī)則貫徹并執(zhí)行集團(tuán)的成本核算要求執(zhí)行本公司的成本分析對應(yīng)成員公司所有在報表合并范圍內(nèi)的成員公司所有在報表合并范圍內(nèi)的成員公司28未來雄英集團(tuán)財務(wù)管控模式初步設(shè)想具體說明

－集團(tuán)和成員公司的集成流程示意圖（6/6）戰(zhàn)略計劃預(yù)算分析反饋考核財務(wù)

制度程序集團(tuán)戰(zhàn)略計劃預(yù)算執(zhí)行與

監(jiān)控分析反饋考核財務(wù)

制度程序下屬公司121集團(tuán)組織制定

和修改2參與制定

和修改下達(dá)3執(zhí)行4修改建議5345234112組織細(xì)化

本公司戰(zhàn)略3561組織制定和

修改集團(tuán)戰(zhàn)略6實(shí)施8集團(tuán)戰(zhàn)略

修改建議2下達(dá)7修改根據(jù)本公司戰(zhàn)

略結(jié)合集團(tuán)計

劃編制本公司

計劃31制定整個集團(tuán)

整體年度計劃2下達(dá)1組織制定集團(tuán)

預(yù)算大綱3根據(jù)本公司計

劃和預(yù)算大綱

編制預(yù)算集團(tuán)公司執(zhí)行

過程監(jiān)控提出

建議31本公司組織

實(shí)施2公司內(nèi)部執(zhí)行

監(jiān)控1執(zhí)行反饋2集團(tuán)整體分析，發(fā)現(xiàn)問

題及時向成員

公司提出糾正

意見1提供本公司

業(yè)績考核指

標(biāo)執(zhí)行情況2集團(tuán)整體業(yè)績

執(zhí)行結(jié)果考核，

并對成員公司

執(zhí)行情況考核5審批4上報787集團(tuán)計劃

修改建議6修改5審批4上報6修改5審批4上報2下達(dá)123453312122根據(jù)情況對制

度、戰(zhàn)略、計

劃、預(yù)算進(jìn)行

調(diào)整36執(zhí)行與

監(jiān)控215346729現(xiàn)狀對比未來初步設(shè)想差距分析總結(jié)29主要方面現(xiàn)狀TO-BE差距財務(wù)制度、政策、流程集團(tuán)公司制定整個集團(tuán)層面的政策和制度各成員公司根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)管理政策和制度，制訂各公司財務(wù)管理制度集團(tuán)公司負(fù)責(zé)組織制定財務(wù)相關(guān)的政策、制度細(xì)則和流程全集成員公司參與細(xì)則和流程制定，并選擇相關(guān)制度、流程執(zhí)行成員公司只有制度流程建議權(quán)和選擇執(zhí)行權(quán)財務(wù)管控組織總部職能部門和成員公司職能部門之間的報告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式總部會計處、預(yù)算處與成員公司的會計處和預(yù)算處建立正式的報告及協(xié)作關(guān)系，進(jìn)行核算和預(yù)算工作指導(dǎo)和預(yù)算、決算的審核總部會計處從上至下進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理總部預(yù)算處對成員公司的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控關(guān)鍵人員管理成員公司負(fù)責(zé)組織和管理本公司財務(wù)人員，集團(tuán)公司無成員公司關(guān)鍵財務(wù)崗位的人事任免和考核權(quán)。集團(tuán)公司直接任免和考核成員公司總會計師和財務(wù)經(jīng)理集團(tuán)公司審計部和財務(wù)部對制度流程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果，對繼續(xù)任用具有一票否決權(quán)集團(tuán)公司對關(guān)鍵財務(wù)崗位具有人事任免和考核權(quán)要實(shí)現(xiàn)雄英未來財務(wù)管控，對集團(tuán)總部財務(wù)管理人員的專業(yè)能力和素質(zhì)提出了很高的要求30管理協(xié)調(diào)能力專業(yè)知識結(jié)構(gòu)由于集團(tuán)總部將負(fù)責(zé)制定整個集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)制度、細(xì)則和流程，要求總部財務(wù)管理人員在熟悉各公司業(yè)務(wù)運(yùn)作情況的基礎(chǔ)上，制訂出滿足各公司業(yè)務(wù)需求的財務(wù)管理、核算和處理方法，這就對總部財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)能力提出了很高的要求服務(wù)意識由于制度、細(xì)則和流程一旦制定，會隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，內(nèi)外部法規(guī)的要求而不斷調(diào)整和完善，因此集團(tuán)總部財務(wù)管理人員應(yīng)定期深入基層，了解業(yè)務(wù)發(fā)生情況，指導(dǎo)成員公司財務(wù)人員按統(tǒng)一的流程開展財務(wù)工作，這就要求集團(tuán)公司財務(wù)管理人員需要具備相應(yīng)的服務(wù)意識，更好地服務(wù)成員公司總部財務(wù)管理人員要將來自不同成員公司的財務(wù)管理和核算需求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化提升，或盡量標(biāo)準(zhǔn)化各成員公司的個性化需求，需要進(jìn)行多方面的平衡和協(xié)調(diào)，這就對集團(tuán)財務(wù)管理人員的管理協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求要實(shí)現(xiàn)雄英未來財務(wù)管控，在具體財務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程設(shè)計時需要將財務(wù)管控要求、制度、角色固化到流程中，以保證財務(wù)的管控力度31接收訂單部門角色收到訂單需求分類需求驗證信用檢查驗證產(chǎn)品和資源信息財務(wù)應(yīng)收

生產(chǎn)銷售

1接收訂單訂單2處理訂單3分撥產(chǎn)品/服務(wù)4向客戶開發(fā)票5管理應(yīng)收現(xiàn)金角色職能與業(yè)務(wù)活動相關(guān)的制度目錄32項目工作回顧雄英集團(tuán)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財務(wù)管理體系總體規(guī)劃財務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計

項目下一步工作計劃現(xiàn)有的集團(tuán)公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，會計處和預(yù)算處職能的設(shè)置不適合未來財務(wù)管控模式的要求33新的管控模式下增加的職能集團(tuán)公司財務(wù)部將負(fù)責(zé)并組織集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)政策、制度、流程制定和完善根據(jù)中國會計準(zhǔn)則改革及國際會計準(zhǔn)則的發(fā)展，以及集團(tuán)公司及各成員公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及管理要求，完善相應(yīng)的財務(wù)管理、會計核算制度和流程對成員公司財務(wù)人員進(jìn)行集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)政策、制定、流程的培訓(xùn)、宣貫及使用的指導(dǎo)定期到成員公司對制度、流程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查負(fù)責(zé)未來從業(yè)務(wù)角度，對SAP系統(tǒng)財務(wù)功能優(yōu)化和提升需求進(jìn)行確認(rèn)負(fù)責(zé)未來成員公司財務(wù)人員在SAP系統(tǒng)使用中業(yè)務(wù)、流程及前臺系統(tǒng)問題的解答組織調(diào)整要求專職人員承擔(dān)財務(wù)政策、制度、流程的制定和完善專職人員負(fù)責(zé)從財務(wù)業(yè)務(wù)角度對未來系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善現(xiàn)有的職能設(shè)置在現(xiàn)有的崗位設(shè)置中，只考慮了集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)政策和制度制定職責(zé)，對成員公司的財務(wù)政策、制度未起指導(dǎo)的職責(zé)未就流程設(shè)置和完善的職責(zé)明確未來集團(tuán)公司財務(wù)部職能模塊設(shè)置建議34未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊調(diào)整建議財務(wù)經(jīng)理會計處處長政策及報表分析會計師預(yù)算管理處處長稅務(wù)高級經(jīng)理資金計劃高級經(jīng)理集團(tuán)預(yù)算管理經(jīng)理信貸管理經(jīng)理融資管理高級經(jīng)理項目融資經(jīng)理債務(wù)風(fēng)險管理高級經(jīng)理金融市場分析經(jīng)理集團(tuán)報表會計師總帳核算會計師項目預(yù)算管理經(jīng)理預(yù)算控制經(jīng)理會計核算流程經(jīng)理集團(tuán)對外報表經(jīng)理集團(tuán)公司總帳核算經(jīng)理預(yù)算管理流程經(jīng)理項目預(yù)算管理經(jīng)理集團(tuán)預(yù)算管理經(jīng)理會計核算方面：建議設(shè)立會計核算流程經(jīng)理，代替原有的政策及報表分析師建議設(shè)立集團(tuán)對外報表經(jīng)理代替集團(tuán)報表會計師建議設(shè)立集團(tuán)公司總帳核算經(jīng)理代替總帳核算會計師在新的管控模式和信息系統(tǒng)條件下，調(diào)整保留崗位的部分職責(zé)預(yù)算管理方面：建議設(shè)立預(yù)算管理流程經(jīng)理，代替原有的預(yù)算控制經(jīng)理在新的管控模式和信息系統(tǒng)條件下，調(diào)整保留崗位的部分職責(zé)原有職能模塊新職能模塊備注：每個職能模塊人員編制數(shù)量將視實(shí)際工作量而定未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－會計處處長（1/8）35職責(zé)建議組織會計管理政策、制度、程序的編制工作組織集團(tuán)年度及半年度財務(wù)決算工作組織集團(tuán)年度財務(wù)決算審計工作組織配合監(jiān)事會的監(jiān)督檢查工作組織集團(tuán)清產(chǎn)核資及財務(wù)核銷工作負(fù)責(zé)與國資委、財政部等主管部門進(jìn)行溝通、交流負(fù)責(zé)會計管理工作的統(tǒng)籌安排及協(xié)調(diào)組織集團(tuán)會計人員的后續(xù)教育及培訓(xùn)工作完成上級交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)國家會計法規(guī)、主管部門及集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理的規(guī)定，組織管理集團(tuán)財務(wù)決算工作，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各項會計管理工作，及時、準(zhǔn)確提供各項會計信息注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－會計政策制度流程經(jīng)理（2/8）36職責(zé)建議根據(jù)國家會計準(zhǔn)則及其他相關(guān)制度等規(guī)定制訂集團(tuán)統(tǒng)一的會計政策、制度及相關(guān)會計管理制定關(guān)注中國會計準(zhǔn)則改革的動向，了解國際會計準(zhǔn)則的發(fā)展，研究對公司經(jīng)營業(yè)績的影響及應(yīng)對措施制訂集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算辦法及相關(guān)的核算流程監(jiān)控各成員公司會計制度、流程的執(zhí)行情況定期檢查各成員公司會計制度、流程執(zhí)行情況負(fù)責(zé)從財務(wù)業(yè)務(wù)角度對SAP系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善負(fù)責(zé)未來成員公司財務(wù)人員在SAP系統(tǒng)使用中基本問題的解答完成上級交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)國家會計法規(guī)、主管部門及集團(tuán)會計管理的要求，制定集團(tuán)統(tǒng)一的會計政策、制度和流程，并監(jiān)督檢查各成員公司會計制度及流程的執(zhí)行情況，標(biāo)準(zhǔn)化會計核算的系統(tǒng)運(yùn)用。注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－集團(tuán)對外報表經(jīng)理（3/8）37職責(zé)建議負(fù)責(zé)國資委、財政部月度財務(wù)快報的填報工作負(fù)責(zé)集團(tuán)年度/半年度統(tǒng)一決算報表格式制定及決算通知的編制，編制集團(tuán)公司、廣核投年度/半年度決算報表編制集團(tuán)年度/半年度決算合并報表組織人民銀行月度會計報表的填報工作負(fù)責(zé)集團(tuán)決算數(shù)據(jù)的統(tǒng)一對外提供負(fù)責(zé)集團(tuán)年度/半年度財務(wù)報告的公開披露工作負(fù)責(zé)集團(tuán)各套對外報表的復(fù)核工作負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司及各成員公司會計報表附注和附表負(fù)責(zé)編制各項對外報表的分析報告設(shè)置目的建議負(fù)責(zé)編制集團(tuán)年度、半年度、月度財務(wù)決算報表的編制，負(fù)責(zé)完成國家主管部門財務(wù)決算報表的編制，滿足國家主管部門監(jiān)管的需要注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－集團(tuán)公司總帳核算經(jīng)理（4/8）38職責(zé)建議編制集團(tuán)公司、廣核投年度/半年度合并及本部會計報表附注和附表組織集團(tuán)公司、廣核投本部財產(chǎn)清查、帳務(wù)清理的開展負(fù)責(zé)配合監(jiān)事會的監(jiān)督檢查工作組織集團(tuán)<<監(jiān)事會企業(yè)年度工作報告>>填報工作配合集團(tuán)公司、廣核投年度審計及各項專項審計跟蹤、協(xié)調(diào)各成員公司年度審計事項負(fù)責(zé)集團(tuán)公司、廣核投清產(chǎn)核資及財務(wù)核銷工作完成上級交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議歸口管理集團(tuán)公司、廣核投會計核算工作，配合監(jiān)事會的監(jiān)管工作注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－預(yù)算管理處處長（5/8）39職責(zé)建議組織預(yù)算管理政策、制度、流程的編制工作組織集團(tuán)年度預(yù)算報告的編制組織預(yù)算分析報告工作組織預(yù)算管理考核評價組織并管理集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu)財務(wù)事宜組織新設(shè)立公司和核電新項目的財務(wù)管理模式的籌劃工作組織集團(tuán)核電新項目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系建立工作參與擬投資項目的分析工作，提交投資建議報告參與成員公司提交集團(tuán)公司審議事項的審核工作負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌安排及協(xié)調(diào)完成上級交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)及預(yù)算管理規(guī)定，組織集團(tuán)預(yù)算管理工作，參與集團(tuán)項目投資管理，統(tǒng)籌管理集團(tuán)直屬機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理，為集團(tuán)經(jīng)營決策提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)信息注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－預(yù)算管理流程經(jīng)理（6/8）40職責(zé)建議組織集團(tuán)公司及各成員公司預(yù)算管理政策、制度、流程的編制工作負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)模型的建設(shè)和維護(hù)工作負(fù)責(zé)從財務(wù)業(yè)務(wù)角度對SAP系統(tǒng)在費(fèi)用、成本歸集及分?jǐn)偣芾砉δ苁褂煤蛢?yōu)化負(fù)責(zé)未來成員公司財務(wù)人員在SAP系統(tǒng)使用中基本問題的解答完成上級交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及財務(wù)管理的規(guī)定，負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)制度流程的制定，負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)模型的建設(shè)和維護(hù)，負(fù)責(zé)從業(yè)務(wù)的層面對SAP系統(tǒng)在費(fèi)用、成本歸集分?jǐn)偣芾淼墓δ苁褂煤蛢?yōu)化的提升注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－項目預(yù)算管理經(jīng)理（7/8）41職責(zé)建議負(fù)責(zé)電力新項目公司財務(wù)管理模式的籌劃工作參與集團(tuán)核電新項目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系建立工作參與電力新項目投資估算、概算、預(yù)算的審核工作負(fù)責(zé)電力新項目年度投資預(yù)算審核工作監(jiān)控電力項目預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)編制電力項目預(yù)算月、季、年度執(zhí)行報告參與擬投資項目的分析審核工作參與核電新項目前期工作財務(wù)管理事項參與成員公司提交的項目投資或處置的議案審議完成上級交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)及預(yù)算管理規(guī)定，負(fù)責(zé)集團(tuán)核電新項目預(yù)算管理工作，參與集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控核電力項目投資審議工作注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》未來集團(tuán)公司財務(wù)職能模塊職責(zé)建議

－集團(tuán)預(yù)算管理經(jīng)理（8/8）42職責(zé)建議審核成員公司年度預(yù)算編制集團(tuán)、集團(tuán)公司、廣核投年度預(yù)算報告監(jiān)控成員公司預(yù)算執(zhí)行情況并就例外情況進(jìn)行分析審核成員公司預(yù)算執(zhí)行情況報告編制集團(tuán)、集團(tuán)公司、廣核投月度、季度及年度預(yù)算執(zhí)行報告負(fù)責(zé)新設(shè)立公司（電力新項目公司除外）的財務(wù)管理模式的籌劃工作參與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略編制及年度業(yè)務(wù)計劃的編制和審核參與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略編制及年度業(yè)務(wù)計劃的年度預(yù)算分解工作參與預(yù)算管理考核評價及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的相關(guān)工作參與財務(wù)監(jiān)控風(fēng)險管理工作參與成員公司的非電力項目投資或處置議案的審議完成上級交辦的其他任務(wù)設(shè)置目的建議根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)及預(yù)算管理規(guī)定，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所屬成員公司預(yù)算管理工作，參與財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控和非電力項目投資審議工作注：崗位職責(zé)建議部分參考了雄英集團(tuán)公司集程G-020《財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)規(guī)定》目錄43項目工作回顧雄英集團(tuán)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財務(wù)管理體系總體規(guī)劃財務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計

項目下一步工作計劃雄英集團(tuán)財務(wù)管理體系框架44財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃預(yù)算執(zhí)行分析考核戰(zhàn)略規(guī)劃制定中長期業(yè)務(wù)計劃資本運(yùn)作計劃年度經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理計劃發(fā)電業(yè)務(wù)計劃設(shè)計業(yè)務(wù)計劃工程建設(shè)業(yè)務(wù)計劃科研業(yè)務(wù)計劃服務(wù)業(yè)務(wù)計劃投資計劃物資需求計劃物資采購計劃其他采購計劃其他資源計劃……中長期資金計劃資金計劃中長期財務(wù)預(yù)測項目預(yù)算年度預(yù)算設(shè)計成本費(fèi)用預(yù)算資本性支出預(yù)算……資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算利潤及利潤分配表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算預(yù)算調(diào)整預(yù)算變更發(fā)電收入及成本核算項目收入核算項目成本核算應(yīng)收、其它應(yīng)收、預(yù)收核算應(yīng)付、其它應(yīng)付、預(yù)付核算采購核算費(fèi)用核算資產(chǎn)核算：無形資產(chǎn)、資產(chǎn)新增/轉(zhuǎn)移/處置投資法定與管理報表等發(fā)電成本分析項目收入分析項目成本分析項目效益分析人力成本分析現(xiàn)金流分析管理費(fèi)用分析……預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行考核財務(wù)指標(biāo)考核政策制度組織架構(gòu)框架45以端到端的業(yè)務(wù)流程為出發(fā)點(diǎn)，財務(wù)管理流程的設(shè)計將以業(yè)務(wù)作為信息源頭，對業(yè)務(wù)管理提出了詳細(xì)信息要求成員公司對集團(tuán)外業(yè)務(wù)計劃設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包業(yè)務(wù)計劃設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目計劃科研業(yè)務(wù)計劃科研項目計劃工程建設(shè)計劃EPC工程管理服務(wù)計劃服務(wù)業(yè)務(wù)計劃科研業(yè)務(wù)計劃發(fā)電業(yè)務(wù)計劃培訓(xùn)業(yè)務(wù)計劃金融業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)計劃其他業(yè)務(wù)計劃其他項目計劃雄英集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃預(yù)算執(zhí)行分析考核成員公司間業(yè)務(wù)計劃設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包業(yè)務(wù)計劃設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目計劃科研業(yè)務(wù)計劃科研項目計劃工程建設(shè)計劃EPC工程管理服務(wù)計劃服務(wù)業(yè)務(wù)計劃科研業(yè)務(wù)計劃培訓(xùn)業(yè)務(wù)計劃金融業(yè)務(wù)計劃其他業(yè)務(wù)計劃其他項目計劃

中長期業(yè)務(wù)計劃中長期財務(wù)計劃(含中長期資金計劃)項目總計劃年度經(jīng)營計劃

集團(tuán)公司業(yè)務(wù)計劃投資業(yè)務(wù)計劃

新項目開發(fā)計劃股權(quán)投資計劃資產(chǎn)重組計劃股權(quán)收益計劃市場營銷計劃

市場策劃計劃（公關(guān)宣傳、企業(yè)形象）電價管理計劃科技開發(fā)計劃資金管理業(yè)務(wù)計劃

債務(wù)融資計劃股權(quán)融資計劃債務(wù)風(fēng)險管理業(yè)務(wù)計劃理財業(yè)務(wù)計劃稅務(wù)管理業(yè)務(wù)計劃信息化建設(shè)計劃部門工作計劃46以端到端的業(yè)務(wù)流程為出發(fā)點(diǎn)，財務(wù)管理流程的設(shè)計將以業(yè)務(wù)作為信息源頭，對業(yè)務(wù)管理提出了詳細(xì)信息要求（續(xù)）采購計劃核燃料采購計劃設(shè)備采購計劃備品備件采購計劃材料采購計劃低值易耗品采購計劃外購/外委服務(wù)采購計劃固定資產(chǎn)采購計劃無形資產(chǎn)采購計劃其他采購計劃需求計劃設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目計劃科研項目計劃其他項目計劃設(shè)計計劃施工計劃調(diào)試計劃科研計劃投資計劃產(chǎn)品銷售計劃日常維修計劃大修計劃更新改造計劃項目開發(fā)計劃項目可行性研究計劃核燃料需求計劃管理提升計劃雄英集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃預(yù)算執(zhí)行分析考核人力資源需求計劃員工培訓(xùn)需求計劃行政管理計劃融資計劃（含融資費(fèi)用計劃）設(shè)備需求計劃備品備件需求計劃材料需求計劃低值易耗品需求計劃工時需求計劃外包服務(wù)需求計劃固定資產(chǎn)需求計劃無形資產(chǎn)需求計劃其他需求計劃資金計劃短期資金計劃現(xiàn)金流計劃融資計劃資金運(yùn)作計劃稅務(wù)計劃稅務(wù)計劃47在業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，雄英財務(wù)管理未來的預(yù)算管理流程清單集團(tuán)外業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整售電收入預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程建設(shè)項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程管理項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程服務(wù)/服務(wù)項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程培訓(xùn)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售收入預(yù)算編制核調(diào)整流程金融業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)投資收入預(yù)算編制和調(diào)整流程理財收入預(yù)算編制和調(diào)整流程其他/其他項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程建設(shè)項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程管理項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程服務(wù)/服務(wù)項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程培訓(xùn)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售收入預(yù)算編制核調(diào)整流程金融業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)投資收入預(yù)算編制和調(diào)整流程理財收入預(yù)算編制和調(diào)整流程其他/其他項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程47項目總預(yù)算編制和調(diào)整流程需求預(yù)算編制和調(diào)整項目開發(fā)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)計需求預(yù)算編制和調(diào)整流程施工安裝需求預(yù)算編制和調(diào)整流程調(diào)試需求預(yù)算編制和調(diào)整流程日常維修預(yù)算編制和調(diào)整流程大修預(yù)算編制和調(diào)整流程更新改造項目預(yù)算編制和調(diào)整流程項目投資需求預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)投資需求預(yù)算編制和調(diào)整流程資產(chǎn)重組需求預(yù)算編制和調(diào)整流程市場策劃需求預(yù)算編制和調(diào)整流程科研需求預(yù)算編制和調(diào)整流程信息化建設(shè)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程備品備件需求預(yù)算編制和調(diào)整流程材料需求預(yù)算編制和調(diào)整流程低值易耗品需求預(yù)算編制和調(diào)整流程工時預(yù)算編制和調(diào)整流程外購/外委服務(wù)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備安裝調(diào)試預(yù)算編制和調(diào)整流程無形資產(chǎn)預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程核燃料需求預(yù)算編制和調(diào)整流程其他需求預(yù)算編制和調(diào)整流程采購預(yù)算編制和調(diào)整核燃料采購預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備采購預(yù)算編制和調(diào)整流程備品備件采購預(yù)算編制和調(diào)整流程材料采購預(yù)算編制和調(diào)整流程低值易耗品采購預(yù)算編制和調(diào)整流程外購/外委服務(wù)采購預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)采購預(yù)算編制和調(diào)整流程無形資產(chǎn)采購預(yù)算編制和調(diào)整流程其他采購預(yù)算編制和調(diào)整流程費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整薪資福利預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)折舊預(yù)算編制和調(diào)整流程無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算編制和調(diào)整流程員工培訓(xùn)預(yù)算編制和調(diào)整流程行政管理預(yù)算編制和調(diào)整流程其他費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程財務(wù)預(yù)算編制和調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算編制和調(diào)整流程利潤表預(yù)算編制和調(diào)整流程現(xiàn)金流量表預(yù)算編制和調(diào)整流程所有者權(quán)益變動表預(yù)算編制和調(diào)整流程資金成本和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整融資費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程利息成本預(yù)算編制和調(diào)整流程其他財務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程雄英集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃預(yù)算執(zhí)行分析考核48在業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，雄英財務(wù)管理未來的預(yù)算管理流程清單（續(xù)）48項目總預(yù)算變更流程需求預(yù)算變更項目開發(fā)需求預(yù)算變更流程設(shè)計需求預(yù)算變更流程施工安裝需求預(yù)算變更流程調(diào)試需求預(yù)算變更流日常維修預(yù)算變更流程大修預(yù)算變更流程更新改造項目預(yù)算變更流程項目投資需求預(yù)算變更流程股權(quán)投資需求預(yù)算變更流程資產(chǎn)重組需求預(yù)算變更流程市場策劃需求預(yù)算變更流程科研需求預(yù)算變更流程信息化建設(shè)需求預(yù)算變更流程備品備件需求預(yù)算變更流程材料需求預(yù)算變更流程低值易耗品需求預(yù)算變更流程工時預(yù)算變更流程外購/外委服務(wù)需求預(yù)算變更流程設(shè)備需求預(yù)算變更流程設(shè)備安裝調(diào)試預(yù)算變更流程無形資產(chǎn)預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)需求預(yù)算變更流程核燃料需求預(yù)算變更流程雄英集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃預(yù)算執(zhí)行分析考核采購預(yù)算變更核燃料采購預(yù)算變更流程設(shè)備采購預(yù)算變更流程備品備件采購預(yù)算變更流程材料采購預(yù)算變更流程低值易耗品采購預(yù)算變更流程外購/外委服務(wù)采購預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)采購預(yù)算變更流程無形資產(chǎn)采購預(yù)算變更流程其他采購預(yù)算變更流程費(fèi)用預(yù)算變更薪資福利預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)折舊預(yù)算變更流程無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算變更流程員工培訓(xùn)預(yù)算變更流程行政管理預(yù)算變更流程其他費(fèi)用預(yù)算變更流程財務(wù)預(yù)算變更資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算變更流程利潤表預(yù)算變更流程現(xiàn)金流量表預(yù)算變更流程所有者權(quán)益變動表預(yù)算變更流程資金成本和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算變更融資費(fèi)用預(yù)算變更流程利息成本預(yù)算變更流程其他財務(wù)費(fèi)用預(yù)算變更流程在預(yù)算指導(dǎo)和控制下，雄英財務(wù)管理未來的執(zhí)行流程清單49雄英集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃預(yù)算執(zhí)行分析考核財務(wù)管理制度、程序制定和修改流程總帳管理會計科目信息管理流程憑證處理流程期末結(jié)帳管理流程報表編制及報送流程外部審計流程會計檔案管理流程銷售收入和應(yīng)收管理設(shè)計收入確認(rèn)流程工程建設(shè)收入確認(rèn)流程工程管理收入確認(rèn)流程售電收入確認(rèn)流程科研收入確認(rèn)流程服務(wù)收入確認(rèn)流程培訓(xùn)收入確認(rèn)流程產(chǎn)品銷售收入確認(rèn)流程金融業(yè)務(wù)收入確認(rèn)流程股權(quán)投資收入確認(rèn)流程理財收入確認(rèn)流程其他收入確認(rèn)流程成員公司往來結(jié)算流程客戶信息管理流程應(yīng)收賬款核銷流程催款管理流程壞帳準(zhǔn)備流程壞帳核銷流程固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)新增流程固定資產(chǎn)折舊流程固定資產(chǎn)盤點(diǎn)流程固定資產(chǎn)處置流程固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備流程無形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)新增流程無形資產(chǎn)攤消流程無形資產(chǎn)盤點(diǎn)流程無形資產(chǎn)處置流程無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備流程在建工程管理在建工程核算流程在建工程結(jié)轉(zhuǎn)流程在建工程減值準(zhǔn)備流程采購和應(yīng)付管理核燃料采購應(yīng)付確認(rèn)流程設(shè)備采購應(yīng)付確認(rèn)流程備品備件采購應(yīng)付確認(rèn)流程材料采購應(yīng)付確認(rèn)流程低值易耗品采購應(yīng)付確認(rèn)流程外購/外委服務(wù)采購應(yīng)付確認(rèn)流程固定資產(chǎn)采購確認(rèn)流程無形資產(chǎn)采購確認(rèn)流程其他采購應(yīng)付確認(rèn)流程其他應(yīng)付確認(rèn)流程薪資福利應(yīng)付確認(rèn)流程預(yù)付款流程備用金管理流程費(fèi)用報銷流程應(yīng)付核銷流程成員公司往來結(jié)算流程供應(yīng)商信息管理流程稅務(wù)管理稅務(wù)籌劃管理流程稅務(wù)風(fēng)險管理流程納稅申報管理流程發(fā)票管理流程資金管理銀行帳戶管理流程融資申請流程投資申請流程銀行對帳處理流程金融衍生產(chǎn)品交易流程擔(dān)保管理流程投資理財流程債務(wù)管理流程外匯買賣流程銀行購付匯流程銀行付匯核銷流程融資管理流程利息成本核算流程融資費(fèi)用核算流程成本管理項目代碼開設(shè)流程項目開發(fā)成本歸集流程項目開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)流程施工成本歸集流程施工成本結(jié)轉(zhuǎn)流程調(diào)試成本歸集流程調(diào)試成本結(jié)轉(zhuǎn)流程科研成本歸集流程科研成本結(jié)轉(zhuǎn)流程設(shè)計成本歸集流程設(shè)計成本結(jié)轉(zhuǎn)流程核燃料成本歸集流程核燃料成本結(jié)轉(zhuǎn)流程運(yùn)維成本歸集流程運(yùn)維成本結(jié)轉(zhuǎn)流程項目成本歸集流程項目成本結(jié)轉(zhuǎn)流程服務(wù)成本歸集流程服務(wù)成本結(jié)轉(zhuǎn)流程利息支出確認(rèn)流程費(fèi)用管理成本中心管理流程利潤中心管理流程費(fèi)用分?jǐn)偣芾砹鞒绦塾⒇攧?wù)管理未來的分析流程清單50雄英集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃預(yù)算執(zhí)行分析考核分析管理報告分析流程考核業(yè)績指標(biāo)輸出目錄51項目工作回顧雄英集團(tuán)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃財務(wù)管控模式總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議財務(wù)管理體系總體規(guī)劃財務(wù)業(yè)務(wù)流程總體規(guī)劃SAP功能覆蓋分析和設(shè)計

項目下一步工作計劃我們按照企業(yè)內(nèi)部價值鏈框架對雄英集團(tuán)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了總體規(guī)劃52電力市場營銷核電運(yùn)營工程建設(shè)項目開發(fā)預(yù)算管理經(jīng)營考核管理投資管理監(jiān)督類流程（審計與安全等）戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程管控流程雄英集團(tuán)一級流程框架支持類流程（科研和行政等）監(jiān)督流程支持流程管理流程人力資源管理信息化管理核電業(yè)務(wù)其他能源業(yè)務(wù)：風(fēng)電、新能源等雄英集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（1/8）53財務(wù)管理預(yù)算管理設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程建設(shè)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程管理收入預(yù)算編制和調(diào)整流程服務(wù)/服務(wù)項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程培訓(xùn)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程其他/其他項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程金融業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售收入預(yù)算編制和調(diào)整流程售電收入預(yù)算編制和調(diào)整流程集團(tuán)業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易收入預(yù)算編制和調(diào)整股權(quán)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程理財收入預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程建設(shè)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程工程管理收入預(yù)算編制和調(diào)整流程服務(wù)/服務(wù)項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程培訓(xùn)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程其他/其他項目收入預(yù)算編制和調(diào)整流程金融業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售收入預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)收入預(yù)算編制和調(diào)整流程理財收入預(yù)算編制和調(diào)整流程雄英集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（2/8）54財務(wù)管理預(yù)算管理設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目預(yù)算編制和調(diào)整流程科研項目預(yù)算編制和調(diào)整流程備品備件需求預(yù)算編制和調(diào)整流程項目開發(fā)預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)計項目預(yù)算編制和調(diào)整流程施工安裝項目預(yù)算編制和調(diào)整流程調(diào)試項目預(yù)算編制和調(diào)整流程日常維修項目預(yù)算編制和調(diào)整流程大修項目預(yù)算編制和調(diào)整流程更新改造項目預(yù)算編制和調(diào)整流程產(chǎn)品銷售預(yù)算編制和調(diào)整流程工時預(yù)算編制和調(diào)整流程材料需求預(yù)算編制和調(diào)整流程低值易耗品需求預(yù)算編制和調(diào)整流程外購服務(wù)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程外委服務(wù)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程無形資產(chǎn)預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備需求預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備安裝調(diào)試預(yù)算編制和調(diào)整流程核燃料需求預(yù)算編制和調(diào)整流程其他需求預(yù)算編制和調(diào)整流程項目總預(yù)算編制和調(diào)整流程項目預(yù)算編制和調(diào)整服務(wù)項目預(yù)算編制和調(diào)整流程利息成本需求預(yù)算編制和調(diào)整流程需求預(yù)算編制和調(diào)整科研資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程股權(quán)投資資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程信息化建設(shè)資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程資產(chǎn)重組資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程市場策劃資金需求預(yù)算編制和調(diào)整流程其他項目預(yù)算編制和調(diào)整流程雄英集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（3/8）55財務(wù)管理預(yù)算管理固定資產(chǎn)折舊預(yù)算編制和調(diào)整流程無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算編制和調(diào)整流程行政管理預(yù)算編制和調(diào)整流程其他費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程融資費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程利息成本預(yù)算編制和調(diào)整流程薪資福利預(yù)算編制和調(diào)整流程員工培訓(xùn)預(yù)算編制和調(diào)整流程資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算編制和調(diào)整流程利潤表預(yù)算編制和調(diào)整流程現(xiàn)金流量表預(yù)算編制和調(diào)整流程所有者權(quán)益變動表預(yù)算編制和調(diào)整流程財務(wù)預(yù)算編制和調(diào)整費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整資金成本和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程材料采購預(yù)算編制和調(diào)整流程低值易耗品采購預(yù)算編制和調(diào)整流程外購服務(wù)采購預(yù)算編制和調(diào)整流程外委服務(wù)采購預(yù)算編制和調(diào)整流程固定資產(chǎn)采購預(yù)算編制和調(diào)整流程核燃料采購預(yù)算編制和調(diào)整流程設(shè)備采購預(yù)算編制和調(diào)整流程無形資產(chǎn)預(yù)算編制和調(diào)整流程備品備件采購預(yù)算編制和調(diào)整流程其他采購預(yù)算編制和調(diào)整流程采購預(yù)算編制和調(diào)整其他財務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制和調(diào)整流程雄英集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（4/8）56財務(wù)管理預(yù)算管理設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包項目預(yù)算變更流程科研項目預(yù)算變更流程備品備件需求預(yù)算變更流程項目開發(fā)預(yù)算變更流程設(shè)計項目預(yù)算變更流程施工安裝項目預(yù)算變更流程調(diào)試項目預(yù)算變更流程日常維修項目預(yù)算變更流程大修項目預(yù)算變更流程更新改造項目預(yù)算變更流程產(chǎn)品銷售預(yù)算變更流程工時預(yù)算變更流程材料需求預(yù)算變更流程低值易耗品需求預(yù)算變更流程外購服務(wù)需求預(yù)算變更流程外委服務(wù)需求預(yù)算變更流程無形資產(chǎn)預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)需求預(yù)算變更流程設(shè)備需求預(yù)算變更流程設(shè)備安裝調(diào)試預(yù)算變更流程核燃料需求預(yù)算變更流程其他需求預(yù)算變更流程項目總預(yù)算變更流程項目預(yù)算變更服務(wù)項目預(yù)算變更流程利息成本需求預(yù)算變更流程需求預(yù)算變更科研資金需求預(yù)算變更流程股權(quán)投資資金需求預(yù)算變更流程信息化建設(shè)資金需求預(yù)算變更流程資產(chǎn)重組資金需求預(yù)算變更流程市場策劃資金需求預(yù)算變更流程其他項目預(yù)算變更流程雄英集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（5/8）57財務(wù)管理預(yù)算管理固定資產(chǎn)折舊預(yù)算變更流程無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算變更流程行政管理預(yù)算變更流程其他費(fèi)用預(yù)算變更流程融資費(fèi)用預(yù)算變更流程利息成本預(yù)算變更流程薪資福利預(yù)算變更流程員工培訓(xùn)預(yù)算變更流程資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算變更流程利潤表預(yù)算變更流程現(xiàn)金流量表預(yù)算變更流程所有者權(quán)益變動表預(yù)算變更流程財務(wù)預(yù)算變更費(fèi)用預(yù)算變更資金成本和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算變更流程材料采購預(yù)算變更流程低值易耗品采購預(yù)算變更流程外購服務(wù)采購預(yù)算變更流程外委服務(wù)采購預(yù)算變更流程固定資產(chǎn)采購預(yù)算變更流程核燃料采購預(yù)算變更流程設(shè)備采購預(yù)算變更流程無形資產(chǎn)預(yù)算變更流程備品備件采購預(yù)算變更流程其他采購預(yù)算變更流程采購預(yù)算變更其他財務(wù)費(fèi)用預(yù)算變更流程雄英集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（6/8）58財務(wù)管理執(zhí)行會計科目信息管理流程憑證處理流程報表編制及報送流程外部審計流程財務(wù)管理制度和程序修改流程期末結(jié)帳管理流程總帳管理科研收入確認(rèn)流程工程建設(shè)收入確認(rèn)流程服務(wù)收入確認(rèn)流程培訓(xùn)收入確認(rèn)流程設(shè)計收入確認(rèn)流程工程管理收入確認(rèn)流程業(yè)務(wù)收入和應(yīng)收管理售電收入確認(rèn)流程服務(wù)項目收入確認(rèn)流程其他項目收入確認(rèn)流程其他收入確認(rèn)流程產(chǎn)品銷售收入確認(rèn)流程金融業(yè)務(wù)收入確認(rèn)流程應(yīng)收賬款核銷流程客戶信息管理流程銀行帳戶管理流程銀行對帳處理流程銀行購付匯流程銀行付匯核銷流程投資理財流程資金管理利息成本核算流程融資管理流程催款管理流程壞帳準(zhǔn)備流程壞帳核銷流程成員公司往來結(jié)算流程股權(quán)投資收入確認(rèn)流程雄英集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（7/8）59財務(wù)管理執(zhí)行稅務(wù)風(fēng)險管理流程納稅申報管理流程稅務(wù)籌劃管理流程發(fā)票實(shí)物管理流程稅務(wù)管理低值易耗品采購應(yīng)付確認(rèn)流程外購服務(wù)采購應(yīng)付確認(rèn)流程核燃料采購應(yīng)付確認(rèn)流程設(shè)備采購應(yīng)付確認(rèn)流程材料采購應(yīng)付確認(rèn)流程固定資產(chǎn)采購確認(rèn)流程采購和應(yīng)付管理外委服務(wù)采購應(yīng)付確認(rèn)流程其他采購應(yīng)付確認(rèn)流程在建工程核算流程在建工程結(jié)轉(zhuǎn)流程在建工程減值準(zhǔn)備流程在建工程管理成員公司往來結(jié)算流程供應(yīng)商信息管理流程預(yù)付款流程備用金管理流程費(fèi)用報銷流程應(yīng)付核銷流程其他應(yīng)付確認(rèn)流程薪資福利應(yīng)付確認(rèn)流程固定資產(chǎn)新增流程固定資產(chǎn)折舊流程固定資產(chǎn)盤點(diǎn)流程固定資產(chǎn)處置流程固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備流程無形資產(chǎn)新增流程無形資產(chǎn)折舊/攤銷流程無形資產(chǎn)盤點(diǎn)流程無形資產(chǎn)處置流程無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備流程固定資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理備品備件采購應(yīng)付確認(rèn)流程無形資產(chǎn)采購應(yīng)付確認(rèn)流程雄英集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖（8/8）60財務(wù)管理執(zhí)行項目代碼開設(shè)成本中心管理流程費(fèi)用/收入分?jǐn)偣芾砹鞒汤麧欀行墓芾砹鞒淘O(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包成本結(jié)轉(zhuǎn)流程設(shè)計/勘察/技術(shù)/工程承包成本歸集流程科研成本歸集流程科研成本結(jié)轉(zhuǎn)流程立項可研成本歸集流程立項可研成本結(jié)轉(zhuǎn)流程設(shè)計成本結(jié)轉(zhuǎn)流程設(shè)計成本歸集流程成本費(fèi)用管理施工成本歸集流程施工成本結(jié)轉(zhuǎn)流程調(diào)試成本結(jié)轉(zhuǎn)流程調(diào)試成本歸集流程核燃料成本歸集流程核燃料成本結(jié)轉(zhuǎn)流程運(yùn)維成本結(jié)轉(zhuǎn)流程運(yùn)維成本歸集流程項目成本結(jié)轉(zhuǎn)流程項目成本歸集流程服務(wù)成本結(jié)轉(zhuǎn)流程服務(wù)成本歸集流程利息支出確認(rèn)流程其他項目成本結(jié)轉(zhuǎn)流程其他項目成本歸集流程服務(wù)項目成本結(jié)轉(zhuǎn)流程服務(wù)項目成本歸集流程分析管理報告分析流程雄英集團(tuán)財務(wù)管理未來三級流程邏輯關(guān)系圖（以運(yùn)行公司為例）61財務(wù)管理流程現(xiàn)狀評估報告中發(fā)現(xiàn)的改進(jìn)機(jī)會原因全面預(yù)算管理目標(biāo)不明確經(jīng)營計劃對預(yù)算的編制無法起到有效輸入的作用對業(yè)務(wù)管理要求沒有落實(shí)在預(yù)算管理中業(yè)務(wù)活動輸入不足，成員單位資金計劃難以及時獲取資金收支控制沒有把成員單位的所有帳戶納入監(jiān)控范圍缺乏資金分析所需的資金的流量、流向、結(jié)構(gòu)等信息支持沒有形成以預(yù)算為導(dǎo)向，采購、項目成本構(gòu)成分析、轉(zhuǎn)資為主線的統(tǒng)一、科學(xué)的工程框架模板由于業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程的不統(tǒng)一，無法獲取來自各個維度的業(yè)務(wù)信息作為分析的支持計劃與預(yù)算編制脫節(jié)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核體系脫節(jié)預(yù)算分析未揭示影響預(yù)算執(zhí)行的實(shí)質(zhì)性原因資金計劃編制與業(yè)務(wù)脫節(jié)，實(shí)效性差資金收支監(jiān)控不足未對資金的流量、流向、結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析項目成本歸集和分析粗放在建工程的轉(zhuǎn)資困難無法對例如資產(chǎn)形成及資產(chǎn)運(yùn)營管理過程中的設(shè)計、建設(shè)、維修成本進(jìn)行多維度的反映和分析具體問題表象改進(jìn)機(jī)會資金管理資產(chǎn)生命周期管理報表分析預(yù)算管理最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐對比分析及建議解決方案

-優(yōu)化預(yù)算編制及控制環(huán)節(jié)最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐比較建議解決方案現(xiàn)狀解決方案類型通過信息共享和集成來實(shí)現(xiàn)預(yù)算編審過程中信息溝通及處理的及時有效，并通過系統(tǒng)的預(yù)警、禁止等功能完成對預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時控制當(dāng)前的預(yù)算編制及分解過程主要由手工完成，即通過統(tǒng)一格式的Excel預(yù)算表格將各級預(yù)算主體編制的通過討論審核后的預(yù)算層層進(jìn)行匯總,得出全公司、全集團(tuán)的預(yù)算，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后再層層手工分解下達(dá)，作為執(zhí)行控制的依據(jù)。同時在執(zhí)行過程中，依賴手工較多，造成的直接影響就是實(shí)施有效的全面預(yù)算直接導(dǎo)致工作量的大幅增加預(yù)算管理通過SAP預(yù)算編制和管理功能實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制，提高預(yù)算編制效率。通過實(shí)時預(yù)算控制功能，同時規(guī)范控制方式、加強(qiáng)控制力度、提高控制的準(zhǔn)確性，從而將財務(wù)人員從繁重的交易處理工作中解放出來，更多的參與到管理分析的工作中

主要通過流程來解決主要通過組織架構(gòu)來調(diào)整主要通過信息系統(tǒng)來完成基本沒有采取最佳實(shí)踐做法采用了少部分最佳實(shí)踐做法采取了部分最佳實(shí)踐做法大部分做法符合最佳實(shí)踐全面實(shí)施最佳實(shí)踐做法最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐對比分析及建議解決方案

-圍繞年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行資源配置最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐比較建議解決方案現(xiàn)狀解決方案類型注重業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的一體化。預(yù)算編制從戰(zhàn)略舉措和業(yè)務(wù)活動出發(fā)，并引入與業(yè)務(wù)活動結(jié)合更為緊密的預(yù)算科目通過計劃與預(yù)算的結(jié)合，加強(qiáng)預(yù)算同業(yè)務(wù)的聯(lián)系，提高了預(yù)算對實(shí)際工作的指導(dǎo)引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算科目及流程，設(shè)立業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算編制的崗位、提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性及自上而下的管理能力通過建立跨部門的預(yù)算組織，加強(qiáng)預(yù)算編制過程中的橫向溝通和綜合平衡將經(jīng)營計劃和預(yù)算整合成為統(tǒng)一的過程，強(qiáng)化經(jīng)營計劃對預(yù)算的指導(dǎo)，在預(yù)算模型（如成本費(fèi)用、投資等）設(shè)計中強(qiáng)調(diào)預(yù)算數(shù)字形成的計劃背景明確并落實(shí)各相關(guān)部門對各類預(yù)算在編制、協(xié)調(diào)、評審、執(zhí)行控制、分析和考核方面的責(zé)任明確業(yè)務(wù)歸口管理部門對業(yè)務(wù)活動預(yù)算合理性、預(yù)算匯總調(diào)整、預(yù)算考核所應(yīng)負(fù)起的主要責(zé)任預(yù)算編制缺乏經(jīng)營計劃的有效輸入，集團(tuán)重要業(yè)務(wù)舉措及對業(yè)績指標(biāo)要求的敘述無法落實(shí)為預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)由于以下幾方面原因：1）預(yù)算分析目標(biāo)不明確；2）預(yù)算分析的責(zé)任全部落在財務(wù)部，導(dǎo)致財務(wù)部工作量過大，而各部門沒有承擔(dān)起自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任；3）現(xiàn)有的預(yù)算分析指標(biāo)大而全但重點(diǎn)不突出；4）財務(wù)人員受到專業(yè)性局限加之用以溝通業(yè)務(wù)信息的工具不發(fā)達(dá)；6）缺乏有效的預(yù)算分析工具等。集團(tuán)公司對成員公司上報的預(yù)算以匯總為主，分析、審核不足。無法對成員公司業(yè)務(wù)類預(yù)算的真實(shí)、合理、有效進(jìn)行審核預(yù)算管理

主要通過流程來解決主要通過組織架構(gòu)來調(diào)整主要通過信息系統(tǒng)來完成基本沒有采取最佳實(shí)踐做法采用了少部分最佳實(shí)踐做法采取了部分最佳實(shí)踐做法大部分做法符合最佳實(shí)踐全面實(shí)施最佳實(shí)踐做法最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐對比分析及建議解決方案

-深化預(yù)算分析