企業(yè)股權收購稅收籌劃及企業(yè)溝通案例分析報告

企業(yè)之溝通企業(yè)股權收購稅收籌劃股權收購(shareacquisition)是指以目標公司股東的全部或部分股權為收購標的的收購?？毓墒绞召彽慕Y果是A公司持有足以控制其他公司絕對優(yōu)勢的股份，并不影響B(tài)公司的繼續(xù)存在，其組織形式仍然保持不變，法律上仍是具有獨立法人資格。B公司持有的商品條碼，仍由B公司持有，而不因公司股東或股東股份數量持有情況的變化而發(fā)生任何改變。商品條碼持有人未發(fā)生變化，其使用權當然也未發(fā)生轉移。收購者成為被收購公司的股東，可以行使股東的相應的權利，但須承擔法律、法規(guī)所規(guī)定的責任有鑒于此，在這種股份買賣協(xié)儀簽訂以前。收購者必須對該公司債務調查清楚.收購后若有未列舉的債務.可要求補償。具體的操作方法是:收購者應要求將部分收購價款"定期存單形式放在律師事務所，備收購后新增的債務補償之用在收購股權的買賣中.負債問題有時確實很難把握，因為有些結果有待于未來不確定事件發(fā)生或發(fā)生后，才能證實，稱之為"或有負債"。主要是因租稅爭訟、侵權行為等可能造成的損失，以及對他人的債務提供擔保而可能造成損失的賠償?；蛴胸搨l(fā)生的可能性有多大，在整個收購過程中是很難估算的。此外，債權問題有時也根難把握，能否回收，可能發(fā)生多少壞賬，無法判斷。因此，收購股權的風險大而在收購資產的買賣中不會發(fā)生或有負債，收購中只要重視每項資產的清點，使其與契約上所列相符。收購資產當事雙方在買賣完成岳投有續(xù)存的法律責任，收購公司無須承擔被收購公司的債務(除整體收購)。一般地說，企業(yè)資產出售的是全部資產或部分資產，如果被收購企業(yè)將其全部的資產出售，該企業(yè)就無法經營，只能被迫解散。股權收購如下操作流程：第一，起草、修改股權收購框架協(xié)議;第二，對出讓方、擔保方、目標公司的重大資產、資信狀況進行盡職調查;第三，制定股權收購合同的詳細文本，并參與與股權出讓方的談判或提出書面談判意見;第四，起草內部授權文件(股東會決議、放棄優(yōu)先購買權聲明等);第五，起草連帶擔保協(xié)議;第六，起草債務轉移協(xié)議;第七，對每輪談判所產生的合同進行修改組織，規(guī)避風險并保證最基本的權益;第八，對談判過程中出現的重大問題或風險出具書面法律意見;第九，對合同履行過程中出現的問題提供法律意見;第十，協(xié)助資產評估等中介機構的工作;第十一，辦理公司章程修改、權證變更等手續(xù);第十二，對目標公司的經營出具書面的法律風險防范預案(可選);第十三，協(xié)助處理公司內部授權、內部爭議等程序問題(可選);第十四，完成股權收購所需的其他法律工作。稅收籌劃思路根據《財政部國家稅務總局關于企業(yè)重組業(yè)務所得稅處理若干問題的通知》（財稅[2009]59號）規(guī)定，股權收購，是指一家企業(yè)（稱為收購企業(yè)）購買另一家企業(yè)（稱為被收購企業(yè)）的股權，以實現對被收購企業(yè)控制的交易。收購企業(yè)支付對價的形式包括股權支付、非股權支付或兩者的組合。一般情況下，企業(yè)股權收購重組的相關交易應按以下規(guī)定處理：（1）被收購企業(yè)應確認股權轉讓所得或損失；（2）收購企業(yè)取得股權的計稅基礎應以公允價值為基礎確定；（3）被收購企業(yè)的相關所得稅事項原則上保持不變。特殊股權收購的條件如下：（1）收購企業(yè)購買的股權不低于被收購企業(yè)全部股權的75%；（2）收購企業(yè)在該股權收購發(fā)生時股權支付金額不低于其交易支付總額的85%。第一個條件是收購股權比例，第二個條件是支付股權比例。特殊股權收購可以選擇按以下規(guī)定處理：（1）被收購企業(yè)的股東取得收購企業(yè)股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確定；（2）收購企業(yè)取得被收購企業(yè)股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確定；（3）收購企業(yè)、被收購企業(yè)的原有各項資產和負債的計稅基礎和其他相關所得稅事項保持不變。企業(yè)股權收購分為應稅股權收購和免稅股權收購。在應稅股權收購中，被收購企業(yè)應確認股權、資產轉讓所得或損失，收購企業(yè)取得股權或資產的計稅基礎應以公允價值為基礎確定，被收購企業(yè)的相關所得稅事項原則上保持不變。免稅股權收購的條件是：收購企業(yè)購買的股權不低于被收購企業(yè)全部股權的75%，且收購企業(yè)在該股權收購發(fā)生時的股權支付金額不低于其交易支付總額的85%。在免稅股權收購中，被收購企業(yè)的股東取得收購企業(yè)股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確定，收購企業(yè)取得被收購企業(yè)股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確認，收購企業(yè)、被收購企業(yè)的原有各項資產和負債的計稅基礎和其他相關所得稅事項保持不變。根據《企業(yè)重組業(yè)務企業(yè)所得稅管理辦法》的規(guī)定，企業(yè)發(fā)生免稅股權收購業(yè)務，應準備以下資料(1)當事方的股權收購業(yè)務總體情況說明，情況說明中應包括股權收購的商業(yè)目的；（2）雙方或多方所簽訂的股權收購業(yè)務合同或協(xié)議；(3)由評估機構出具的所轉讓及支付的股權公允價值；（4）證明重組符合特殊性稅務處理條件的資料，包括股權比例、支付對價情況，以及12各月內不改變資產原來的實質性經營活動和原主要股東不轉讓所取得股東的承諾書等；（5）工商等相關部門核準相關企業(yè)股權變更事項證明材料；（6）稅務機關要求的其他材料。企業(yè)在股權收購中，在條件許可的情況下，應當盡量選擇采取免稅股權收購的形式。這樣可以延遲繳納所得稅，在一定條件下，還可以免除繳納企業(yè)所得稅。法律法規(guī)依據（1）《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》（2007年3月16日第十屆全國人民代表大會第五次會議通過，主席令第63號，自2008年1月1日起實施）（2）《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》（國務院2007年12月6日頒布，國務院令第512號，自2008年1月1日起實施）。（3）《財政部國家稅務總局關于企業(yè)重組業(yè)務所得稅處理若干問題的通知》（財政部國家稅務總局2009年4月30日發(fā)布，財稅[2009]59號）。（4）《企業(yè)重組業(yè)務企業(yè)所得稅管理辦法》（國家稅務總局公告2010年第4號）。稅收籌劃案例一甲公司準備用8000萬元現金收購乙公司的80%的股權。乙公司80%股權的計稅基礎為4000萬元。在該交易中，甲公司和乙公司應當如何納稅？該交易如何進行稅收籌劃？在上述交易中，如果乙公司的股權是企業(yè)，應當繳納企業(yè)所得稅：（8000-4000）*25%=1000（萬元）。如果甲公司采用免稅股權收購的方式取得乙公司的股權，可以向乙公司的股東支付本公司10%的股權（公允價值為7000萬元）以及1000萬元現金。由于股權支付額占交易總額的比例為：7000/8000=87.5%，因此屬于免稅股權收購。乙公司的股東取得1000萬元非股權支付額，應當繳納企業(yè)所得稅：1000*25%=250（萬元）。節(jié)稅額為：1000-250=750（萬元）。乙公司可以在未來再將該股權轉讓給甲公司或者其他企業(yè)，這樣可以取得延期納稅的利益。（因印花稅數額較小，對于節(jié)稅方案不產生影響，本方案不予考慮）稅收籌劃案例二2009年6月5日，江西誠志股份向石家莊永生華清與清華控股定向增發(fā)股票2704萬股，以購買兩家企業(yè)100%控股的石家莊永生華清液晶有限公司以及石家莊開發(fā)區(qū)永生華清液晶有限公司100%股權，兩家控股企業(yè)初始投資成本為6100萬元（即標的公司的實收資本），定向增發(fā)價格按照誠志股份首次董事會審議前20個交易日的平均價格確定，其公允價為34671.58萬元。該項重組業(yè)務，是標準的股權收購，即上市公司誠志股份用自己的股份作為對價，購買兩家控股企業(yè)持有的100%股權。如果選擇特殊性稅務處理：（1）石家莊永生華清和清華控股，暫不確認轉讓股權所得；（2）收購企業(yè)誠志股份取得的標的公司股權的計稅基礎按照其原計稅基礎6100萬元確定；（3）轉讓企業(yè)取得誠志股份股票的計稅基礎，也按照被收購股權的原有計稅基礎業(yè)務；（4）標的企業(yè)承諾自重組完成日起，12個月內不改變實質性經營業(yè)務；（5）取得誠志股份的主要股東石家莊永生華清和清華控股承諾在12個月內不轉讓其取得的股票，這也是證監(jiān)會對新增限售股的要求。企業(yè)之溝通企業(yè)之溝通組長：組員：目錄學理介紹： 2一、 企業(yè)溝通的定義 2二、企業(yè)內部溝通交流的重要性 2三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施 3企業(yè)內部溝通中存在的障礙 3企業(yè)內部溝通機制的改善 5四、企業(yè)內部溝通的技巧 7溝通案例 8一、企業(yè)背景 8二、風雨飄搖的IBM 8三、案例分析及總結： 11

企業(yè)之溝通（注：本小組主要側重企業(yè)內部溝通）學理介紹：企業(yè)溝通的定義企業(yè)溝通就是通過反映經營者思想的語言、文字，對與本企業(yè)生產銷售和產品購買等相關人員的一種信息交流和情感互動，以求得認識的統(tǒng)一和目標的一致，從而促進企業(yè)的經營順利、財路暢達。企業(yè)溝通與其他組織溝通或人際溝通不同的是，它帶有明顯的經濟利益目的，也就是說，它的語言交流與信息傳達是為創(chuàng)造經營價值而服務的，所以，企業(yè)溝通對于想謀求更大利益的經營者來說一直被視為企業(yè)最重要的管理工作之一.企業(yè)溝通屬于管理學的范疇，它是基于企業(yè)經營組織的生存與發(fā)展而客觀存在的一種人心管理和信息管理。企業(yè)溝通也同屬于傳播學的范疇，它是基于溝通本身的信息流動特性而產生的信息影響力。企業(yè)溝通又同屬于營銷學的范疇，它是基于企業(yè)的商業(yè)利益特質而附加的利益追求功能。企業(yè)溝通還同屬于公共關系學的范疇，它是基于企業(yè)溝通的對象的群體性（內部員工群體和社會公眾群體）特征而不可忽視的形象策略和表達技巧。二、企業(yè)內部溝通交流的重要性企業(yè)在經營管理和日常事務中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會遇到一些磨擦、矛盾、沖突、誤解。這將影響到公司的氣氛工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以形成凝聚力，人為內耗成本增大，甚至導致企業(yè)死亡。因此，企業(yè)文化建設的一個主要內容就是增進文化溝通?！捌髽I(yè)即人”，每一項經營管理事務都需要人去調研、決策、執(zhí)行、反饋。人是企業(yè)最珍貴的資源，也是最不穩(wěn)定的資源，關鍵在于開發(fā)和整合，因為人是有感情的，有思想的，任何行為無不受到觀念和情感的支配。隨著人本經濟和企業(yè)文化管理模式的深入，內部溝通具有日益重要的戰(zhàn)略意義，它有利于企業(yè)文化氛圍的形成，有利于職能部門之間的協(xié)作配合；有利于員工共識的實現，形成統(tǒng)一的價值觀和強大的凝聚力；有利于滿足員工的心理需要，實現自主管理和人本管理；有利于增強員工的主人翁責任感，調動員工參與公司經營管理的積極性和創(chuàng)造性，使人力資源向人力資本轉變；有利于保持企業(yè)文化網絡暢通和信息資源共享；有利于建立溝通、學習、交流、協(xié)作的奮進平臺，打造成一支學習型員工隊伍。有團隊、有管理，就必然需要溝通，唯有溝通才能減輕磨擦、化解矛盾、消除誤解、避免沖突，發(fā)揮團隊和管理的最佳效能。人有悲歡離合，市場有起有落，當企業(yè)處于不利的市場環(huán)境威脅甚至面臨危機時，會造成員工士氣普遍低落和群體離心力，這時就需要大范圍地交流溝通，鼓動員工的戰(zhàn)斗精神，激勵他們的信心和忠誠，恢復士氣。溝通無處不在，是雙向互動的。但如果一個組織內部缺乏溝通氛圍，其領導人是有很大責任的。溝通是領導的基本素質，是管理工作的基本內容。溝通是文化的交流，是情感的共鳴，在價值取向多元化和性格氣質個性化的今天，溝通更需要科學的技巧和正確的方法。用正確的方法做正確的事，事半功倍；用正確的方法做不正確的事，事半禍倍。著名管理學家巴納德認為：“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段；高層管理人員的首要任務就是發(fā)展并維持溝通系統(tǒng)。溝通的重要性由此可見一斑”。三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施企業(yè)內部溝通中存在的障礙在企業(yè)中，也存在著各種因素影響企業(yè)內部溝通順暢，溝通障礙或多或少地影響著企業(yè)管理。1、企業(yè)組織機構臃腫，機構設置不合理組織機構不完善帶來的障礙。組織機構過于龐大，管理層次太多，信息從最高決策層傳遞到下級基層單位，需要經過煩瑣的程序，中間過程會因為種種主客觀因素而產生信息失真，而且還會浪費時間，影響信息傳達的及時性，降低工作效率。據有的學者統(tǒng)計，如果一個信息在高層管理者那里的正確性是100％，到了信息的接受者手里可能只剩下20％的正確性。這是因為，在進行這種信息溝通時，各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄別，一層一層的過濾，然后有可能將斷章取義的信息上報。此外，在甄選過程中，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。這種情況也會使信息的提供者畏而卻步，不愿提供關鍵的信息。因此，如果組織機構臃腫，機構設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，形成多頭領導，或因人設事，人浮于事，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進行。

2、溝通者的畏懼感以及個人心理素質在管理實踐中，信息溝通的成敗主要取決于上級與上級、領導與員工之間的全面有效的合作。但在很多情況下，這些合作往往會因下屬的恐懼心理以及溝通雙方的個人心理素質而形成障礙。一方面，如果主管過分威嚴，咄咄逼人，給人造成難以接近的印象，或者管理人員缺乏必要的同情心，不愿體恤下情，都容易造成下級人員的恐懼心理，影響信息溝通的正常進行。另一方面，下級不良的心理素質也是造成溝通障礙的因素。

3、主管人員和下級之間相互不信任這主要是由于主管人員考慮不周，傷害了員工的自尊心或決策錯誤造成的，而相互不信任則會影響有效溝通的順利進行。有效的溝通要以相互信任為前提，這樣，才能使向上反映的情況得到重視，向下傳達的決策迅速實施。管理者在進行信息溝通時，應該不帶成見的聽取意見，鼓勵下級充分闡明自己的見解，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報，才能做出明智的判斷與決策。4、直覺選擇偏差接收和發(fā)送信息，也是一種知覺形式。但是，由于種種原因，人們總是習慣接收部分信息，而摒棄另一部分信息，這就是知覺的選擇性。例如，在接受或轉述一個信息時，符合自己需要的、與自己有切身利害關系的，人們很容易聽進去，而對自己不利的、有可能損害自身利益的，則不容易聽進去。這都有可能導致信息歪曲，影響溝通的順利進行。5、對信息的態(tài)度不同這使得主管人員和員工都容易忽視對自己不重要的或者是可能損害自身利益的信息，而不管這些信息是否和組織目標、管理決策等相關，而只重視和關心符合自己需要的，與自身利益密切相關的信息，這種因知覺選擇性所造成的障礙會導致信息歪曲、失真，影響信息溝通的順利進行。企業(yè)內部溝通機制的改善良好的企業(yè)內部信息溝通機制一方面有利于企業(yè)將構想、使命、期望與績效等信息準確地傳遞到職工，并指引和帶領他們完成企業(yè)目標；另一方面，良好的企業(yè)內部信息溝通機制，有利于快速反映員工的思想動態(tài)，收集員工的新想法、新觀點，為員工反映問題、抒發(fā)情感提供途徑。那我們應該怎樣實現它呢?（一）改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氛圍。真正的交流只能在所有員工之間有活躍的雙向交流氣氛時才能出現。如果管理者真正要和員工建立親密關系并使他們熱誠工作，那他們就應該從辦公室中走出來，抱著真誠的愿望和他們相互交流，并且要為員工創(chuàng)造一個良好的溝通氛圍。著名的美國微軟公司在激烈的市場競爭中，在日新月異的計算機技術領域能夠迅速崛起，獨占軟件產業(yè)的鰲頭，他們在管理中堅持有效溝通不能不說是一條關鍵的成功經驗。比爾。蓋茨深深懂得，在當今激烈的競爭中，雖說競爭的焦點集中在技術創(chuàng)新，但是制勝的關鍵卻是人。他們采取了一系列行之有效的溝通方法，如建立起以工作為樂的價值觀和奮力拼搏、勇攀高峰的精神為核心的企業(yè)文化，并且領導者帶頭身體力行，使這種企業(yè)文化通過上行下效成為對企業(yè)員工的一種無聲的鞭策和激勵；通過建立電子郵件系統(tǒng)、辦公室、停車場的無等級安排等等，實行民主化和柔性溝通管理，使員工之間、上下級之間可以實現方便的隨時隨地的交流與溝通，充分營造一種盡可能寬松從而使員工心情舒暢的投入工作的氛圍。正是這種和諧氛圍的創(chuàng)造，最終鑄就了微軟強大的品牌效應。

（二）溝通要形成一種制度化、規(guī)范化。在企業(yè)內部要有一個溝通的規(guī)范，也就是說用什么樣的方式，什么樣的格式，什么樣的語言要有一個規(guī)范，這樣就不會產生因不同的溝通方式之間產生信息差別。其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規(guī)范化的企業(yè)內部溝通渠道，使廣大員工能夠直接參與管理，下情上達，與管理者保持實質性的溝通，使企業(yè)內部的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達或宣泄出來，從而具有“保險閥”的功能，提高企業(yè)內部信息溝通的管理水平。

（三）溝通要具有信息化?；ヂ摼W時代,信息技術的高速發(fā)展對溝通機制的創(chuàng)新起到了推波助瀾的作用。公司內部的人員既可以選擇在局域網的OA上發(fā)布信息、討論專業(yè)問題,也可以越級向上司發(fā)送電子郵件以征詢意見,更可以通過企業(yè)OICQ、MSN的聊天途徑與同事進行隨時隨地的交流,甚至文件的傳送也無須離開座位。企業(yè)應注意的是:不能因為有了基于現代化的計算機技術的溝通平臺,就忽略或否定了原有的傳統(tǒng)的溝通機制的有效性。

（四）溝通要具有雙向性。企業(yè)應注重溝通反饋機制的建立。沒有反饋的溝通不是一個完整的溝通，完整的溝通必然具備完善的反饋機制。因為單向的傳遞容易導致信息失真，從而使溝通的效果會大大降低。反饋機制的建立需要信息發(fā)送者和信息接受者的共同努力。信息發(fā)送者在發(fā)送信息的同時應該采取各種積極的措施鼓勵接受者提供反饋信息，并注意觀察接受者在接到信息后的反應和行動，這些都有可能隱藏著重要的反饋信息。而信息接受者必須把握他們在信息反饋中的主體地位，排除一些心理干擾和可能的權力威懾，客觀準確的做出信息反饋?？傊?，在企業(yè)中應該設法使自上而下的溝通和自下而上的溝通達到平衡，建立完善的雙向交流機制，使企業(yè)真正的實現卓越成效的溝通。

總之，信息時代，企業(yè)必須以積極的態(tài)度對待溝通，把管理溝通作為工作中的重要組成部分。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲勝。四、企業(yè)內部溝通的技巧為求得良好的溝通效果，人們在發(fā)送信息時應根據發(fā)送的具體內容，應選擇最合適的溝通方式?！氨韴鲆粋€人最好用公告，批評一個人最好用電話”這句話道出了恰當使用溝通技巧的重要性。下行溝通的技巧下行溝通是指資訊的流動是由組織層次的較高處流向較低處，通常下行溝通的目的是為了控制、指示、激勵及評估。學會察言觀色，是了解員工的最佳方式，注意觀察下屬的異常行為，如發(fā)現員工情緒不佳、心事重重，應主動詢問，然后采取適當措施，為了更好地了解下屬，還可設計專項調查表，調查下屬感興趣的話題。應學會換位思考，真正站在下屬的角度，去感受下屬的所思所想，得到員工的理解、支持和配合才能放心大膽的做好工作。企業(yè)領導人、部門主管應帶頭溝通，有民主作風，定期開展接待日、開展座談會、開展企業(yè)形勢通報會、開展聯歡活動。盡可能與下屬員工多聯系，多談心，增進了解和信任，通過雙向交流和信息互動反饋，使內部溝通渠道暢通無阻。也可以通過內部刊物、內部網絡系統(tǒng)等形式上情下達、下情上傳，做到信息收集制度化，信息內容系統(tǒng)化，信息傳遞規(guī)范化，信息處理網絡化。2、上行溝通的技巧上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通。在上級下達指示時，應認真傾聽，聽清上級指示的重點，不能隨便插話，打斷上級的講話。明了上級意圖和工作重點，在接受上完上級的指示后應進行恰當的氣饋，用最有效的方式與上級就重要問題進行確認。正確看待上級的批評。有了錯誤，給工作造成了損失，應接受批評，并積極著手解決造成的不良后果，待上級進一步調查原因時，認真配合，逐步搞清真相。并從錯誤、失敗中吸取教訓，及時改正，這樣的下屬會很快得到領導的諒解、尊重以及同事的贊許。做一個好下屬，服從還不夠，還要善于為上級補臺，還應該敢于、善于向上級提出不同意見。但是，向上級提出意見要出于真誠和善意，做到有主見但不固執(zhí)，多手攬事而不爭功，行權不越權，到位不越位。3、平行溝通的技巧平行溝通，又稱橫向溝通，指的是與平級間進行的與完成工作有關的交流。平行溝通的渠道通常有兩種，即正式渠道和非正式渠道。正式渠道比較正規(guī)、嚴肅，如部門協(xié)調會、電話溝通、報表、備忘錄等。通過非正式渠道進行溝通相對比較寬松，如餐間聊天、部門聯誼活動等，盡量通過非正式渠道以彌補正式渠道溝通的不足。在平行溝通中企業(yè)人員應積極主動、真誠相待，學會換位思考，主動配合和，做到“自己的事情自己做，別人的事情幫著做”。溝通案例一．企業(yè)背景IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），國際商業(yè)機器公司，或萬國商業(yè)機器公司的簡稱?？偣驹诩~約州阿蒙克市，ThomasJ.Watson是IBM的創(chuàng)始人,1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)?，F在，IBM的創(chuàng)新解決方案在智慧能源、智慧交通、智慧醫(yī)療、智慧零售和智慧水資源等政府、企業(yè)、民眾所關心的重要領域全面開花，涵蓋節(jié)能減排、食品安全、環(huán)保、交通、醫(yī)療、現代服務業(yè)、軟件及服務、云計算、虛擬化等熱點方向。二、風雨飄搖的IBM20世紀80年代末由于亞洲的金融危機沖擊IT業(yè)，由于戰(zhàn)略判斷的失誤，90年代初歐美經濟的蕭條，使得IBM在90年代初困難重重，公司的運營出現極大困難，更加上公司內部人員懶散、自滿、傲慢、官僚主義以及體制臃腫，高層管理人員和底層人員以及各部門之間無法達成一致的溝通。從1990年至1993年連年虧損，PC產品被擠出國際PC市場的前三名，康柏公司坐上第一把交椅。1993年1月19日，IBM宣布1992會計年度虧損49.7億美元，這是當時在美國歷史上最大的公司年損失。1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任?？怂故种薪舆^IBM的權利之柄，擔任董事長兼首席執(zhí)行官。大家都認為這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內實在是不可思議。在郭士納上任前IBM陷入內憂外患的境況：①在小型電腦沖擊大型電腦之前，IBM中層管理已經意識到公司轉型的必要性，但是他們不敢提出，以免被上層管理人員說是“歪門邪說”，就是上下層溝通不善所帶來的影響。②當時IBM的“不文化”，滋生出公司內部嚴重的官僚主義現象。各個部門為了既得利益互相利益，互相傾軋，互相搶奪地盤。部門管理人員不去協(xié)調紛爭，而是保護各自的“勢力范圍”，這種官僚主義工作作風嚴重損害了公司的整體利益。而且公司領導層并不在乎員工的想法，員工很難得到重用，導致優(yōu)秀員工屢屢流失，致使IBM缺乏效率。③在一個以迅疾的科技變革為推動力的并不斷涌起小型和微型公司的行業(yè)中，IBM沒有進行適時的轉型，依舊專注于大型電腦，導致公司發(fā)展受阻。④IBM生產他自己的個人電腦（1982年上市），IBM沒有生產自己的設備，而是依靠微軟提供操作系統(tǒng)軟件，讓英特爾提供芯片，還找了其他公司，導致后來IBM必須依靠微軟和英特爾等競爭對手。⑤早期的IBM沒有意識到競爭的重要性，公司里幾乎沒有關于客戶和競爭的信息，也沒有專業(yè)化的營銷知識。IBM根據自己的想象來界定市場，固執(zhí)地認為市場份額的下滑不是他們的錯。郭士納上任時的新舊文化沖突：①員工在長期的工作過程中，形成一種做事方法和習慣。當新的制度和這些方法沖突時，員工雖然思想上接收了新制度，但很難從方法上進行改進②當郭士納要對IBM文化進行大變革，老IBM的員工不答應，他們早已習慣了等級制度以及不為公司承擔責任，他們滿足于現實的生活，即使公司發(fā)展步履維艱。因為這并沒有影響他們的個人收入。在面對如此嚴重的內憂外患和之前IBM戰(zhàn)略錯誤導致的失敗以及老員工思想上遭受舊文化影響形成的不良習慣的情況下，郭士納在通過一系列變革措施的同時，還采取了多種的溝通措施來解決以上的問題，與員工達成共識。郭士納上任后，為了肅清公司內部矛盾，實現根本性的改革，與員工達成良好的溝通，促進內部人員有更好的交流溝通，讓IBM人員重新建立信心，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而且郭士納如實地把公司當時所處的尷尬境地傳達給他的員工，聽取員工意見，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說如果今天美國總部宣布了公司的全球業(yè)績，那么第二天早上全球20余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。郭士納上任后采取的具體溝通措施和IBM不斷被完善的溝通措施：1.自上而下的溝通郭士納曾經給IBM的員工寫了幾百封信，與員工一起探討公司經營中的問題，闡述他的觀點。關于變革公司文化的信件郭士納會在這些信中告訴IBM的員工，IBM必須變革企業(yè)文化，以及為什么要變革公司的企業(yè)文化。郭士納向員工所發(fā)出的這些一般性通報，正是他促進IBM企業(yè)文化變革的前奏。感謝信與表揚信無疑，這是一種絕佳的激勵方法。郭士納喜歡通過這種形式感謝員工以及對員工的辛勤工作與優(yōu)秀表現進行表揚，為IBM的好員工唱贊歌。2.與高層管理人員面談員工借助“與高層管理人員面談”制度來與高層經理進行正式談話。這是一種“一對一”的溝通方式。IBM的高層經理將了解員工對工作是否滿意，聆聽他們對自己的上司、自己的職業(yè)發(fā)展的想法。這種談話制度是一層層進行的，會普及到公司所有的員工。通過這條渠道，IBM會及時了解員工的想法，幫助員工解決遇到的問題，讓每一名員工感受到來自公司的關心。3.RoundTable這是一種多人溝通，IBM召集不同部門的若干員工與總經理座談，交流公司的發(fā)展信息，提出相關建議與意見。4.來自人力資源的信息IBM的人力資源部門會及時主動通過電子郵件等方式向公司每一名員工發(fā)布信息。內容涉及公司的發(fā)展動態(tài)、重大事件，以及與員工工作與生活密切相關的信息。5.SpeakUP在IBM全球每一個辦公室里，都設有一個“SpeakUp”的箱子，那是一只意見箱，能夠開啟這只箱子鎖的是人力資源部門的高級經理，而信件會呈交給各地區(qū)的總經理甚至更高層。也就是說，IBM各分公司的員工，都可以把自己的想法直接交給“SpeakUp”，將意見與建議直接反饋到公司的高級管理層，可以是地區(qū)總經理，大中華區(qū)總裁，亞太區(qū)總裁，甚至是公司總部的CEO。公司會派高層人員及時、妥善處理相關問題。6.門戶開放有一條渠道是申訴(Open-door)，也就是IBM“門戶開放”的政策。員工可以通過Open-door向各部門主管、公司的人事經理、總經理或任何總部代表申訴，員工的申訴會得到上級的充分重視，上級會付諸細致的調查，并切實解決員工提出的問題。郭士納積極的溝通措施，讓IBM員工對領導人身上感覺到了久違的親切感，企業(yè)內部停止內部爭斗，一致對外，一場IBM的復蘇時代即將到來。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達50億美元；1993年，郭士納接掌時，IBM這個計算機制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。時至今日，IBM的企業(yè)文化中特別強調雙向溝通的作用，充分體現出IBM的民主。正因為如此才讓IBM成了溝通最成功的企業(yè)之一。三、案例分析及總結：通過IBM的案例，經過小組的討論，我們對IBM的溝通措施分析如下：一、郭士納上任后實行的多項溝通措施是成功的、合理的，我們針對各項溝通措施總結了我們小組對每項措施的見解：1.自上而下的溝通IBM高層可以清楚的了解到公司基層的情況，讓員工體會到公司高層的體貼，更會為公司的將來努力做出貢獻。公司下層員工可以更加清楚的了解到公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標。2.與高層管理人員面談員工是生產的主要力量，生產中遇到的問題他們比高層更加了解，IBM高層通過召集員工進行溝通，可以將員工遇到的問題及對公司的建議、意見向高層匯報，讓公司高層可以更加清楚的了解公司現狀，解決公司出現的問題。3.RoundTable多人思想的碰撞更加能夠發(fā)現問題、產生新的思想，通過roundtable這種溝通方式，IBM員工和高層不僅可以有效的溝通了解互相之間的難題，同時可以探討出他們之間原本可能未注意到的問題，如此一來可以改進公司的經營模式，有