麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好

麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好2024/3/11麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好目標(biāo)解釋波動(dòng)和統(tǒng)計(jì)過程控制指什么示范控制圖的系統(tǒng)使用方法練習(xí)在車間使用控制圖解釋如何運(yùn)用控制圖滿足顧客需求資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好內(nèi)容理解波動(dòng)什么是統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)控制圖介紹麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好相互搜集數(shù)據(jù)點(diǎn)所反映出的不同偏離:實(shí)際表現(xiàn)與目標(biāo)的差異波動(dòng):相互搜集數(shù)據(jù)點(diǎn)所反映出的不同波動(dòng)是在實(shí)際表現(xiàn)中反映出的不同資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好提高準(zhǔn)確度(縮小離目標(biāo)的偏差)提高精確度

(減少波動(dòng))“中標(biāo)并且波動(dòng)最小”1是任何工序的目標(biāo)資料來源：麥肯錫1GenichiTaguchi博士,1960年9月麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好發(fā)生總是發(fā)生由設(shè)計(jì)、輸入和工序操作造成僅在非“內(nèi)部環(huán)境”對(duì)工序造成影響時(shí)可能短暫或持久內(nèi)部環(huán)境原因外部環(huán)境原因發(fā)現(xiàn)不可能對(duì)某個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)詳細(xì)說明原因由控制圖發(fā)出信號(hào)改進(jìn)工序PDCA循環(huán)在輸入、工序或操作方面有明確的變化在發(fā)現(xiàn)問題后盡快進(jìn)行根本原因分析責(zé)任和處理由管理層驅(qū)動(dòng)組織各級(jí)均有責(zé)任，但任何改進(jìn)工作由一線員工驅(qū)動(dòng)波動(dòng)產(chǎn)生的原因可能是內(nèi)部的或是外部的資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好變化大難以預(yù)測(cè)將來的情況有外部環(huán)境因素持續(xù)并穩(wěn)定分布可預(yù)測(cè)只有內(nèi)部環(huán)境因素產(chǎn)品尺寸每種尺寸的頻率時(shí)間產(chǎn)品尺寸每種尺寸的頻率時(shí)間如果只有內(nèi)部環(huán)境變化，一個(gè)工序應(yīng)是穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)并受控的資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好內(nèi)容理解波動(dòng)什么是統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)SPC的歷史什么是SPC控制圖介紹麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好以檢驗(yàn)為導(dǎo)向的質(zhì)量控制和以過程控制為導(dǎo)向的質(zhì)量控制檢驗(yàn)為導(dǎo)向的質(zhì)量控制過程控制為導(dǎo)向的質(zhì)量控制特點(diǎn)應(yīng)用產(chǎn)生于工業(yè)化大生產(chǎn)檢驗(yàn)員和操作工的分工檢驗(yàn)是作為質(zhì)量控制的主要手段反應(yīng)延遲,一般等批量完成后發(fā)現(xiàn)問題難以進(jìn)行有效的原因分析目的提高產(chǎn)品質(zhì)量,減低單位成本及時(shí)作出預(yù)警信息統(tǒng)計(jì)工具的應(yīng)用有效部位設(shè)立控制點(diǎn),而非在最后進(jìn)行控制大部分公司采用50年代起在日本的一些公司使用現(xiàn)在歐美和日本的一些公司使用越來越多的企業(yè)開始考慮采用此方法資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好為了縮小業(yè)績(jī)差異，美國(guó)公司從1980年代開始接受統(tǒng)計(jì)過程控制1981福特汽車公司第一個(gè)使用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的美國(guó)公司很多日本公司在1980年代做得比美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者好美國(guó)公司急于通過成本降低和質(zhì)量改進(jìn)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)摩托羅拉，通用電氣和福特等在運(yùn)用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方面獲得了成功1931Dr.WShewhart發(fā)展了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論1945Dr.WDeming(戴明)在他兩個(gè)月的訪問中介紹了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制1950s-60sDrKaoruIshikawa更新了全面質(zhì)量管理并發(fā)展了7種統(tǒng)計(jì)工具在美國(guó)在日本在美國(guó)和其他國(guó)家1970-1988，美國(guó)消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)份額從100%降到5%資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好內(nèi)容理解波動(dòng)什么是統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)SPC的歷史什么是SPC控制圖介紹麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好統(tǒng)計(jì)

–基于概率的決策方法。過程--所有重復(fù)性的工作或步驟。 控制--監(jiān)控工序運(yùn)行?；谂c“ttest”假設(shè)檢驗(yàn)相同的概念進(jìn)行分析，能夠使我們?cè)诔霈F(xiàn)的問題影響到輸出結(jié)果之前，就作出有關(guān)工序失控的決定、采取行動(dòng)、解決問題當(dāng)處于穩(wěn)定狀態(tài)的工序偏差,已經(jīng)被外界某種原因所影響時(shí)，SPC發(fā)出信號(hào)。當(dāng)過程失控時(shí)，SPC將發(fā)出信號(hào)，你的任務(wù)是找出失控的原因，然后進(jìn)行修正，確保問題不再發(fā)生。什么是：統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好10987654321054321X=2.7003.0SL=4.473-3.0SL=0.9270分離出特殊原因偏差和普通原因偏差.循環(huán)反饋過程，以確定為了控制偏差

和中心偏移需要采取的行動(dòng).反映過程的歷史情況,使過程負(fù)責(zé)人能夠看到,材料/操作者/工具等方面的變化隨著時(shí)間對(duì)過程產(chǎn)生的影響.KPIV或KPOV時(shí)間KPIV或KPOV隨時(shí)間的變化圖統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）分離普通原因和特殊原因的偏差麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好統(tǒng)計(jì)過程控制是一種優(yōu)化哲學(xué)，需使用一系列統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制工具質(zhì)量控制工具統(tǒng)計(jì)工具統(tǒng)計(jì)過程控制資料來源：麥肯錫控制圖流程圖檢查表帕累托圖魚骨圖直方圖散布圖抽樣方案制程能力度量能力分析田口方法麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好內(nèi)容理解波動(dòng)什么是統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)控制圖介紹什么是控制圖控制圖的系統(tǒng)使用方法運(yùn)用控制圖滿足顧客需求麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好一張控制圖是運(yùn)行圖、控制線和中心線的結(jié)合體時(shí)間+=時(shí)間表現(xiàn)下限上限運(yùn)行圖控制線和中心線控制圖下限上限中心線表現(xiàn)資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好提供對(duì)工序的實(shí)時(shí)控制并為討論工序表現(xiàn)提供一種共同語言作為一種監(jiān)控系統(tǒng)，在需要對(duì)外部環(huán)境原因變化作出反應(yīng)時(shí)提出預(yù)警以及時(shí)采取補(bǔ)救辦法彌補(bǔ)損失控制圖舉例通常它是手工繪制、靠近工序以便迅速對(duì)工序發(fā)生的異常情況作出反應(yīng)由專人負(fù)責(zé)把數(shù)據(jù)填入表中小組共同努力通過尋找根本原因制定對(duì)策消除外部環(huán)境原因控制圖在車間廣泛運(yùn)用，以監(jiān)控工序表現(xiàn)舉例資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好內(nèi)容理解波動(dòng)什么是統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)控制圖介紹什么是控制圖控制圖的系統(tǒng)使用方法運(yùn)用控制圖滿足顧客需求麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好尋找根本原因的對(duì)策數(shù)據(jù)收集更新控制界限選擇圖表軌跡測(cè)試和規(guī)格界限設(shè)定數(shù)據(jù)收集和制圖分六步實(shí)施控制圖了解數(shù)據(jù)類型確定子數(shù)據(jù)群的規(guī)模設(shè)計(jì)適用的圖表收集數(shù)據(jù)計(jì)算控制界限將數(shù)據(jù)填入圖中收集數(shù)據(jù)并繪制根據(jù)規(guī)則決定是否采用統(tǒng)計(jì)控制根本原因分析消除可歸屬原因通過PDSA周期減少共同原因的變化收集數(shù)據(jù)并繪制于圖表中新圖形建立后應(yīng)立即計(jì)算新的控制界限將新的控制界限加入圖表資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好依據(jù)四項(xiàng)指標(biāo)選擇適當(dāng)?shù)目刂茍D數(shù)據(jù)類型子數(shù)據(jù)群規(guī)模變量子數(shù)據(jù)群規(guī)模的一致性缺陷或缺陷數(shù)量根據(jù)具體情況選擇適當(dāng)?shù)目刂茍D資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好10.8秒10.9秒11.2秒11.0秒11.1秒數(shù)據(jù)說明舉例屬性反映某些特性、特征或條件的表現(xiàn)的信息計(jì)數(shù)，百分比變量一些特征的度量標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)度（毫米），時(shí)間（秒）屬性變量在2001年世界田徑錦標(biāo)賽女子100米決賽中，有3名運(yùn)動(dòng)員的成績(jī)低于11.00秒變量數(shù)據(jù)能比屬性數(shù)據(jù)提供更多的信息資料來源：麥肯錫麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好存在兩種控制圖表類型:變量圖表－用于監(jiān)控連續(xù)變量值X，如:一個(gè)直徑或消費(fèi)者滿意度評(píng)分。

屬性圖表－用于監(jiān)控離散變量值X，如:合格產(chǎn)品/次品數(shù)量，或存貨水平。

為了選擇合適的控制圖監(jiān)控你的過程，首先要決定重要的過程變量(X)是連續(xù)的還是離散的如何選擇正確的控制圖表類型監(jiān)控離散X的分布圖表監(jiān)控連續(xù)X的變量圖表控制圖表類型平均值與極差

Xbar&RN<10,典型3-5平均值與標(biāo)準(zhǔn)偏差Xbar與Sn≥10中間值與極差X與Rn<10典型3-5單個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)和移動(dòng)極差XmR

n=1缺陷比例，p圖表典型n>50跟蹤dpu/dpo次品數(shù)量，nP圖表n≥50(常量)跟蹤次品數(shù)量缺陷數(shù)量c圖表c>5缺陷數(shù)/單元U圖表N變量麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好內(nèi)容理解波動(dòng)什么是統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）控制圖介紹什么是控制圖控制圖的系統(tǒng)使用方法運(yùn)用控制圖滿足顧客需求麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好過程控制應(yīng)該滿足客戶要求控制上限控制下限中心線規(guī)格上限1規(guī)格下限1控制界限反映過程的要求規(guī)格界限反映客戶的要求業(yè)績(jī)的分布為了滿足客戶要求，所有的數(shù)據(jù)（見數(shù)據(jù)分布）應(yīng)該落在規(guī)格界限之內(nèi)過程控制界限決定將出現(xiàn)何種分布為確保過程滿足客戶要求，控制界限應(yīng)該在規(guī)格界限之內(nèi)資料來源：麥肯錫1USL-規(guī)格上限LSL-規(guī)格下限麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好傳統(tǒng)的合規(guī)方法在“優(yōu)良”和“不佳”之間階躍變化若產(chǎn)品落在規(guī)格界限內(nèi)，則認(rèn)為損失為零規(guī)格下限規(guī)格上限田口損失函數(shù)越遠(yuǎn)離中心線則損失將沿著拋物線增大。說明只要產(chǎn)品不在某一規(guī)格的中間，就可以改善優(yōu)良（在規(guī)格方面）不佳不佳最佳一般一般不佳不佳差差中心線即使分布落在客戶規(guī)格范圍之內(nèi)，仍應(yīng)力圖實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)從到資料來源：麥肯錫1USL-規(guī)格上限LSL-規(guī)格下限麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好在控制圖中，通過減少波動(dòng)過程對(duì)中來最大程度地滿足客戶要求田口損失函數(shù)柱狀圖總損失目標(biāo)過程對(duì)中過程在控制之中分布區(qū)間較?。刂平缦揲g隔?。┩ㄟ^系統(tǒng)調(diào)整使中心線發(fā)生移動(dòng)控制上限控制下限中心線規(guī)格下限規(guī)格上限減少變化過程在控制之中控制界限很大減少共同原因引起的變化是工作重點(diǎn)資料來源：DrGenichiTaguchi,1960麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好控制圖表可以在測(cè)量和分析階段用于跟蹤過程的變化，分析顯著的變化并記錄?？刂茍D的使用什么原因?qū)е逻@種現(xiàn)象發(fā)生?控制圖在控制過程中用于保持改進(jìn)的結(jié)果。用圖進(jìn)行監(jiān)控并記錄輸入變量(X),分析X的變化并進(jìn)行控制麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好與隨每次觀測(cè)而變化的極限相比，控制圖最好使用歷史的穩(wěn)定過程的極限。歷史極限決定了所“期望”的數(shù)據(jù)范圍或“零假設(shè)（H0）”。（使用Minita中的歷史設(shè)置值）改變控制限范圍，當(dāng)：一個(gè)過程有了改變，且此改變被認(rèn)為具有統(tǒng)計(jì)顯著性時(shí)（即Ha）。當(dāng)完成了一個(gè)規(guī)定的實(shí)際過程改變。不斷變化的控制限麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好控制圖說明對(duì)圖表的解釋與說明是在確定過程能力之前，是以持續(xù)進(jìn)行的過程控制為基礎(chǔ)首先解釋Sigma圖表。在初始能力分析期間，如果你能夠識(shí)別那些造成“失控”情況的特殊原因偏差，那么，在計(jì)算控制極限范圍時(shí)，可以將這些數(shù)據(jù)點(diǎn)刪除。麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好這個(gè)圖表代表一個(gè)可預(yù)測(cè)的過程，在該過程中偏差僅受隨機(jī)偏差的支配。圖中各點(diǎn)的上下跳動(dòng)是不可預(yù)測(cè)的，但是它們都趨向于圍繞著中心線（然而，不是非常接近）并且保持在控制極限范圍之內(nèi)。這種型態(tài)是任何控制圖的目標(biāo)，它不一定表明過程的最佳能力，也不一定表明工序能滿足規(guī)格要求，但是，它顯示該工序是穩(wěn)定的。一般過程偏差－“乏味…”麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好在偶然情況下，某個(gè)因素進(jìn)入過程并引起一個(gè)突發(fā)性的短暫改變。這個(gè)原因可在XBar圖中表現(xiàn)為失控的一束點(diǎn)集，而S圖通常并不會(huì)因?yàn)檫@些移動(dòng)點(diǎn)而受到影響。一些典型原因：引入了一批不合規(guī)格的材料測(cè)量系統(tǒng)的暫時(shí)間的偏移不同的檢驗(yàn)員不同類型的工具特定原因改變“發(fā)生了什么？”麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之質(zhì)量流程控制圖很好有時(shí)過程會(huì)產(chǎn)生異?，F(xiàn)象，其結(jié)果是偶然出現(xiàn)一些“奇異點(diǎn)”，它們很明顯并不屬于基本過程分布的一部分。一個(gè)異常點(diǎn)產(chǎn)生過后，該過程恢復(fù)正常狀態(tài)，直到下一個(gè)異常點(diǎn)出現(xiàn)。

奇異點(diǎn)奇異點(diǎn)奇異點(diǎn)過程之外一些典型原因：測(cè)量中產(chǎn)生的錯(cuò)誤置于一堆的底層（或頂層）的原材料條棒、線圈等的末端污垢或進(jìn)