人力資源管理3

人力資源管理32024/3/11人力資源管理3發(fā)生在企業(yè)的真實案例（1）

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任叫操作工把灑掉的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。人力資源管理3

有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的工作說明中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。人力資源管理3與崗位職責相關的問題總結(jié)市場重點、營銷方式發(fā)生了改變，但不適用的崗位依然存在；有些崗位有其名，無其實，形同虛設；不同崗位之間由于職責界定不清經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；工作職責與權限不匹配，導致不能及時解決問題，達不成職責目標；部門的職責沒有全部分配到員工身上，在工作安排上出現(xiàn)“漏項”；人力資源管理3員工承擔的工作職責或任務沒有反映在部門職責中；有些員工的技能明顯不適應崗位任職要求；有些員工的技能或綜合能力遠遠優(yōu)于崗位基本要求，造成“人才浪費”；業(yè)務流程過于煩瑣，導致崗位設置冗余或工作量無謂增加；崗位工作量分配不合理，或者超負荷、或者過于清閑；……人力資源管理3基本內(nèi)容工作分析概述工作分析的過程和方法工作設計人力資源管理3工作分析概述一、工作分析的相關術語及內(nèi)容微動作：工作的最簡單的單位要素：兩個或兩個以上微動作的集合任務：一組工作要素的集合責任：為取得關鍵成果而完成的一系列相關聯(lián)的任務集合職位：組織的基本構成單位職務：一組重要責任相似或相同的職位職業(yè)：一組相似的職務形成的工作族：一組相似的職業(yè)構成了看工作族人力資源管理3計算機及會計記錄工作會計員簿記員出納員預算員A公司簿記員B公司簿記員C公司簿記員B公司負責任務abc的張某B公司負責任務abc的王某B公司負責任務abc的某某b、據(jù)時間卡計算員工工資a、將財務信息輸入會計記錄c、審核分類記錄帳利用計算器將小時數(shù)乘以小時工資收集時間卡輸入全部員工收入員工經(jīng)驗計算能力工作族職業(yè)職務/工作職位任務行為/工作要素員工貢獻圖3-1工作分析的層次示意圖人力資源管理3二、工作分析的內(nèi)容工作做什么具體做什么事情承擔哪些任務與責任工作存在的原因工作為什么存在該項工作的使命是什么工作誰來做需要具備怎么樣的素質(zhì)或條件受教育程度、身體、心理、經(jīng)驗工作地點在哪里工作？是否有外出要求？工作時間工作總時間和進度、班次每周工作時間、如何輪班和假日服務對象該項工作承擔者與哪些人存在工作上的聯(lián)系，怎樣聯(lián)系？工作程序完成這項工作需要哪些工具或設備？材料、數(shù)據(jù)、信息？做什么？人力資源管理3工作分析技能知識任務責任職責工作規(guī)范工作說明績效評估薪酬設計勞動保護和諧勞資關系培訓與開發(fā)招聘人力資源規(guī)劃能力三、工作分析的地位和作用人力資源管理3工作分析作用具體體現(xiàn)工作分析是預測人員需求，制定人力資源規(guī)劃的基礎工作分析為招聘提供了標準工作分析的內(nèi)容可以作為員工培訓和開發(fā)的目標工作分析為員工績效評估確立了依據(jù)工作分析有助于確定員工的報酬工作分析有助于勞動保護工作的展開工作分析促進和諧勞資關系的形成人力資源管理3四、工作分析的發(fā)展與我國工作分析現(xiàn)狀（一）工作分析的發(fā)展簡史公元前5世紀的蘇格拉底：理想國，關注要做的工作，由誰做。不同的工作崗位的要求具有差異性，個人工作能力也有差異性，只有個人從事其最合適的工作才能取得最高的效率。丹尼斯·狄德羅：對《百科全書》編寫工作加以組織，實際上是歷史上第一次大規(guī)模的工作分析。19世紀，工作分析才進入實質(zhì)性階段。科學管理中強調(diào)對工人的選擇、激勵和培訓?，F(xiàn)時代，工作分析的理論和方法有了長足進展。美國編制了《職位名稱詞典》，1940年代比例達到75%。人力資源管理3（二）工作分析在中國1、存在問題重視不夠、形式化，特別是中小企業(yè)不適合自身，收效甚微2、適合的才是最好的審視自身條件，選擇適合的工作分析方法理論和實踐工作者共同努力開發(fā)本土工作分析方法和技術人力資源管理3（三）工作分析的發(fā)展趨勢工作分析團隊化人際關系分析加強適應性拓展加強工作分析在人力資源管理中的基礎地位人力資源管理3工作分析的過程和方法人力資源管理316準備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關資料、數(shù)據(jù)；對重點內(nèi)容做重點、細致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階段仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析程序人力資源管理3一、工作分析的準備與設計明確工作分析的總目標、總?cè)蝿赵O計調(diào)查方案：信息來源、工作分析人員、收集信息的方法和系統(tǒng)搞好職工對工作分析的接納工作學習掌握職務調(diào)查、分析的具體實施步驟和方法人力資源管理318員工主管專家……信息來源對工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的標準化程度較差；工作職責的完整性較差；可能造成員工間矛盾對所要分析的工作的無形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較快首先要對主管進行工作分析的培訓，對主管也是時間上的負擔，某些情況下難以保證信息的客觀性最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式。價格昂貴，對組織缺乏了解，可能忽略某些無形的方面。人力資源管理3二、工作信息的收集（一）背景資料收集——二手資料組織結(jié)構圖部門職能說明書組織中現(xiàn)有的工作說明資料職業(yè)分類標準人力資源管理3（二）一手資料收集工作實踐工作分析者親自從事所要研究的工作，在工作過程中掌握有關工作要求的第一手資料?？梢粤私夤ぷ鞯膶嶋H任務及在體力、環(huán)境、社會方面的要求；可以補充一些觀察不到的內(nèi)容適用于短期內(nèi)可以掌握的工作，對那些需要進行大量訓練才能勝任或有危害的工作則不適用。人力資源管理3典型事例法

對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。需耗費大量實踐來分類，且對于一些不具顯著特征的工作行為可能造成遺漏，對這個工作實踐缺乏完整的了解人力資源管理3有關銷售的關鍵事件記錄1、對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；2、善于提前作出工作計劃；3、善于與銷售部門的管理人員交流信息；4、對用戶和上級都忠誠老實，講信用；5、能夠說到做到；6、堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求；7、向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；8、不斷掌握新的銷售技術和方法；9、在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；10、保護公司的形象11、結(jié)清帳目；12、工作態(tài)度積極主動。人力資源管理3觀察法是指在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具，觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、環(huán)境等，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結(jié)。取得的信息比較客觀和正確要求觀察者有足夠的實際操作經(jīng)驗；不適用于工作循環(huán)周期長的工作和腦力勞動；不能得到有關任職者資格要求的信息等。人力資源管理3現(xiàn)場觀察法的觀察提綱被觀察者姓名：日期：觀察者姓名：觀察時間：工作類型：工作部門：觀察內(nèi)容：1、何時開始正式工作：上午：下午：2、休息時間：上午：下午：3、上午完成工作量：下午完成工作量：4、室內(nèi)溫度：工作噪音:5、所需原材料：6、與同事溝通時間:7、次品件數(shù)：人力資源管理3座談法工作分析專家和任職者面對面地談話來收集信息資料的方法。耗時成本高，輔助方法。工作目標。組織為什么要設立這一工作，根據(jù)什么確定對此工作的報酬。工作內(nèi)容。任職者在組織中有多大的作用，其行動對組織產(chǎn)生的后果有多大。工作的性質(zhì)與范圍，這是面談的核心。這方面要了解該工作在組織中的關系，其上下屬職能關系，所需的一般技術知識、管理知識、人際關系知識、需要解決的問題的性質(zhì)以及自主權。所負的責任。人力資源管理3寫實法通過結(jié)構化的問卷來收集信息，最大優(yōu)點就是不必親臨現(xiàn)場觀察，同時費用低、速度快；缺點是主管態(tài)度對調(diào)查結(jié)果的干擾性較大?；举Y料工作時間要求工作內(nèi)容調(diào)查工作責任調(diào)查任職者所需知識技能調(diào)查工作的勞動強度調(diào)查工作環(huán)境調(diào)查人力資源管理327職位分析問卷法（PAQ）1972年由普渡大學E.J.McCormick提出是一種適用性很強的工作分析方法包括194個項目，其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征，另外7個涉及薪酬問題6個部分：信息來源；心理過程；識別“產(chǎn)出”；與其他人的關系；自然和社會環(huán)境；其他工作特征。6分制主觀評分：NA：不曾使用1-極少2-少3-中等4-重要5-極重要人力資源管理3PAQ法工作元素的分類類別內(nèi)容例子工作元素數(shù)目信息輸入員工在工作中從何處得到信息？如何得到？如何獲得文字和視覺信息？35思考過程在工作中如何推理、決策、規(guī)劃？信息如何處理？解決問題的推理難度14工作產(chǎn)出工作需要哪些體能活動？需要哪些工具與儀器設備？使用鍵盤式儀器、裝配線49人際關系工作中與哪些有關人員有關系？是否在高溫環(huán)境或與內(nèi)部其他人員沖突的環(huán)境下工作36工作環(huán)境工作中物理環(huán)境與社會環(huán)境是什么？19其他特征與工作相關的其他的活動、條件或特征是什么？工作時間安排、報酬方法、職務要求41人力資源管理3

對每個元素都要用6個標準之一進行衡量：使用程度、對工作的重要程度、工作所需時間、發(fā)生的概率、適用性及其他。

用6個方面的工作元素與6個度量標準，就可決定一項職務在溝通、決策、社會責任、熟練工作的績效、體能活動及相關的條件這5個方面的性質(zhì)。根據(jù)這5個方面的性質(zhì)，工作與工作之間就可相互比較和劃分工作族。人力資源管理3301.資料投入：1.1工作資料來源：（請于下列諸項工作資料來源，依其應用頻度，評其等次）1.1.1肉眼可及的工作資料來源:1.書面資料(書、報告、筆記、短文、工作指令等)。2.數(shù)量性資料（所有涉及數(shù)量或金額的資料，包括圖、科目、規(guī)格、數(shù)字表等）。3.圖片資料（例如草圖、藍圖、地圖、照片及X光膠片，電視圖片等）。4.鑄模及有關的工具（模板、型板、鑄具等。大凡必得依樣使用者皆可為資料來源；但不包括上面第三項所得的資料）。5.指示器（撥號盤、度規(guī)、信號燈、雷達、計速器等）。6.測度計（尺、彎腳規(guī)等，用來收集實體之測度資料，但并不含第5項所示的器具）。7.機具（工具、設備、機械及其他在作業(yè)時用及的機械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可經(jīng)修飾、加工處理者皆可充為資料之來源，例如面團、經(jīng)車床加工的元件、裁切過的線、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入轉(zhuǎn)化或增飾的過程之原料、零件。凡正受檢驗、處理、包裝、配售、選品的原料，亦可充作資料之源路之一。包括在存儲中的原料項或置于配售管道的貨品等）。10.自然的特征（風景、原野、地質(zhì)、植物、氣候等可以觀察到的自然征象皆可充為資料來源）。11.人為的環(huán)境特征（房屋建筑、水壩、公路、橋梁、船塢、鐵道及其他人工或刻意改造的戶內(nèi)外措施，但并不包含第七項所述之設備、機器等單獨用于制造上者）。表PAQ的一頁人力資源管理3觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 寫實法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致工作實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點人力資源管理332如何選擇合適的工作分析方法？根據(jù)崗位特點：有形勞動適用觀察隱性勞動使用問卷、訪談根據(jù)實際條件：時間、經(jīng)費、人員的數(shù)量與水平員工的理解能力人力資源管理3三、工作信息分析與綜合工作名稱分析工作規(guī)范分析：工作任務、工作責任、工作關系、勞動強度工作環(huán)境分析：物理環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境工作執(zhí)行人員必備條件分析：知識分析、經(jīng)驗分析操作能力分析、心理素質(zhì)分析

人力資源管理334四、工作分析的結(jié)果表達基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)；（9）崗位設計人；(10)崗位的起始時間工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權限等工作職責工作結(jié)果及績效標準工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設備和信息說明 一、工作說明書的構成人力資源管理335任職資格說明最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經(jīng)驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：

工作姿勢

對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度

體力消耗大小。 工作環(huán)境

工作場所

工作環(huán)境的危險性

職業(yè)病

工作時間特征

工作的均衡性

工作環(huán)境的舒服程度 人力資源管理3工作說明書的編制人力資源管理3人力資源管理3人力資源管理3人力資源管理3人力資源管理3人力資源管理3人力資源管理3人力資源管理3人力資源管理345正確格式準備、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預算培訓計劃和方案以保證開支符合業(yè)務計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績動詞（做什么……）對象（對什么/對誰……）結(jié)果（什么結(jié)果）培訓、訓練所屬人員以提高其工作能力和素質(zhì)存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量人力資源管理3工作設計工作分析的目的是明確工作崗位所要完成的任務及完成這些任務所需要的人的特點。工作設計的目的是明確工作的方法，明確能夠滿足技術上和組織上所要求的工作與員工的社會和個人方面所要求的工作之間的關系。人力資源管理3一、工作設計的內(nèi)容與要求工作設計的主體：各級管理者、人力資源專家和員工工作設計的客體：對一個組織的整體工作進行設計工作設計的性質(zhì)：是一種管理過程、工具、方法等工作設計的活動：工作的診斷、確定、界定、劃分、組合、再造、構建等工作設計的對象：工作內(nèi)容、結(jié)構、任務、方法、職能、權限、關系、性質(zhì)等工作設計的目的：直接目的是提高員工的工作生活質(zhì)量，最終目的是實現(xiàn)組織目標

人力資源管理3“好”工作設計的要求全部職務的集合通過工作設計應能順利地完成組織的總?cè)蝿铡怀霈F(xiàn)“工作空當”；全部職務所構成的責任體系應能保證組織總目標的實現(xiàn)——不出現(xiàn)“責任空當”；職務分工應有助于發(fā)揮人的能力，提高組織效率——保證“員工有效性和積極性”；每個職務規(guī)定的任務、責任可以由當時資源條件決定適當人選，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要——保證“工作與員工的適應性”。人力資源管理3二、工作設計需要考慮的因素（一）組織因素專業(yè)化、工作流程及工作習慣（二）環(huán)境因素人力資源和社會期望（三）行為因素

自主權、多樣性、任務一體化、任務意義、反饋

以上三大因素之間往往是有矛盾的，因此必須進行權衡，確保工作設計的有效性。人力資源管理3工作設計的實質(zhì)環(huán)境的組織的個人的匹配工作績效人力資源管理3工作設計的相關理論科學管理理論時間-動作的研究

其職位設計的核心是把每個職位的操作分解成幾個動作，員工要在嚴密的監(jiān)視下完成操作其研究使工作簡單化、標準化，從而達到預先確定的標準水平但其對工作簡單化的追求相對極端，過分簡單的工作使員工感到枯燥、不滿人力資源管理3工業(yè)心理學理論

1最適合的人識別最適合從事某種工作的人應具備的心理特征，將心理學的試驗方法應用到人員選拔、職業(yè)指導和工作安排方面2最適合的工作人力資源管理3三、工作設計的類型效率型工作設計法激勵型工作設計法生物型工作設計法知覺運動型工作設計法人力資源管理3效率型工作設計法該方法源于古典工業(yè)工程學強調(diào)找到一種能夠使得效率達到最大化的最簡單方式來構建工作；通常降低工作的復雜度程度來提高人的效率；工作變得簡單，員工經(jīng)過快速培訓就可以完成任務；員工很容易被替代。設計模型科學管理，通過金錢刺激來激勵員工發(fā)揮最大能力人力資源管理3工作設計任務的專門化工作重復性技能簡單化人力資源管理3561是通過動作和時間研究，將工作分解為若干個很小的單一化、標準化及專業(yè)化的組成部分，然后作為一個個完整的工作任務分配給工人操作。它強調(diào)的是工作任務的分解和設定，并將其作為提高效率的關鍵。優(yōu)缺點：

由于工作簡單，要求的技能低，可以大量使用廉價勞動力，節(jié)省了培訓費用；由于每個工人干的僅是原來工作的一小部分，有利于勞動者積累經(jīng)驗；過分的專業(yè)化，工人會產(chǎn)生單調(diào)和乏味的感覺，工作滿意程度降低，工作動力減退，導致生產(chǎn)低效。工作專業(yè)化方法人力資源管理3激勵型工作設計法基本思想以工作內(nèi)容本身激勵員工理論基礎赫茲伯格的“雙因素”理論工作設計模型：哈克曼“工作特性模型”人力資源管理3人力資源管理3技能多樣性：表示工作對不同類型活動的需求程度，以及由此決定的員工所應具備的技藝、才干的多樣性程度。小型汽車修理站所有者兼經(jīng)營者車身加工工廠的噴漆工人任務同一性：表示工作職位所包含的工作內(nèi)容的趨同程度。家具制造者家具工廠的鋸木工人人力資源管理3工作自主性：員工安排工作內(nèi)容、確定工作程序時，有多大的自由度、獨立性與判斷力。電話安裝員負責處理按照例行程序打進電話的連線員工作反饋：指員工在完成任務的過程中，在多大程度上可以獲得與自己工作績效有關的、直接而明確的信息。電子工廠進行半導體安裝并進行檢測的工人電子工廠僅負責半導體安裝的工人人力資源管理3工作設計充實工作內(nèi)容工作擴大化以員工為中心增加工作要求；賦予工人更多的責任；賦予員工工作自主權；反饋；培訓。為員工增加更多的工作種類增加工人的責任感以員工更多的滿意感為前提人力資源管理362工作擴大化指水平地擴充工作的范圍，為員工提供更多的工作種類，使工作富有意義。是一種工作范圍的水平擴展。

例如，教會一個原來只知道如何操作