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文檔簡(jiǎn)介
戰(zhàn)略采購(gòu)七步走
以降低成本為宗旨,以追求盈利為重點(diǎn)。DAVENELSON、PATRICIAE.MOODY、JONATHANR.STEGNER
你的企業(yè)期望如何每天減少20%至30%的材料與服務(wù)成本,卻還能生產(chǎn)出質(zhì)量更好的成品?專門多企業(yè)每天都在流失上百萬美元的潛在最終利潤(rùn),緣故就在于它們沒有實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)。與其辛辛勞累去開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品、建立新工廠、挖掘新的收入來源,還不如通過明智的采購(gòu)來實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn),如此還來得更快、更容易些。目前,供應(yīng)鏈經(jīng)理一職的重要性得到了前所未有的凸現(xiàn)。由于操縱了產(chǎn)品50%至90%的成本,他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的盈利性和增長(zhǎng)做出重大奉獻(xiàn)。在最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈治理部門中,供應(yīng)鏈經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任范疇不斷擴(kuò)大。成立高級(jí)采購(gòu)部門的目的絕不僅僅是為了購(gòu)買或搬運(yùn)材料;制造部門、分銷部門、物流部門都向戰(zhàn)略供應(yīng)鏈治理部門的負(fù)責(zé)人匯報(bào),大額支出的規(guī)劃與審批也不例外。最優(yōu)秀的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的體會(huì)告訴我們,通過合并職能—從材料的入廠到加工到出廠—他們能夠?yàn)殛P(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效利潤(rùn)增長(zhǎng)做出更大的奉獻(xiàn)。假如企業(yè)期望充分實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈治理的潛力,從而推動(dòng)利潤(rùn)的增長(zhǎng),它就應(yīng)該清晰地認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈治理阻礙企業(yè)損益表的能力。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到采購(gòu)開支增加所產(chǎn)生的阻礙,同時(shí)讓供應(yīng)鏈治理的專業(yè)人士承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。遺憾的是,發(fā)覺并已開始充分挖掘高效戰(zhàn)略采購(gòu)潛力的企業(yè)寥寥無幾。然而,美國(guó)本田(HondaofAmerica)、迪爾公司(Deere&Company)、IBM、摩托羅拉以及德爾福公司(DelphiCorporation)等企業(yè)的一流供應(yīng)鏈,差不多上圍繞制定和執(zhí)行制造高額利潤(rùn)的高層戰(zhàn)略愿景而組織和配備人員的。所謂高額利潤(rùn)是指比企業(yè)起初投入在采購(gòu)人員和系統(tǒng)上的錢多出數(shù)倍的回報(bào)。在這些高績(jī)效的企業(yè)中,采購(gòu)目標(biāo)以企業(yè)整體目標(biāo)為基準(zhǔn),以追求盈利為重點(diǎn)。這些大贏家及其合作伙伴、重視戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)Φ纳a(chǎn)商都立足于長(zhǎng)期目標(biāo)。為了抓住流失的利潤(rùn),他們完全改變了制造商采購(gòu)的方式。他們明白他們?cè)谌肆?、系統(tǒng),專門是材料上所投入的每一美元都必須有高額回報(bào)。而且,他們關(guān)注的是如何連續(xù)不斷地降低成本。驚人的回報(bào)如同一面放大鏡,使企業(yè)能夠從大處著手,以高額回報(bào)為目標(biāo)。每家需要采購(gòu)材料的企業(yè)都有機(jī)會(huì)獲得驚人的回報(bào),因?yàn)榻?jīng)營(yíng)一家企業(yè)就意味著以材料、勞動(dòng)和服務(wù)來創(chuàng)收,而這一切又意味著現(xiàn)金的流淌—進(jìn)賬、核算、支出。每次采購(gòu)、每筆交易差不多上一個(gè)機(jī)會(huì),所有這些現(xiàn)金交易加在一起就能制造驚人的回報(bào)。訣竅在于如何找到適合的工具,使治理者能用心于最佳機(jī)會(huì)以及回報(bào)最豐厚的領(lǐng)域。砌好戰(zhàn)略采購(gòu)四塊基石沒有哪兩家企業(yè)、哪兩件產(chǎn)品或哪兩個(gè)供應(yīng)商是一樣的。但它們同樣都需要標(biāo)注著高額回報(bào)實(shí)現(xiàn)歷程的差不多數(shù)據(jù)點(diǎn)。在整個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中,用心于目標(biāo)—換言之,“著眼目標(biāo)”—至關(guān)重要。供應(yīng)鏈治理部門會(huì)發(fā)覺要獲得驚人回報(bào),需要進(jìn)行諸多方面的轉(zhuǎn)變,包括學(xué)習(xí)如何與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系,與其他部門整合以及進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)等。要獲得驚人的回報(bào),有四塊基石是舉足輕重的,因?yàn)樗鼈兠枋隽藬U(kuò)展企業(yè)中客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這四塊基石是成本治理、有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準(zhǔn)確率的報(bào)告卡、供應(yīng)商技術(shù)能力的評(píng)估、融合度(wavelength,對(duì)企業(yè)間緊密合作的程度以及企業(yè)文化嚙合程度的主觀評(píng)判)。從全然上來說,這四塊基石代表了建立良好伙伴關(guān)系、進(jìn)展成為強(qiáng)大的擴(kuò)展企業(yè)所必需的差不多數(shù)據(jù)。成本治理關(guān)心買家回答下列問題:該零部件的花費(fèi)是多少?其成本應(yīng)該是多少?市場(chǎng)趨勢(shì)如何?我們的買價(jià)是否高于其他買家?第二塊基石-有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準(zhǔn)確率的報(bào)告卡-關(guān)于關(guān)心企業(yè)設(shè)定目標(biāo),關(guān)心它從單純戰(zhàn)術(shù)性地解決日常問題轉(zhuǎn)變?yōu)榕c供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)高層次的合作,意義重大。只有供應(yīng)商能夠快速提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,高層次的伙伴關(guān)系才可能成功運(yùn)作。要了解供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準(zhǔn)確率,并著手強(qiáng)化其薄弱領(lǐng)域,惟一的途徑確實(shí)是從可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與詳細(xì)的績(jī)效歷史入手。第三塊基石-供應(yīng)商技術(shù)能力的評(píng)估-這是對(duì)以后的一種展望。企業(yè)必須投入時(shí)刻去了解某個(gè)商品或市場(chǎng)的技術(shù)進(jìn)展趨勢(shì),以及自己的供應(yīng)商在這方面的領(lǐng)先能力。同時(shí),還要充分了解供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的把握程度,了解它目前的表現(xiàn)能夠關(guān)心我們估量它在以后幾年的進(jìn)展走向。最后,第四塊看似主觀的基石—融合度,或和諧性—是顯示人們合作融洽度的一項(xiàng)重要指標(biāo)。他們是否以相同的語言溝通?他們是否帶著同樣的緊迫感去處理重要事項(xiàng)?供應(yīng)商能否與客戶共同成長(zhǎng)?最重要的是,我們是否信任他們?第四塊基石中包括的變量專門多,它們看起來專門難衡量,因而也專門難操縱。但許多優(yōu)秀的生意伙伴,例如哈雷-戴維森(Harley-Davidson)和它的供應(yīng)商們就發(fā)覺,當(dāng)他們著手解決具體的合作問題,并共同尋求改進(jìn)時(shí),他們能夠在專門多關(guān)鍵領(lǐng)域提高彼此之間的融合度。開始戰(zhàn)略采購(gòu)七步流程砌好上述四塊基石后,企業(yè)差不多做好預(yù)備采取下列七個(gè)步驟,來獵取驚人的回報(bào)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)。然而,假如企業(yè)只能做到前兩三步,它從這些輕易便可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)中獲得的動(dòng)力可能反而把它帶到更艱巨的境地。1、設(shè)定回報(bào)目標(biāo)。要設(shè)定初期回報(bào)目標(biāo),第一必須確認(rèn)采購(gòu)總支出:所有用于間接和直截了當(dāng)原料的支出以及企業(yè)其他支出,例如供應(yīng)商培養(yǎng)、培訓(xùn)支出、差旅費(fèi)、福利、外包或采購(gòu)的材料等。一切開支必須審核。過去許多企業(yè)只考慮用于生產(chǎn)、工具制造的材料,或修補(bǔ)修理材料,然而,例如臨時(shí)工合約和醫(yī)療保險(xiǎn)這些“軟性”開支也同樣重要。其次,設(shè)定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標(biāo)。要選擇一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)的百分比目標(biāo),這一點(diǎn)專門重要。假如標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得太高,治理層會(huì)對(duì)初期結(jié)果敗興;假如標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得太低,沒有人會(huì)真正發(fā)覺潛在的機(jī)遇有多大。只要注意一些差不多的事務(wù),任何企業(yè)都能減少2%到3%的總開支。要連續(xù)實(shí)現(xiàn)5%或5%以上的成本節(jié)約目標(biāo)就需要企業(yè)調(diào)整自己的結(jié)構(gòu),并實(shí)施有針對(duì)性的新政策,而要做到每年都降低超過5%的成本則需要杰出的戰(zhàn)略采購(gòu)能力。每年實(shí)現(xiàn)5%的成本節(jié)約目標(biāo)的確專門困難,但并非不可能。有助于實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)的措施之一確實(shí)是確認(rèn)不同工廠、分公司間通用的零部件與商品,因?yàn)檫@些物件能夠提供專門好的調(diào)整與整合的機(jī)會(huì)。然而,一定要依照哪些機(jī)會(huì)最有可能關(guān)心你實(shí)現(xiàn)你所追求的成本目標(biāo),來決定它們的重要性排序。2、組建商品團(tuán)隊(duì),查找有望降低成本的領(lǐng)域。應(yīng)該按照不同的技術(shù)或產(chǎn)品組成立不同的商品團(tuán)隊(duì),例如印制電路板團(tuán)隊(duì)或金屬?zèng)_壓團(tuán)隊(duì)。商品團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是收集技術(shù)、制造和市場(chǎng)情報(bào),以及采購(gòu)信息,從而關(guān)心企業(yè)得出每種產(chǎn)品、每個(gè)關(guān)鍵零部件的全面概述,為制定戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。假如企業(yè)決定削減供應(yīng)基地,減少常用零部件數(shù)量,那么這一步就尤為重要了。商品團(tuán)隊(duì)也會(huì)參與到供應(yīng)商的選擇和培養(yǎng)工作中,因此團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該了解大量精益方法,包括連續(xù)改善(kaizen,日本精益生產(chǎn)理論的重要概念,追求在實(shí)際操作中不斷改善工作—編者注)規(guī)劃和供應(yīng)商調(diào)查等,這一點(diǎn)專門重要。讓商品團(tuán)隊(duì)去實(shí)地考察工廠、做基準(zhǔn)比較、加入其他團(tuán)隊(duì)以學(xué)習(xí)新的方法,這些做法也同樣具有重要的意義。當(dāng)團(tuán)隊(duì)熟悉了不同的方法分別能夠降低多少成本后,實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的可能性會(huì)更高。3、評(píng)估需求,為不同商品量身定做采購(gòu)戰(zhàn)略。每種商品都有不同的技術(shù)和定價(jià)策略,按照節(jié)約成本的困難程度對(duì)商品進(jìn)行排序是關(guān)鍵之一。如此,商品團(tuán)隊(duì)就能夠鎮(zhèn)定易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)著手,確認(rèn)能首過的(first-pass)開支削減目標(biāo),例如飛機(jī)酒店費(fèi)用、原材料成本等,以提起眾人對(duì)新措施的熱情,并為團(tuán)隊(duì)積存體會(huì)。這為處理更具挑戰(zhàn)性的商品降低了難度,因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)了那些容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)后,團(tuán)隊(duì)能夠看到立竿見影的收益,這激起他們無窮的動(dòng)力和激情去迎接后面更難的任務(wù)。此外,盡管大部分信息系統(tǒng)能夠捕捉住較為及時(shí)的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù),但關(guān)于關(guān)鍵零部件,商品團(tuán)隊(duì)也許需要建立總持有成本(TCO)數(shù)據(jù)以評(píng)估真正的成本。例如,某種零部件需要相當(dāng)多的愛護(hù),因此愛護(hù)成本也應(yīng)該計(jì)入初始采購(gòu)價(jià)格中??偝钟谐杀?A+(O+T+M+W+R+E)-S,其中,A指收購(gòu)成本(Acquisitioncost),O指運(yùn)營(yíng)成本(Operatingcost)(包括運(yùn)輸費(fèi)、關(guān)稅),T指培訓(xùn)成本(Trainingcosts),M指愛護(hù)成本(Maintenancecosts),W指?jìng)}儲(chǔ)成本(Warehousingcosts)(包括整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存),R指風(fēng)險(xiǎn)(Risks)(包括貨幣匯率風(fēng)險(xiǎn)等),E指環(huán)境成本(Environmentalcosts),S指殘值(Salvagevalue)。4、與關(guān)鍵供應(yīng)商溝通關(guān)鍵問題。衡量供應(yīng)鏈治理績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細(xì)目、質(zhì)量績(jī)效歷史數(shù)據(jù)以及有關(guān)專門問題的注釋。另外,來自供應(yīng)商與客戶雙方的有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的信息有助于企業(yè)把握討論框架,使其可不能偏離戰(zhàn)略主線。對(duì)許多供應(yīng)商而言,他們所面臨的第一個(gè)運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)是如何通過采納豐田或本田的生產(chǎn)系統(tǒng)方法實(shí)現(xiàn)精益化。然而在認(rèn)真實(shí)施精益化措施之前,應(yīng)該先評(píng)估其生產(chǎn)設(shè)施的現(xiàn)狀,而該任務(wù)應(yīng)由采購(gòu)工程師們承擔(dān)。通常在實(shí)地考察中,采購(gòu)工程師們除了查找改進(jìn)對(duì)象外,還會(huì)查找清理與調(diào)整的機(jī)會(huì)。在本田的BP打算中(BestPosition,BestProductivity,BestProduct,BestPrice,BestPartner,意指最佳定位、最高生產(chǎn)力、最優(yōu)產(chǎn)品、最低價(jià)格、最佳伙伴—編者注),第一步是實(shí)施COPDS—保持整潔的內(nèi)部環(huán)境(cleanup)、講究條理(organize)、適時(shí)清理(pickup)、制定規(guī)章制度(discipline)與安全生產(chǎn)(safety)。尚未實(shí)施這些簡(jiǎn)單的精益改進(jìn)措施的企業(yè)有專門多機(jī)會(huì)去改善庫存、生產(chǎn)力和流程狀況。關(guān)于那些差不多啟動(dòng)了連續(xù)改善方案,或差不多重新設(shè)計(jì)了工作流程,實(shí)行了單元式生產(chǎn)制度和單件流庫存模式,同時(shí)庫存周轉(zhuǎn)差不多有明顯改善的企業(yè)或部門,仍有成本削減空間,只是難度更大而已。5、驗(yàn)證、追蹤并監(jiān)控每個(gè)成本項(xiàng)。這一戰(zhàn)略采購(gòu)步驟需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào),因?yàn)槿藗兂3U`解、忽略這一步驟。許多供應(yīng)鏈治理部門盡管找到了大規(guī)模降低成本的機(jī)會(huì),但卻不能將之轉(zhuǎn)化為明顯的利潤(rùn)增長(zhǎng),因?yàn)樗麄儧]有跟蹤監(jiān)控降低的成本。因此,當(dāng)成本顯現(xiàn)降低時(shí),一定要做到VTC,也確實(shí)是驗(yàn)證(verify)、追蹤(track)、監(jiān)控(control)每一個(gè)成本項(xiàng)。假如沒有一個(gè)規(guī)范的監(jiān)控開支節(jié)約的常規(guī)程序,節(jié)約下來的成本會(huì)專門快消逝,對(duì)最終利潤(rùn)幾乎沒有任何阻礙。例如,某汽車設(shè)備生產(chǎn)商通過戰(zhàn)略采購(gòu)降低差旅開支。公司在這方面所需的服務(wù)都由一個(gè)供應(yīng)商來提供,此舉可降低成本上百萬美元。然而治理者們搞不明白,差旅費(fèi)在明顯降低后,總預(yù)算支出仍在連續(xù)上升。節(jié)約下來的支出看起來蒸發(fā)了!錢都上哪兒去了?責(zé)任誰來擔(dān)?答案專門簡(jiǎn)單,也看起來在常理之中。盡管通過戰(zhàn)略采購(gòu)流程,差旅支出減少了15%以上(要緊是因?yàn)楣韭敾鄣卣狭朔?wù)供應(yīng)來源),但部門經(jīng)理們并沒有降低第二年的差旅預(yù)算。相反,節(jié)約下來的差旅費(fèi)又被花在了更多的國(guó)內(nèi)外旅行以及更多的酒店住宿上!是的,節(jié)約的費(fèi)用能夠驗(yàn)證,當(dāng)前的成本能夠追蹤,但部門經(jīng)理的流程中完全沒有包括VTC程序的第三部分—監(jiān)控。辛勞節(jié)約下來的開支專門快消逝在新增支出中。6、把實(shí)現(xiàn)的節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn)。企業(yè)必須把估量會(huì)降低的以及實(shí)際降低的成本直截了當(dāng)與最高的損益表掛鉤。這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是治理層的操縱系統(tǒng)。假如首席財(cái)務(wù)官與首席運(yùn)營(yíng)官通過供應(yīng)鏈治理打算明白得了例如銷貨成本(COGS)降低的來源,那么他們就能規(guī)劃所得收益。當(dāng)股東與審計(jì)員聽到利潤(rùn)增加的消息,每個(gè)人對(duì)供應(yīng)鏈調(diào)整的熱情就會(huì)高漲。應(yīng)該就過去的成本與供應(yīng)鏈改善項(xiàng)目的結(jié)果以及所設(shè)定的以后目標(biāo)做一個(gè)比較,廣為宣傳,并寫入戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)展的治理層報(bào)告。7、對(duì)供應(yīng)鏈伙伴實(shí)行優(yōu)勝劣汰。許多好的措施在剛開始取得突破性結(jié)果后就夭折了。因此你必須不斷重新審核供應(yīng)鏈的績(jī)效數(shù)據(jù),通過剔除績(jī)效不佳者來堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)。這并不是說在削減了供應(yīng)基地后,剩下的幾十名供應(yīng)商必須要進(jìn)一步減少到幾名。相反,重要的是買家要認(rèn)真審核現(xiàn)有的選擇。改善的機(jī)會(huì)專門多,培訓(xùn)供應(yīng)商、開展聯(lián)合研究項(xiàng)目確實(shí)是其中幾種。剔除具有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商是萬不得已之舉。即使在健康進(jìn)展的經(jīng)濟(jì)中,大部分企業(yè)也無法承擔(dān)相應(yīng)后果。本田的供應(yīng)商表彰大會(huì)在業(yè)界聲名遠(yuǎn)播。每年四月,本田公司都會(huì)邀請(qǐng)三百多名供應(yīng)商參加這一表彰大會(huì)。表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商會(huì)獲得相應(yīng)的嘉獎(jiǎng)。整個(gè)活動(dòng)為供應(yīng)商提供了極佳的交流和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),有利于各方感受競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。本田還利用那個(gè)盛會(huì)與供應(yīng)商們討論新產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃,分享對(duì)企業(yè)與技術(shù)趨勢(shì)的看法。假如你的企業(yè)差不多明白得了精益生產(chǎn),但期望能夠保持兩位數(shù)的成本降低水平,那么你應(yīng)該從更大處著眼,努力發(fā)揮戰(zhàn)略采購(gòu)的威力。假如你的企業(yè)和其他許多企業(yè)一樣還在困擾于如何趕上全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,正在查找一種有效的、清晰的、可操作的方法,那么就采取上述七步戰(zhàn)略采購(gòu)流程吧。投入在那個(gè)流程上的每一分鐘都能夠加強(qiáng)企業(yè)在供應(yīng)鏈治理上的優(yōu)勢(shì),并為你的下一步行動(dòng)贏取治理層的支持。原文經(jīng)許
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