團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理課件

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理2認(rèn)識(shí)今天的競(jìng)爭(zhēng)：不是個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)，而是團(tuán)隊(duì)間的競(jìng)爭(zhēng)。不是一群人學(xué)歷的競(jìng)爭(zhēng)，而是團(tuán)隊(duì)間學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理3人要職業(yè)必須觀念先行

一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引導(dǎo)員工的思維，而不是看管員工的行為。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)管理難度在哪里？團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理管理執(zhí)行不力的八個(gè)沒有1、沒有明確的目標(biāo)及目的。2、沒有明確的完成時(shí)間。3、沒有提示優(yōu)先順序。4、沒有明確細(xì)節(jié)指令。5、沒有承諾。6、沒有過程反饋及檢查調(diào)整。7、沒有對(duì)執(zhí)行力強(qiáng)者立即獎(jiǎng)賞。8、沒有全面客觀做績(jī)效考核。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理各階層對(duì)基層管理者的要求督導(dǎo)家庭員工同級(jí)經(jīng)理

完成任務(wù)解決問題面對(duì)困難團(tuán)隊(duì)建設(shè)

堅(jiān)持原則維持紀(jì)律忠誠(chéng)公司創(chuàng)新變革

合作支持待之以誠(chéng)良好溝通保持形象

在職培訓(xùn)建議支持接受責(zé)任

激勵(lì)士氣績(jī)效反饋溝通渠道

善待家庭事業(yè)有成客戶供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)角色的七大變化第一大變化：在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理第二大變化：在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型第三大變化：在工作方式上，從個(gè)性化到組織化第四大變化：在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系第五大變化：在工作力度上，從守成到變革第六大變化：在管理方式上，從指揮到授權(quán)第七大變化：在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的瓶頸

究竟在哪里？

并不是各成員太無能，而是這些成員們太“能干”，誰(shuí)都只想演“主角”而不愿當(dāng)“配角”，以致于無法讓其他成員與其共事。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。一、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的協(xié)作意識(shí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理我們的團(tuán)隊(duì)成員都有誰(shuí)？同事領(lǐng)導(dǎo)客戶同行家人朋友供應(yīng)商代理商廣告商……團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理1+1+1>3高效的團(tuán)隊(duì)做到團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理成員關(guān)系：

決定團(tuán)隊(duì)的整體效能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短：1＋1＞2相安無事，彬彬有禮：1＋1＝2

貌合神離，問題成堆：0＜1＋1＜2雙方斗氣，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆臺(tái)：1＋1＜0團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理13基本法則一:用腦做事，用心做人如何與人相處基本法則二:基本法則三:基本法則四:基本法則五:用耳傾聽，非用嘴說服熱情與人的優(yōu)點(diǎn)相處贊美團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理14

人際三準(zhǔn)則

別人怎樣對(duì)待我，我就怎樣對(duì)待別人我怎樣對(duì)待別人，別人就怎樣對(duì)待我希望別人怎樣對(duì)待我，我就怎樣對(duì)待別人團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理親密朋友型團(tuán)隊(duì)成員成員團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理她們必須懂得什么是團(tuán)隊(duì)合作

——布什

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理華盛頓合作定律——邦尼人力定律一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十人一秒鐘卻挖不了一個(gè)洞。責(zé)任不清產(chǎn)生旁觀者效應(yīng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理壓力來源外部（環(huán)境因素變化與不和諧）內(nèi)部（心理因素挫折和沖突）壓力個(gè)性（角色因素）團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理丟過一輛車以后團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理丟過第二輛自行車后……團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理勒溫的動(dòng)力場(chǎng)分析模型推動(dòng)力A阻力A推動(dòng)力B阻力C阻力B推動(dòng)力C當(dāng)前的功能水平團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理510152025303540455055606570業(yè)績(jī)高低？？職業(yè)探索期建立期職業(yè)中期職業(yè)晚期退出期年齡職業(yè)生涯計(jì)劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

團(tuán)隊(duì)成員勇于承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任并不等于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)明哲保身只能保一時(shí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理研討：天災(zāi)還是人禍？印度空軍司令克里希納斯瓦米將軍說：“

12月26日早上7時(shí)30分，我們接到了安達(dá)曼島和卡爾尼科巴島發(fā)生大地震的通知，從那里傳出來的最后消息是，該島正在向下沉沒，到處一片汪洋?！?/p>

8時(shí)15分，他讓他的助理向國(guó)防部發(fā)出了警報(bào)。8時(shí)45分，印度氣象部也發(fā)出了一份災(zāi)害警報(bào)傳真，但傳真錯(cuò)發(fā)給了印度前任科學(xué)部長(zhǎng)穆爾利。于9時(shí)41分向印度內(nèi)務(wù)部災(zāi)害控制司發(fā)送出另外一份傳真。10時(shí)30分，內(nèi)務(wù)部災(zāi)害控制司將傳真內(nèi)容通知了印度內(nèi)閣秘書處。這時(shí)，印度南部海岸已經(jīng)遭受海嘯襲擊，海嘯已造成印度9682人死亡，6011人失蹤，63．8萬(wàn)人無家可歸，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)11．8億美元...團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)成員互相推諉是團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的重要表現(xiàn)我沒有錯(cuò)------這不是我的責(zé)任------我不想推卸責(zé)任，不過------責(zé)任病毒泛濫成災(zāi)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理高效團(tuán)隊(duì)的9個(gè)特征外部支持一致的承諾開放的溝通相關(guān)的技能相互的信任有效的結(jié)構(gòu)分享成果恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

企業(yè)如何制定正確的戰(zhàn)略和計(jì)劃，并將其得以落實(shí)和實(shí)現(xiàn)的能力。簡(jiǎn)單的說是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的事情做好的能力。執(zhí)行首先是一套系統(tǒng)化的流程，它包含對(duì)方法，戰(zhàn)略，計(jì)劃和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)和責(zé)任的具體落實(shí)。有效執(zhí)行是企業(yè)高績(jī)效文化的全面的反映。二、高效團(tuán)隊(duì)的管理執(zhí)行力全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會(huì)將“執(zhí)行”評(píng)為經(jīng)理人 員必須掌握的技能之一團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理?領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行力的提升。?對(duì)環(huán)境做出假設(shè),對(duì)組織的能力進(jìn)行正確評(píng)估。?設(shè)定合理和明確的目標(biāo)，確定目標(biāo)的優(yōu)先順序。?堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)、敞開胸襟的對(duì)話和溝通、跨部門和團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)。?對(duì)員工能力的提升，量才使用和根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。?建立企業(yè)的執(zhí)行工具--積極開放的企業(yè)執(zhí)行文化的基礎(chǔ)?將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的人員進(jìn)行最佳的結(jié)合。?完善企業(yè)的執(zhí)行流程，企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系。

執(zhí)行力的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理決定執(zhí)行力強(qiáng)弱的要素企業(yè)執(zhí)行力組織和流程“執(zhí)行力”團(tuán)隊(duì)執(zhí)行文化領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

PLAN

計(jì)劃DO

執(zhí)行CHECK

檢查ACTION

調(diào)整

企業(yè)整體運(yùn)作企業(yè)執(zhí)行力架構(gòu)圖生產(chǎn)部倉(cāng)儲(chǔ)部物流部人事部總務(wù)部廣告部財(cái)務(wù)部服務(wù)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

執(zhí)行力的考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？精準(zhǔn)快團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理1、三講講平衡——沒有授權(quán)和控權(quán)便沒有領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境工作目標(biāo)授權(quán)控權(quán)決策執(zhí)行執(zhí)行的“三講四化”方法論團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理1、三講講平衡——在授權(quán)與控制之間尋找一個(gè)最佳點(diǎn)——兩個(gè)維度，兩種傾向高授權(quán)高控權(quán)高授權(quán)低控權(quán)低授權(quán)高控權(quán)低授權(quán)低控權(quán)高授權(quán)高控權(quán)授控適度最低點(diǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

1、三講講結(jié)果——企業(yè)的根本目的是什么？——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的方向在哪里？——員工考核又考核什么？——一切圍著利潤(rùn)的增長(zhǎng)講危機(jī)——危機(jī)意識(shí)：溫水青蛙——及時(shí)采取防范行動(dòng)——突破危機(jī)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：危機(jī)公關(guān)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

2、四化把復(fù)雜的過程簡(jiǎn)單化把簡(jiǎn)單化的東西量化——把簡(jiǎn)單化的東西量化從而達(dá)到可衡量性

其關(guān)鍵是要抓住問題的實(shí)質(zhì)，把其中最重要的東西進(jìn)行高度的概括和濃縮，把細(xì)枝末節(jié)的東西暫時(shí)放在一邊從而簡(jiǎn)單化。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

2、四化把量化的因素流程化——流程化講究的是次序，目的是把執(zhí)行行動(dòng)分為輕重緩急把流程化的因素框架化——框架化的目的是公司的執(zhí)行流程進(jìn)行制度化，形成書面性的材料以后，如果執(zhí)行類似任務(wù)，還是按照既定的流程來操作團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

沃爾瑪對(duì)營(yíng)業(yè)員的服務(wù)態(tài)度要求是怎樣演化的？案例分析：——沃爾瑪對(duì)營(yíng)業(yè)人員提出要求，在與顧客相遇時(shí)，不要等到顧客到跟前時(shí)才打招呼，要提前表示友善地問候。但這個(gè)要求如何理解和具體執(zhí)行呢？

十步原則露出八顆牙齒

微笑服務(wù)

編入工作流程

寫進(jìn)員工手冊(cè)什么化？什么化？什么化？什么化？團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理三、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的三要素1、企業(yè)文化的感染。2、管理者的督導(dǎo)。3、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有執(zhí)行精神者。構(gòu)筑執(zhí)行力企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理執(zhí)行力文化是企業(yè)文化的核心部分，它是企業(yè)運(yùn)作的軟件。執(zhí)行力文化的核心部分是企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，通過它可以改變直接來影響企業(yè)績(jī)效的工作人員的信念和行為。組織行為≠個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

執(zhí)行力文化的形成有很多的因素，比如人們接受的培訓(xùn)，他們的個(gè)人經(jīng)歷，員工對(duì)公司未來的理解以及員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的觀察，等等。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)沒有兌現(xiàn)他們的承認(rèn)時(shí)．．．．．．當(dāng)員工相信業(yè)績(jī)沒有自己好的人得到了獎(jiǎng)勵(lì)和提升時(shí)時(shí)．．．．．．．當(dāng)員工相信企業(yè)正在走向衰落時(shí)．．．．．．當(dāng)員工感到＂關(guān)系＂比業(yè)績(jī)更重要時(shí)．．．．．．團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理知道理解認(rèn)同文化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力階梯模型一知半解教育、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、訓(xùn)練等是打造執(zhí)行力階梯的核心基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

團(tuán)隊(duì)效率障礙團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理分析影響團(tuán)隊(duì)效率的8個(gè)原因

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理1、管理者沒有常抓不懈

——虎頭蛇尾。

2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)

——朝令夕改。

3、制度本身不合理

——缺少針對(duì)性、可行性。

4、執(zhí)行的過程過于繁瑣

——囿于條款，不知變通。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理5、缺少良好的方法

——不會(huì)把工作分解匯總。

6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制

——沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。

7、只有形式上的培訓(xùn)

——忘了改造人的思想與心態(tài)。

8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化

——沒有形成凝聚力。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理解決問題的思路找不到具體責(zé)任人不放過找不到問題的真正原因不放過找不到最佳解決方案不放過團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理案例

根據(jù)公司規(guī)定,7月份的部門工作計(jì)劃必須在6月28日上交,但是很多部門到7月1日才交計(jì)劃,究其原因,得到的理由是:

1.工作太忙,實(shí)在抽不出時(shí)間做計(jì)劃;2.認(rèn)為工作忙,計(jì)劃晚交幾天沒有關(guān)系,只是幾天,有什么關(guān)系,何必那么認(rèn)真。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理案例分析這兩個(gè)理由是合理的嗎？如果你是這些部門經(jīng)理的直接上司，聽到這兩個(gè)理由，你會(huì)如何表態(tài)？為什么當(dāng)我們完成不了任務(wù)時(shí)，總會(huì)找理由？團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

PLAN

計(jì)劃DO

執(zhí)行CHECK

檢查ACTION

調(diào)整

執(zhí)行循環(huán)系統(tǒng)

高層下達(dá)目標(biāo)中層分解任務(wù)基層配合完成

提出問題分析問題采取行動(dòng)分配任務(wù)與跟蹤任務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理溝通是一種能力“我愿意用畢生的努力去獲取一種能力，那就是與人打交道的能力，這種能力比陽(yáng)光下的任何一種能力都重要！”——洛克菲勒四、團(tuán)隊(duì)管理之高效溝通團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

溝通就是把組織中的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。

——巴納德溝通的定義團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理52輔導(dǎo)面談

通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理53如何使別人贊同你的主張尊重對(duì)方的意見，千萬(wàn)別說：“你錯(cuò)了”以“我們”代替“我”、“你”讓對(duì)方多說話設(shè)法使對(duì)方說：“是、是”從對(duì)方的角度看事情讓對(duì)方覺得是他想出來的方法、點(diǎn)子設(shè)法讓對(duì)方說出你的意見、想法避免在細(xì)微的地方爭(zhēng)辯不預(yù)設(shè)立場(chǎng)、成見，避免給對(duì)方貼“標(biāo)簽”如果自己有錯(cuò)誤，干脆盡快承認(rèn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理54如何避免爭(zhēng)論對(duì)分歧抱歡迎態(tài)度不要輕易作出為自己辯護(hù)的第一反應(yīng)控制自己的脾氣先聽對(duì)方意見尋找共同點(diǎn)答應(yīng)再想一想，仔細(xì)研究對(duì)方的觀點(diǎn)真誠(chéng)感謝他對(duì)問題表現(xiàn)出興趣行動(dòng)暫緩，以便雙方有時(shí)間思考團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理建立執(zhí)行語(yǔ)言群策群力對(duì)話的三個(gè)階段1、談?wù)搶?duì)話學(xué)會(huì)理解對(duì)方的話2、將談話變?yōu)樾袆?dòng)開始一起解決問題的過程3.行使談話內(nèi)容一起將想法變?yōu)樾袆?dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理基礎(chǔ)一、信任基礎(chǔ)二、職場(chǎng)溝通態(tài)度基礎(chǔ)三、同理心有效溝通的基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理案例春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，便憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說：“用良馬?！蹦佑謫枺骸盀槭裁床挥美吓Ｄ兀俊备卮鹫f：“因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣?！蹦诱f：“你答得一點(diǎn)也沒有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你?！?/p>

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理研討耕柱為什么會(huì)感到憤憤不平？假如耕柱不主動(dòng)溝通會(huì)怎樣？墨子是如何解決的？有何啟示？團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理跟進(jìn)和團(tuán)隊(duì)溝通每次會(huì)議結(jié)束后：目標(biāo)是什么？誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)？什么時(shí)候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？下一次項(xiàng)目進(jìn)度討論什么時(shí)候進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行？將有哪些人參加？如果沒有精力對(duì)某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行徹底跟進(jìn)（直到其最終滲透到整個(gè)組織的生命當(dāng)中），你千萬(wàn)不要批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理單槍匹馬打天下的個(gè)人

英雄主義時(shí)代一去不復(fù)返了

有效的工作團(tuán)隊(duì)如同一支成功的足球隊(duì)，全體隊(duì)員要各就其位，各司其職，同時(shí)更要密切配合，發(fā)揮整體效能。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理五、高效團(tuán)隊(duì)的保障

——績(jī)效管理與激勵(lì)

有些人是因?yàn)榻鹋贫艿酶?，有些人是因?yàn)楣返淖汾s而跑得更快團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理62關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？63上司對(duì)下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)自動(dòng)自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率擔(dān)負(fù)責(zé)任對(duì)下屬的期望64下屬不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法65ABC分析法前因（背景事件）行為（表現(xiàn)）后果強(qiáng)化因素/懲罰因素ABC66前因、后果對(duì)行為的影響前因20%后果80%后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍67任何工作任務(wù)，如果沒有一般的普遍的號(hào)召，就不能動(dòng)員廣大群眾行動(dòng)起來。但如果只限于一般號(hào)召，而領(lǐng)導(dǎo)人員沒有具體地直接地從若干組織將工作深入實(shí)施，突破一點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)然后利用這種經(jīng)驗(yàn)去指導(dǎo)其它單位，就無法考驗(yàn)自己提出的一般號(hào)召是否正確，無法充實(shí)一般號(hào)召的內(nèi)容，就有使一般號(hào)召落空的危險(xiǎn)。

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