肯德基企業(yè)文化

肯德基塑造了具有服務(wù)意識導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工在接受肯德基組織文化的同時(shí)，其各種繁雜的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。

餐廳經(jīng)理第一“餐廳經(jīng)理第一”是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞餐廳第一線服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌――“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁共進(jìn)晚餐。群策群力，共赴卓越在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個(gè)人也要成長，連協(xié)作廠商、合作合資伙伴都能有所成長，即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講，隨著中國市場的拓展，他們的成長機(jī)會也應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中對人員儲備的需要，在肯德基，員工不會在一個(gè)職位上干太久。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個(gè)緊密的團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個(gè)體績效的成果。年會上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向進(jìn)行探討，交流經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。注意細(xì)節(jié)“請陳述找零的全套操作過程！”“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某年百勝餐飲集團(tuán)中國區(qū)年會上正在熱烈進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”，包括臺灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)90個(gè)城市的近500名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊(duì)打擂臺，經(jīng)過逐級淘汰，最后角逐出本年度的“冠軍”。服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛……餐廳對顧客提供的價(jià)值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和。“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。培訓(xùn)無止境新員工從踏進(jìn)公司大門的那一刻起，就被量身制訂了培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展和營運(yùn)。之后每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程。品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等管理技能培訓(xùn)，不同的管理職位會有不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧，乃至高級知識技能培訓(xùn)……，每一項(xiàng)課程均針對特定人群，起到事半功倍的作用?！度绾瓮膮f(xié)力做好工作》、《項(xiàng)目管理》、《七個(gè)好習(xí)慣》、《談判與技巧》等是每個(gè)員工的必修科目。肯德基的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會?？梢哉f，肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長起來。餐廳是肯德基的基本業(yè)務(wù)單元，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是肯德基人力培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地———教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。從一個(gè)絲毫不了解餐飲行業(yè)、不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個(gè)過程中，企業(yè)提供的不同培訓(xùn)課程以及度身定制的長遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒。新進(jìn)公司的餐廳服務(wù)員，每人會有一個(gè)平均200小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”；餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路；餐廳經(jīng)理因是直接面對顧客的最重要管理人員，公司便會安排參加各種有趣的競賽和活動：如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使得餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會交流學(xué)習(xí)，同時(shí)也昂揚(yáng)積極向上的風(fēng)氣。目前我們面對的是一個(gè)醫(yī)療資源過剩而服務(wù)卻嚴(yán)重不足的時(shí)代。包括社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)在內(nèi)的大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在服務(wù)上都做得很不夠，缺乏主動服務(wù)、精品化服務(wù)的意識，缺乏優(yōu)質(zhì)服務(wù)營銷的理念。

在服務(wù)方面，作為全球知名的快餐連鎖機(jī)構(gòu)的肯德基能夠給我們?nèi)绾伍_展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)很多的啟發(fā)。肯德基采用的是精品化、標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的品牌經(jīng)營策略，店面的規(guī)模一般都不大，但很緊湊，每一個(gè)細(xì)節(jié)都精雕細(xì)刻，每一個(gè)流程都已標(biāo)準(zhǔn)化。這種經(jīng)營策略對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)有很高的借鑒價(jià)值。

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模一般也不大，也應(yīng)該在“小”字上做文章，“小”就得做精、做細(xì)，實(shí)施精品化經(jīng)營的策略，必須關(guān)注細(xì)節(jié)?，F(xiàn)在的醫(yī)療機(jī)構(gòu)大多采用“粗放型”管理和服務(wù)的模式，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)能夠在細(xì)節(jié)上下功夫，把服務(wù)做精、做細(xì)，就能與其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成差異。細(xì)節(jié)造成差異，差異形成品牌，品牌可以鑄就社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的核心競爭力。關(guān)注細(xì)節(jié)也是讓社區(qū)居民感動的主要手段，細(xì)微之處見真情，應(yīng)該關(guān)注社區(qū)居民在服務(wù)中要經(jīng)歷的每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)方面，實(shí)施全過程感動的服務(wù)策略。其實(shí)現(xiàn)在的老百姓在服務(wù)上的要求也很低，只要醫(yī)務(wù)人員做得好一點(diǎn)點(diǎn)，就會讓老百姓很感動?！靶　币搀w現(xiàn)在“小傷小病”上，處理“小傷小病”要形成自己的獨(dú)特性和優(yōu)勢，做到“以人為中心”，而不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

肯德基曾在全球推廣“冠軍計(jì)劃”，具體內(nèi)容是保持美觀整潔的餐廳、提供真誠友善的接待、確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)、維持優(yōu)良的設(shè)備、堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品、注意快速迅捷的服務(wù)。

這些做法經(jīng)過轉(zhuǎn)化后同樣適用于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的精品化經(jīng)營首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的東西都做到最好，包括門面、環(huán)境、設(shè)施、設(shè)備、宣傳、用品、儀表等；還包括服務(wù)過程的精品化，如接待、安排、流程、交流與溝通、

觀察、教育、咨詢、解釋、告別；也包括服務(wù)屬性的精品化，如方便、及時(shí)、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久等；最后是服務(wù)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和可靠性。精品化必須以人性化為基礎(chǔ)，充分尊重社區(qū)居民的需求、愿望、個(gè)性和隱私，

尊重居民的選擇自由和參與意識，突出人文關(guān)懷，體現(xiàn)以人為中心的服務(wù)理念。

肯德基采用品牌連鎖經(jīng)營的模式，這也適用于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展。品牌就是獨(dú)特性，就是質(zhì)量保證，就是社會信譽(yù)，就是高附加價(jià)值，就是精品。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)是政丶府交給基層醫(yī)療單位的一個(gè)品牌名稱，政丶府也可以采用品牌連鎖經(jīng)營的模式來發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，包括

統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一設(shè)計(jì)門面和環(huán)境、統(tǒng)一色彩、統(tǒng)一設(shè)施和設(shè)備、統(tǒng)一服務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)理念、統(tǒng)一服務(wù)內(nèi)容、統(tǒng)一宣傳內(nèi)容、統(tǒng)一承諾和口號等。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該有品牌意識和品牌經(jīng)營的理念。如果不把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)與私人診所、門診部明確區(qū)分開來，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)就沒有什么獨(dú)特性，也就沒有形成品牌的基礎(chǔ)。

肯德基經(jīng)營的不僅僅是餐飲，更重要的是在經(jīng)營一種飲食文化。兒童愿意去，不僅僅是因?yàn)橄矚g吃肯德基的食品，更喜歡肯德基經(jīng)常更換的小玩具，喜歡肯德基為兒童特設(shè)的樂園，喜歡肯德基的環(huán)境和氣氛，喜歡在肯德基過生日，喜歡在服務(wù)員的帶領(lǐng)下很多兒童一起練韻律操。成人愿意去，也不僅僅是因?yàn)橄矚g吃肯德基的食品，更喜歡肯德基提供的休閑式的環(huán)境和氣氛，喜歡肯德基簡潔、快捷、衛(wèi)生、標(biāo)準(zhǔn)、整潔、熱情的風(fēng)格。其實(shí)，社區(qū)居民到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)來，也不僅僅是為了看病，可能是想跟醫(yī)生聊一聊。我們應(yīng)該把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)辦成社區(qū)居民的“健康之家”，成為社區(qū)居民自己的健康保護(hù)機(jī)構(gòu)，應(yīng)該讓社區(qū)居民參與決策、管理、監(jiān)督和服務(wù)，形成與社區(qū)居民共享的服務(wù)文化。

肯德基采取的保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的措施主要是對管理人員和服務(wù)人員進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)要提供精品化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，也很有必要對管理人員和服務(wù)人員進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練。應(yīng)該為每一個(gè)崗位編寫詳細(xì)的工作手冊，制定嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和言行規(guī)范，讓每個(gè)人牢記于心，再進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，并要求每個(gè)工作人員嚴(yán)格按照工作手冊執(zhí)行，用工作手冊進(jìn)行監(jiān)督、管理和實(shí)施獎懲作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，肯德基自進(jìn)入中國以來，帶給中國的不僅是異國風(fēng)味的美味炸雞、上萬個(gè)就業(yè)機(jī)會，還有全新的國際標(biāo)準(zhǔn)的人員管理和培訓(xùn)系統(tǒng)。

作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關(guān)鍵?？系禄粩嗤度胭Y金、人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。在忙時(shí)可以由前臺經(jīng)理幫忙收銀，做清潔的員工在客流高峰期可以由大廳接待幫忙做清潔，他們所做的就是為顧客著想，能讓顧客盡快地享受到美味和潔凈的環(huán)境。恰到好處的分工與協(xié)作使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵機(jī)制。2．細(xì)致入微的工作態(tài)度進(jìn)入肯德基，每個(gè)消費(fèi)者首先都會得到離自己最近的肯德基員工的“歡迎光臨”，在靠近點(diǎn)餐臺的時(shí)候，都會有點(diǎn)餐員主動向顧客招呼“您好，請這邊點(diǎn)餐”，用餐完畢離開時(shí)，也會有服務(wù)員幫忙開門并且大聲說“您好，請慢走，歡迎下次光臨”，所有這些細(xì)致的服務(wù)都會讓顧客感覺舒暢愉悅。同時(shí)在用餐過程中，每一個(gè)肯德基店都會有定時(shí)地播放甜美的女聲廣播：“親愛的顧客，歡迎光臨肯德基××餐廳……祝您用餐愉快”，同時(shí)會提醒顧客們在點(diǎn)餐或上衛(wèi)生間時(shí)攜帶好自己的貴重物品，要把貴重物品放在自己視線范圍以內(nèi)，提醒兒童在游樂區(qū)玩耍時(shí)注意安全等。甚至在客流高峰期，顧客在點(diǎn)餐處排起長隊(duì)時(shí)，也有大廳的接待員幫忙記錄點(diǎn)餐，不使進(jìn)入肯德基的每一位顧客感覺受到冷落，從而保證客源的源源不斷。從細(xì)微處為顧客著想，從細(xì)微處做好每一個(gè)工作，使得顧客們只要進(jìn)去一次就愿意一次又一次地光顧。3．持續(xù)堅(jiān)定地為顧客提供滿意的產(chǎn)品與環(huán)境肯德基作為餐飲服務(wù)業(yè)，最為注重自己的產(chǎn)品，為了滿足消費(fèi)者的需要，肯德基每進(jìn)入一個(gè)國家，就結(jié)合該國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣研發(fā)適合該國的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者帶來美味的食物和愜意的享受。比如：在印度，你可以吃到素漢堡；在科威特，你可以吃到雞肉餅；在日本，你可以吃到生魚漢堡和硅魚漢堡。就以中國為例，肯德基產(chǎn)品的口味是越往北就越濃香越辛辣，幾年內(nèi)相繼推出了適合中國人口味的老北京雞肉卷、田園脆雞堡、芙蓉鮮蔬湯等。在給消費(fèi)者帶來美味的同時(shí)，肯德基持續(xù)堅(jiān)定地為消費(fèi)者提供潔凈清爽的用餐環(huán)境，中國同檔次的快餐企業(yè)很難多年以來持續(xù)做到這一點(diǎn)，肯德基任何級別城市任何地段的分店都給消費(fèi)者一樣的感覺，玻璃永遠(yuǎn)沒有一點(diǎn)污漬，清理餐桌永遠(yuǎn)快速而潔凈，地板隨時(shí)擦拭，衛(wèi)生間定時(shí)進(jìn)行清潔，顧客一進(jìn)入餐廳，就能夠感受到巨大的親和力。從某種意義上說，肯德基賣的是一種美國文化和舒適愜意的就餐環(huán)境。4．工種更換體現(xiàn)完全平等在肯德基店中，所有員工被錄用都必須經(jīng)過三天高強(qiáng)度的試用，在試用中，必須把所有的業(yè)務(wù)全部經(jīng)歷并熟練操作，擦地板、擦餐桌、擦玻璃、清洗衛(wèi)生間、收銀點(diǎn)餐等等，這使得每位員工對店內(nèi)的所有工種都很熟練操作，因而經(jīng)過試用錄用后的員工，工作分工也不是固定不變的，員工的工作會不定期地進(jìn)行更換，收銀幾天就會去打掃衛(wèi)生，清洗幾天衛(wèi)生間也會被換去收銀，這些工種的更換使得每個(gè)職員沒有固定的工作崗位，從而不會形成傳統(tǒng)的收銀員優(yōu)越一些、打掃衛(wèi)生間的就低人一等的感覺，自然而然地形成了人人平等、人人自信的狀況。值得一提的是，他們這種平等并不是靠上級培訓(xùn)時(shí)灌輸?shù)摹捌降纫庾R”而形成的，肯德基員工的平等與自信樂觀是由分工相對固定又不定期更換的客觀狀況決定。5．嚴(yán)格的管理與監(jiān)督企業(yè)在經(jīng)營中要出效益，提高利潤增長點(diǎn)，就必須要有一套標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)、規(guī)范、行之有效的管理標(biāo)準(zhǔn)?？系禄某晒εc其標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的管理分不開。精細(xì)管理就是要落實(shí)管理責(zé)任，變一人操心為大家操心，將管理責(zé)任具體化、明細(xì)化，人人都管理、處處有管理、事事見管理，目的是把大家平時(shí)看似簡單的事情精心地做好‘引?？系禄幸粋€(gè)人人共知的監(jiān)督制度，就是總部隨時(shí)會雇用、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入各分店內(nèi)進(jìn)行檢查評分，這些“神秘顧客”來無蹤、去無影，使分店經(jīng)理及員工在工作中絲毫不敢疏忽，必須不折不扣地按總部標(biāo)準(zhǔn)去做。在肯德基里每一位員工都要持健康證上崗，上班服飾統(tǒng)一，上班前必須洗手消毒，消毒水四小時(shí)更換一次。裝修風(fēng)格上肯德基也體現(xiàn)了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，不論是哪個(gè)肯德基門店其裝修的主色調(diào)都是以粉紅和粉藍(lán)為主；都有專門供小孩玩耍的樂園……這些標(biāo)準(zhǔn)無論是在肯德基的哪個(gè)門店都是要嚴(yán)格執(zhí)行的。7．時(shí)刻為顧客著想肯德基的宗旨是顧客至上，不斷琢磨消費(fèi)者心理也是肯德基取得成功的原因，為了不耽誤顧客的時(shí)間，在點(diǎn)餐時(shí)專門使用了小小的“流沙”設(shè)備，在流沙流完之前一定會為每個(gè)顧客準(zhǔn)備好所有點(diǎn)餐的餐品。同時(shí)肯德基不斷地研究各個(gè)國家的飲食文化及習(xí)慣，在不同的國家推出適合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品。比如，肯德基研究了中國的飲食文化，掌握了中國人喜歡全家人聚在一起，享受其樂融融的感覺，就在2007年底推出了肯德基外帶全家桶，為了迎接2009年中國農(nóng)歷牛年的到來，肯德基還在2008年底推出了“川辣嫩牛五方”。在中國，肯德基將自己的目標(biāo)市場鎖定在孩子與家庭上，并將這個(gè)目標(biāo)群體即自己的顧客群作為促銷活動的主要對象，同時(shí)還在每個(gè)分店布置了專門的兒童游戲區(qū)，從而為顧客提供既能享受美味又能享受游戲的服務(wù)。聚客點(diǎn)的測算與選擇1．要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。人流動線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。比如，在店門前人流量的測定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時(shí)間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算對面的人流量?？系禄x址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。2．選址時(shí)一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃