奧瑞金績(jī)效管理制度樣本

北京奧瑞金種子科技開(kāi)發(fā)有限公司績(jī)效管理制度

目錄TOC\o"1-3"第一章總則 11.1績(jī)效考核目和用途 11.2績(jī)效考核原則 11.3績(jī)效考核周期 21.4績(jī)效考核合用對(duì)象 21.5績(jī)效考核關(guān)系 2第二章績(jī)效考核內(nèi)容 42.1績(jī)效考核體系 42.2經(jīng)理以上員工績(jī)效考核 42.3其她員工績(jī)效考核 52.4打分規(guī)則與考核級(jí)別轉(zhuǎn)換 52.5考核級(jí)別評(píng)估中注意事項(xiàng) 6第三章績(jī)效考核算施流程 83.1績(jī)效考核算施各階段 83.2公司目的擬定階段 83.3籌劃溝通階段 83.4籌劃實(shí)行階段 83.5考核階段 9第四章績(jī)效考核成果使用 94.1半年考核成果使用 94.2年度考核成果使用 9第五章績(jī)效考核申訴 115.1申訴條件 115.2申訴形式 115.3申訴解決 11第六章績(jī)效考核文獻(xiàn)使用與保存 116.1績(jī)效考核文獻(xiàn)保存 116.2績(jī)效考核文獻(xiàn)查閱權(quán)限 11第七章附則 127.1制度實(shí)行與修改 127.2附件:考核用表 12第一章總則1.1績(jī)效考核目和用途1.1.1績(jī)效考核目通過(guò)對(duì)組織、個(gè)人績(jī)效管理和評(píng)估，提高個(gè)人工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體工作效能，最后實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的；績(jī)效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果考核方式，通過(guò)制定有效、客觀考核原則，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)；績(jī)效考核使各級(jí)管理者明確理解下屬工作狀況，通過(guò)對(duì)下屬工作績(jī)效評(píng)估，管理者能充分理解本部門(mén)人力資源狀況，有助于提高本部門(mén)工作效率。1.1.2績(jī)效考核用途理解員工對(duì)組織業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)；為員工薪酬決策提供根據(jù)；理解員工和部門(mén)對(duì)培訓(xùn)工作需要；為員工晉升、降職、調(diào)職和離職提供根據(jù)；為人力資源部規(guī)劃提供基本信息。1.2績(jī)效考核原則績(jī)效考核原則涉及：公開(kāi)原則：考核原則制定是通過(guò)協(xié)商和討論完畢，考核過(guò)程是公開(kāi)、制度化；客觀性原則：用事實(shí)說(shuō)話，評(píng)價(jià)判斷建立在事實(shí)基本上；溝通原則：考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效考核過(guò)程中，需要與被考核者進(jìn)行績(jī)效溝通，同步聽(tīng)取被考核者對(duì)自己工作評(píng)價(jià)與意見(jiàn)，使考核者可以合理地進(jìn)行考核成果判斷，并可以增進(jìn)績(jī)效改進(jìn)；時(shí)效性原則：績(jī)效考核是對(duì)考核期內(nèi)工作成果綜合評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考核期之前行為強(qiáng)加于本次考核成果中，也不能取近期業(yè)績(jī)或比較突出一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考核期業(yè)績(jī)。1.3績(jī)效考核周期績(jī)效考核周期、頻率安排如下：公司績(jī)效考核涉及半年績(jī)效考核和年度績(jī)效考核；半年考核一年開(kāi)展一次，考核員工當(dāng)年七月至當(dāng)年十二月工作業(yè)績(jī)；考核算施時(shí)間是次年一月前十個(gè)工作日；年度考核一年開(kāi)展一次，考核員工上年七月至本年六月工作業(yè)績(jī)；考核算施時(shí)間是從每年七月前十個(gè)工作日。1.4績(jī)效考核合用對(duì)象績(jī)效考核合用于公司所有正式員工，但不合用于如下人員：公司董事長(zhǎng)、總裁；兼職、特約人員（外聘專家）；試用期員工；暫時(shí)工崗位（涉及炊事員、保管員、門(mén)衛(wèi)或保安、清潔工、零工等）；年度考核期內(nèi)合計(jì)不到崗超過(guò)3個(gè)月（涉及請(qǐng)假或其他各種因素缺崗）員工不參加本年度考核；半年考核期內(nèi)合計(jì)不到崗超過(guò)2個(gè)月員工不參加本半年度考核。1.5績(jī)效考核關(guān)系1.5.1績(jī)效考核關(guān)系被考核者是指接受考核對(duì)象，涉及公司總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、各生產(chǎn)中心和營(yíng)銷中心總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理、各普通崗位等；績(jī)效考核者是被考核者直接管理上級(jí)，績(jī)效考核者需要純熟掌握績(jī)效考核有關(guān)表格、流程、考核制度，做到與被考核者及時(shí)溝通與反饋，公正地完畢考核工作；考核成果審核者是考核者直接上級(jí)、被考核者跨級(jí)上級(jí)，重要作用是對(duì)考核成果審核，接受被考核者對(duì)考核成果申訴；人力資源部組織并監(jiān)督各部門(mén)績(jī)效考核算施過(guò)程，并將評(píng)估成果匯總報(bào)給董事長(zhǎng)或總裁審定；董事長(zhǎng)、總裁:依照考核對(duì)象不同，是考核成果最后審定者，其中董事長(zhǎng)審定總監(jiān)、分公司總經(jīng)理考核成果。1.5.2詳細(xì)考核關(guān)系如下：基層崗位員工績(jī)效考核者是上級(jí)經(jīng)理（含科研部各室主任、育種站站長(zhǎng)）或部門(mén)經(jīng)理（含營(yíng)銷中心總經(jīng)理或生產(chǎn)中心總經(jīng)理）；科研部各室主任和各育種站站長(zhǎng)績(jī)效考核者是科研部經(jīng)理；生產(chǎn)經(jīng)理績(jī)效考核者是生產(chǎn)中心總經(jīng)理；親本經(jīng)理績(jī)效考核者是產(chǎn)供部經(jīng)理；營(yíng)銷經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理績(jī)效考核者是營(yíng)銷中心總經(jīng)理；分公司品管部經(jīng)理績(jī)效考核者是品管部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理；分公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理績(jī)效考核者是財(cái)務(wù)部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理；分公司行政部經(jīng)理績(jī)效考核者是分公司總經(jīng)理、總部行政部經(jīng)理、總部人力資源部經(jīng)理；科研部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、產(chǎn)供部經(jīng)理、生產(chǎn)中心總經(jīng)理、營(yíng)銷中心總經(jīng)理績(jī)效考核者是主管總監(jiān)；分公司總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、法務(wù)部經(jīng)理、行政部經(jīng)理績(jī)效考核者是總裁；生產(chǎn)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)績(jī)效考核者是總裁；研發(fā)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)績(jī)效考核者是董事長(zhǎng)。

第二章績(jī)效考核內(nèi)容2.1績(jī)效考核體系奧瑞金公司績(jī)效考核體系涉及如下兩個(gè)方面：經(jīng)理以上員工績(jī)效考核；其她員工績(jī)效考核。2.2經(jīng)理以上員工績(jī)效考核2.2.1經(jīng)理以上員工績(jī)效考核對(duì)象公司總監(jiān)；分公司總經(jīng)理；公司生產(chǎn)中心總經(jīng)理和營(yíng)銷中心總經(jīng)理；公司總部部門(mén)經(jīng)理；分公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理、分公司品管部經(jīng)理和分公司行政部經(jīng)理；各營(yíng)銷中心營(yíng)銷經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理；各生產(chǎn)中心生產(chǎn)經(jīng)理以及產(chǎn)供部親本經(jīng)理。2.2.2經(jīng)理以上員工績(jī)效考核內(nèi)容KPI（KeyPerformanceIndicator）指標(biāo)考核:核心業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。KPI指標(biāo)擬定以員工崗位職務(wù)闡明書(shū)為基本，在可以反映被考核者所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選取最重要3-5個(gè)最能反映被考核者業(yè)績(jī)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)，并擬定它們各自權(quán)重。計(jì)算KPI分值時(shí)，要按照各項(xiàng)KPI指標(biāo)考核原則規(guī)定，將被考核者完畢指標(biāo)狀況予以打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項(xiàng)KPI指標(biāo)得分乘以相應(yīng)權(quán)重之后加總，即可得出被考核者KPI分值。專門(mén)任務(wù)指標(biāo)考核：專門(mén)任務(wù)指標(biāo)考核重要考核KPI指標(biāo)不能關(guān)注到重要業(yè)務(wù)內(nèi)容，涉及暫時(shí)性、過(guò)程性或不易用KPI考核重要工作。專門(mén)任務(wù)指標(biāo)數(shù)量和權(quán)重依各崗位詳細(xì)狀況而定。計(jì)算專門(mén)任務(wù)指標(biāo)分值時(shí)，要按照各項(xiàng)專門(mén)指標(biāo)考核原則規(guī)定，將被考核者完畢指標(biāo)狀況予以打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項(xiàng)專門(mén)任務(wù)指標(biāo)得分乘以各自權(quán)重之后相加，即可得出被考核者專門(mén)任務(wù)指標(biāo)分值?？己丝偡帧狿值計(jì)算辦法：被考核者KPI分值和專門(mén)任務(wù)指標(biāo)分值乘以事先確定權(quán)重之后相加，即可得出被考核者P值。2.3其她員工績(jī)效考核2.3.1其她員工績(jī)效考核對(duì)象科研部各室主任和育種站站長(zhǎng)；公司所有非管理崗位員工。2.3.2其她員工績(jī)效考核內(nèi)容專門(mén)任務(wù)考核指標(biāo)：?jiǎn)T工專門(mén)任務(wù)考核指標(biāo)擬定以員工崗位職務(wù)闡明書(shū)和與上級(jí)溝通制定工作籌劃為基本，選用若干最能反映被考核者業(yè)績(jī)指標(biāo)作為專門(mén)任務(wù)考核指標(biāo)。專門(mén)任務(wù)考核指標(biāo)數(shù)量和權(quán)重依各崗位詳細(xì)狀況而定。計(jì)算專門(mén)任務(wù)指標(biāo)分值時(shí)，要按照各項(xiàng)專門(mén)指標(biāo)考核原則規(guī)定，將被考核者完畢指標(biāo)狀況予以打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項(xiàng)專門(mén)任務(wù)指標(biāo)得分乘以各自權(quán)重之后相加，即可得出被考核者專門(mén)任務(wù)指標(biāo)分值?？己丝偡帧狿值計(jì)算辦法：被考核者專門(mén)任務(wù)指標(biāo)分值即為被考核者P值。2.4打分規(guī)則與考核級(jí)別轉(zhuǎn)換2.4.1打分規(guī)則對(duì)于每項(xiàng)KPI指標(biāo)考核和專門(mén)任務(wù)指標(biāo)考核設(shè)定打分規(guī)則如下：10分：表白工作十分出眾，詳細(xì)而言該項(xiàng)工作績(jī)效大大超越常規(guī)原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：在規(guī)定期間之前完畢任務(wù)，并且完畢任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量明顯超過(guò)規(guī)定原則，得到來(lái)自客戶高度評(píng)價(jià)，給公司帶來(lái)預(yù)期外較大收益。8分：表白該項(xiàng)工作先進(jìn)，詳細(xì)而言該項(xiàng)工作績(jī)效超過(guò)常規(guī)原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定期間規(guī)定完畢任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超過(guò)明顯規(guī)定原則，獲得客戶滿意，超過(guò)公司預(yù)期目的。6分：表白該項(xiàng)工作良好，詳細(xì)而言該項(xiàng)工作績(jī)效達(dá)到常規(guī)原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定期間、數(shù)量、質(zhì)量等工作原則，沒(méi)有客戶不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目的。4分：表白該項(xiàng)工作需改進(jìn)，詳細(xì)而言該項(xiàng)工作績(jī)效基本達(dá)到常規(guī)原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：偶有小疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶投訴，并沒(méi)有給公司導(dǎo)致較大不良影響。2分：表白該項(xiàng)工作不良，詳細(xì)而言該項(xiàng)工作績(jī)效明顯低于正常工作原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：工作中浮現(xiàn)較大失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定工作原則相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完畢任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司導(dǎo)致較大損失或不良影響。0分：表白該項(xiàng)工作差，詳細(xì)而言該項(xiàng)工作績(jī)效主線沒(méi)有達(dá)到正常工作原則規(guī)定，普通具備下列體現(xiàn)：工作中浮現(xiàn)大失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定工作原則相距很大，由于主觀因素沒(méi)有完畢任務(wù)，有重大投訴發(fā)生，給公司導(dǎo)致大損失或不良影響。在評(píng)價(jià)打分只能打0、2、4、6、8、10分，不能浮現(xiàn)其他分值。2.4.2被考核者考核總分P值需要轉(zhuǎn)換為該員工考核級(jí)別P值不不大于8.00不大于等于10.00員工相應(yīng)考核級(jí)別為S(卓越)；P值不不大于7.00不大于等于8.00員工相應(yīng)考核級(jí)別為A(先進(jìn))；P值不不大于5.50不大于等于7.00員工相應(yīng)考核級(jí)別為B(良好)；P值不不大于4.00不大于等于5.50員工相應(yīng)考核級(jí)別為C(較差)；P值不大于等于4.00員工相應(yīng)考核級(jí)別為D(不勝任)。2.5考核級(jí)別評(píng)估中注意事項(xiàng)考核級(jí)別評(píng)估時(shí)，應(yīng)以公司全體員工為基數(shù)，對(duì)考核成果實(shí)行強(qiáng)制分布。其中，考核成果為S級(jí)員工比例不得高于被考核員工總數(shù)5%；考核成果為A級(jí)員工比例不得高于被考核員工總數(shù)10%；考核成果為C級(jí)員工比例不得低于被考核員工總數(shù)5%；考核成果為D級(jí)員工比例不得低于被考核員工總數(shù)5%；各級(jí)考核者在評(píng)價(jià)打分時(shí)應(yīng)當(dāng)合理客觀，自覺(jué)控制比例；總裁有權(quán)按上述強(qiáng)制分派比例調(diào)節(jié)考核成果；當(dāng)被考核者單項(xiàng)考核指標(biāo)得分為10、2或0分時(shí)，考核者需要以詳細(xì)事例向自己上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)闡明，并填寫(xiě)《核心事件闡明表》，與其她考核文獻(xiàn)一道提交人力資源部；當(dāng)被考核者考核級(jí)別為S級(jí)或D級(jí)時(shí)，考核者需要以詳細(xì)狀況向自己上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)闡明，并填寫(xiě)《核心事件闡明表》，與其她考核文獻(xiàn)一道提交人力資源部；當(dāng)員工考核級(jí)別為S級(jí)或D級(jí)時(shí)，該員工跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要與其進(jìn)行面談溝通，并記錄溝通內(nèi)容，填寫(xiě)《S、D級(jí)考核成果溝通登記表》；當(dāng)員工考核級(jí)別為S級(jí)和D級(jí)時(shí)，需要由總裁或董事長(zhǎng)進(jìn)行最后審定。

第三章績(jī)效考核算施流程3.1績(jī)效考核算施各階段整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程分為4個(gè)階段：公司目的擬定階段、籌劃溝通階段、籌劃實(shí)行階段、考核階段。3.2公司目的擬定階段公司擬定目的是實(shí)行績(jī)效管理出發(fā)點(diǎn)：公司在每年績(jī)效考核溝通前，公司董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展委員會(huì)需要在公司發(fā)展戰(zhàn)略基本上制定公司年度經(jīng)營(yíng)目的，并依照目的制定年度經(jīng)營(yíng)籌劃，該目的擬定是公司績(jī)效管理出發(fā)點(diǎn)與核心點(diǎn)。年度經(jīng)營(yíng)籌劃是KPI考核指標(biāo)與專門(mén)任務(wù)考核指標(biāo)擬定基本。3.3籌劃溝通階段籌劃溝通應(yīng)逐級(jí)進(jìn)行，并分為五個(gè)環(huán)節(jié)；第一步，考核者與被考核者之間進(jìn)行上一種考核期目的完畢狀況回顧，被考核者個(gè)人總結(jié)（述職、自評(píng)），考核者對(duì)被考核者進(jìn)行總結(jié)與評(píng)分，雙方進(jìn)行績(jī)效溝通；第二步，考核者和被考核者明確考核期內(nèi)工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、需要完畢目的；第三步，考核者與被考核者溝通后，考核者提取被考核者KPI和專門(mén)任務(wù)指標(biāo)，并擬定各項(xiàng)權(quán)重；第四步，經(jīng)考核者與被考核者溝通后，考核者擬定被考核者各項(xiàng)指標(biāo)衡量原則；第五步，經(jīng)考核者和被考核者確認(rèn)后，雙方填寫(xiě)《工作籌劃/考核表》(附后)一式三份，考核者、被考核者和人力資源部（分公司行政部）各執(zhí)一份，作為日后考核根據(jù)。3.4籌劃實(shí)行階段被考核者按照本考核期工作籌劃開(kāi)展工作，達(dá)到工作目的；考核者依照工作籌劃，指引、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工工作進(jìn)程，并記錄重要工作體現(xiàn)；如遇工作籌劃、考核指標(biāo)、指標(biāo)衡量原則以及權(quán)重變更，考核者和被考核者需填寫(xiě)《籌劃變更表》（附后）一式三份，考核者、被考核者和人力資源部（分公司行政部）各執(zhí)一份，作為《工作籌劃/考核表》附件，作為日后考核根據(jù)。3.5考核階段考核階段分績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談和績(jī)效審核三個(gè)環(huán)節(jié)；績(jī)效評(píng)估：考核者根據(jù)擬定工作籌劃、任務(wù)、任務(wù)變更狀況、實(shí)際工作成果和重要行為，進(jìn)行工作目的績(jī)效級(jí)別評(píng)估；績(jī)效面談：依照考核成果，考核者和被考核者進(jìn)行面對(duì)面溝通，達(dá)到績(jī)效評(píng)估一致意見(jiàn)，并討論績(jī)效改進(jìn)方式和途徑；績(jī)效審核：被考核者跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部對(duì)考核成果進(jìn)行審核、調(diào)節(jié)，并負(fù)責(zé)解決績(jī)效評(píng)估過(guò)程中所發(fā)生爭(zhēng)議。第四章績(jī)效考核成果使用4.1半年考核成果使用半年績(jī)效考核成果重要用于擬定被考核者崗位浮動(dòng)工資；半年績(jī)效考核級(jí)別為S級(jí)員工發(fā)放半年崗位浮動(dòng)工資130%；半年績(jī)效考核級(jí)別為A級(jí)員工發(fā)放半年崗位浮動(dòng)工資115%；半年績(jī)效考核級(jí)別為B級(jí)員工發(fā)放半年崗位浮動(dòng)工資100%；半年績(jī)效考核級(jí)別為C級(jí)員工只發(fā)放50%半年崗位浮動(dòng)工資；半年績(jī)效考核級(jí)別為D級(jí)員工扣發(fā)所有半年崗位浮動(dòng)工資。人力資源部依照員工半年考核成果擬定該員工崗位浮動(dòng)工資，并將浮動(dòng)工資發(fā)放方案統(tǒng)一交財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部于次年一月至六月份按月平均發(fā)放。4.2年度考核成果使用年度考核成果用做員工薪酬調(diào)節(jié)、崗位浮動(dòng)工資發(fā)放、效益獎(jiǎng)金發(fā)放、晉級(jí)和培訓(xùn)根據(jù)；對(duì)于持續(xù)3年年度績(jī)效考核級(jí)別達(dá)到B級(jí)員工、年度績(jī)效考核級(jí)別持續(xù)兩年達(dá)到A級(jí)員工或年度績(jī)效考核級(jí)別達(dá)到S級(jí)員工應(yīng)在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)，并相應(yīng)調(diào)節(jié)薪酬；年度績(jī)效考核級(jí)別為S級(jí)員工發(fā)放半年崗位浮動(dòng)工資130%；年度績(jī)效考核級(jí)別為A級(jí)員工發(fā)放半年崗位浮動(dòng)工資115%；年度績(jī)效考核級(jí)別為B級(jí)員工發(fā)放半年崗位浮動(dòng)工資100%；年度績(jī)效考核級(jí)別為C級(jí)員工只發(fā)放50%半年崗位浮動(dòng)工資，并建議培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗；績(jī)效考核級(jí)別為D級(jí)或持續(xù)兩年年度績(jī)效考核級(jí)別為C級(jí)員工應(yīng)被安排待崗，待崗期間薪酬原則參照本地最低工資原則，并不得參加年度效益獎(jiǎng)金分派；年度效益獎(jiǎng)金分派辦法參見(jiàn)《奧瑞金公司薪酬勉勵(lì)制度》；人力資源部（分公司行政部）應(yīng)在7月20日之前向總裁提交員工調(diào)薪提案；總裁最后擬定員工調(diào)薪名單與調(diào)薪幅度（總監(jiān)、生產(chǎn)中心總經(jīng)理和營(yíng)銷中心總經(jīng)理調(diào)薪由董事長(zhǎng)最后審核）；人力資源部需以書(shū)面形式告知調(diào)薪員工，并將員工調(diào)節(jié)后工資級(jí)別告知財(cái)務(wù)部，（年度考核結(jié)束后崗位工資按員工調(diào)節(jié)后工資級(jí)別發(fā)放）；核算薪酬：人力資源部依照員工考核成果擬定員工浮動(dòng)工資和效益獎(jiǎng)金，并將浮動(dòng)工資和效益獎(jiǎng)金發(fā)放方案統(tǒng)一交財(cái)務(wù)部，浮動(dòng)工資由財(cái)務(wù)部于當(dāng)年七月到當(dāng)年十二月按月平均發(fā)放，效益獎(jiǎng)金由財(cái)務(wù)部于當(dāng)年八月一次性發(fā)放。

第五章績(jī)效考核申訴5.1申訴條件在年度績(jī)效考核過(guò)程中，員工如以為受不公平對(duì)待或?qū)己顺晒械讲粷M意,有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束5天內(nèi)直接向人力資源部申訴，分公司員工也可向分公司行政部申訴。5.2申訴形式員工可以向人力資源部或分公司行政部就考核問(wèn)題提出申訴，但需要填寫(xiě)并提交《考核申訴表》。5.3申訴解決人力