職業(yè)經(jīng)理人辭職信樣本

轉(zhuǎn)載：一種職業(yè)經(jīng)理人辭職信及老板回答這是一封真實(shí)辭職信，其中酸甜苦辣想必對(duì)許多老板和職業(yè)經(jīng)理人均有似曾相識(shí)感覺(jué)。咱們刊發(fā)此信，是想讓人們對(duì)如何用好職業(yè)經(jīng)理人和如何做好職業(yè)經(jīng)理人以及如何完善國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人制度做更多思考研究。為了維護(hù)關(guān)于方面權(quán)益，避免不必要麻煩，在刊發(fā)時(shí)隱去了老板姓名以及當(dāng)事公司名稱，作者也以筆名簽名。某些標(biāo)題做了技術(shù)解決。

L總：您好!

今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜心情提筆時(shí)，心中布滿了感觸和遺憾。今天算來(lái)差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月樣子，其間酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個(gè)月已經(jīng)獲得了咱們公司歷史最佳業(yè)績(jī)，但我還是決意離開(kāi)，這種結(jié)局帶給我更多是沉重和反思。

一、反思走入公司決策

1.是由于因素接受了任命，而非由于目——我邁出第一步就錯(cuò)了。當(dāng)時(shí)通過(guò)跟您和獵頭公司協(xié)商，我對(duì)公司進(jìn)行了為期三周調(diào)研，呈交管理診斷報(bào)告后我選取了放棄。兩天后您親自開(kāi)車到我家，并且告訴我，您組織過(guò)中層管理人員集體表決，一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理，并讓她們每個(gè)人簽了“軍令狀”，如果某一天由于新任領(lǐng)導(dǎo)管理需要，對(duì)她們進(jìn)行調(diào)節(jié)或辭退，任何人不得有異議。我很感動(dòng)，自感無(wú)法望孔明先輩之項(xiàng)背，無(wú)需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干;尚有一點(diǎn)是我私心——大學(xué)畢業(yè)二十年始終在外漂泊，中華人民共和國(guó)人有個(gè)葉落歸根情結(jié)，而咱們公司正好在老家，種種復(fù)雜因素讓我接受了這份任命。

問(wèn)題恰恰出在這里：是由于因素接受了任命，而非由于目——我邁出第一步就錯(cuò)了;而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，特別在您沒(méi)有足夠思想準(zhǔn)備狀況下，就匆忙引進(jìn)了一種總經(jīng)理。

進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸意識(shí)到公司過(guò)度注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了離開(kāi)。是您誠(chéng)心再一次打動(dòng)了我，是啊，來(lái)時(shí)間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起，而員工渴望、管理現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)近年職業(yè)經(jīng)理，更不樂(lè)意容易看到自己失敗。

2.您需要不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。公司發(fā)展之初，老板重要管理方式是靠人治。當(dāng)公司十幾、幾十個(gè)人時(shí)候，公司所有情形都能一目了然，問(wèn)題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問(wèn)題，并且說(shuō)個(gè)十遍八遍都不論用，就連睡覺(jué)都得睜一只眼睛。您招聘我目不但由于自己飛得太高太快，感覺(jué)那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來(lái)老臣已跟不上自己思路及公司形勢(shì)，還但愿借她人之手革除組織痼疾，又能避免被人說(shuō)成是炮打慶功樓朱元璋似領(lǐng)導(dǎo)。

今天看來(lái)，咱們雙方定位就沒(méi)有從主線上獲得一致。您是想透過(guò)一種外聘高管把自己管理思路貫徹下去，您需要不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無(wú)非為了促成我進(jìn)來(lái)，冠了一種總經(jīng)理名頭，盡管您對(duì)此始終諱莫如深。但咱們配合最大問(wèn)題在于，老板您但愿透過(guò)一種職業(yè)經(jīng)理去變化下邊時(shí)，卻沒(méi)故意識(shí)到系統(tǒng)問(wèn)題根源大多余在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末;反之，試圖變化老板結(jié)局，往往注定失敗是自己。因而，咱們公司招聘高管，必要在您結(jié)識(shí)并接受變化自己時(shí)候。

二、反思戰(zhàn)略思路配合

一種公司戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是公司發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是在基于公司使命基本上，充分分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等綜合因素并配備必要資源成果。公司不同發(fā)展階段需要配合不同戰(zhàn)略。

1.今天成功經(jīng)驗(yàn)，有也許是明天失敗根源。先看一下咱們公司某些運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

(1)幾種重要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：

年銷售額較上年增長(zhǎng)-10.7%，年增長(zhǎng)率為2.3%;質(zhì)量方面：年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%;

成本方面基本變化不大，交貨期沒(méi)有記錄數(shù)據(jù)。

(2)下面是摘錄某些調(diào)查問(wèn)卷、訪談和文獻(xiàn)記錄數(shù)據(jù)：

理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃員工占比：3.8%;認(rèn)同公司而留下占比：5.1%;員工公平滿意度：29.4%;越級(jí)指揮普遍性：74.5%;文獻(xiàn)執(zhí)行率：13.4%。

近幾年業(yè)績(jī)徘徊因素全在這里：運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是成果，問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)是因素。您對(duì)診斷報(bào)告是認(rèn)同，咱們也不止一次溝通過(guò)，公司由迅速增長(zhǎng)變成停滯不前，已經(jīng)闡明公司發(fā)展遇到了瓶頸，長(zhǎng)痛不如短痛，趁當(dāng)前公司效益還好，市場(chǎng)還給咱們喘息機(jī)會(huì)，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基本管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素制約，在質(zhì)量、交期無(wú)法徹底保障狀況下，咱們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到咱們品牌信譽(yù)出了問(wèn)題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚!

事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)節(jié)了年年度目的。這個(gè)目的是在前三年業(yè)績(jī)徘徊狀況下，銷售額增長(zhǎng)32.8%?；仡櫼幌略蹅児景l(fā)展歷史，咱們公司發(fā)展，得力于老板您敏銳市場(chǎng)洞察力和廣泛社會(huì)資源，咱們是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小狀況下，借火爆行業(yè)形勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來(lái)，咱們賴以成功增長(zhǎng)模式就是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看公司發(fā)展階段，不是憑感覺(jué)或拍腦袋出來(lái)。今天成功經(jīng)驗(yàn)，有也許是明天失敗根源。

2.老板格局決定一種公司戰(zhàn)略，有什么樣戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣公司。我曾在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈行業(yè)做過(guò)，深刻理解殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著什么。不用跟家電業(yè)比，雖然跟普通競(jìng)爭(zhēng)狀況行業(yè)相比，咱們生存都是問(wèn)題。今天汽配行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段，但咱們思維尚未從主線上轉(zhuǎn)變。涉及您在內(nèi)眾多元老對(duì)此不覺(jué)得然，公司為了迅速賺錢難道還錯(cuò)了嗎?要這樣說(shuō)，那咱們孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選取上大學(xué)?上大學(xué)不但不賺錢，每年還要耗費(fèi)上萬(wàn)元!

也許咱們思路相悖因素在于，在老板您眼里，公司從無(wú)到有，是自己一點(diǎn)一滴心血結(jié)晶，您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己孩子，特別隨著規(guī)模發(fā)展，對(duì)公司命運(yùn)擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選取上，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。

但我始終在想，當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，咱們?cè)趺崔k?咱們核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪?靠技術(shù)?管理?市場(chǎng)資源?還是價(jià)值鏈?咱們都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言!老板格局決定一種公司戰(zhàn)略，有什么樣戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣公司!

三、反思對(duì)下工作推動(dòng)

一種公司成功80%在于執(zhí)行力，先進(jìn)執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。而在咱們公司有一種很奇怪現(xiàn)象，同一件事情，不同人安排會(huì)浮現(xiàn)大相徑庭成果。下面從公司最基本幾種方面，分析一下咱們不能有效推動(dòng)工作問(wèn)題出在了哪里?

1.只換一種包工頭，想領(lǐng)著本來(lái)一幫蓋草房泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議一種公司，組織構(gòu)造擬定要服從于公司整體戰(zhàn)略，然后依照公司發(fā)展需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把適當(dāng)人員選拔到適當(dāng)崗位。而在咱們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上老部下，如果這不是問(wèn)題，那您身邊司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理時(shí)候，還感覺(jué)不出其中問(wèn)題嗎?感恩方式有各種，如果送出去深造，對(duì)彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任做法?固然，也許問(wèn)題出在了由于待遇匹配了相應(yīng)職位。

建筑學(xué)中有一種很形象比喻：只換一種包工頭，想領(lǐng)著本來(lái)一幫蓋草房泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡(jiǎn)直是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提高，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在咱們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。

2.老板不是救火隊(duì)長(zhǎng)

在公司組織倫理管理上，您遠(yuǎn)沒(méi)故意識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一種公司帶來(lái)危害。您對(duì)公司情感是任何人無(wú)法比擬。您喜歡事必躬親，對(duì)公司理解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清晰;當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者以為哪個(gè)地方需要調(diào)節(jié)，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源。效率倒是有了，但成果是連她們主管都不知情，原有籌劃也被打亂。試想老板您擔(dān)任了近年“救火隊(duì)長(zhǎng)”，其成果是不是“火勢(shì)”越來(lái)越大?問(wèn)題也像您帶手機(jī)同樣變得越來(lái)越多?對(duì)此我曾不止一次跟您溝通過(guò)，您也意識(shí)到其中問(wèn)題，但您以為自己就這個(gè)脾氣。（這點(diǎn)問(wèn)題董事長(zhǎng)您也存在，嘿嘿）

3.一種個(gè)被架空主管，員工會(huì)服從她們管理嗎?當(dāng)層層都可以不服從安排，公司會(huì)是一種什么樣局面？人事權(quán)控制，將決定一種管理者權(quán)威。我曾做過(guò)兩個(gè)不同類型公司總經(jīng)理，雖不敢說(shuō)獲得過(guò)什么成就，但至少運(yùn)做過(guò)她們品牌躍升至前幾位。我非常清晰變革艱難限度，在千名員工中近1/4是夫妻復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”都不懂得。在咱們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)節(jié)過(guò)度艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一種車間主管任用上，依照其業(yè)績(jī)已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)節(jié)，主管說(shuō)自己早想調(diào)節(jié)，但此人是您不久前直接任命，強(qiáng)行調(diào)節(jié)會(huì)帶來(lái)系列問(wèn)題。我曾三次跟您溝通過(guò)，但最后成果是人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問(wèn)題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來(lái)，她直接上級(jí)權(quán)威何在?部屬有必要在乎她們嗎?一種個(gè)被架空主管，員工會(huì)服從她們管理嗎?當(dāng)層層都可以不服從安排，公司會(huì)是一種什么樣局面?您告訴我，不聽(tīng)就狠罰。罰款就能解決所有問(wèn)題嗎?當(dāng)罰款帶來(lái)更艱難配合局面下，對(duì)這些陽(yáng)奉陰違部屬怎么辦?

4.法之不行，自上犯之。讓一種人執(zhí)行不太樂(lè)意做事情時(shí)，只有兩個(gè)辦法：一種是通過(guò)溝通變化其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將浮現(xiàn)其緊張后果。在紀(jì)律規(guī)范過(guò)程中，為了有效履行公司一系列舉措，我一方面實(shí)行了某些贏得民心辦法，然后草擬了公司基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前發(fā)布、負(fù)責(zé)人解決、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜發(fā)布等，同步為了有效推動(dòng)，實(shí)行了檢查和懲罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點(diǎn)上大力支持，實(shí)際看到成果是，一路下來(lái)被罰幾乎都是某些主管，尚有您倚重那些員工。公司紀(jì)律也隨之浮現(xiàn)空前好轉(zhuǎn)。

但問(wèn)題在后邊，諸多人開(kāi)始提出異議，穿工作服重要嗎?開(kāi)會(huì)響手機(jī)能影響公司效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一種配件上。在元老們眼里，她們就是把太陽(yáng)叫出來(lái)公雞，公司是她們拼死拼活掙來(lái)，人們拼來(lái)拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一種陌生人僅憑那點(diǎn)所謂資歷就在坐享其成，不但高高地坐在她們頭頂上，并且還要享有著她們?yōu)楣拘量喟肷紵o(wú)法企及待遇，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端不平衡，恨屋及烏，自然對(duì)新履行某些政策極具抵觸情緒。而更要命是您態(tài)度也隨之開(kāi)始動(dòng)搖。其實(shí)我目在于給員工一種信息——從當(dāng)前起，凡是新頒布文獻(xiàn)都會(huì)以此為例，以便為將來(lái)履行新管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”?？墒恰杏泄疚幕ㄔO(shè)與沖突，等等。

以上種種問(wèn)題，作為老板您心里也非常清晰，并且感受頗深，甚至對(duì)下面一種個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對(duì)那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手問(wèn)題一拖再拖。也許因素在于您承載了一種公司矛盾核心，既有自身理性和感性矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)矛盾，尚有與外聘高管管理思路和文化沖突，還要面對(duì)各種矛盾平衡，不同力量博弈成果往往成了鑒定決策執(zhí)行根據(jù);而更深層因素在于，對(duì)新招來(lái)人，除了不放心外，潛意識(shí)里總但愿看到自己某種影子，既想管住她，按自己思路運(yùn)作，又想讓她干好。種種因素導(dǎo)致了牽而不放，或者收收放放。故此，公司變革必要在您痛下決心時(shí)候!

四、反思如何對(duì)一種管理者評(píng)價(jià)咱們主線分歧在于，缺少統(tǒng)一價(jià)值評(píng)判原則。管理中有一種很耐人尋味數(shù)字，一種組織對(duì)某人評(píng)價(jià)，如果30%員工說(shuō)好，50%員工不理解，20%員工說(shuō)差，按說(shuō)人無(wú)完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)，事實(shí)上這種比例帶來(lái)成果卻是近70%人以為這個(gè)人不怎么樣。因素是影響切身利益那些人會(huì)不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而以為不錯(cuò)那些人是很少積極站出來(lái)糾正，最后，那些不明真相員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。

當(dāng)前我把任職期間與去年同一時(shí)期幾種指標(biāo)簡(jiǎn)樸對(duì)比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個(gè)，我任職期間每月人均1158個(gè)，人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率約為21%；產(chǎn)銷比率為98.7%；質(zhì)量指標(biāo)也由本來(lái)總成品率93.6%提高為95.7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最佳記錄。按說(shuō)這些指標(biāo)獲得，不應(yīng)當(dāng)成為否認(rèn)我系列辦法理由，事實(shí)上，我錯(cuò)了!

咱們對(duì)一種管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績(jī)數(shù)字，而是就事論事，憑感覺(jué)。我懂得，您耳朵里每天塞滿了各種各樣聲音，您懂得嗎?您一種家庭會(huì)議，其影響限度超過(guò)我?guī)追N會(huì)議總和不止。我懂得您喜歡聽(tīng)這些聲音，兼聽(tīng)則明，這自身沒(méi)有錯(cuò)，但那些報(bào)告者如果真正想解決問(wèn)題(不含投訴)，為什么不直接找她上級(jí)?而您又總是在故意無(wú)意地尋找支持您信念信息。

記得我曾跟您探討過(guò)N次，這個(gè)世界上，任何事情沒(méi)有絕對(duì)對(duì)與錯(cuò)，不是看過(guò)程，而應(yīng)當(dāng)放到某個(gè)特定目或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人當(dāng)作戰(zhàn)犯，有人卻把她推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一種階段也許是對(duì)的，而在另一種階段也許就錯(cuò)了。

也許，咱們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效角度上看問(wèn)題，績(jī)效上去了就自覺(jué)得成功;而老板您更關(guān)懷某種決策給組織帶來(lái)后果，評(píng)價(jià)是建立在信息傳遞者評(píng)價(jià)基本上。在對(duì)待詳細(xì)問(wèn)題解決上，職業(yè)經(jīng)理往往以為有益于公司發(fā)展就要堅(jiān)持，錯(cuò)誤就堅(jiān)決否定;而站在老板角度上，有時(shí)雖然明知職業(yè)經(jīng)理做法對(duì)的，出于各種因素考慮，也會(huì)斷然否定，哪怕是犧牲掉。（這一分歧是必然存在，諸多職業(yè)經(jīng)理人也曾由于片面追求在任期間業(yè)績(jī)，大力履行某些改革，成果短期內(nèi)效果是較好，但是由于改革力度太大太猛，使得公司某些成熟人才流失，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)隱患。作為職業(yè)經(jīng)理人，依國(guó)內(nèi)當(dāng)前狀況看，更多人還是處在打一槍換一種地方狀態(tài)，這種階段性工作狀態(tài)，使得她在對(duì)公司如何永續(xù)發(fā)展上考量勢(shì)必?zé)o法和董事長(zhǎng)一致，這也就是您說(shuō)“誰(shuí)家孩子誰(shuí)來(lái)抱”。）

咱們主線分歧在于，缺少統(tǒng)一價(jià)值評(píng)判原則。近年外企經(jīng)歷始終促使我思考，是什么因素導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)公司平均壽命局限性2.9年?也許現(xiàn)階段大多數(shù)公司需要不是如何去創(chuàng)導(dǎo)致功，而是一方面要懂得如何才干避免失敗。這或許是中華人民共和國(guó)培訓(xùn)業(yè)悲哀。

L總，這次我離意已決。我真太累，本來(lái)諸多輕而易舉事情，在咱們公司我卻顯得無(wú)能為力。每一項(xiàng)辦法履行都讓我精疲力竭，到頭來(lái)卻多是半途而廢，面對(duì)政策隨意性，我不懂得接下來(lái)該怎么做?先要適應(yīng)然后變化，談何容易!那種緩慢進(jìn)程更讓我后怕將來(lái)某一天成為公司罪人。也許作為第一任外聘總經(jīng)理，本來(lái)就很難打破短壽魔咒，與老板彼此陌生感也是一種常態(tài)。

我離開(kāi)不是為了證明誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，那毫無(wú)意義，管理上也沒(méi)有哪一種理論界定某種思路就一定對(duì)或錯(cuò)。如果老板不對(duì)，就不也許有今天公司成功。我只是對(duì)公司將來(lái)命運(yùn)布滿了深深憂慮，但愿通過(guò)這次離職促使彼此進(jìn)一步思考，或許能對(duì)公司穩(wěn)健發(fā)展有所裨益。我懷著極其復(fù)雜心情，懷著對(duì)公司和您感念，懷著但愿公司成為百年品牌良好愿望，一口氣寫了這樣多，說(shuō)不一定對(duì)，卻是我肺腑之言。

感謝這五個(gè)月來(lái)對(duì)我關(guān)懷和照顧，您心地寬厚、雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩。為了避免給公司導(dǎo)致某些不必要負(fù)面影響，您可以考慮一種有助于公司方式讓我退出。

一位總經(jīng)理辭職信回答

SONG先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回答這封辭職信，也許這封信比你洋洋灑灑辭職信要簡(jiǎn)短得多。

一方面非常感謝你階段性加盟咱們公司，我也代表公司全體職工及家人對(duì)你這段時(shí)間貢獻(xiàn)表達(dá)感謝。當(dāng)你堅(jiān)持規(guī)定離開(kāi)這片不適合你發(fā)展“土壤”時(shí)，我很遺憾，也很痛心。我并不否認(rèn)你信上所說(shuō)公司這些問(wèn)題，而這也正是我竭力邀請(qǐng)你加盟因素。

下面我逐個(gè)答復(fù)你提出問(wèn)題。一、關(guān)于你走入公司決策

你我雙方定位問(wèn)題，是咱們分歧根源。這看似是管理角色界定，實(shí)質(zhì)上是兩種不同價(jià)值觀抗?fàn)?。你懂得，這個(gè)公司在風(fēng)風(fēng)雨雨中打拼了19個(gè)年頭，才終于走到了今天。周邊公司一種個(gè)在我面前倒下了，咱們自己也經(jīng)歷了幾次死而復(fù)生，如果沒(méi)有這些九死畢生經(jīng)歷，主線無(wú)法體會(huì)到個(gè)中滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，猶如司機(jī)開(kāi)車越久，就越懂得謹(jǐn)慎。有些時(shí)候，并不是所有經(jīng)驗(yàn)都是負(fù)債。

其實(shí)你說(shuō)這些問(wèn)題，不但僅你我，涉及公司那些高管，大多心里也清晰。前幾年，公司也曾積極學(xué)習(xí)某公司先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，為此政府部門還把咱們樹(shù)為典型，但公司為這種激進(jìn)辦法付出了慘痛代價(jià)，一種公司能經(jīng)得起幾次這樣折騰？因此我不得不壓著變革步伐，而你卻把它當(dāng)作了阻力。

我內(nèi)心也但愿公司發(fā)展得越快越好，但我懂得，彎拐太急容易跌倒，螺絲過(guò)緊容易擰斷，這才是你我在授權(quán)問(wèn)題上爭(zhēng)議核心所在。經(jīng)驗(yàn)告訴我，公司重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望公司涅槃重生，就公司現(xiàn)狀看，發(fā)展速度慢某些，至少倒掉幾率要小諸多。

說(shuō)心里話，我不是不信任你，你人品我也非常贊賞，涉及對(duì)你背景調(diào)查業(yè)績(jī)我也承認(rèn)，從二十各種候選人中選定你，也闡明了我對(duì)你莫大信任。但你實(shí)行辦法，我總需要權(quán)衡，由于成功經(jīng)驗(yàn)必然基于不同公司環(huán)境，否則廣為詬病家族公司，就不也許有國(guó)內(nèi)外那么多成功先例。

實(shí)質(zhì)上你我分歧焦點(diǎn)在于“公司安全”與“公司創(chuàng)新”之間結(jié)識(shí)不同，立場(chǎng)不同。我考慮更多是公司安全性發(fā)展，而你注重是推動(dòng)公司業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)，其她一切可以摧枯拉朽。如果推動(dòng)“改革與創(chuàng)新”給公司帶來(lái)危險(xiǎn)和不擬定性，那我寧可選取緩慢完善。公司畢竟還沒(méi)大亂到需要大治時(shí)候。

你可以以為我思想保守或心理準(zhǔn)備不夠，但當(dāng)一種人由身邊喧囂變成了突然空寂，由清晰地理解每一點(diǎn)動(dòng)態(tài)演變成只懂得公司大概，這種懸空感覺(jué)，讓我一次次從惡夢(mèng)中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。特別是當(dāng)我無(wú)法清晰地感受到這種變革成果時(shí)候。（貌似董事長(zhǎng)您也已經(jīng)隱約有點(diǎn)這種感覺(jué)了哈~）

說(shuō)得不客氣一點(diǎn)，你可以把公司當(dāng)成自己某個(gè)發(fā)展階段平臺(tái)，但我不能，這個(gè)公司不是你所說(shuō)“當(dāng)成自己孩子”，而是我生命所有！公司一旦經(jīng)營(yíng)失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一種下家，而我呢？跳樓是我，不是你！

這個(gè)社會(huì)，老板永遠(yuǎn)不會(huì)有那么多機(jī)會(huì)拍拍屁股換個(gè)地方當(dāng)老板，就是屁股拍腫了都沒(méi)用！畢竟中華人民共和國(guó)沒(méi)有幾種史玉柱，可以換個(gè)地方東山再起。當(dāng)你什么時(shí)候做老板，也許就明白了。這無(wú)關(guān)你與否進(jìn)入公司。你走入公司，是咱們雙方各取所需成果。

二、關(guān)于戰(zhàn)略思路配合上

問(wèn)題在于，我要你來(lái)干什么？

我承認(rèn)，咱們?cè)趹?zhàn)略思路配合上，由于溝通深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，導(dǎo)致存在了某些誤區(qū)。我見(jiàn)到一則頗耐人尋味故事：一天，一幫正表演抗日題材電影演員去廁所，在村頭遇到一種老農(nóng)，問(wèn)廁所怎么走。老農(nóng)激動(dòng)地握著她們手：“太君，你們什么時(shí)候打回來(lái)？先不要去廁所，我?guī)銈內(nèi)プゴ甯刹?！”——如果目不明，必然南轅北轍。

當(dāng)一種人擁有10萬(wàn)元時(shí)候是自己，100萬(wàn)時(shí)候還是自己，當(dāng)擁有1000萬(wàn)時(shí)候，就不再是自己，而是社會(huì)。

我不否認(rèn)你超前思路對(duì)的性，但當(dāng)人們都說(shuō)你對(duì)時(shí)候，錯(cuò)也是對(duì)；當(dāng)人們都說(shuō)你錯(cuò)時(shí)候，對(duì)也是錯(cuò)。

你把業(yè)績(jī)指標(biāo)或公司效益放到了第一位，但我并不這樣以為。我排序是：一方面讓公司盡量延續(xù)下去，另一方面才是公司發(fā)展。盡管我對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)有所規(guī)定，其實(shí)是在次要位置。

也許你會(huì)問(wèn)，既然不是為了業(yè)績(jī)，為什么還要高薪聘你進(jìn)來(lái)？由于我心里很清晰，再讓本來(lái)這幫家伙折騰下去，公司不久就要完蛋，正如你100多頁(yè)診斷報(bào)告所分析，三年業(yè)績(jī)徘徊也是佐證。我對(duì)她們是愛(ài)恨有加，但愛(ài)甚于恨。

下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時(shí)常在反思，一種老板掙錢目究竟為了什么，錢這東西生不帶來(lái)，死不帶去。再富裕也無(wú)非一日三餐，一衣遮體。雖說(shuō)百年公司人人向往，但一種公司能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了！咱們公司又能走多遠(yuǎn)？

每當(dāng)我走進(jìn)公司每一種角落，看到點(diǎn)點(diǎn)滴滴無(wú)不浸透了老臣們當(dāng)年汗水，涉及車間、門衛(wèi)室都是她們?cè)谌藕渲幸淮u一瓦壘起，上面還印有她們凍裂手臉血跡……千名員工中近1/4是夫妻關(guān)系，也從另一種角度闡明了她們身家性命都已經(jīng)跟這個(gè)公司血肉交融了。公司一旦倒閉，她們將無(wú)家可歸。因此我必要將這個(gè)飯碗捧好，已經(jīng)沒(méi)有了退路。我沒(méi)有什么崇高目，這既是我初衷，也是我目。退一步說(shuō)，雖然兒子將來(lái)接手這點(diǎn)家業(yè)，也需要這些最基本基石。

到此，也許我諸多行為你就有些理解了。

但這些我又怎么去告訴你？不是為了業(yè)績(jī)，你會(huì)拂袖而去。由于創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力證明或者生存意義，而養(yǎng)活這幫員工則是我樸素想法，無(wú)論你把它叫做小農(nóng)意識(shí)還是狹隘個(gè)人情結(jié)。（我覺(jué)得這一點(diǎn)您必定比較可以感同身受，通過(guò)跟您平時(shí)溝通，我覺(jué)得您思路也是這樣。）三、關(guān)于對(duì)下工作推動(dòng)上

你以為，我對(duì)你工作支持力度不夠，并把你進(jìn)入公司后我設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)當(dāng)作了一種掣肘，可這是我理解真實(shí)信息重要窗口。你一味規(guī)定老板去變化，要環(huán)繞新方向和政策，并但愿其她人也環(huán)繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實(shí)嗎？

任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員先進(jìn)管理理念和咱們這些老臣們積累豐富經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)形成拳頭即可，但你們雙方都過(guò)度堅(jiān)持了自我，讓我猶如面對(duì)自己左右手，左右為難，無(wú)法割舍。

你說(shuō)，只換一種包工頭，想領(lǐng)著本來(lái)一幫蓋草房泥瓦匠建起高樓大廈幾無(wú)也許。其實(shí)，出發(fā)點(diǎn)不同，自然行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理角度，你會(huì)毫不留情把不適應(yīng)公司發(fā)展所有老臣一股腦清理掉，從業(yè)績(jī)角度無(wú)可厚非，但你我身處環(huán)境不同，在這方面我需要更多是感性，而非理性。正如面對(duì)自己一點(diǎn)點(diǎn)拉扯大孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關(guān)懷角度會(huì)得出截然相反結(jié)論。無(wú)需辯論，你辦法已經(jīng)被優(yōu)勝劣汰自然界所證明。

但是，人活一張臉，樹(shù)活一張皮。當(dāng)某一天，她們被裁減了，讓我如何去面對(duì)這幫父老鄉(xiāng)親？有人已經(jīng)兩鬢斑白，她們把畢生中最寶貴年華留給了公司?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對(duì)起居一院眼神？難道僅僅是那點(diǎn)金錢補(bǔ)償嗎？再說(shuō)把功臣一種個(gè)殺掉，將來(lái)尚有誰(shuí)肯信任我？

也許某一天，當(dāng)你感覺(jué)不爽時(shí)候，你會(huì)拍屁股走人，正如你今天離職。但她們永遠(yuǎn)不會(huì)拋棄我，她們會(huì)與公司生死不離，直至終老。

因而，在老板眼里，忠誠(chéng)不不大于能力。

下面用你培訓(xùn)時(shí)常給人們講“自行車故事”來(lái)解釋工作推動(dòng)上困惑：“據(jù)說(shuō)中華人民共和國(guó)最早引進(jìn)自行車是一種富家子弟留學(xué)生，她看到國(guó)外自行車盛行，就不惜高價(jià)買回一輛，家里人一致反對(duì)這洋玩意：幾千年來(lái)咱們始終靠雙腳走過(guò)來(lái)，不是較好嗎？想快就快，要慢就慢，并且無(wú)需什么平衡不平衡！留學(xué)生屢次解釋，連她本人在內(nèi)，每個(gè)人都試了幾圈，東倒西歪的確比不了自己習(xí)慣走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來(lái)了一種半大孩子親戚，她較好奇，就將這布滿塵土自行車從角落里拽出來(lái)，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒(méi)往心里去。到了下午，突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個(gè)騎自行車孩子屁股背面追都追不上，眾人大吃一驚，日后自行車就慢慢普及了?！?/p>

這個(gè)故事沒(méi)有錯(cuò)，但我始終在想，如果把自行車放到一種沒(méi)有人會(huì)騎敬老院會(huì)怎么樣？推動(dòng)高速變革往往是某些“新生力量”，而咱們畢竟面對(duì)都是某些“老人”。大而言之，中華人民共和國(guó)改革開(kāi)放到今天，咱們也始終在走出去，引進(jìn)來(lái)，但咱們跟先進(jìn)外企差距怎么就那么大呢？由于這是文化使然，需要一種融合過(guò)程。

你說(shuō)我對(duì)組織倫理過(guò)度隨意，事無(wú)巨細(xì)都要插手，其實(shí)這正是由于浮現(xiàn)了問(wèn)題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小同步，工作容易浮在面上。固然我也承認(rèn)，磨合需要個(gè)過(guò)程，用對(duì)人才是核心，但擺在眼前揮霍，于情于理我無(wú)法無(wú)動(dòng)于衷啊。也許我這種辦法有待商榷。

四、關(guān)于對(duì)職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)

對(duì)職業(yè)經(jīng)理與老板關(guān)系評(píng)價(jià)，這個(gè)話題太大，我不敢妄下斷論，但國(guó)人幾千年來(lái)觀念影響、文化積淀、互相誠(chéng)信等等，也許讓這種糾結(jié)不得不在將來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)存在。

我也像所有老板心理同樣，但愿這個(gè)公司能基業(yè)長(zhǎng)青，這也是我引進(jìn)你及其她高管初衷，只是在實(shí)際推動(dòng)中，與我設(shè)想差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同聲音，而更多是抱怨和意見(jiàn)，隨著著干部心態(tài)動(dòng)蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。

這些問(wèn)題產(chǎn)生，應(yīng)當(dāng)說(shuō)作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸責(zé)任，闡明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問(wèn)題。作為類似規(guī)模公司，不照樣也有諸多通過(guò)職業(yè)經(jīng)理推動(dòng)，成功地進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌么？

對(duì)詳細(xì)事情評(píng)價(jià)上，你習(xí)慣于只要成果。但我看重成果同步，也同樣注重過(guò)程。管理有兩種方式，一種是靠“疏”，一種靠“堵”，也許到最后都能達(dá)到同樣成果，但組織付出代價(jià)卻天壤之別。我不但愿你也像如今地方政府同樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來(lái)實(shí)現(xiàn)所謂業(yè)績(jī)。

你卻說(shuō)，一種老板格局和人性決定了公司能走多遠(yuǎn)，并以為中華人民共和國(guó)富但是三代會(huì)是多數(shù)國(guó)人宿命，并由此上升到了國(guó)民教誨。但我懂得，一種人不能一日無(wú)炊。你為了說(shuō)服我，曾講過(guò)“孫武訓(xùn)妃”故事，并且屢次重申孫武英明堅(jiān)決，正因殺掉了吳王闔閭兩個(gè)愛(ài)妃，軍綱得以重振。我不懂得這幫妃子們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上體現(xiàn)如何，但我也有一種故事送給你：

春秋時(shí)期，楚國(guó)令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠萬(wàn)頃農(nóng)田，可是一到天旱時(shí)候，沿堤農(nóng)民就在渠水退去堤岸邊種植莊稼，有甚至將農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開(kāi)口子放水。因而決口事件經(jīng)常發(fā)生，這種狀況變得越來(lái)越嚴(yán)重，到日后抓不勝抓，防不勝防。面對(duì)這種情形，歷代茍陂縣行政官員都無(wú)可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時(shí)，便調(diào)動(dòng)部隊(duì)一面忙著抓人一面去修筑堤壩。日后宋代李若谷出任知縣時(shí)，也遇到了決堤修堤這個(gè)頭疼問(wèn)題，她便貼出告示：“此后凡是水渠決口，不再調(diào)動(dòng)軍隊(duì)修堤，只抽掉沿渠百姓，自行修堤?！边@布告貼出后來(lái)，再也沒(méi)有人偷偷地去決堤放水了......

這兩種方式對(duì)咱們管理者評(píng)價(jià)與否有啟示意義？

在你離開(kāi)后，我也進(jìn)行了進(jìn)一步思考，我個(gè)人看法是，在職業(yè)市場(chǎng)還遠(yuǎn)不夠成熟今天，中小公司如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合公司發(fā)展。老板從臺(tái)前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策同步，既理解了進(jìn)度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對(duì)民營(yíng)公司也許不失為一種可以參照模式，固然不能因而形成第二個(gè)權(quán)力中心。關(guān)于“總經(jīng)理辭職信”討論本刊第9期刊發(fā)了《一位總經(jīng)理辭職信》，在信中全面而集中地反映了公司老板與職業(yè)經(jīng)理人之間在公司管理理念、辦法、習(xí)慣等多方面矛盾沖突，凸現(xiàn)了當(dāng)今民營(yíng)公司發(fā)展中一種普遍而重大問(wèn)題，在讀者中引起較大反響。為此，咱們約請(qǐng)了某些公司家、管理者以及有關(guān)專家就此話題從不同角度進(jìn)行了討論，探尋解決問(wèn)題和矛盾思路與辦法。

能變化是問(wèn)題，無(wú)法變化是現(xiàn)實(shí)富士康科技集團(tuán)總裁特別助理孫玉麟尊敬Song先生：

拜讀了你辭職信，理解到你對(duì)所在公司管理現(xiàn)狀描述和分析，也非常理解你心情和感受。無(wú)疑，這種狀況在中華人民共和國(guó)公司中具備相稱普遍性，而這也許是某些滿懷抱負(fù)“空降兵”遭遇水土不服，最后無(wú)奈地黯然引退重要因素。

我曾經(jīng)在深圳兩家國(guó)有大型公司擔(dān)任董事長(zhǎng)，3年邁進(jìn)入臺(tái)資公司。我以為：能變化是問(wèn)題，無(wú)法變化則是現(xiàn)實(shí)。承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，以百折不撓努力去解決問(wèn)題，這種特質(zhì)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人尤為重要。在此，談幾點(diǎn)體會(huì)。

一方面，時(shí)代呼喚職業(yè)經(jīng)理人，但中華人民共和國(guó)社會(huì)適合職業(yè)經(jīng)理人土壤，尚需不斷哺育。

在當(dāng)前法制不夠健全，公司治理構(gòu)造也遠(yuǎn)不完善，處處布滿誘惑社會(huì)背景下，如何增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度、防止員工吃里爬外已是公司管理難題。面對(duì)這種狀況，作為公司老板，不也許對(duì)一種新來(lái)乍到總經(jīng)理完全授權(quán)。

個(gè)人以為，一種職業(yè)經(jīng)理人在決定去留時(shí)，應(yīng)著重考慮三個(gè)因素：老板與否值得追隨，事業(yè)與否值得投入，業(yè)績(jī)與否有能力提高。只有三個(gè)答案都是必定，才是繼續(xù)干下去充分理由。

第二，發(fā)展亟需職業(yè)經(jīng)理人，但中華人民共和國(guó)公司接納職業(yè)經(jīng)理人條件，尚需不斷完善。

你作為“空降兵”，必要一方面承認(rèn)第一種現(xiàn)實(shí)即是：該公司文化往往就是老板所身體力行文化，而非老板口頭倡導(dǎo)或公司文獻(xiàn)宣講表面內(nèi)容。這不論與你管理理念差距有多大，你都必要坦然面對(duì)。無(wú)論給你頭銜是CEO還是總經(jīng)理，事實(shí)上，初期你需要扮演角色，就是如你信中所說(shuō)執(zhí)行副總或總經(jīng)理助理。

“空降兵”初入公司，必要直面第二個(gè)現(xiàn)實(shí)即是：跟隨老板近年老臣往往會(huì)不服氣。你信中所提及現(xiàn)象，本是治理不完善公司中，一種根深蒂固存在，對(duì)此你不必有太多抱怨。即以你信中所提孔明先生為例，盡管諸葛亮以“隆中對(duì)”征服了劉備，但也引起關(guān)羽、張飛這兩員追隨劉備近年悍將極大不滿，只有在初試博望、火燒新野等成功戰(zhàn)例后，關(guān)張才稍微服氣。而在贏得舌戰(zhàn)群儒、聯(lián)吳抗曹、火燒赤壁、智取荊州等一系列重大業(yè)績(jī)后，諸葛亮方在劉備集團(tuán)真正樹(shù)立威信。

相對(duì)于外企，中華人民共和國(guó)公司人際關(guān)系要復(fù)雜多。雖然你在外企練就了一身正規(guī)管理功夫，但還需要嫻熟解決復(fù)雜人際關(guān)系技巧，以及駕馭全局能力。面對(duì)逆境和困難，要有好心態(tài)和辦法。

第三，正規(guī)化、當(dāng)代化和國(guó)際化，對(duì)中華人民共和國(guó)公司是一場(chǎng)洗禮，對(duì)中華人民共和國(guó)職業(yè)經(jīng)理人是一場(chǎng)剛剛開(kāi)始考驗(yàn)。

公司管理發(fā)展趨勢(shì)，勢(shì)必給職業(yè)經(jīng)理人提供施展才干遼闊舞臺(tái)。中華人民共和國(guó)公司真正市場(chǎng)化時(shí)間也但是二十近年，公司制度建設(shè)也剛起步。而在這二十近年經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)中，公司高速擴(kuò)張對(duì)人才需求甚巨，使許多并不怎么先進(jìn)員工可以找到好崗位，甚至許多不具備能力人順利當(dāng)上了公司高管。這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)公司家及員工而言，是一場(chǎng)嚴(yán)峻考驗(yàn)，也是對(duì)當(dāng)前人才泡沫一次殘酷且有效過(guò)濾?！霸谝环N組織中，別人局限性正是你存在價(jià)值”。正由于中華人民共和國(guó)公司管理存在諸多局限性，才給了涉及你在內(nèi)“空降兵”管理一種具備相稱規(guī)模公司機(jī)會(huì)。固然，這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)你也意味著更高規(guī)定與挑戰(zhàn)。變化現(xiàn)實(shí)要先變化自己海馬股份有限公司董事長(zhǎng)景柱不難看出，辭職信中提到老板是個(gè)事必躬親創(chuàng)業(yè)型公司家，公司起點(diǎn)不高，當(dāng)前尚未形成核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)能力。經(jīng)理人空降來(lái)公司打算建功立業(yè)，卻遇到了水土不服煩惱。

公司聘任職業(yè)經(jīng)理人，普通是重大歷史關(guān)頭權(quán)宜之計(jì)。例如整頓上市、化解危機(jī)、兼并重組、開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品或建立核心業(yè)務(wù)流程等等。這個(gè)時(shí)期讓專業(yè)英才干專業(yè)絕活是公司當(dāng)期生命核心，但往往不是公司戰(zhàn)略所有。全球金融危機(jī)，通用、福特岌岌可危，一種重大因素就是頻繁更換經(jīng)理，公司戰(zhàn)略缺少延續(xù)性；而豐田、大眾經(jīng)理隊(duì)伍則比較穩(wěn)定，一幫人、一輩子，就干一件事，雖然笨點(diǎn)，堅(jiān)持勤學(xué)苦干終有大成。

在中華人民共和國(guó)老式價(jià)值理念中，老板與職業(yè)經(jīng)理之間常被理解為“君相”處事。君強(qiáng)相弱，君弱相強(qiáng)，朱元璋與張居正不也許同步浮現(xiàn)。

文中老板顯然精力充沛，斗志昂揚(yáng)，她的確但愿變化公司，但也的確需要變化自己。在一種非當(dāng)代公司制度體制內(nèi)，老板需要事實(shí)上是“高層次”執(zhí)行副總而非總經(jīng)理。與之合伙需要有更大智慧，要在五個(gè)月內(nèi)大功告成想法顯然過(guò)于單純。

現(xiàn)實(shí)需要變化，但當(dāng)事人要變化現(xiàn)實(shí)，至少需要在辦法上變化自己?！案瘪{駛”心態(tài)北京汪中求細(xì)節(jié)管理征詢有限公司征詢師王筱宇中華人民共和國(guó)民營(yíng)公司聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人鮮有成功案例。雖然不同公司因素各不相似，但共通之處就是民營(yíng)公司老板普遍存在“副駕駛”心態(tài)。職業(yè)經(jīng)理人猶如公司聘請(qǐng)駕駛員，而老板儼然“副駕駛”——有著近年駕駛經(jīng)驗(yàn)、如今坐在副駕駛位置上觀看新聘駕駛員操作。

一種完全沒(méi)有駕駛經(jīng)驗(yàn)人坐在副駕駛位置上，不安全感往往不是十分明顯。由于缺少對(duì)駕駛常識(shí)理解，雖然駕駛員有某些違規(guī)或者不當(dāng)操作，她也懵然無(wú)知。相反，如果一種有著近年駕齡人坐在副駕駛位置上，那么從一上車她就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈不安全感。雖然駕駛員操作中規(guī)中矩，莫明其妙緊張也始終隨著著她。極端狀況下，往往還會(huì)產(chǎn)生親自操作沖動(dòng)。中華人民共和國(guó)民營(yíng)公司大多數(shù)老板都是以這種“副駕駛”心態(tài)與職業(yè)經(jīng)理人相處。（很貼切哈~）

在職業(yè)經(jīng)理人與公司老板這種“駕駛員”與“副駕駛”關(guān)系中，不是“駕駛員”沒(méi)有能力，而是“副駕駛”沒(méi)有安全感，對(duì)“駕駛員”不放心。在實(shí)際中咱們經(jīng)?？吹剑谄刚?qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人后，老板在放權(quán)之初往往悵然若失、焦急不安，這種心理狀態(tài)持續(xù)下去必然成果就是不斷地將放出去權(quán)力慢慢收上來(lái)，有自覺(jué)收回也有不自覺(jué)收回。長(zhǎng)此以往，兩者矛盾就不可避免。

職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)通過(guò)工作方式變化最大限度地稀釋老板“副駕駛”心態(tài)。一是在做公司經(jīng)營(yíng)決策之前與老板溝通，讓老板全面理解公司詳細(xì)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，消除老板疑慮。二是定期積極向老板述職，力求讓老板懂得各個(gè)經(jīng)營(yíng)辦法來(lái)龍去脈。三是在財(cái)務(wù)管理上要講程序，讓老板在財(cái)務(wù)上對(duì)自己放心。（前兩點(diǎn)當(dāng)前看來(lái)是需要加強(qiáng)，要讓她有這種自覺(jué)意識(shí)）

總之，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)理解老板這種“副駕駛”心態(tài)。由于公司終極責(zé)任由老板承擔(dān)。公司做得不好，職業(yè)經(jīng)理人只是跳槽，而老板也許要“跳樓”。研究老板第一研究業(yè)務(wù)第二江蘇省名味清坊特產(chǎn)有限公司副總經(jīng)理王甲佳許多公司在成長(zhǎng)瓶頸階段，都但愿能引進(jìn)到來(lái)自世界500強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理。我所熟悉浙江3-5億銷售規(guī)模公司里面，這樣情形很普遍。那些職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常跳來(lái)跳去，有些甚至是一茬殺掉此外一茬，公司成了清朝時(shí)期日俄戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)。老板一方面會(huì)自慚形穢，總覺(jué)得自己太土，自己和員工跟不上時(shí)代步伐；一方面又會(huì)時(shí)常體會(huì)到遇人不淑深刻含義，覺(jué)得自己咋就沒(méi)有那個(gè)好運(yùn)氣呢，又找了一種花瓶。

寫辭職信那位總經(jīng)理，和大某些職業(yè)經(jīng)理同樣，但愿通過(guò)自己專業(yè)能力為東家?guī)?lái)新轉(zhuǎn)機(jī)，蜜月期過(guò)了之后往往忽視掉公司既有無(wú)形積累，希冀通過(guò)那些“通行”東西去對(duì)公司進(jìn)行格式化，時(shí)刻看到老板不專業(yè)，看不見(jiàn)老板智慧。不善于因勢(shì)利導(dǎo)，事實(shí)上就是不善于將自己“寶貴經(jīng)驗(yàn)”進(jìn)行本土化。

有人說(shuō)，世界上只有一種職業(yè)可以不要任何文憑，就是老板。其實(shí)哪有那么便宜事情，那個(gè)“文憑”是任何一所學(xué)校發(fā)不出來(lái)。這封辭職信給我最大啟發(fā)就是，到民營(yíng)公司擔(dān)當(dāng)重任，第一要研究老板，研究老板就是研究公司文化，第二是要研究業(yè)務(wù)，基于實(shí)際資源下業(yè)務(wù)。這樣才也許掌握諸多張牌，以咱們“專業(yè)”名義打出去，而不是依托所謂專業(yè)自身。經(jīng)理革命——民營(yíng)公司艱難跨越山西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院院長(zhǎng)、專家宋瑞卿通過(guò)近年發(fā)展，當(dāng)前諸多民營(yíng)公司都到了轉(zhuǎn)型期，公司進(jìn)一步發(fā)展，需要職業(yè)化管理。老板但愿聘請(qǐng)一種職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)促使公司管理職業(yè)化，但職業(yè)化困難不在于職業(yè)經(jīng)理人而在于老板。變化公司一方面要變化老板，而作為雇員職業(yè)經(jīng)理人要變化老板是很難，或者說(shuō)是幾乎不也許完畢任務(wù)。

大多數(shù)民營(yíng)公司老板，均有明顯途徑依賴。公司成功，是各種復(fù)雜因素綜合伙用成果。盡管公司已經(jīng)發(fā)展到了一定規(guī)模，但它繼續(xù)發(fā)展下去基本卻不存在了。大多數(shù)老板意識(shí)不到這一點(diǎn)，把公司成功當(dāng)作個(gè)人成功，把過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)成將來(lái)成功絕技，不思變化，諸多民營(yíng)公司就此走上衰落之路。正如古人所言：“其興也勃焉，其亡也忽焉”。一某些老板雖然結(jié)識(shí)到了，卻往往遲疑搖晃，一會(huì)兒想找個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，一會(huì)兒又覺(jué)得不如自己干；找時(shí)候說(shuō)按照職業(yè)經(jīng)理人意思干，找來(lái)了又想讓職業(yè)經(jīng)理人按照自己意思干。公司左搖右擺，跌跌撞撞，為了控制權(quán)問(wèn)題進(jìn)退兩茫茫。

民營(yíng)公司需要一場(chǎng)管理革命，但要真正實(shí)現(xiàn)這種革命，道路卻很漫長(zhǎng)。老板就是老板石家莊平山御溫塘度假村顧問(wèn)張西振咱們需要回歸問(wèn)題本源，回到一種最簡(jiǎn)樸、最明確、最基本一種事實(shí)，那就是“老板就是老板”。

“老板就是老板”，第一層意思是說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人與老板是有明確角色分工。用古話講：老板是“乾”，“天行健，君子以自強(qiáng)不息”；經(jīng)理人是“坤”，“地勢(shì)坤，君子以厚德載物”；老板是“道”，公司經(jīng)營(yíng)“深度”，決定于老板“高度”；經(jīng)理人是“德”，公司管理“成效”，決定于經(jīng)理人“承載”；老板是“無(wú)”，“名天地之始”；經(jīng)理人是“有”，“名萬(wàn)物之母”。用當(dāng)代語(yǔ)言說(shuō)：老板應(yīng)當(dāng)是預(yù)言家和夢(mèng)想家，可以在困難中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，可以把不起眼小事轉(zhuǎn)化為難得機(jī)遇，可以點(diǎn)燃變革之火，不斷把公司引向?qū)?lái)。經(jīng)理人是秩序維護(hù)者，是執(zhí)行者，是行動(dòng)專家；經(jīng)理人可以在一片紅火中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并把問(wèn)題分析得清清晰楚，把行動(dòng)方案設(shè)計(jì)得天衣無(wú)縫，把執(zhí)行變成庖丁解牛同樣藝術(shù)；經(jīng)理人是現(xiàn)實(shí)主義者，不斷地追求貫徹、的確、真實(shí)

“老板就是老板”第二層意思是說(shuō)你和你老板不屬于同一種“階級(jí)”，你做到了CEO，也還是一種打工者。職業(yè)經(jīng)理人和保姆職業(yè)特點(diǎn)有些相像，實(shí)在說(shuō)，經(jīng)理人與工作關(guān)系，保姆與所照看孩子關(guān)系，在感情上都是不容易拿捏。如果單純處在一種交易層面，用零度感情去對(duì)待工作，對(duì)待孩子，做到合格已經(jīng)很不錯(cuò)了，做出點(diǎn)起色基本沒(méi)有也許。但是，如果經(jīng)理人對(duì)工作太投入了，“當(dāng)成自己活來(lái)干”，也會(huì)像保姆把別人孩子當(dāng)成自己孩子養(yǎng)同樣，當(dāng)不得不把孩子交給她父母時(shí)候，保姆感受是不會(huì)好。這是一種難題。（哈哈~）

“老板就是老板”第三層意思是說(shuō)，不要自以為比老板高明，就想當(dāng)老板“帝王師”。老板再不濟(jì)，能自己打拼出來(lái)就一定有獨(dú)到之處，而沒(méi)有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)理人不要覺(jué)得自己比老板多讀了幾本書(shū)，在某某大公司呆了一段時(shí)間，就以為自己一定比老板高明。老板要是替她干活人，不是一種指手畫腳教她如何干活人。有時(shí)候，老板確在玩火，確也許讓你眼睜睜看著她葬送公司前程，但你也要懂得，她葬送是她自己公司。一種老板成熟，其實(shí)真還必要去失敗幾次，在失敗者尸骨堆里才干成長(zhǎng)起真正公司家。如果你膽怯公司經(jīng)營(yíng)失敗損害你職業(yè)經(jīng)理個(gè)人品牌，唯一選取就是早某些離開(kāi)。完善公司治理才干實(shí)現(xiàn)專家管理紅豆集團(tuán)董事局主席周耀庭1995年10月，紅豆集團(tuán)做了一件引人注目事——百萬(wàn)年薪招聘總經(jīng)理。

總經(jīng)理上任后來(lái)，咱們不久就發(fā)了一種文獻(xiàn)，明確規(guī)定，股東代表大會(huì)是集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)，董事會(huì)是股東代表大會(huì)常設(shè)機(jī)構(gòu)，代表全體股東行使所有權(quán)，總經(jīng)理及全體高檔管理人員構(gòu)成班子是業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使董事會(huì)授予資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，保證公司資產(chǎn)保值和增值，董事會(huì)行使決策權(quán)和實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)，使所有者利益得到保障，經(jīng)營(yíng)者權(quán)力得到有效控制。還規(guī)定高檔職工不擔(dān)任同級(jí)所有權(quán)機(jī)構(gòu)職務(wù)。這就是要高檔職工增強(qiáng)打工意識(shí)，接受所有權(quán)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，并接受監(jiān)督，為股東利益竭盡全力工作，規(guī)范自己行為。

百萬(wàn)年薪招聘總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)說(shuō)對(duì)紅豆集團(tuán)影響是比較深遠(yuǎn)，增進(jìn)了紅豆發(fā)展,直到今天依然影響著紅豆管理人員思想觀念。說(shuō)到對(duì)紅豆管理人員思想觀念影響，莫過(guò)于日后有集團(tuán)三個(gè)做效益不是較好子公司總經(jīng)理積極請(qǐng)辭讓位給更有能力人，讓職業(yè)經(jīng)理去為股東創(chuàng)造更好利益，這樣也使得她本人作為股東獲得了更好收益。如何面對(duì)“老板錯(cuò)了”北京汪中求細(xì)節(jié)管理征詢有限公司首席征詢師汪中求職場(chǎng)上，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常會(huì)遇到“老板錯(cuò)了”。老板是投資人，她們往往有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本公司現(xiàn)狀理解也往往自以為無(wú)人能及，長(zhǎng)期以來(lái)在自己一畝三分地里演慣了皇帝角色。職業(yè)經(jīng)理人也許在某一領(lǐng)域比老板更專業(yè)，看問(wèn)題也許更精確，加之受到職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德影響，經(jīng)常會(huì)覺(jué)得“對(duì)老板服從和對(duì)公司負(fù)責(zé)不是一回事”，便總覺(jué)得不得不據(jù)理力求，經(jīng)常各不相讓，甚至也許會(huì)拋出最后一張牌——“你不認(rèn)錯(cuò)，我就走人”。

筆者從1992年起職業(yè)生涯面對(duì)過(guò)不同性格老板，對(duì)此有幾條建議貢獻(xiàn)給還在職場(chǎng)上奮斗同仁。

一、委婉批評(píng)，直陳建議

老板說(shuō)什么，特別是決策性內(nèi)容，如果通過(guò)認(rèn)真分析覺(jué)得不對(duì)的，作為“受人錢財(cái)，忠人之事”職業(yè)經(jīng)理人，固然必要有理有據(jù)地提出自己意見(jiàn)。但是，提意見(jiàn)和發(fā)牢騷是完全不同，提意見(jiàn)必要盡量委婉地表達(dá)。但陳述自己正面建議時(shí)則需要堅(jiān)定，不可含含糊糊。

二、建議上會(huì)，團(tuán)隊(duì)研討

在老板和總經(jīng)理雙方均不能說(shuō)服對(duì)方時(shí)，把不批準(zhǔn)見(jiàn)拿到會(huì)議上議一議是故意義，雖然不是讓人們表決，但各方面專家從不同角度提出看法，一定能對(duì)意見(jiàn)相左雙方產(chǎn)生新影響。需要注意是，就某一件事而言，與否需要和能不能提交到會(huì)議上，作為事實(shí)上“二把手”還是要征得老板批準(zhǔn)。否則，有也許被誤解為你拉攏一幫人與老板叫板。

三、事但是三，適可而止

做老板固執(zhí)，這點(diǎn)也很容易理解。成功歷史往往是一種人驕傲或狂傲發(fā)酵材料。勸而無(wú)用，兩次即止，“響鼓不用重錘”，老板不也許真比你傻到哪兒去。（的確不用懷疑這一點(diǎn)，都精跟狐貍似~）

四、保存?zhèn)渫?，以利總結(jié)

在最后不得不采納老板意見(jiàn)狀況下，我會(huì)把這件事原委記錄下來(lái)，把我和老板不批準(zhǔn)見(jiàn)記錄下來(lái)，把這樣做最后成果記錄下來(lái)。固然，這決然不是為了什么秋后算賬，而是為了雙方日后有反省機(jī)會(huì)。

我在給一家燃?xì)夤咀稣髟儠r(shí)候，老板決定在做工業(yè)用氣業(yè)務(wù)同步增長(zhǎng)員工上民用氣項(xiàng)目，我和其他幾乎所有干部都反對(duì)。由于民用液化氣項(xiàng)目實(shí)在不值得做，似乎是明眼人都能看得出來(lái)，但老板堅(jiān)持要上，并且要為此擴(kuò)招30名員工。在眾人不解中拉弓硬上民用液化氣項(xiàng)目最后沒(méi)有什么利潤(rùn)，但是因而大大推動(dòng)了工業(yè)用氣業(yè)務(wù)，本來(lái)民用項(xiàng)目用人照顧了諸多關(guān)系戶，使得工業(yè)顧客談判便利得多，如此民用項(xiàng)目有多少利潤(rùn)就無(wú)足輕重。但是，在當(dāng)時(shí)討論時(shí)候，老板怎么以便把這一層說(shuō)透？

五、舉足輕重，特別策劃

有諸多事，咱們職業(yè)經(jīng)理人跟老板也不能容易說(shuō)透。如果有非常之事需要溝通，就不能簡(jiǎn)樸地約老板說(shuō)說(shuō)了事，特別是在老板也許一時(shí)想不明白狀況下，就需要做溝通方式策劃。

我在一家公司做老總時(shí)，通過(guò)管理層半年醞釀和討論，覺(jué)得把公司轉(zhuǎn)讓出去是上策。這樣大決策怎么和老板談??？絕大多數(shù)老板幾乎都不好接受。于是，在一種陽(yáng)光明媚日子，我約請(qǐng)老板說(shuō)“我請(qǐng)客”，并親自開(kāi)車接上了老板。40分鐘后，汽車開(kāi)到了虎門大橋上，我停好車并規(guī)定老板一起下車，我一反往常、非常嚴(yán)肅地和老板說(shuō)：“今天，我請(qǐng)客，不是喝茶，不是吃飯，是想在這有名虎門大橋上跟你說(shuō)三句話?！?分鐘說(shuō)完了我建議及其理由，我請(qǐng)老板重新上車：“你不用不久回答我，我等你決策。當(dāng)前請(qǐng)你去吃飯”。最后老板還是沒(méi)有批準(zhǔn)把公司賣掉，我和我團(tuán)隊(duì)也先后撤出了這家公司。但是，若干年過(guò)去了，老板還清晰地記得那天我把她拖到虎門大橋上所說(shuō)三句話。公司治理構(gòu)造缺陷導(dǎo)致沖突北京大學(xué)精細(xì)化管理研究中心副主任楊佩昌要解決好公司中股東與職業(yè)經(jīng)理人之間關(guān)系，必要完善公司治理構(gòu)造。本人在德國(guó)生活期間對(duì)德國(guó)公司進(jìn)行了較為詳細(xì)觀測(cè)，盡管德國(guó)職業(yè)經(jīng)理人與股東也存在矛盾，但很少發(fā)生激烈沖突狀況，這與德國(guó)獨(dú)特公司治理構(gòu)造有密切關(guān)系。德國(guó)公司治理構(gòu)造由上而下分別為：股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)。其中監(jiān)事會(huì)雖然有職工代表，但重要代表股東利益。監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)審核公司發(fā)展方向、作出重大決策并對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。而董事會(huì)則是監(jiān)事會(huì)下屬執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事和董事長(zhǎng)由監(jiān)事會(huì)任命。在董事失職時(shí)監(jiān)事會(huì)有權(quán)罷免董事、撤換董事長(zhǎng)。因而，董事會(huì)只是扮演經(jīng)理人角色。

德國(guó)公司治理構(gòu)造雖然存在決策效率低下弊端，但不容易發(fā)生股東與職業(yè)經(jīng)理人之間尖銳矛盾。相反，以美國(guó)為代表公司治理構(gòu)造注重效率，但缺少了監(jiān)事會(huì)這一層機(jī)構(gòu)，股東與職業(yè)經(jīng)理人混雜在董事會(huì)之中，容易導(dǎo)致兩者之間矛盾。中華人民共和國(guó)始終在學(xué)習(xí)美國(guó)，公司治理構(gòu)造也照搬美國(guó)，真正代表股東利益只是股東大會(huì)，董事會(huì)則是一種職業(yè)經(jīng)理人與股東斗爭(zhēng)場(chǎng)合，由此產(chǎn)生種種問(wèn)題不難想象。

由于董事會(huì)存在決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)不分弊端，因此也招致職業(yè)經(jīng)理人牢騷。例如常用抱怨是老板干涉職業(yè)經(jīng)理人決策、老板把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)助手來(lái)使用、老板經(jīng)常當(dāng)“救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”，架空職業(yè)經(jīng)理人、老板僅憑信任就把自己司機(jī)升為公司副總等。導(dǎo)致這一問(wèn)題根源在于公司治理構(gòu)造存在明顯缺陷。以理解化解矛盾山東中醫(yī)藥大學(xué)專家周永利讀“一位總經(jīng)理辭職信”感觸頗多。正如編者按所云：讀信大有似曾相識(shí)感覺(jué)。筆者熟悉一種民營(yíng)公司，十年來(lái)重復(fù)聘請(qǐng)總經(jīng)理，但總是“閃婚閃離”，耗費(fèi)了大量金錢和精力，卻總是無(wú)果而終，讓老板傷透了腦筋。這里談?wù)勔环N旁觀者看法。

“保姆”和“親爹娘”不同

公司決定聘請(qǐng)一種外人來(lái)干“總經(jīng)理”時(shí)，往往是公司由“人管理”向“制度管理”轉(zhuǎn)型期，因而，公司“需要不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總”也就無(wú)可厚非了。公司猶如孩子，隨著年齡增長(zhǎng)，要找保姆、幼兒園阿姨、學(xué)校教師進(jìn)行不同階段管教，但絕不是為她們找“新媽”。但某些被聘“總經(jīng)理”在現(xiàn)實(shí)工作過(guò)程中，自恃學(xué)問(wèn)高、能力強(qiáng)，往往忘掉了自己“保姆”身份，以“主人”腔調(diào)發(fā)號(hào)施令，在不合時(shí)宜“動(dòng)作過(guò)大”時(shí)，沖突就不可避免了，當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，“轉(zhuǎn)學(xué)”、“退學(xué)”就是必然了。

“科班”和“土老冒”矛盾

談到“戰(zhàn)略思路配合”，不容忽視現(xiàn)實(shí)是中華人民共和國(guó)民營(yíng)公司大都是在市場(chǎng)機(jī)會(huì)中應(yīng)運(yùn)而生，公司要應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和各種突發(fā)事件，獲得“快魚(yú)吃慢魚(yú)”效果，就必要掙脫僵硬制度束縛，以極大靈活性，搶時(shí)間，爭(zhēng)速度，求發(fā)展。因而，別說(shuō)“戰(zhàn)略思路配合”，就是對(duì)“戰(zhàn)略”一詞理解，科班總經(jīng)理和“土老冒”老板們恐怕也是南轅北轍吧。

對(duì)于員工狀況理解，Song先生問(wèn)卷調(diào)查真真切切，但百密一疏，恰恰漏掉了最重要——員工們?yōu)槭裁匆粼谶@個(gè)問(wèn)題頗多公司工作？答案其實(shí)很簡(jiǎn)樸，就是掙錢，養(yǎng)家糊口，而不是由于“戰(zhàn)略思路”。公司只是她們用勞動(dòng)換取報(bào)酬平臺(tái)，而不是她們“家”。她們考慮最多自然而然是自己付出和報(bào)酬與否適當(dāng)，也就是員工私下常說(shuō)：在這里干值嗎？

職業(yè)經(jīng)理人和老板在戰(zhàn)略思路上矛盾集中體現(xiàn)為遠(yuǎn)期規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)利益沖突。創(chuàng)業(yè)艱辛使老板們“務(wù)實(shí)”地看重眼前利益，怕失敗使她們不敢相信未知“美好將來(lái)”，“誰(shuí)擔(dān)擔(dān)子誰(shuí)懂得重”，一旦公司垮了，職業(yè)經(jīng)理人可以“腳底抹油——溜了”，老板們近年心血付之東流后找誰(shuí)去算賬？

管理者和“打工仔”沖突

說(shuō)到“執(zhí)行力”，職業(yè)經(jīng)理人們作為管理者，往往祭出“任人唯賢”寶典，但公司里現(xiàn)實(shí)卻讓她們大惑不解。其實(shí)道理很簡(jiǎn)樸，“任人唯賢”是為了求發(fā)展，但“任人唯親”卻是可以保穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者在兩者只能擇其一時(shí)選取是不言而喻。體當(dāng)前“執(zhí)行力”上，管理者同樣必要兼顧執(zhí)行究竟“力度”問(wèn)題和執(zhí)行與否走樣“質(zhì)量”問(wèn)題。

再就是老板們“救火隊(duì)長(zhǎng)”似地凡事親力親為地“亂插手”，讓習(xí)慣按部就班職業(yè)經(jīng)理人不知所措。曾和幾位有一定規(guī)模公司老板們談過(guò)：“您花那么多錢請(qǐng)了那么多高管，還自己干那么多事，究竟是誰(shuí)給誰(shuí)打工??？”她們答道：“我給我自己打工！”中華人民共和國(guó)現(xiàn)階段民營(yíng)公司家大多是創(chuàng)業(yè)型公司家，她們使公司從無(wú)到有，由小到大，已經(jīng)把工作當(dāng)成了生活第一需要。職業(yè)經(jīng)理人要理解老板骨子里“打工仔”意識(shí)。

職業(yè)經(jīng)理人也要虛心向老板們學(xué)習(xí)管理技巧，由于她們最理解自己公司和員工。公司中慣用以罰款為代表某些簡(jiǎn)樸辦法，同樣也是在公司發(fā)展過(guò)程中找到最適當(dāng)簡(jiǎn)樸但行之有效管理辦法?？梢哉f(shuō)，不一定事事都要與“國(guó)際接軌”，實(shí)用“中華人民共和國(guó)特色”——“只選對(duì)，不選貴”或許更會(huì)事半功倍。

公司中勞資雙方本來(lái)就是互相依存“伙伴”，老板思想和方略要靠人落到實(shí)處，職業(yè)經(jīng)理人只要腳踏實(shí)地地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，擺正自己“勞方”位置，才可以真正地“大干一場(chǎng)”：在協(xié)助資方——公司家們成功“華麗轉(zhuǎn)身”同步，實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值！轉(zhuǎn)載：一種職業(yè)經(jīng)理人辭職信及老板回答(-11-0510:29:21)轉(zhuǎn)載▼標(biāo)簽：雜志價(jià)值鏈初期股東利益分類：關(guān)于工作這是一封真實(shí)辭職信，其中酸甜苦辣想必對(duì)許多老板和職業(yè)經(jīng)理人均有似曾相識(shí)感覺(jué)。咱們刊發(fā)此信，是想讓人們對(duì)如何用好職業(yè)經(jīng)理人和如何做好職業(yè)經(jīng)理人以及如何完善國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人制度做更多思考研究。為了維護(hù)關(guān)于方面權(quán)益，避免不必要麻煩，在刊發(fā)時(shí)隱去了老板姓名以及當(dāng)事公司名稱，作者也以筆名簽名。某些標(biāo)題做了技術(shù)解決。

L總：您好!

今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜心情提筆時(shí)，心中布滿了感觸和遺憾。今天算來(lái)差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月樣子，其間酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個(gè)月已經(jīng)獲得了咱們公司歷史最佳業(yè)績(jī)，但我還是決意離開(kāi)，這種結(jié)局帶給我更多是沉重和反思。

一、反思走入公司決策

1.是由于因素接受了任命，而非由于目——我邁出第一步就錯(cuò)了。當(dāng)時(shí)通過(guò)跟您和獵頭公司協(xié)商，我對(duì)公司進(jìn)行了為期三周調(diào)研，呈交管理診斷報(bào)告后我選取了放棄。兩天后您親自開(kāi)車到我家，并且告訴我，您組織過(guò)中層管理人員集體表決，一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理，并讓她們每個(gè)人簽了“軍令狀”，如果某一天由于新任領(lǐng)導(dǎo)管理需要，對(duì)她們進(jìn)行調(diào)節(jié)或辭退，任何人不得有異議。我很感動(dòng)，自感無(wú)法望孔明先輩之項(xiàng)背，無(wú)需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干;尚有一點(diǎn)是我私心——大學(xué)畢業(yè)二十年始終在外漂泊，中華人民共和國(guó)人有個(gè)葉落歸根情結(jié)，而咱們公司正好在老家，種種復(fù)雜因素讓我接受了這份任命。

問(wèn)題恰恰出在這里：是由于因素接受了任命，而非由于目——我邁出第一步就錯(cuò)了;而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，特別在您沒(méi)有足夠思想準(zhǔn)備狀況下，就匆忙引進(jìn)了一種總經(jīng)理。

進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸意識(shí)到公司過(guò)度注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了離開(kāi)。是您誠(chéng)心再一次打動(dòng)了我，是啊，來(lái)時(shí)間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起，而員工渴望、管理現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)近年職業(yè)經(jīng)理，更不樂(lè)意容易看到自己失敗。

2.您需要不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。公司發(fā)展之初，老板重要管理方式是靠人治。當(dāng)公司十幾、幾十個(gè)人時(shí)候，公司所有情形都能一目了然，問(wèn)題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問(wèn)題，并且說(shuō)個(gè)十遍八遍都不論用，就連睡覺(jué)都得睜一只眼睛。您招聘我目不但由于自己飛得太高太快，感覺(jué)那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來(lái)老臣已跟不上自己思路及公司形勢(shì)，還但愿借她人之手革除組織痼疾，又能避免被人說(shuō)成是炮打慶功樓朱元璋似領(lǐng)導(dǎo)。

今天看來(lái)，咱們雙方定位就沒(méi)有從主線上獲得一致。您是想透過(guò)一種外聘高管把自己管理思路貫徹下去，您需要不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無(wú)非為了促成我進(jìn)來(lái)，冠了一種總經(jīng)理名頭，盡管您對(duì)此始終諱莫如深。但咱們配合最大問(wèn)題在于，老板您但愿透過(guò)一種職業(yè)經(jīng)理去變化下邊時(shí)，卻沒(méi)故意識(shí)到系統(tǒng)問(wèn)題根源大多余在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末;反之，試圖變化老板結(jié)局，往往注定失敗是自己。因而，咱們公司招聘高管，必要在您結(jié)識(shí)并接受變化自己時(shí)候。

二、反思戰(zhàn)略思路配合

一種公司戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是公司發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是在基于公司使命基本上，充分分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等綜合因素并配備必要資源成果。公司不同發(fā)展階段需要配合不同戰(zhàn)略。

1.今天成功經(jīng)驗(yàn)，有也許是明天失敗根源。先看一下咱們公司某些運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

(1)幾種重要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：

年銷售額較上年增長(zhǎng)-10.7%，年增長(zhǎng)率為2.3%;質(zhì)量方面：年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%;

成本方面基本變化不大，交貨期沒(méi)有記錄數(shù)據(jù)。

(2)下面是摘錄某些調(diào)查問(wèn)卷、訪談和文獻(xiàn)記錄數(shù)據(jù)：

理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃員工占比：3.8%;認(rèn)同公司而留下占比：5.1%;員工公平滿意度：29.4%;越級(jí)指揮普遍性：74.5%;文獻(xiàn)執(zhí)行率：13.4%。

近幾年業(yè)績(jī)徘徊因素全在這里：運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是成果，問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)是因素。您對(duì)診斷報(bào)告是認(rèn)同，咱們也不止一次溝通過(guò)，公司由迅速增長(zhǎng)變成停滯不前，已經(jīng)闡明公司發(fā)展遇到了瓶頸，長(zhǎng)痛不如短痛，趁當(dāng)前公司效益還好，市場(chǎng)還給咱們喘息機(jī)會(huì)，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基本管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素制約，在質(zhì)量、交期無(wú)法徹底保障狀況下，咱們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到咱們品牌信譽(yù)出了問(wèn)題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚!

事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)節(jié)了年年度目的。這個(gè)目的是在前三年業(yè)績(jī)徘徊狀況下，銷售額增長(zhǎng)32.8%?；仡櫼幌略蹅児景l(fā)展歷史，咱們公司發(fā)展，得力于老板您敏銳市場(chǎng)洞察力和廣泛社會(huì)資源，咱們是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小狀況下，借火爆行業(yè)形勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來(lái)，咱們賴以成功增長(zhǎng)模式就是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看公司發(fā)展階段，不是憑感覺(jué)或拍腦袋出來(lái)。今天成功經(jīng)驗(yàn)，有也許是明天失敗根源。

2.老板格局決定一種公司戰(zhàn)略，有什么樣戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣公司。我曾在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈行業(yè)做過(guò)，深刻理解殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著什么。不用跟家電業(yè)比，雖然跟普通競(jìng)爭(zhēng)狀況行業(yè)相比，咱們生存都是問(wèn)題。今天汽配行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段，但咱們思維尚未從主線上轉(zhuǎn)變。涉及您在內(nèi)眾多元老對(duì)此不覺(jué)得然，公司為了迅速賺錢難道還錯(cuò)了嗎?要這樣說(shuō)，那咱們孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選取上大學(xué)?上大學(xué)不但不賺錢，每年還要耗費(fèi)上萬(wàn)元!

也許咱們思路相悖因素在于，在老板您眼里，公司從無(wú)到有，是自己一點(diǎn)一滴心血結(jié)晶，您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己孩子，特別隨著規(guī)模發(fā)展，對(duì)公司命運(yùn)擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選取上，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。

但我始終在想，當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，咱們?cè)趺崔k?咱們核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪?靠技術(shù)?管理?市場(chǎng)資源?還是價(jià)值鏈?咱們都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言!老板格局決定一種公司戰(zhàn)略，有什么樣戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣公司!

三、反思對(duì)下工作推動(dòng)

一種公司成功80%在于執(zhí)行力，先進(jìn)執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。而在咱們公司有一種很奇怪現(xiàn)象，同一件事情，不同人安排會(huì)浮現(xiàn)大相徑庭成果。下面從公司最基本幾種方面，分析一下咱們不能有效推動(dòng)工作問(wèn)題出在了哪里?

1.只換一種包工頭，想領(lǐng)著本來(lái)一幫蓋草房泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議一種公司，組織構(gòu)造擬定要服從于公司整體戰(zhàn)略，然后依照公司發(fā)展需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把適當(dāng)人員選拔到適當(dāng)崗位。而在咱們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上老部下，如果這不是問(wèn)題，那您身邊司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理時(shí)候，還感覺(jué)不出其中問(wèn)題嗎?感恩方式有各種，如果送出去深造，對(duì)彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任做法?固然，也許問(wèn)題出在了由于待遇匹配了相應(yīng)職位。

建筑學(xué)中有一種很形象比喻：只換一種包工頭，想領(lǐng)著本來(lái)一幫蓋草房泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡(jiǎn)直是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提高，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在咱們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。

2.老板不是救火隊(duì)長(zhǎng)

在公司組織倫理管理上，您遠(yuǎn)沒(méi)故意識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一種公司帶來(lái)危害。您對(duì)公司情感是任何人無(wú)法比擬。您喜歡事必躬親，對(duì)公司理解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清晰;當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者以為哪個(gè)地方需要調(diào)節(jié)，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源。效率倒是有了，但成果是連她們主管都不知情，原有籌劃也被打亂。試想老板您擔(dān)任了近年“救火隊(duì)長(zhǎng)”，其成果是不是“火勢(shì)”越來(lái)越大?問(wèn)題也像您帶手機(jī)同樣變得越來(lái)越多?對(duì)此我曾不止一次跟您溝通過(guò)，您也意識(shí)到其中問(wèn)題，但您以為自己就這個(gè)脾氣。（這點(diǎn)問(wèn)題董事長(zhǎng)您也存在，嘿嘿）

3.一種個(gè)被架空主管，員工會(huì)服從她們管理嗎?當(dāng)層層都可以不服從安排，公司會(huì)是一種什么樣局面？人事權(quán)控制，將決定一種管理者權(quán)威。我曾做過(guò)兩個(gè)不同類型公司總經(jīng)理，雖不敢說(shuō)獲得過(guò)什么成就，但至少運(yùn)做過(guò)她們品牌躍升至前幾位。我非常清晰變革艱難限度，在千名員工中近1/4是夫妻復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”都不懂得。在咱們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)節(jié)過(guò)度艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一種車間主管任用上，依照其業(yè)績(jī)已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)節(jié)，主管說(shuō)自己早想調(diào)節(jié)，但此人是您不久前直接任命，強(qiáng)行調(diào)節(jié)會(huì)帶來(lái)系列問(wèn)題。我曾三次跟您溝通過(guò)，但最后成果是人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問(wèn)題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來(lái)，她直接上級(jí)權(quán)威何在?部屬有必要在乎她們嗎?一種個(gè)被架空主管，員工會(huì)服從她們管理嗎?當(dāng)層層都可以不服從安排，公司會(huì)是一種什么樣局面?您告訴我，不聽(tīng)就狠罰。罰款就能解決所有問(wèn)題嗎?當(dāng)罰款帶來(lái)更艱難配合局面下，對(duì)這些陽(yáng)奉陰違部屬怎么辦?

4.法之不行，自上犯之。讓一種人執(zhí)行不太樂(lè)意做事情時(shí)，只有兩個(gè)辦法：一種是通過(guò)溝通變化其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將浮現(xiàn)其緊張后果。在紀(jì)律規(guī)范過(guò)程中，為了有效履行公司一系列舉措，我一方面實(shí)行了某些贏得民心辦法，然后草擬了公司基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前發(fā)布、負(fù)責(zé)人解決、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜發(fā)布等，同步為了有效推動(dòng)，實(shí)行了檢查和懲罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點(diǎn)上大力支持，實(shí)際看到成果是，一路下來(lái)被罰幾乎都是某些主管，尚有您倚重那些員工。公司紀(jì)律也隨之浮現(xiàn)空前好轉(zhuǎn)。

但問(wèn)題在后邊，諸多人開(kāi)始提出異議，穿工作服重要嗎?開(kāi)會(huì)響手機(jī)能影響公司效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一種配件上。在元老們眼里，她們就是把太陽(yáng)叫出來(lái)公雞，公司是她們拼死拼活掙來(lái)，人們拼來(lái)拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一種陌生人僅憑那點(diǎn)所謂資歷就在坐享其成，不但高高地坐在她們頭頂上，并且還要享有著她們?yōu)楣拘量喟肷紵o(wú)法企及待遇，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端不平衡，恨屋及烏，自然對(duì)新履行某些政策極具抵觸情緒。而更要命是您態(tài)度也隨之開(kāi)始動(dòng)搖。其實(shí)我目在于給員工一種信息——從當(dāng)前起，凡是新頒布文獻(xiàn)都會(huì)以此為例，以便為將來(lái)履行新管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。可是……尚有公司文化建設(shè)與沖突，等等。

以上種種問(wèn)題，作為老板您心里也非常清晰，并且感受頗深，甚至對(duì)下面一種個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對(duì)那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手問(wèn)題一拖再拖。也許因素在于您承載了一種公司矛盾核心，既有自身理性和感性矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)矛盾，尚有與外聘高管管理思路和文化沖突，還要面對(duì)各種矛盾平衡，不同力量博弈成果往往成了鑒定決策執(zhí)行根據(jù);而更深層因素在于，對(duì)新招來(lái)人，除了不放心外，潛意識(shí)里總但愿看到自己某種影子，既想管住她，按自己思路運(yùn)作，又想讓她干好。種種因素導(dǎo)致了牽而不放，或者收收放放。故此，公司變革必要在您痛下決心時(shí)候!

四、反思如何對(duì)一種管理者評(píng)價(jià)咱們主線分歧在于，缺少統(tǒng)一價(jià)值評(píng)判原則。管理中有一種很耐人尋味數(shù)字，一種組織對(duì)某人評(píng)價(jià)，如果30%員工說(shuō)好，50%員工不理解，20%員工說(shuō)差，按說(shuō)人無(wú)完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)，事實(shí)上這種比例帶來(lái)成果卻是近70%人以為這個(gè)人不怎么樣。因素是影響切身利益那些人會(huì)不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而以為不錯(cuò)那些人是很少積極站出來(lái)糾正，最后，那些不明真相員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。

當(dāng)前我把任職期間與去年同一時(shí)期幾種指標(biāo)簡(jiǎn)樸對(duì)比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個(gè)，我任職期間每月人均1158個(gè)，人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率約為21%；產(chǎn)銷比率為98.7%；質(zhì)量指標(biāo)也由本來(lái)總成品率93.6%提高為95.7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最佳記錄。按說(shuō)這些指標(biāo)獲得，不應(yīng)當(dāng)成為否認(rèn)我系列辦法理由，事實(shí)上，我錯(cuò)了!

咱們對(duì)一種管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績(jī)數(shù)字，而是就事論事，憑感覺(jué)。我懂得，您耳朵里每天塞滿了各種各樣聲音，您懂得嗎?您一種家庭會(huì)議，其影響限度超過(guò)我?guī)追N會(huì)議總和不止。我懂得您喜歡聽(tīng)這些聲音，兼聽(tīng)則明，這自身沒(méi)有錯(cuò)，但那些報(bào)告者如果真正想解決問(wèn)題(不含投訴)，為什么不直接找她上級(jí)?而您又總是在故意無(wú)意地尋找支持您信念信息。

記得我曾跟您探討過(guò)N次，這個(gè)世界上，任何事情沒(méi)有絕對(duì)對(duì)與錯(cuò)，不是看過(guò)程，而應(yīng)當(dāng)放到某個(gè)特定目或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人當(dāng)作戰(zhàn)犯，有人卻把她推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一種階段也許是對(duì)的，而在另一種階段也許就錯(cuò)了。

也許，咱們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效角度上看問(wèn)題，績(jī)效上去了就自覺(jué)得成功;而老板您更關(guān)懷某種決策給組織帶來(lái)后果，評(píng)價(jià)是建立在信息傳遞者評(píng)價(jià)基本上。在對(duì)待詳細(xì)問(wèn)題解決上，職業(yè)經(jīng)理往往以為有益于公司發(fā)展就要堅(jiān)持，錯(cuò)誤就堅(jiān)決否定;而站在老板角度上，有時(shí)雖然明知職業(yè)經(jīng)理做法對(duì)的，出于各種因素考慮，也會(huì)斷然否定，哪怕是犧牲掉。（這一分歧是必然存在，諸多職業(yè)經(jīng)理人也曾由于片面追求在任期間業(yè)績(jī)，大力履行某些改革，成果短期內(nèi)效果是較好，但是由于改革力度太大太猛，使得公司某些成熟人才流失，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)隱患。作為職業(yè)經(jīng)理人，依國(guó)內(nèi)當(dāng)前狀況看，更多人還是處在打一槍換一種地方狀態(tài)，這種階段性工作狀態(tài)，使得她在對(duì)公司如何永續(xù)發(fā)展上考量勢(shì)必?zé)o法和董事長(zhǎng)一致，這也就是您說(shuō)“誰(shuí)家孩子誰(shuí)來(lái)抱”。）

咱們主線分歧在于，缺少統(tǒng)一價(jià)值評(píng)判原則。近年外企經(jīng)歷始終促使我思考，是什么因素導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)公司平均壽命局限性2.9年?也許現(xiàn)階段大多數(shù)公司需要不是如何去創(chuàng)導(dǎo)致功，而是一方面要懂得如何才干避免失敗。這或許是中華人民共和國(guó)培訓(xùn)業(yè)悲哀。

L總，這次我離意已決。我真太累，本來(lái)諸多輕而易舉事情，在咱們公司我卻顯得無(wú)能為力。每一項(xiàng)辦法履行都讓我精疲力竭，到頭來(lái)卻多是半途而廢，面對(duì)政策隨意性，我不懂得接下來(lái)該怎么做?先要適應(yīng)然后變化，談何容易!那種緩慢進(jìn)程更讓我后怕將來(lái)某一天成為公司罪人。也許作為第一任外聘總經(jīng)理，本來(lái)就很難打破短壽魔咒，與老板彼此陌生感也是一種常態(tài)。

我離開(kāi)不是為了證明誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，那毫無(wú)意義，管理上也沒(méi)有哪一種理論界定某種思路就一定對(duì)或錯(cuò)。如果老板不對(duì)，就不也許有今天公司成功。我只是對(duì)公司將來(lái)命運(yùn)布滿了深深憂慮，但愿通過(guò)這次離職促使彼此進(jìn)一步思考，或許能對(duì)公司穩(wěn)健發(fā)展有所裨益。我懷著極其復(fù)雜心情，懷著對(duì)公司和您感念，懷著但愿公司成為百年品牌良好愿望，一口氣寫了這樣多，說(shuō)不一定對(duì)，卻是我肺腑之言。

感謝這五個(gè)月來(lái)對(duì)我關(guān)懷和照顧，您心地寬厚、雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩。為了避免給公司導(dǎo)致某些不必要負(fù)面影響，您可以考慮一種有助于公司方式讓我退出。

一位總經(jīng)理辭職信回答

SONG先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回答這封辭職信，也許這封信比你洋洋灑灑辭職信要簡(jiǎn)短得多。

一方面非常感謝你階段性加盟咱們公司，我也代表公司全體職工及家人對(duì)你這段時(shí)間貢獻(xiàn)表達(dá)感謝。當(dāng)你堅(jiān)持規(guī)定離開(kāi)這片不適合你發(fā)展“土壤”時(shí)，我很遺憾，也很痛心。我并不否認(rèn)你信上所說(shuō)公司這些問(wèn)題，而這也正是我竭力邀請(qǐng)你加盟因素。

下面我逐個(gè)答復(fù)你提出問(wèn)題。一、關(guān)于你走入公司決策

你我雙方定位問(wèn)題，是咱們分歧根源。這看似是管理角色界定，實(shí)質(zhì)上是兩種不同價(jià)值觀抗?fàn)?。你懂得，這個(gè)公司在風(fēng)風(fēng)雨雨中打拼了19個(gè)年頭，才終于走到了今天。周邊公司一種個(gè)在我面前倒下了，咱們自己也經(jīng)歷了幾次死而復(fù)生，如果沒(méi)有這些九死畢生經(jīng)歷，主線無(wú)法體會(huì)到個(gè)中滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，猶如司機(jī)開(kāi)車越久，就越懂得謹(jǐn)慎。有些時(shí)候，并不是所有經(jīng)驗(yàn)都是負(fù)債。

其實(shí)你說(shuō)這些問(wèn)題，不但僅你我，涉及公司那些高管，大多心里也清晰。前幾年，公司也曾積極學(xué)習(xí)某公司先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，為此政府部門還把咱們樹(shù)為典型，但公司為這種激進(jìn)辦法付出了慘痛代價(jià)，一種公司能經(jīng)得起幾次這樣折騰？因此我不得不壓著變革步伐，而你卻把它當(dāng)作了阻力。

我內(nèi)心也但愿公司發(fā)展得越快越好，但我懂得，彎拐太急容易跌倒，螺絲過(guò)緊容易擰斷，這才是你我在授權(quán)問(wèn)題上爭(zhēng)議核心所在。經(jīng)驗(yàn)告訴我，公司重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望公司涅槃重生，就公司現(xiàn)狀看，發(fā)展速度慢某些，至少倒掉幾率要小諸多。

說(shuō)心里話，我不是不信任你，你人品我也非常贊賞，涉及對(duì)你背景調(diào)查業(yè)績(jī)我也承認(rèn)，從二十各種候選人中選定你，也闡明了我對(duì)你莫大信任。但你實(shí)行辦法，我總需要權(quán)衡，由于成功經(jīng)驗(yàn)必然基于不同公司環(huán)境，否則廣為詬病家族公司，就不也許有國(guó)內(nèi)外那么多成功先例。

實(shí)質(zhì)上你我分歧焦點(diǎn)在于“公司安全”與“公司創(chuàng)新”之間結(jié)識(shí)不同，立場(chǎng)不同。我考慮更多是公司安全性發(fā)展，而你注重是推動(dòng)公司業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)，其她一切可以摧枯拉朽。如果推動(dòng)“改革與創(chuàng)新”給公司帶來(lái)危險(xiǎn)和不擬定性，那我寧可選取緩慢完善。公司畢竟還沒(méi)大亂到需要大治時(shí)候。

你可以以為我思想保守或心理準(zhǔn)備不夠，但當(dāng)一種人由身邊喧囂變成了突然空寂，由清晰地理解每一點(diǎn)動(dòng)態(tài)演變成只懂得公司大概，這種懸空感覺(jué)，讓我一次次從惡夢(mèng)中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。特別是當(dāng)我無(wú)法清晰地感受到這種變革成果時(shí)候。（貌似董事長(zhǎng)您也已經(jīng)隱約有點(diǎn)這種感覺(jué)了哈~）

說(shuō)得不客氣一點(diǎn)，你可以把公司當(dāng)成自己某個(gè)發(fā)展階段平臺(tái)，但我不能，這個(gè)公司不是你所說(shuō)“當(dāng)成自己孩子”，而是我生命所有！公司一旦經(jīng)營(yíng)失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一種下家，而我呢？跳樓是我，不是你！

這個(gè)社會(huì)，老板永遠(yuǎn)不會(huì)有那么多機(jī)會(huì)拍拍屁股換個(gè)地方當(dāng)老板，就是屁股拍腫了都沒(méi)用！畢竟中華人民共和國(guó)沒(méi)有幾種史玉柱，可以換個(gè)地方東山再起。當(dāng)你什么時(shí)候做老板，也許就明白了。這無(wú)關(guān)你與否進(jìn)入公司。你走入公司，是咱們雙方各取所需成果。

二、關(guān)于戰(zhàn)略思路配合上

問(wèn)題在于，我要你來(lái)干什么？

我承認(rèn)，咱們?cè)趹?zhàn)略思路配合上，由于溝通深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，導(dǎo)致存在了某些誤區(qū)。我見(jiàn)到一則頗耐人尋味故事：一天，一幫正表演抗日題材電影演員去廁所，在村頭遇到一種老農(nóng)，問(wèn)廁所怎么走。老農(nóng)激動(dòng)地握著她們手：“太君，你們什么時(shí)候打回來(lái)？先不要去廁所，我?guī)銈內(nèi)プゴ甯刹?！”——如果目不明，必然南轅北轍。

當(dāng)一種人擁有10萬(wàn)元時(shí)候是自己，100萬(wàn)時(shí)候還是自己，當(dāng)擁有1000萬(wàn)時(shí)候，就不再是自己，而是社會(huì)。

我不否認(rèn)你超前思路對(duì)的性，但當(dāng)人們都說(shuō)你對(duì)時(shí)候，錯(cuò)也是對(duì)；當(dāng)人們都說(shuō)你錯(cuò)時(shí)候，對(duì)也是錯(cuò)。

你把業(yè)績(jī)指標(biāo)或公司效益放到了第一位，但我并不這樣以為。我排序是：一方面讓公司盡量延續(xù)下去，另一方面才是公司發(fā)展。盡管我對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)有所規(guī)定，其實(shí)是在次要位置。

也許你會(huì)問(wèn)，既然不是為了業(yè)績(jī)，為什么還要高薪聘你進(jìn)來(lái)？由于我心里很清晰，再讓本來(lái)這幫家伙折騰下去，公司不久就要完蛋，正如你100多頁(yè)診斷報(bào)告所分析，三年業(yè)績(jī)徘徊也是佐證。我對(duì)她們是愛(ài)恨有加，但愛(ài)甚于恨。

下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時(shí)常在反思，一種老板掙錢目究竟為了什么，