澳柯瑪?shù)木駡D騰策劃案例樣本

澳柯瑪精神圖騰策劃案例1996年終，澳柯瑪集團(tuán)公司冰柜產(chǎn)量達(dá)到73萬(wàn)臺(tái)，洗碗機(jī)產(chǎn)量達(dá)到60000臺(tái)。而剛剛起步時(shí)澳柯瑪冰柜產(chǎn)量?jī)H僅為8000臺(tái)。從瀕臨破產(chǎn)到中華人民共和國(guó)電冰柜大王，到中華人民共和國(guó)最大洗碗機(jī)生產(chǎn)基地，歷時(shí)僅僅六年。短短六年，彈指一揮間，她們就創(chuàng)造了國(guó)有公司發(fā)展史上奇跡。澳柯瑪集團(tuán)成功秘訣在哪里?縱觀六年來(lái)發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)：她們定過(guò)了一條自強(qiáng)不息并且布滿(mǎn)睿智艱難創(chuàng)業(yè)之路。沒(méi)有最佳，只有更好——澳柯瑪集團(tuán)對(duì)質(zhì)量永恒追求澳柯瑪集團(tuán)前身是從屬于青島紅星電器集團(tuán)公司。1988年用租賃方式從國(guó)外引進(jìn)被人裁減冰柜生產(chǎn)線(xiàn)，投人生產(chǎn)時(shí)剛好趕上中華人民共和國(guó)搶購(gòu)風(fēng)潮，冰柜質(zhì)量并沒(méi)有引起決策者注重。盡管先天局限性，但風(fēng)潮中澳柯瑪冰柜還真著實(shí)風(fēng)光了一陣。然而市場(chǎng)是公正。人們不久就發(fā)現(xiàn)澳柯瑪冰柜質(zhì)量有問(wèn)題，紛紛規(guī)定退貨。一時(shí)間不合格冰柜堆滿(mǎn)了廠房。職工放了八個(gè)月長(zhǎng)假，每人每月僅30元生活補(bǔ)貼?？蛻?hù)紛紛登門(mén)逼債，甚至強(qiáng)行封庫(kù)。并且37次被送上被告席。到1990年初澳柯瑪已經(jīng)負(fù)債2500多萬(wàn)，主管部門(mén)對(duì)此也回天無(wú)力，情急之下，開(kāi)始商量轉(zhuǎn)賣(mài)事宜。正是在此危難之際，紅星電器集團(tuán)公司抱著最后一線(xiàn)但愿，派魯群生(現(xiàn)澳柯瑪集團(tuán)總裁)到澳柯瑪主持工作。當(dāng)時(shí)她任紅星電器集團(tuán)第一副總裁，1990年3月5日，受命到澳柯瑪赴任。上任第一件事就是抓產(chǎn)品質(zhì)量。她適時(shí)提出了“沒(méi)有最佳，只有更好”管理思想，否定了多數(shù)人更改澳柯瑪商標(biāo)念頭。她帶領(lǐng)全體員工，通過(guò)六年不懈努力證明了一切。通過(guò)激烈陣痛，人們達(dá)到深刻共識(shí)：質(zhì)量是公司命根子，為了澳柯瑪復(fù)興，她們下決心狠抓產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。時(shí)不我待，她們?cè)诤芏虝r(shí)間內(nèi)做了大量工作，建立健全了質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，制定了完整質(zhì)量管理程序文獻(xiàn)。成立全面質(zhì)量管理辦公室，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部全面質(zhì)量評(píng)價(jià)，負(fù)責(zé)質(zhì)量事故解決和整治辦法制定操作，負(fù)責(zé)完善集團(tuán)公司全面質(zhì)量管理詳細(xì)操作程序設(shè)定完善；公司設(shè)立質(zhì)量檢查科，負(fù)責(zé)公司外購(gòu)原材料進(jìn)廠質(zhì)量檢查，堅(jiān)決將不符合原則原材料制止在廠門(mén)之外；公司內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)還設(shè)立30各種質(zhì)量控制點(diǎn)，在生產(chǎn)車(chē)間配備了專(zhuān)職質(zhì)量巡檢員，負(fù)責(zé)生產(chǎn)線(xiàn)上在產(chǎn)品質(zhì)量控制和產(chǎn)成品出廠檢查。對(duì)于產(chǎn)品全面質(zhì)量控制責(zé)任詳細(xì)到人，做到每個(gè)環(huán)節(jié)均有專(zhuān)人負(fù)責(zé)。她們明白產(chǎn)品質(zhì)量是依托高水平員工生產(chǎn)出來(lái)，絕不是抓出來(lái)。嚴(yán)格質(zhì)量檢查僅僅是質(zhì)量管理輔助性手段，只靠檢查這種落伍事后管理方式只能出更多廢品。她們也蘇醒地意識(shí)到：只有專(zhuān)業(yè)技術(shù)過(guò)硬員工才干創(chuàng)造出高質(zhì)量產(chǎn)品。但澳柯瑪集團(tuán)3000多名員工絕大多數(shù)是由本地農(nóng)民轉(zhuǎn)化成合同工，其專(zhuān)業(yè)素質(zhì)差距可想而知。因此，急需進(jìn)行系統(tǒng)化操作技能培訓(xùn)。為此，她們重點(diǎn)加強(qiáng)上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)工作中交流。單純依托罰款外部補(bǔ)救辦法不但不能解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，并且還人為拉大公司管理者與一線(xiàn)員工之間距離，不利于公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)，針對(duì)這種狀況，由勞動(dòng)人事處聯(lián)合，在建立健全質(zhì)量事后檢查機(jī)構(gòu)和檢查制度同步，公司專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名專(zhuān)家為公司員工舉辦質(zhì)量控制講座。并且集團(tuán)公司充分發(fā)揮了黨委和工會(huì)組織作用，在公司內(nèi)部明確地提出了“顧客在我心中，質(zhì)量在我手中”標(biāo)語(yǔ)，使產(chǎn)品質(zhì)量控制意識(shí)進(jìn)一步到每個(gè)員工潛意識(shí)之中。質(zhì)量管理辦公室組織一線(xiàn)員工進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制培訓(xùn)，操作技能培訓(xùn)。通過(guò)一番努力后，公司廢品率明顯減少，生產(chǎn)成本迅速下降，逐漸提高了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。與此同步，公司各項(xiàng)管理也在不斷調(diào)節(jié)完善。最初履行全面質(zhì)量管理(TQC)僅僅合用于有型產(chǎn)品質(zhì)量控制，在公司各項(xiàng)工作由無(wú)序轉(zhuǎn)入有序階段后，從1993年開(kāi)始公司就著手按照ISO9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系原則來(lái)建立一整套管理程序文獻(xiàn)，將質(zhì)量管理范疇由單純產(chǎn)品質(zhì)量控制擴(kuò)大為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量控制，公司各項(xiàng)輔助工作質(zhì)量控制，產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量控制。即：將公司質(zhì)量控制延伸到顧客使用產(chǎn)品過(guò)程中。通過(guò)不懈地努力，公司終于在1994年12月通過(guò)了ISO國(guó)際原則化組織注冊(cè)承認(rèn)，由國(guó)家授權(quán)SAG認(rèn)證機(jī)構(gòu)GB／T19001一ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。這使得澳柯瑪集團(tuán)打開(kāi)了通向國(guó)際市場(chǎng)大門(mén)，為爭(zhēng)創(chuàng)馳名商標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)基本?！皼](méi)有最佳，只有更好”，她們對(duì)質(zhì)量追求是永無(wú)止境。在1996年終公司通過(guò)ISO9001(94E版)國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系復(fù)審后，又適時(shí)地將質(zhì)量管理工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了ISO140Ol國(guó)際環(huán)保體系認(rèn)證申請(qǐng)。早在幾年前，人們就已預(yù)見(jiàn)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不但僅是產(chǎn)品質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，更是市場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。從1993年起她們就著手按照ISO9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系原則建立市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。她們目的是：不但產(chǎn)品實(shí)行零缺陷質(zhì)量管理，并且市場(chǎng)服務(wù)也實(shí)行零缺陷質(zhì)量管理。在這一思想指引下，她們動(dòng)用并不充裕資金優(yōu)先發(fā)展了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。通過(guò)幾年努力，終于建立了市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，到今天她們市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系已相稱(chēng)完善。在集團(tuán)公司總部設(shè)立市場(chǎng)服務(wù)管理中心，管理著全國(guó)29個(gè)市場(chǎng)服務(wù)中心和近500家特約市場(chǎng)服務(wù)部；并且，市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)行微機(jī)化管理，為以便顧客檔案管理，她們將顧客檔案整頓成原則文獻(xiàn)，按地區(qū)別類(lèi)后輸入微機(jī)。全國(guó)各地市場(chǎng)服務(wù)中心和市場(chǎng)服務(wù)部配備了服務(wù)專(zhuān)車(chē)，隨時(shí)提供上門(mén)服務(wù)；在總部和各地市場(chǎng)服務(wù)部配備了服務(wù)專(zhuān)線(xiàn)電話(huà)，全天向顧客提供征詢(xún)服務(wù)。市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建成和完善為澳柯瑪集團(tuán)開(kāi)拓市場(chǎng)提供了堅(jiān)實(shí)服務(wù)保障。五年磨一劍，她們產(chǎn)品終于獲得了消費(fèi)者承認(rèn)，從1992年到1995年澳柯瑪持續(xù)四年獲得最受消費(fèi)者愛(ài)慕國(guó)產(chǎn)商品“金橋獎(jiǎng)”；1995和1996年持續(xù)兩年獲得冰柜行業(yè)市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力(心目中抱負(fù)品牌，實(shí)際購(gòu)買(mǎi)品牌，購(gòu)物首選品牌)第一名桂冠。嚴(yán)密質(zhì)量管理和完善市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)使得澳柯瑪產(chǎn)品極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，她們產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋全國(guó)市場(chǎng)，并遠(yuǎn)銷(xiāo)東歐、東南亞、南美等地區(qū)，到1996年終市場(chǎng)占有率已達(dá)到25．55％。澳柯瑪集團(tuán)終于成功了。由于她起初失敗在于質(zhì)量，而最后成功也在于質(zhì)量。為了警示澳柯瑪每個(gè)員工，她們?cè)诠局鲝S房頂端安裝了鑲嵌雙海豚圖像長(zhǎng)鳴鐘，時(shí)刻在警示澳柯瑪員工注意質(zhì)量，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)。堅(jiān)持走內(nèi)涵式發(fā)展道路——澳柯瑪集團(tuán)公司投資與財(cái)務(wù)管理1990年魯群生接手工作時(shí)，公司已資不抵債超過(guò)兩千五百萬(wàn)。公司狀況決定了澳柯瑪不也許受到銀行或政府財(cái)政支持，她們別無(wú)選取，只能依托自己力量，來(lái)求得生產(chǎn)和發(fā)展。針對(duì)公司自身特點(diǎn)，她們制定了公司在起步時(shí)政策方針，即：以?xún)?nèi)涵式發(fā)展為主，堅(jiān)持挖潛改造，小步快跑投資方式。高速高效往往建立在高投入基本上，即普通公司所推崇三高方略。但澳柯瑪發(fā)展因詳細(xì)條件決定不也許籌集到大規(guī)模資金，只能靠有限財(cái)力來(lái)挖掘自身潛力。五年來(lái)澳柯瑪合計(jì)投入3500萬(wàn)技改資金，在占地僅10000平方米廠房?jī)?nèi)實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)100萬(wàn)臺(tái)冰柜生產(chǎn)能力。而按照常規(guī)，若實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)百萬(wàn)臺(tái)冰柜生產(chǎn)能力至少需要投資350000萬(wàn)，需要占地面積6000O到80000平方米廠房。這對(duì)當(dāng)時(shí)澳柯瑪來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是天方夜譚。實(shí)踐證明她們也沒(méi)必要這樣做，她們投資方式是極其有效，有事實(shí)為證：1995年實(shí)現(xiàn)純利潤(rùn)23800萬(wàn)元，到1996年l1月已實(shí)現(xiàn)純利潤(rùn)1800O萬(wàn)元。這不能不說(shuō)是國(guó)有公司改造一種奇跡；1995年，澳柯瑪集團(tuán)成功經(jīng)驗(yàn)即已經(jīng)引起了國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)注重，吳邦國(guó)副總理批示：但愿將澳柯瑪成功經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)國(guó)有公司之中大力推廣?？v觀近幾年發(fā)展，澳柯瑪集團(tuán)成功得益于如下三個(gè)原則，即：自我挖潛改造，自我約束，量力而行。而這三個(gè)原則正是澳柯瑪集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)核心。對(duì)此，她們是這樣闡述：第一：堅(jiān)持自我挖潛改造，小步快跑，添平補(bǔ)齊原則，使產(chǎn)量效益連年穩(wěn)步上升。澳柯瑪集團(tuán)最初是依托從澳大利亞和新加坡引進(jìn)已被裁減二手設(shè)備起家，引進(jìn)項(xiàng)目失敗加上公司管理落后，使產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不合格，導(dǎo)致了公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一敗涂地，殘酷現(xiàn)實(shí)將澳柯瑪逼上了內(nèi)涵式發(fā)展道路。魯總在回顧艱難歷程時(shí)說(shuō)：“咱們應(yīng)當(dāng)感謝前任失敗。對(duì)于當(dāng)時(shí)負(fù)債累累澳柯瑪，但愿得到政府和銀行財(cái)政支持無(wú)疑是異想天開(kāi)，因而咱們只能對(duì)先天局限性生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行改造”。公司為實(shí)現(xiàn)低投入高產(chǎn)出目的，對(duì)原有廠房進(jìn)行大力改造，公司在原車(chē)間內(nèi)部搭起了一層吊鋪，生產(chǎn)線(xiàn)不斷在生產(chǎn)面積僅10000多平方米廠房?jī)?nèi)延伸。除關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量性能核心部位和重要檢測(cè)設(shè)備依托進(jìn)口外，其他設(shè)備完全由公司設(shè)備處自制。投資僅120萬(wàn)元自行設(shè)計(jì)建造板金生產(chǎn)線(xiàn)，能加工7種不同規(guī)格冰柜箱體，其性能遠(yuǎn)優(yōu)于國(guó)外同類(lèi)設(shè)備，但價(jià)格卻不到國(guó)外同類(lèi)設(shè)備七分之一。通過(guò)改造生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)能力連年倍增、從1990年1996年產(chǎn)量分別為8000臺(tái)、4萬(wàn)臺(tái)、8萬(wàn)臺(tái)、12萬(wàn)臺(tái)、26萬(wàn)臺(tái)、63萬(wàn)臺(tái)、73萬(wàn)臺(tái)。并且，通過(guò)改造生產(chǎn)線(xiàn)發(fā)揮出了最大效益，每平方米產(chǎn)量、產(chǎn)值、效益分別達(dá)到67臺(tái)、13.3萬(wàn)元、2.67萬(wàn)元。由于公司引進(jìn)304升冰柜是一種被裁減品種，通過(guò)周密市場(chǎng)調(diào)查后她們發(fā)現(xiàn)，小容量冰柜在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尚屬空白，因而極具市場(chǎng)潛力，于是就堅(jiān)決決定率先在小冰柜上進(jìn)行大規(guī)模開(kāi)發(fā)。當(dāng)時(shí)她們僅有30名大學(xué)生連軸轉(zhuǎn)，由于資金極其有限，所有圖紙都是她們用手和圖版繪制出來(lái)。她們建立了起來(lái)，特別是質(zhì)量控制機(jī)構(gòu)和管理程序文獻(xiàn)都完善起來(lái)。第二：堅(jiān)持量力而行原則。通過(guò)不懈地努力，1995年澳柯瑪集團(tuán)冰柜產(chǎn)量為65萬(wàn)臺(tái)，各項(xiàng)指標(biāo)均居冰柜行業(yè)第一，井被國(guó)家記錄局?jǐn)M定為獨(dú)家中華人民共和國(guó)電冰柜大王。到1996年終又達(dá)到73萬(wàn)多臺(tái)，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。由經(jīng)濟(jì)理論以及社會(huì)實(shí)踐可以證明：公司生產(chǎn)只有達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模才干開(kāi)始獲得效益。因而沒(méi)有一定規(guī)模就談不上參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更無(wú)所謂公司發(fā)展。發(fā)展是硬道理，公司最后要上規(guī)模，否則，無(wú)法參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更不也許實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)抱負(fù)。她們蘇醒地意識(shí)到，與國(guó)內(nèi)外實(shí)力強(qiáng)大公司集團(tuán)相比，她們軀體還很弱小，主線(xiàn)不具備與各國(guó)列強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。為了增強(qiáng)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，她們于1995年初籌集2億多元資金，用于澳柯瑪工業(yè)園區(qū)開(kāi)發(fā)，到1996年初工業(yè)園順利投產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)規(guī)?；?jīng)營(yíng)。隨著澳柯瑪工業(yè)園第一期工程建成，澳柯瑪洗碗機(jī)項(xiàng)目也順利投產(chǎn)，集團(tuán)公司走上了多元化經(jīng)營(yíng)之路。1995年下半年，她們按照既定方略，融資2600多萬(wàn)元對(duì)浙江益友冰箱廠進(jìn)行兼并，從而順利實(shí)現(xiàn)了澳柯瑪集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步優(yōu)化了資本構(gòu)造和產(chǎn)品地區(qū)別布狀態(tài)。1995年終，她們與瑞典麗都集團(tuán)合資組建扎努西一澳柯瑪冷凍設(shè)備有限公司，其中澳柯瑪出資1200萬(wàn)美元。在實(shí)行經(jīng)營(yíng)籌劃過(guò)程中，她們?nèi)詧?jiān)持自力更生，量力而行原則，自有資金占總投資60%以上，銀行貸款某些也是通過(guò)了充分市場(chǎng)論證，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)上看并沒(méi)有超過(guò)她們承受能力。她們以適度擴(kuò)張方略，使得集團(tuán)在不超過(guò)自己承受限度狀況下增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。作為一種公司，雖然財(cái)務(wù)狀況再好也總是很有限。因此，她們要時(shí)刻注意克制投資沖動(dòng)，必要集中有限財(cái)力和物力重點(diǎn)去發(fā)展一種產(chǎn)品；并且在發(fā)展一種項(xiàng)目時(shí)必要通過(guò)充分市場(chǎng)論證。做到發(fā)展一種，成功一種。力戒急功近利，盲目鋪攤子。自我挖潛改造，自我約束，量力而行，看起來(lái)非常尋常，與強(qiáng)化管理同樣，已經(jīng)成為公司近年來(lái)老生常談。但是，要把它轉(zhuǎn)化為公司自覺(jué)行為是非常困難。這其中因素諸多，重要一點(diǎn)是投資體制問(wèn)題和干部考核制度問(wèn)題，這種體制下公司領(lǐng)導(dǎo)很難抵制投資擴(kuò)張和政績(jī)業(yè)績(jī)誘惑。建立在這種宏觀體制基本上公司投資體制最后將國(guó)有公司推向粗放經(jīng)營(yíng)境地，內(nèi)涵式發(fā)展已經(jīng)成為一句空話(huà)。當(dāng)前，多數(shù)國(guó)有公司發(fā)展舉步維艱，粗放經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)是其中非常重要因素，而很少受到政府財(cái)政支持某些集體公司和三資公司，則將內(nèi)涵式發(fā)展道路作為公司發(fā)展自覺(jué)行為。澳柯瑪集團(tuán)當(dāng)時(shí)負(fù)債兩千多萬(wàn)，不也許受到來(lái)自政府大規(guī)模財(cái)政支持。也許正由于如此，內(nèi)涵式發(fā)展道路才成為她們唯一選取。沉重代價(jià)，迫使她們五年來(lái)時(shí)刻在約束著自己，雖然在財(cái)政狀況比較好時(shí)期她們也時(shí)刻信守這一原則。因而，澳柯瑪獲得巨大成功。這也許正是魯群生為什么說(shuō)“咱們要感謝前任失敗……”因素。第三：堅(jiān)持自我約束原則，依照自己特點(diǎn)，不大鋪攤子。通過(guò)六年發(fā)展，她們已有了諸多積累，但是她們并沒(méi)有把這些積累拿去蓋辦公大樓，去搞那些比較奢侈東西。集團(tuán)總公司依然在建廠初期落成四層小樓里辦公，1996年她們對(duì)辦公樓進(jìn)行裝修，但是是用涂料粉刷了一下墻圍，因而頗顯寒酸，甚至被人看不起。雖然她們有足夠財(cái)力去建造辦公大樓，去購(gòu)買(mǎi)豪華轎車(chē)，但是她們并沒(méi)有這樣去做，而是將有限資金用在擴(kuò)大再生產(chǎn)，用在技術(shù)改造上。為籌集資金，魯群生甚至將她從紅星電器集團(tuán)帶過(guò)來(lái)皇冠小轎車(chē)都變賣(mài)了。實(shí)踐證明她們選取是完全對(duì)的。在將來(lái)發(fā)展中，她們?nèi)詫⒁蝗缂韧貓?jiān)持內(nèi)涵式為主發(fā)展道路。劫難，有時(shí)會(huì)成為一種人財(cái)富，一種公司，也是如此。一種公司特別是一種有了一定積累公司，如果沒(méi)有親歷過(guò)澳柯瑪式公司危機(jī)，意識(shí)到這一點(diǎn)確很不容易，而可以堅(jiān)持走內(nèi)涵式發(fā)展道路更不容易。綜觀國(guó)有公司發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，選取什么樣發(fā)展道路是一種公司成敗核心。改革開(kāi)放以來(lái)國(guó)內(nèi)公司興衰成敗，固然與政府支持是分不開(kāi)。諸多公司浮現(xiàn)過(guò)曇花一現(xiàn)式興旺，甚至有很強(qiáng)實(shí)力大公司也最后歸于衰敗，其中重要因素就是不能自覺(jué)地約束自己投資沖動(dòng)行為，沒(méi)有對(duì)的運(yùn)用賺回利潤(rùn)。面是賺回錢(qián)后就頭腦發(fā)熱，開(kāi)始不顧自身?xiàng)l件地鋪攤子、上項(xiàng)目，其成果導(dǎo)致投資戰(zhàn)線(xiàn)拉長(zhǎng)。這樣，不但新攤子沒(méi)有搞好，看家老攤子也因資金匱乏陷于萎縮，以至最后拖垮了整個(gè)公司。當(dāng)前，國(guó)外極具實(shí)力跨國(guó)集團(tuán)公司已經(jīng)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有公司迅速擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是必要，但同樣要注意自己承受能力，應(yīng)當(dāng)看到國(guó)外知名大公司發(fā)展到當(dāng)前這種規(guī)模幾乎都經(jīng)歷了幾十年甚至上百年發(fā)展歷程，不承認(rèn)這一點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)，渴望在一兩年之內(nèi)趕超人家同樣也是不現(xiàn)實(shí)。但是，舊投資體制下國(guó)有公司往往看不到這一點(diǎn)，在某些原本生產(chǎn)能力過(guò)剩項(xiàng)目上大鋪攤子，導(dǎo)致公司資金周轉(zhuǎn)困難，資產(chǎn)負(fù)債比過(guò)高。而這些公司作為地區(qū)或部門(mén)明星公司，是利稅大戶(hù)，無(wú)疑會(huì)受到政府財(cái)政支持。由于資金大都流向這些明星公司，政府再無(wú)余力輔助其他公司，因而經(jīng)營(yíng)更加固難，微利公司被推人虧損境地，虧損公司經(jīng)營(yíng)更是雪上加霜。特別值得注意是，政府對(duì)破產(chǎn)公司解決方式是：讓優(yōu)勢(shì)公司兼并消化。但是；由于投資攤子過(guò)大，優(yōu)勢(shì)公司自身捉襟見(jiàn)肘，主線(xiàn)無(wú)力消化被兼并公司。還加重了自己財(cái)政包袱，主線(xiàn)沒(méi)有減輕銀行承擔(dān)。如此形成了惡性循環(huán)。相對(duì)于國(guó)內(nèi)其他公司，澳柯瑪之路無(wú)疑是可資借鑒。她們堅(jiān)持以為，建立具備自我約束機(jī)制投資體制應(yīng)當(dāng)是深化公司改革，建立當(dāng)代公司制度重要內(nèi)容，雖然是優(yōu)勢(shì)公司也要建立自我約束機(jī)制，努力避免投資盲目性。任人唯才，任人唯賢——澳柯瑪集團(tuán)人事管理鄧小平同志曾經(jīng)指出：科技是第畢生產(chǎn)力。而科技主體是人才。因而，人才是公司主線(xiàn)，有了人才就有了公司一切。魯群生上任伊始，就將人事管理工作當(dāng)重點(diǎn)來(lái)抓，建立寬松用人體制。在公司各個(gè)部門(mén)共同努力下，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)勉勵(lì)機(jī)制、利益分派機(jī)制先后建立和完善起來(lái)。完善管理體制將3000多名員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起。她們采用公平競(jìng)爭(zhēng)，不講資從來(lái)頭，實(shí)行能者上庸者下用人制度。公司成立初期，中高層管理人員多數(shù)是從青島母公司調(diào)過(guò)來(lái)，而一線(xiàn)職工多數(shù)是本地農(nóng)民合同工。這種由外地人員管理本地人模式必然導(dǎo)致管理人員與被管理人員之間對(duì)立，在公司內(nèi)部形成離心力。針對(duì)這種狀況，她們提出“澳柯瑪不是青島人，也不是本地人，而是國(guó)家”管理辦法，倡導(dǎo)公司實(shí)行用人制度改革，對(duì)管理者量才合用，優(yōu)勝劣汰。公司下決心撤掉了一批不稱(chēng)職管理干部，并大膽起用20多名本地員工。為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，她們從全國(guó)各地招聘了一批先進(jìn)工程技術(shù)人員，充實(shí)了集團(tuán)公司科研開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)。這批人才加盟優(yōu)化了公司產(chǎn)品構(gòu)造，獲得了非常可觀經(jīng)濟(jì)效益。她們從1993年起招聘了500多名大中專(zhuān)畢業(yè)生，公司大膽起用新人，使這批學(xué)生員工在工作中迅速得到鍛煉，體現(xiàn)出眾員工被調(diào)到公司主管位置上。因而在澳柯瑪集團(tuán)公司經(jīng)?？吹皆S近年輕有為部門(mén)經(jīng)理在主持工作，她們出眾體現(xiàn)為公司注入了極大活力。靈活用人機(jī)制往往與利益分派機(jī)制分不開(kāi)，她們將員工利益分派與員工貢獻(xiàn)緊緊聯(lián)系在一起。在車(chē)間內(nèi)部將計(jì)時(shí)工資制改成以計(jì)件工資為主質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)工資制，每道工序都標(biāo)出擬定價(jià)格，并視不同狀況予以浮動(dòng)；將員工經(jīng)濟(jì)利益與工作數(shù)量和產(chǎn)品品質(zhì)聯(lián)系在一起，每個(gè)員工、每道工序、每個(gè)班組、每個(gè)車(chē)間質(zhì)量、產(chǎn)量、消耗、安全等所有指標(biāo)考核與職工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，工作數(shù)量和工作質(zhì)量各占50％。這樣，員工風(fēng)險(xiǎn)有所增大，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展觀點(diǎn)來(lái)看，大大減少了公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，員工利益也得到有效保障。這一辦法實(shí)行效果非常明顯，公司廢品率迅速下降，材料消耗也迅速下降，同步員工年收入早在1994年就已超過(guò)1000O元。銷(xiāo)售公司業(yè)務(wù)人員收入分派與銷(xiāo)售收入相聯(lián)系，實(shí)行銷(xiāo)售總額提成制度和業(yè)務(wù)員晉級(jí)制度。將全國(guó)市場(chǎng)分為五級(jí)，將業(yè)務(wù)員分為五級(jí)，不同級(jí)別相應(yīng)不同銷(xiāo)售報(bào)酬。業(yè)務(wù)員可以依照自己詳細(xì)狀況申報(bào)業(yè)務(wù)級(jí)別，通過(guò)業(yè)務(wù)級(jí)別評(píng)估后，先進(jìn)業(yè)務(wù)員工作積極性大大加強(qiáng)，公司業(yè)務(wù)范疇也迅速覆蓋了全國(guó)市場(chǎng)，1996年終集團(tuán)銷(xiāo)售收入已超過(guò)15億元；業(yè)務(wù)員報(bào)酬也迅速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)員之間收入差擴(kuò)大為十多萬(wàn)元。中華人民共和國(guó)自古以來(lái)就注重仁義誠(chéng)信。她們始終將“尊重人，理解人，信任人”作為解決公司人際關(guān)系行為準(zhǔn)則。公司每月補(bǔ)貼30多萬(wàn)元為員工和來(lái)公司聯(lián)系業(yè)務(wù)客戶(hù)解決用餐問(wèn)題；公司員工結(jié)婚時(shí)可以?xún)?yōu)先使用公司總裁辦公用車(chē)；每逢員工生日公司總是贈(zèng)送生日蛋糕和生日賀卡；每逢節(jié)假日，公司舉辦各種不同慶祝活動(dòng)，公司內(nèi)部待人處事布滿(mǎn)了濃濃人情味。名牌即民牌——澳柯瑪市場(chǎng)定位澳柯瑪公司辨認(rèn)標(biāo)志是以藍(lán)色為底色雙海豚圖形，兩只海豚并肩向上，首尾相接，構(gòu)成了一種圓環(huán)。整個(gè)辨認(rèn)標(biāo)志言簡(jiǎn)意賅，形象鮮明。這是澳柯瑪全體員工“團(tuán)結(jié)，嚴(yán)謹(jǐn)，拼搏，奉獻(xiàn)”象征，是澳柯瑪人寄寓深切情懷圖騰。“消費(fèi)者是公司衣食父母”，以不斷滿(mǎn)足消費(fèi)者需求為最高工作目的，以協(xié)助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)對(duì)“悠閑舒服生活”追求為她們最高抱負(fù)。她們自始自終信守“沒(méi)有最佳，只有更好”公司宗旨，向每位關(guān)懷澳柯瑪發(fā)展消費(fèi)者奉獻(xiàn)澳柯瑪人特有真誠(chéng)。為實(shí)現(xiàn)抱負(fù)，她們沒(méi)有將市場(chǎng)單純定位于某一階層，更不是追求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)貴族化，而是面向所有消費(fèi)者，并以此為最后抱負(fù)。魯群生曾多次強(qiáng)調(diào)：“咱們應(yīng)當(dāng)做市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不應(yīng)做沒(méi)有出息市場(chǎng)追隨者”。她們不斷研究，將市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)來(lái)開(kāi)發(fā)合用產(chǎn)品。1990年，她們針對(duì)城鄉(xiāng)家庭用小容量冰柜市場(chǎng)空白契機(jī)迅速對(duì)既有生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行大規(guī)模改造，組織公司科研人員進(jìn)行科技攻關(guān)，在短短兩年時(shí)間內(nèi)，公司開(kāi)發(fā)生產(chǎn)出了以80立升、lO2立升、150立升、170立升、200立升五個(gè)型號(hào)為代表BD、SD系列家用冰柜，一上市即受到廣大消費(fèi)者青睞。接著又逐漸完善了BD、SD系列冰柜產(chǎn)品，最后形成了以冷凍大王、冷凍保鮮大王、立式冷凍冷藏箱、臥式系列冷凍箱為代表，具備40各種規(guī)格，100各種品種冰柜產(chǎn)品族。1996年她們又推出了適合南方市場(chǎng)系列冰柜。該系列采用大圓孤過(guò)渡新概念造型，再一次開(kāi)創(chuàng)國(guó)內(nèi)冰柜設(shè)計(jì)思路先河。從1994年到1996年澳柯瑪集團(tuán)持續(xù)三年扮演了國(guó)內(nèi)冰柜市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者角色。1994年，她們經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：西方發(fā)達(dá)國(guó)家家用消毒洗碗機(jī)普及率超過(guò)70％，新組建家庭普及率超過(guò)90％。東南亞新興國(guó)家洗碗機(jī)普及率也已超過(guò)30％。而國(guó)內(nèi)則幾乎是一片空白，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)上海，洗碗機(jī)普及率也不超過(guò)2％；并且市場(chǎng)上是清一色洋貨，價(jià)格在3500元以上，價(jià)格之高，絕大多數(shù)