星巴克的薪酬計(jì)劃及人力資源體系樣本

近日，富士通為華東地區(qū)(含江蘇、浙江等)星巴克提供全面ERP解決方案已完畢最后調(diào)試工作。此項(xiàng)目于11月正式啟動(dòng)，以富士通零售公司ERP解決方案平臺(tái)為基本，共分四個(gè)階段進(jìn)行。第一階段重要是與中華人民共和國(guó)電信合伙，為星巴克構(gòu)建并啟用IDC數(shù)據(jù)中心，以及店鋪數(shù)據(jù)收集和Web人事管理系統(tǒng)建立;第二階段重要是各店鋪POS系統(tǒng)構(gòu)建和導(dǎo)入;第三階段建立了庫(kù)存物流管理系統(tǒng);第四階段導(dǎo)入門店CRM管理系統(tǒng)。系統(tǒng)上線后，該地區(qū)星巴克總部和所有連鎖店管理、財(cái)務(wù)、人事、物流等將所有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一信息化管理，整體運(yùn)作效率得到大幅提高。摘要：本案例不是專注于某個(gè)單一薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司所有薪酬及人力資源體系是如何和商業(yè)目的聯(lián)系在一起，又是如何加強(qiáng)公司文化和價(jià)值觀。該公司文化。價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)互相支持業(yè)務(wù)發(fā)展，最后有助于創(chuàng)造出成功公司故事，使之不再依賴于老式對(duì)待員工理念。本案例不是專注于某個(gè)單一薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司所有薪酬及人力資源體系是如何和商業(yè)目的聯(lián)系在一起，又是如何加強(qiáng)公司文化和價(jià)值觀。該公司文化。價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)互相支持業(yè)務(wù)發(fā)展，最后有助于創(chuàng)造出成功公司故事，使之不再依賴于老式對(duì)待員工理念。

公司背景

正如咱們今天都懂得，星巴克咖啡公司創(chuàng)立于1987年。現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官是霍華德·舒爾茲，她于1982年至1985年間與公司最初創(chuàng)始人一起共事，日后買下了這家公司。在1987年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初商業(yè)籌劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達(dá)到125家店鋪。

從1982年至1992年間，該公司仍是私營(yíng)公司，但卻以令人震驚年均80％增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年初次上市最成功公司。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流精制咖啡零售商、烘烤商及一流品牌擁有者。在北美。英國(guó)及環(huán)太平洋地區(qū)擁有1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾瓶裝咖啡飲品）達(dá)到了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1997財(cái)政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長(zhǎng)了39％。公司雇用了25，000多名合伙人（該公司對(duì)雇員稱呼）。公司目的是屆時(shí)在北美地區(qū)擁有超過家店鋪規(guī)模。公司使命“是使自己成為世界上最佳咖啡重要供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則。”

星巴克公司文化和價(jià)值觀：人力資源及薪酬體系驅(qū)動(dòng)因素

Starbacks是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型公司，公司內(nèi)有一套被廣泛接受原則。這家公司總是把員工放在首位并對(duì)員工進(jìn)行了大量投資。這一切來得絕非偶爾，全都出自于首席執(zhí)行官價(jià)值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立公司能給人們帶來主人翁意識(shí)并能提供全面醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要是，工作能給她們帶來自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給她們帶來自尊公司，能尊重她們所作貢獻(xiàn)，不論員工教誨限度和工作地點(diǎn)在哪里。”

公司堅(jiān)信若把員工放在第一位話，將帶來一流顧客服務(wù)水平，換言之，有了對(duì)服務(wù)相稱滿意顧客后，自然會(huì)有良好財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

通過人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀

為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司文化，公司實(shí)行了一系列報(bào)酬勉勵(lì)籌劃。對(duì)于全職和兼職工工（符合有關(guān)原則），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案公司協(xié)助解決工作及家庭問題。這種狀況在零售行業(yè)里并不常用，大多數(shù)公司不會(huì)為兼職工工福利支付成本。盡管支付兼職工工福利成本增長(zhǎng)了公司總福利成本，但平均福利成本和對(duì)手相比依然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享有到這些福利員工對(duì)此心存感激之情，因而對(duì)顧客服務(wù)得更加周到。

第二，所有員工均有機(jī)會(huì)成為公司主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，容許以折扣價(jià)購(gòu)買股票。蠶豆方案是每年提供一定期權(quán)，總金額是基本工資14％。那些達(dá)到最低工作量兼職工工兩個(gè)方案均可享有。滿足下列條件員工可以得到期權(quán)：從四月一號(hào)到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作員工。由于星巴克公司股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工期權(quán)價(jià)值就很大了；更重要是，配合公司對(duì)員工思想教誨，使得員工建立起自己是公司股東想法。

可是，加強(qiáng)文化和價(jià)值觀培養(yǎng)不只是一種薪酬體系所有問題。全面薪酬體系，盡管是推動(dòng)業(yè)務(wù)強(qiáng)有力杠桿，只是其中一種因素，不能與其她正在實(shí)行核心性人力資源杠桿分割開來。這些其她杠桿涉及廣泛?jiǎn)T工培訓(xùn)、公開溝通環(huán)境及一種叫做使命評(píng)價(jià)方案，這是一種叫做合伙人快照方案一某些。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和旨在得到顧客反饋顧客快照方案是平行。合伙人快照方案涉及公司范疇內(nèi)民意調(diào)查、使命評(píng)價(jià)及一種相對(duì)較新對(duì)公司和員工感興趣核心問題進(jìn)行調(diào)查電話系統(tǒng)。

使命評(píng)價(jià)是于1990年設(shè)立正式方案，以保證公司按其使命邁進(jìn)。公司在每個(gè)地方放置了評(píng)論卡談?wù)撽P(guān)于使命評(píng)價(jià)問題，員工可以在她們以為這些決策和后果不支持公司使命時(shí)填寫評(píng)論卡。有關(guān)經(jīng)理有兩周時(shí)間對(duì)員工問題作出回應(yīng)。此外，一種跨部門小組在公開論壇上探討員工對(duì)工作憂慮，并找出解決問題辦法及提交有關(guān)報(bào)告。這樣做不但使得公司使命具備生命力，也加強(qiáng)了公司文化開放性。所有招聘進(jìn)來新員工在進(jìn)人公司第一種月內(nèi)能得到至少24小時(shí)培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目涉及對(duì)公司適應(yīng)性簡(jiǎn)介、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。此外尚有一種廣泛管理層培訓(xùn)籌劃，它著重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。

公開溝通方式也是星巴克公司原則一某些。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司近來發(fā)生大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，容許員工向高檔管理層提問，同步也給管理層帶來新信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信普通是關(guān)于公司發(fā)展問題，也有員工福利及股東方案問題。

星巴克公司人力資源和報(bào)酬發(fā)展

此外一件星巴克公司關(guān)注事是公司已走過發(fā)展許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)當(dāng)隨之發(fā)展。例如，在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一種重點(diǎn)產(chǎn)品區(qū)域性公司。公司人力資源部重要由行政管理人員構(gòu)成——一群聰穎、有主意、以事業(yè)為中心人，但她們同步經(jīng)常陷于尋常事務(wù)解決，大某些工作由外部征詢師作指引。這期間報(bào)酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具備401（K）籌劃中內(nèi)容。在20世紀(jì)90年代初期，星巴克發(fā)展成真正全國(guó)性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。某些不能為公司提供核心競(jìng)爭(zhēng)力東西開始采用外購(gòu)方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)自動(dòng)化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬一某些，涉及額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。

隨著公司進(jìn)人20世紀(jì)90年代后半期，在業(yè)務(wù)范疇和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國(guó)際化。同步，人力資源已把自身擬定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)職能：即技術(shù)型發(fā)展公司整合所有業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)征詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)零售商合伙伙伴，提高了整體報(bào)酬水平。公司執(zhí)行一體化國(guó)內(nèi)及國(guó)際人力資源籌劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展。

最新成果

這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化成果一方面提高了公司文化和價(jià)值觀，另一方面它與否值得投資呢？固然是，公司被《財(cái)富》雜志評(píng)為100家“最值得工作”公司之一。公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也是先進(jìn)，1997財(cái)政年度收人近10億美元。若涉及兩次股票分拆在內(nèi)，股價(jià)已比最初上升30多倍。員工流失率，特別是在商店里流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)普通水平，約為普遍水平一半到三分之同樣子。對(duì)員工滿意度調(diào)查表白：?jiǎn)T工非常喜歡為公司工作，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查外部公司說星巴克公司調(diào)查成果在與其她大多數(shù)公司相比時(shí)，好得嚇人。

她們能定量分析人力資源成果與全面薪酬體系之間有關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不也許。然而，公司高檔主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強(qiáng)烈地感受到這些方案對(duì)公司及其員工發(fā)展貢獻(xiàn)多多。

將來將會(huì)如何

隨著公司繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增長(zhǎng)，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化時(shí)候，如何繼續(xù)提高公司文化和價(jià)值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持小公司敏捷性？過去成功實(shí)行方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？如何與業(yè)務(wù)變化和員工需求相適應(yīng)？

人力資源及全面薪酬體系當(dāng)前和將來要做工作重點(diǎn)是找到上述問題答案。必要提高公司文化和價(jià)值觀，體現(xiàn)員工第一思想。若將來與過去同樣，就仍能保持令人激動(dòng)獨(dú)一無二發(fā)展勢(shì)頭。對(duì)于愛喝咖啡人來說，星巴克(Starbucks)是一種耳熟能詳名字，它最早來源于19世紀(jì)美國(guó)文壇杰出大師赫爾曼·梅爾維爾典型著作——《白鯨——莫比·迪克》主人公。1971年，杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國(guó)西雅圖開設(shè)第一家咖啡豆和香料專賣店星巴克公司。1987年，霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動(dòng)了星巴克向意式咖啡館轉(zhuǎn)型，并完全以自己理念來經(jīng)營(yíng)星巴克，為公司注入了長(zhǎng)足發(fā)展動(dòng)力。星巴克布局星巴克在北美地區(qū)高達(dá)4490家分店，而開得過多過密，大有自己和自己搶市場(chǎng)架式。要想繼續(xù)發(fā)展，星巴克只有向海外市場(chǎng)擴(kuò)張，因此在1996年，星巴克開始開墾北美以外新天地，到2月為止，星巴克在全球范疇內(nèi)已有超過9000家連鎖店，分布在在北美洲、拉丁美洲、歐洲、中東和環(huán)太平洋地區(qū)，如下是星巴克在各地區(qū)簡(jiǎn)略分布表：由上表可看出星巴克重要拓展范疇為亞太地區(qū)，高達(dá)10個(gè)國(guó)家共720家分店，並且在星巴克遠(yuǎn)期0家分店中，占了四分之一發(fā)展地位，可見星巴克對(duì)亞太地區(qū)重視。星巴克在中華人民共和國(guó)由于此前星巴克在中華人民共和國(guó)由美大、統(tǒng)一、美心三個(gè)合伙公司各自管理。星巴克在中華人民共和國(guó)甚至無法擁有一種統(tǒng)一網(wǎng)站，其網(wǎng)站也只能由三家公司分別建立。除此之外，三方在推出飲品方面速度與質(zhì)量也不盡相似，而店內(nèi)附加產(chǎn)品銷售也更是全不同樣。地區(qū)之間分割已經(jīng)嚴(yán)重影響到了品牌整體管理，也不再能有效協(xié)助星巴克進(jìn)一步開拓全國(guó)市場(chǎng)。甚至有分析師以為，“這種格局在很大限度上影響星巴克在華發(fā)展速度”。環(huán)京物流公司簡(jiǎn)介總部設(shè)在北京環(huán)京物流成立于8月，是由北京市糧食集團(tuán)及下屬八家倉(cāng)儲(chǔ)公司共同出資組建當(dāng)代第三方物流公司。自有出租倉(cāng)庫(kù)54000平方米,車輛及外協(xié)車輛200多輛，鐵路專用線14條。由于其硬件夯實(shí)、資源豐富、軟件先進(jìn)、服務(wù)周到、反映迅速，被星巴克相中，作為其在北京地區(qū)物流供應(yīng)商。眾所周知，作為一家經(jīng)營(yíng)迅速消費(fèi)品連鎖公司，星巴克不光經(jīng)營(yíng)咖啡，尚有蛋糕和甜點(diǎn)，這些臨近保質(zhì)期商品，對(duì)于物流配送規(guī)定相稱苛刻?？Х绕焚|(zhì)，不但取決于原產(chǎn)地，倉(cāng)儲(chǔ)同樣馬虎不得，為此，環(huán)京物流動(dòng)用了國(guó)內(nèi)當(dāng)前最先進(jìn)專業(yè)化房式倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)，倉(cāng)長(zhǎng)53米，寬20米，凈高6.5米，倉(cāng)內(nèi)建有通風(fēng)管道，保溫、隔熱、氣密性非常好。這些硬件投入，保證了星巴克咖啡完美滋味。環(huán)京物流擁有幾十個(gè)物流場(chǎng)合，這些場(chǎng)合分布在北京四、五環(huán)路之間和六環(huán)沿線，在不同方位均衡分布，保證最小物流配送半徑，大大加快了物流配送時(shí)間和效率，減少了物流成本。同步，環(huán)京物流給配送所有車輛均裝載了GPS定位系統(tǒng)，保證了配送及時(shí)、精確。星巴克售賣商品諸多，如何保證在眾多配送廠家中不久找到并及時(shí)配送？環(huán)京物流與國(guó)內(nèi)外知名軟件公司展開全面合伙，開發(fā)和建設(shè)了一整套物流信息化管理系統(tǒng)，涉及應(yīng)用倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送、速遞服務(wù)等系統(tǒng)模塊構(gòu)成物流公司ERP系統(tǒng)，全程信息化管理，用當(dāng)代電子商務(wù)服務(wù)星巴克。環(huán)京物流對(duì)星巴克各店鋪配送范疇星巴克物流解決方案

可以實(shí)當(dāng)前同一區(qū)域業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，通過基于WOB系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)門店各種數(shù)據(jù)在環(huán)京物流公司集中共享。環(huán)京物流公司管理人員可以進(jìn)行及時(shí)對(duì)的決策，并將各個(gè)門店半成品咖啡配送和價(jià)格核算等功能有機(jī)結(jié)合在一起，實(shí)行統(tǒng)一管理，減少各個(gè)環(huán)節(jié)成本，（環(huán)京對(duì)星巴克服務(wù)方式：日配＼隔日）；同步保證各門店銷售高速運(yùn)營(yíng)。物流配送管理方案（1）配送委托訂單管理

實(shí)現(xiàn)了公路干線運(yùn)送、鐵路專線運(yùn)送、普貨運(yùn)送等運(yùn)力配載、車輛調(diào)度和線路優(yōu)化

運(yùn)送安全管理

簽收單管理

（2）運(yùn)送管理

運(yùn)送需求籌劃：

依照各種出庫(kù)指令對(duì)商品體積、重量和送貨地點(diǎn)生成配送路線籌劃和車輛送貨籌劃。最大限度提高人員、物資、金錢、時(shí)間等物流資源效率，達(dá)到集約化，節(jié)約物流成本。

車輛調(diào)度：

車輛跟蹤：就是讓顧客可以適時(shí)理解車輛行駛狀況。

司機(jī)管理

車隊(duì)管理：涉及自有車隊(duì)管理和合同車隊(duì)管理配送網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略意義環(huán)京在運(yùn)營(yíng)管理上對(duì)星巴克咖啡連鎖公司進(jìn)行個(gè)性化定制服務(wù)，目是實(shí)現(xiàn)高效增值。配送模式星巴克采用第三方配送模式，把業(yè)務(wù)外包出去，產(chǎn)權(quán)分離，屬于合伙型關(guān)系這樣關(guān)系對(duì)星巴克好處？為星巴克提供“精益物流”；嚴(yán)格執(zhí)行契約規(guī)定，“遵信守約”；在配送業(yè)務(wù)中與星巴克互惠互利、實(shí)現(xiàn)共贏，減少星巴克物流總成本，提高物流經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)共同利益最大化。星巴克所具備配送條件：市場(chǎng)化需求限度：合用于產(chǎn)品供應(yīng)鏈復(fù)雜，需求變化快產(chǎn)品.而星巴克公司供應(yīng)鏈要支持三種渠道：特殊渠道、直銷渠道和零售渠道。特殊渠道為航空公司和別家零售店服務(wù)，直銷渠道解決郵購(gòu)業(yè)務(wù)，零售渠道則為自己店鋪和合資店鋪服務(wù)。星巴克公司采用集中供應(yīng)鏈運(yùn)作模式來同步支持三個(gè)渠道。供應(yīng)鏈體系建立：否則會(huì)增長(zhǎng)相稱交易成本和溝通成本按庫(kù)存生產(chǎn)模式：星巴克公司（按庫(kù)存生產(chǎn)模式是老式供應(yīng)鏈模式，適合大規(guī)模生產(chǎn)，不考慮個(gè)別客戶需求）。信息技術(shù)和物流原則推廣：公司間信息系統(tǒng)對(duì)接；（ＲＦＩＤ應(yīng)用）星巴克:擇優(yōu)錄取供應(yīng)鏈解決方案

西雅圖星巴克公司“供應(yīng)鏈系統(tǒng)支持”主管蒂姆.達(dá)夫說:“在個(gè)門店里,你不也許讓個(gè)人同步往箱子里裝咖啡”這個(gè)專業(yè)咖啡供應(yīng)商,籌劃到20世紀(jì)末將當(dāng)前1400個(gè)零售店擴(kuò)展到個(gè)。為了保證每個(gè)門店不必再擁有一種員工車隊(duì)支持配送系統(tǒng),星巴克正在考慮更新它供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

令人驚奇是,年銷售額自上市時(shí)1.03億美元發(fā)展到1996年7億美元間,星巴克始終在使用它最初供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然本來系統(tǒng)可以使用,但是星巴克管理層懂得,在支持供應(yīng)鏈過程中系統(tǒng)揮霍了諸多資源。因而早在1995年,星巴克就決定更新供應(yīng)鏈技術(shù)。它設(shè)定目的是:建立一種技術(shù)水平先進(jìn)、集成供應(yīng)鏈系統(tǒng),該系統(tǒng)能極大減少未被發(fā)現(xiàn)成本,提高客戶服務(wù)水平,保持穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量。

最初,星巴克以為一種ERP軟件包將是最佳解決方案。按照這種想法,公司供應(yīng)鏈運(yùn)作和IT小組擬定了公司需求,并與業(yè)內(nèi)ERP廠商進(jìn)行了接洽,然后當(dāng)整個(gè)行動(dòng)開始了6個(gè)月后,星巴克發(fā)現(xiàn)沒有一種ERP軟件包可以滿足它需求。因而它選取了擇優(yōu)錄取辦法,即將9個(gè)獨(dú)立某些組合在一起(如下圖)。達(dá)夫說:“咱們之因此選取這種辦法,是由于在任何給定期點(diǎn),咱們?nèi)绻枰?jí)供應(yīng)鏈任何一種某些,咱們就能很容易地替代它,而整個(gè)ERP系統(tǒng)卻做不到這一點(diǎn)。這其中最重要是功能彈性-它可以對(duì)公司環(huán)境動(dòng)態(tài)需求做出反映”。

雖然項(xiàng)目所需要時(shí)間比預(yù)期長(zhǎng),但是達(dá)夫重復(fù)強(qiáng)調(diào):“咱們沒6-9個(gè)月都會(huì)獲得一定進(jìn)展。過去咱們總是零散地看待問題,當(dāng)前咱們有了一種整體觀念”。

擇優(yōu)錄取需要較長(zhǎng)時(shí)間因素之一是,星巴克用了諸多時(shí)間來挑選和集成軟件包。達(dá)夫說:“供應(yīng)商管理需要做諸多工作,當(dāng)你同一種伙伴合伙時(shí),你必要與她們建立用好、穩(wěn)定工作關(guān)系,這一切不是靠一朝一夕能做到”。

達(dá)夫以為:“當(dāng)前挑戰(zhàn)是如何管理好系統(tǒng)集成,以及保持版本不斷更新,但是咱們有大量聰穎先進(jìn)人才,因而咱們相信一定可以找到有效解決方案”。

達(dá)夫說,到當(dāng)前為止,星巴克公司對(duì)于擇優(yōu)錄取方案非常滿意。公司總庫(kù)存、廢品庫(kù)存、訂單延遲時(shí)間、緊急訂單以及其她某些方面均有明顯下降。達(dá)夫回絕給出詳細(xì)數(shù)據(jù),但是她說她部門可以對(duì)40%投資回報(bào)負(fù)責(zé),她說:“我非常但愿可以回去告訴咱們CFO,這就是咱們投資所帶來回報(bào)”。摘要：為了保證每個(gè)門店不必再擁有一種員工車隊(duì)支持配送系統(tǒng)，星巴克正在考慮更新它供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。西雅圖星巴克公司“供應(yīng)鏈系統(tǒng)支持”主管蒂姆.達(dá)夫說:“在個(gè)門店里,你不也許讓個(gè)人同步往箱子里裝咖啡”這個(gè)專業(yè)咖啡供應(yīng)商,籌劃到20世紀(jì)末將當(dāng)前1400個(gè)零售店擴(kuò)展到個(gè)。為了保證每個(gè)門店不必再擁有一種員工車隊(duì)支持配送系統(tǒng),星巴克正在考慮更新它供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。令人驚奇是,年銷售額自上市時(shí)1.03億美元發(fā)展到1996年7億美元間,星巴克始終在使用它最初供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然本來系統(tǒng)可以使用,但是星巴克管理層懂得,在支持供應(yīng)鏈過程中系統(tǒng)揮霍了諸多資源。因而早在1995年,星巴克就決定更新供應(yīng)鏈技術(shù)。它設(shè)定目的是:建立一種技術(shù)水平先進(jìn)、集成供應(yīng)鏈系統(tǒng),該系統(tǒng)能極大減少未被發(fā)現(xiàn)成本,提高客戶服務(wù)水平,保持穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量。最初,星巴克以為一種ERP軟件包將是最佳解決方案。按照這種想法,公司供應(yīng)鏈運(yùn)作和IT小組擬定了公司需求,并與業(yè)內(nèi)ERP廠商進(jìn)行了接洽,然后當(dāng)整個(gè)行動(dòng)開始了6個(gè)月后,星巴克發(fā)現(xiàn)沒有一種ERP軟件包可以滿足它需求。因而它選取了擇優(yōu)錄取辦法,即將9個(gè)獨(dú)立某些組合在一起(如下圖)。達(dá)夫說:“咱們之因此選取這種辦法,是由于在任何給定期點(diǎn),咱們?nèi)绻枰?jí)供應(yīng)鏈任何一種某些,咱們就能很容易地替代它,而整個(gè)ERP系統(tǒng)卻做不到這一點(diǎn)。這其中最重要是功能彈性-它可以對(duì)公司環(huán)境動(dòng)態(tài)需求做出反映”。雖然項(xiàng)目所需要時(shí)間比預(yù)期長(zhǎng),但是達(dá)夫重復(fù)強(qiáng)調(diào):“咱們沒6-9個(gè)月都會(huì)獲得一定進(jìn)展。過去咱們總是零散地看待問題,當(dāng)前咱們有了一種整體觀念”。擇優(yōu)錄取需要較長(zhǎng)時(shí)間因素之一是,星巴克用了諸多時(shí)間來挑選和集成軟件包。達(dá)夫說:“供應(yīng)商管理需要做諸多工作,當(dāng)你同一種伙伴合伙時(shí),你必要與她們建立用好、穩(wěn)定工作關(guān)系,這一切不是靠一朝一夕能做到”。達(dá)夫以為:“當(dāng)前挑戰(zhàn)是如何管理好系統(tǒng)集成,以及保持版本不斷更新,但是咱們有大量聰穎先進(jìn)人才,因而咱們相信一定可以找到有效解決方案”。達(dá)夫說,到當(dāng)前為止,星巴克公司對(duì)于擇優(yōu)錄取方案非常滿意。公司總庫(kù)存、廢品庫(kù)存、訂單延遲時(shí)間、緊急訂單以及其她某些方面均有明顯下降。達(dá)夫回絕給出詳細(xì)數(shù)據(jù),但是她說她部門可以對(duì)40%投資回報(bào)負(fù)責(zé),她說:“我非常但愿可以回去告訴咱們CFO,這就是咱們投資所帶來回報(bào)”。INFO.10000轉(zhuǎn)載此文章只為傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)。文章來源于中華人民共和國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)文章來自：萬聯(lián)網(wǎng)()詳文參照：

由于星巴克不是一家典型公司，因而這也就不是一種典型案例研究。本案例不是專注于某個(gè)單一薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司所有薪酬及人力資源體系是如何和商業(yè)目的聯(lián)系在一起，又是如何加強(qiáng)公司文化和價(jià)值觀。該公司文化。價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)互相支持業(yè)務(wù)發(fā)展，最后有助于創(chuàng)造出成功公司故事，使之不再依賴于老式對(duì)待員工理念。

公司背景

正如咱們今天都懂得，星巴克咖啡公司創(chuàng)立于1987年。現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官是霍華德?舒爾茲，她于1982年至1985年間與公司最初創(chuàng)始人一起共事，日后買下了這家公司。在1987年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初商業(yè)籌劃是向投資方承諾