巴蜀江油燃煤公司工程項目管理制度樣本

fillin"請輸入文獻(xiàn)封面標(biāo)題"四川巴蜀江油燃煤發(fā)電有限公司工程項目管理制度

fillin"輸入封面落款公司名稱，不需要請直接擬定"北大縱橫管理征詢公司fillin"封面顯示日期：×月×日(大寫)二零零三年十二月

目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章總則 3第二章工程項目管理體系 4第三章工程項目管理內(nèi)容 5第四章項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 6第五章《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》 9第六章項目組組建和管理 11第七章項目進(jìn)度（籌劃）控制 12第八章 項目進(jìn)度（籌劃）控制流程 14第九章項目預(yù)算控制制度 17第十章項目預(yù)算控制流程 18第十一章項目質(zhì)量控制 20第十二章項目安全控制 21第十三章項目構(gòu)成員績效考核 22第十四章項目組階段獎考核管理辦法 25第十五章項目獎金考核管理辦法 27第十六章附則 29第一章總則為提高四川巴蜀江油燃煤發(fā)電有限公司（如下簡稱燃煤公司）工程項目管理水平，增進(jìn)項目管理科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，特制定本規(guī)范。本規(guī)范作用是規(guī)范工程項目管理行為，明確公司管理層、職能管理部門、項目組（現(xiàn)場指揮部）職責(zé)和有關(guān)工作關(guān)系。本規(guī)范合用于具備設(shè)計、采購、施工及現(xiàn)場管理工作建設(shè)工程項目管理?！俄椖抗芾砟康呢?zé)任書》和《項目管理籌劃》作為工程項目管理基本內(nèi)容和考核根據(jù)。工程項目管理，除應(yīng)遵循本規(guī)范外，還應(yīng)符合國家法律、行政法規(guī)及關(guān)于規(guī)定。

工程項目管理體系燃煤公司應(yīng)解決好公司管理層、職能管理部門及項目組管理關(guān)系和責(zé)任關(guān)系，建立并持續(xù)完善工程項目管理體系。公司管理層項目管理重要內(nèi)容為：1、公司管理層負(fù)責(zé)工程項目管理規(guī)范及有關(guān)項目管理文獻(xiàn)審核和批準(zhǔn)，規(guī)范工程項目管理；2、公司管理層應(yīng)對公司重大工程項目管理進(jìn)行公司資源整體配備和協(xié)調(diào)，并指引貫徹；3、公司管理層對工程施工建設(shè)過程中某些重大問題進(jìn)行決策，監(jiān)督貫徹；4、解決工程項目實行過程中重大協(xié)調(diào)問題。職能管理部門應(yīng)加強項目籌劃管理，按照有關(guān)規(guī)定和管理辦法，保證資金、采購等職能配合和支持，為項目提供動態(tài)管理服務(wù)，對項目構(gòu)成員績效考核進(jìn)行監(jiān)督，執(zhí)行和服從公司管理層對項目管理工作檢查和協(xié)調(diào)。工程項目組應(yīng)以《項目管理目的責(zé)任書》為目的，認(rèn)真執(zhí)行《項目管理籌劃》，在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實現(xiàn)《項目管理目的責(zé)任書》中項目控制指標(biāo)，接受公司、職能管理部門檢查和協(xié)調(diào)。

工程項目管理內(nèi)容工程項目管理內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)公司、職能管理部門及項目組參加完整項目管理活動。工程項目管理涉及內(nèi)容為：編制《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》；項目進(jìn)度控制；項目造價控制；項目質(zhì)量控制；項目安全控制；項目資金管理；項目考核評價。

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制公司在進(jìn)行工程項目管理時，實行項目經(jīng)理（指揮長）負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理作為公司指派項目實行管理者，是指定工程項目管理暫時性職務(wù)。項目經(jīng)理受燃煤公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，項目實行成果向燃煤公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理，由燃煤公司總經(jīng)理進(jìn)行選聘，報董事會審批，燃煤公司總經(jīng)理下達(dá)任命告知書。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對工程項目自與燃煤公司總經(jīng)理訂立《項目管理目的責(zé)任書》開始至完畢項目所規(guī)定成果，實行全過程、全面管理。項目經(jīng)理工作接受公司管理層及總經(jīng)理工作部檢查與監(jiān)督；工程項目從開工到竣工，公司管理層不得隨意撤換項目經(jīng)理。項目實行過程中發(fā)生重大事故或項目經(jīng)理有違法、違紀(jì)等行為，以及項目經(jīng)理確不能勝任工作時，燃煤公司總經(jīng)理可撤換項目經(jīng)理，并報公司董事會會議通過。項目經(jīng)理應(yīng)具備下列條件：總工程師、副總工程師、高檔項目經(jīng)理、項目經(jīng)理崗位人員；具備完畢詳細(xì)工程項目所需要應(yīng)有專業(yè)技術(shù)知識；具備相應(yīng)項目管理能力，以及一定協(xié)調(diào)和溝通能力；具備相應(yīng)工程項目管理經(jīng)驗和業(yè)績；具備一定管理、經(jīng)濟(jì)和法律等有關(guān)知識；具備良好道德品質(zhì)和強烈責(zé)任心；項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：代表公司實行工程項目管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性原則，執(zhí)行公司管理制度，維護(hù)公司合法權(quán)益；履行《項目管理目的責(zé)任書》規(guī)定任務(wù)，并實現(xiàn)其規(guī)定目的；參加組織編制《項目管理籌劃》，并負(fù)責(zé)組織執(zhí)行項目技術(shù)管理；按期、按質(zhì)在規(guī)定造價范疇內(nèi)，完畢工程，并負(fù)責(zé)項目建設(shè)期間工程安全；在授權(quán)范疇內(nèi)負(fù)責(zé)與公司管理層、職能管理部門、項目構(gòu)成員溝通與協(xié)調(diào)，解決項目中浮現(xiàn)問題；跟蹤設(shè)備采購、工程施工等環(huán)節(jié)進(jìn)程；對于設(shè)計、監(jiān)理、施工單位及其她乙方工作進(jìn)行監(jiān)督、管理；8、項目對外協(xié)調(diào)；執(zhí)行現(xiàn)場管理，發(fā)現(xiàn)和解決突發(fā)事件；參加工程竣工驗收，準(zhǔn)備結(jié)算資料和分析總結(jié)；解決工程項目善后工作；負(fù)責(zé)項目組黨風(fēng)廉政建設(shè)。項目經(jīng)理應(yīng)具備下列職責(zé)和權(quán)力：為提高項目效率，應(yīng)予以項目經(jīng)理一定財務(wù)審批權(quán)。在**萬元以內(nèi)（含）物資采購，可以由項目經(jīng)理按關(guān)于規(guī)定決定采購形式，領(lǐng)導(dǎo)并組織關(guān)于人員參加。采購前，以書面形式將采購方式，采購費用等狀況報知總經(jīng)理工作部。單項管理費用在**萬元內(nèi)（含）費用，項目經(jīng)理可以直接審批。財務(wù)管理部負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理審批費用進(jìn)行審核。在公司統(tǒng)籌安排下，在公司財務(wù)制度規(guī)定和《項目管理籌劃》范疇內(nèi)，依照工程項目管理實際需要，決定項目備用金使用；依照需要，參加總經(jīng)理工作部開展招標(biāo)工作；對項目組組織構(gòu)造進(jìn)行調(diào)節(jié)，推薦項目構(gòu)成員，并對項目構(gòu)成員業(yè)績和體現(xiàn)進(jìn)行考核、評價；主持工程項目組管理工作；在規(guī)定權(quán)限范疇內(nèi)籌劃審批權(quán)；依照需要，協(xié)調(diào)和解決與工程項目管理關(guān)于內(nèi)部與外部事項；依照工程項目實際需要，提出設(shè)備采購和生產(chǎn)制造需求籌劃；依照需要，協(xié)調(diào)和解決與工程項目管理關(guān)于內(nèi)部與外部事項。項目經(jīng)理應(yīng)享有如下權(quán)益：獲得基本工資、崗位工資、績效獎金；經(jīng)項目階段考核，在完畢《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》擬定目的前提下，可獲得項目獎金，并可獲得表揚、記功、先進(jìn)項目經(jīng)理等榮譽稱號和物質(zhì)獎勵；經(jīng)考核，未完畢《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》擬定階段和總體目的或工程實際資金支出超過總預(yù)算狀況下，應(yīng)按公司有關(guān)制度和管理辦法承擔(dān)責(zé)任，并接受相應(yīng)懲罰。

《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》在項目目的明確、經(jīng)省市關(guān)于部門及領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，總經(jīng)理工作部經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制《項目管理目的責(zé)任書》，項目有關(guān)人員和指定項目經(jīng)理按實際需要參加?！俄椖抗芾砟康呢?zé)任書》中項目管理目的是燃煤公司總經(jīng)理考核項目經(jīng)理項目管理成果根據(jù)?！俄椖抗芾砟康呢?zé)任書》應(yīng)涉及下列內(nèi)容：項目基本背景；應(yīng)達(dá)到項目進(jìn)度控制目的；應(yīng)達(dá)到項目成本控制目的；應(yīng)達(dá)到項目質(zhì)量目的；應(yīng)達(dá)到項目安全目的?！俄椖抗芾砟康呢?zé)任書》管理應(yīng)符合下列規(guī)定：《項目管理目的責(zé)任書》由項目經(jīng)理和燃煤公司總經(jīng)理簽字后生效，并送交總經(jīng)理工作部存檔；工程項目考核應(yīng)嚴(yán)格按照《項目管理目的責(zé)任書》規(guī)定執(zhí)行。當(dāng)項目進(jìn)行過程中，由于項目經(jīng)理管理不當(dāng)，發(fā)生重大管理問題，燃煤公司總經(jīng)理可根據(jù)實際狀況，撤換項目經(jīng)理，《項目管理目的責(zé)任書》隨后中斷。在工程開工之前，項目經(jīng)理必要組織編制《項目管理籌劃》，燃煤公司總經(jīng)理簽字通過后，交由總經(jīng)理工作部文秘人員存檔?！俄椖抗芾砘I劃》應(yīng)涉及下列內(nèi)容：1、《人員組織籌劃》；2、《項目進(jìn)度籌劃》；3、《設(shè)備采購籌劃》；4、《工程資金籌劃》?！俄椖抗芾砘I劃》管理應(yīng)符合下列規(guī)定：總經(jīng)理工作部組織監(jiān)理公司制定《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》，燃煤公司總經(jīng)理進(jìn)行審批，批準(zhǔn)后《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》交由總經(jīng)理工作部文秘人員進(jìn)行保管、存檔。項目經(jīng)理組織關(guān)于單位和人員依照《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》及《項目管理目的責(zé)任書》，制定《項目管理籌劃》；《項目管理籌劃》報請燃煤公司總經(jīng)理審批；批準(zhǔn)后《項目管理籌劃》送交總經(jīng)理工作部文秘人員進(jìn)行存檔；工程項目進(jìn)度應(yīng)嚴(yán)格按照《項目管理籌劃》執(zhí)行；總經(jīng)理工作部經(jīng)理負(fù)責(zé)對項目組《項目管理籌劃》執(zhí)行過程及成果進(jìn)行監(jiān)督檢查；項目結(jié)束后，項目經(jīng)理必要對《項目管理籌劃》編制、執(zhí)行狀況和問題進(jìn)行總結(jié)分析，并歸檔保存。在撤換項目經(jīng)理或者其她特殊狀況下，在燃煤公司總經(jīng)理安排下，總經(jīng)理工作部經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)組織更改《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》，更改《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》需要根據(jù)如下資料：原《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》；由有關(guān)人員擬定項目更改需求報告；有關(guān)人員擬定項目更改建議。更改后《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》應(yīng)報燃煤公司總經(jīng)理審批，由更換項目經(jīng)理或原項目經(jīng)理簽字，并送交總經(jīng)理工作部存檔。項目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行更改后《項目管理籌劃》，完畢更改后《項目管理目的責(zé)任書》所明確項目管理目的。項目管理后續(xù)考核應(yīng)按照更改后《項目管理目的責(zé)任書》內(nèi)容。

第六章 項目組組建和管理燃煤公司總經(jīng)理應(yīng)對該工程項目進(jìn)行分析，依照工程實際特點，選派項目經(jīng)理，并報請燃煤公司董事會批準(zhǔn)。項目構(gòu)成員選取應(yīng)按下列環(huán)節(jié)進(jìn)行：總經(jīng)理工作部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理與項目經(jīng)理共同分析工程項目規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜限度、專業(yè)特點、所需人員特點，預(yù)計總體任務(wù)量；項目經(jīng)理擬定項目構(gòu)成員類別和詳細(xì)人數(shù)；項目經(jīng)理推薦項目成員，作為《項目管理籌劃》基本內(nèi)容，并報請燃煤公司總經(jīng)理決定任命。項目構(gòu)成員在項目指定任務(wù)執(zhí)行上受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。項目構(gòu)成立后，應(yīng)按下列環(huán)節(jié)進(jìn)行項目準(zhǔn)備工作：明確項目組任務(wù)和目的，并明晰《項目管理籌劃》；在設(shè)計公司協(xié)助下，理解和掌握《項目基本設(shè)計方案》內(nèi)容；擬定項目組內(nèi)某些工，擬定人員職責(zé)和權(quán)限；由項目經(jīng)理依照《項目管理目的責(zé)任書》進(jìn)行目的分解，并據(jù)此對項目成員工作業(yè)績進(jìn)行考核。項目組在項目竣工驗收后自行解體。項目組解體應(yīng)具備下列條件：《項目管理目的責(zé)任書》已經(jīng)履行完畢；工程已經(jīng)通過現(xiàn)場竣工驗收，通過機組試生產(chǎn)和性能考核，并經(jīng)燃煤公司總經(jīng)理或其授權(quán)人員驗收合格。項目構(gòu)成員在項目解體后，依照其在項目期間體現(xiàn)及考核成績，由總經(jīng)理工作部決定，在項目運營后繼續(xù)留用或退回原單位。

第七章項目進(jìn)度（籌劃）控制項目進(jìn)度控制應(yīng)建立和持續(xù)完善在總經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由總經(jīng)理工作部經(jīng)理參加項目進(jìn)度控制體系。項目進(jìn)度控制應(yīng)以實現(xiàn)總經(jīng)理工作部下達(dá)《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》為最后目的。項目經(jīng)理應(yīng)組織對《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》中項目進(jìn)度總目的進(jìn)行分解，按項目任務(wù)類別分解為階段分目的，每個分目的均有詳細(xì)時間進(jìn)度規(guī)定和任務(wù)目的規(guī)定。在正常狀況下，項目進(jìn)度總目的、分目的時間進(jìn)度規(guī)定和任務(wù)目的規(guī)定均應(yīng)為項目經(jīng)理可控目的，并在《項目管理目的責(zé)任書》及《項目管理籌劃》中《項目階段施工進(jìn)度籌劃》中明確。項目經(jīng)理對項目總體進(jìn)度和階段分目的實際完畢狀況負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理應(yīng)按下列程序進(jìn)行項目進(jìn)度控制：項目經(jīng)理按照《項目管理籌劃》中《項目階段施工進(jìn)度籌劃》進(jìn)行總體控制；項目組各業(yè)務(wù)室負(fù)責(zé)執(zhí)行籌劃；項目經(jīng)理應(yīng)按《項目階段施工進(jìn)度籌劃》和《設(shè)備采購籌劃》指定期間，詢問與項目有關(guān)設(shè)備采購、工程付款等工作進(jìn)度，如發(fā)現(xiàn)存在異?，F(xiàn)象，須及時報告燃煤公司總經(jīng)理；燃煤公司應(yīng)定期組織項目進(jìn)度檢查，檢查根據(jù)是《項目管理籌劃》，項目組進(jìn)度檢查由總經(jīng)理工作部組織執(zhí)行；在項目竣工后，項目經(jīng)理應(yīng)組織進(jìn)行進(jìn)度控制總結(jié)。在進(jìn)度控制中，應(yīng)保證《項目管理籌劃》中《設(shè)備采購籌劃》及必要《補充采購籌劃》實現(xiàn)。當(dāng)浮現(xiàn)下列狀況時，應(yīng)及時采用辦法解決：當(dāng)發(fā)現(xiàn)設(shè)備和材料采購浮現(xiàn)采購中斷、采購數(shù)量局限性或采購時間不能滿足規(guī)定期，應(yīng)由總經(jīng)理工作部組織協(xié)調(diào)解決，必要時，可上報燃煤公司總經(jīng)理出面協(xié)調(diào)解決；由于工程變更引起設(shè)備、材料或設(shè)計內(nèi)容等變化時，項目經(jīng)理組織制定變更籌劃，告知總經(jīng)理工作部對變更內(nèi)容分析貫徹，必要組織對原《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》中相應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行更改。項目經(jīng)理應(yīng)掌握項目進(jìn)度狀況，按月、季、年向總經(jīng)理工作部提交《項目進(jìn)度報告》，《項目進(jìn)度報告》應(yīng)涉及下列內(nèi)容：進(jìn)度執(zhí)行狀況綜合描述；工程變更、需求調(diào)節(jié)、技術(shù)難點等狀況；《項目進(jìn)度籌劃》偏差狀況和導(dǎo)致偏差因素分析；解決問題辦法和所需資源支持；籌劃調(diào)節(jié)意見；下月項目施工籌劃、采購籌劃、費用籌劃等。在項目進(jìn)度籌劃完畢后，項目經(jīng)理應(yīng)及時組織進(jìn)行項目進(jìn)度控制總結(jié)?？偨Y(jié)時應(yīng)根據(jù)下列資料：《項目進(jìn)度籌劃》；《項目進(jìn)度籌劃》執(zhí)行實際記錄；《項目進(jìn)度籌劃》檢查成果；《項目進(jìn)度籌劃》調(diào)節(jié)資料。項目進(jìn)度控制總結(jié)應(yīng)涉及下列內(nèi)容：《項目進(jìn)度籌劃》目的完畢狀況；項目控制經(jīng)驗，以及科學(xué)項目進(jìn)度籌劃辦法應(yīng)用狀況；項目進(jìn)度控制中存在問題及分析；項目進(jìn)度控制改進(jìn)意見。

項目進(jìn)度（籌劃）控制流程總經(jīng)理工作部經(jīng)理組織設(shè)計院、項目經(jīng)理等人員制定《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》，報燃煤公司總經(jīng)理審批，并交總經(jīng)理工作部文秘進(jìn)行存檔。項目經(jīng)理依照《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》中項目進(jìn)度總目的進(jìn)行分解，分解為工程階段性目的；工程進(jìn)度管理及工程資金支付流程：項目經(jīng)理匯同施工單位、監(jiān)理公司及有關(guān)業(yè)務(wù)室依照《工程管理目的責(zé)任書》、《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》，制定《項目階段施工進(jìn)度籌劃》；《項目階段施工進(jìn)度籌劃》經(jīng)項目經(jīng)理簽字后，送總經(jīng)理工作部及項目組綜合室進(jìn)行存檔，同步有一份給籌劃管理室留用；施工單位依照《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》制定《工程二級網(wǎng)絡(luò)籌劃》上報項目經(jīng)理處審批；《工程二級網(wǎng)絡(luò)籌劃》項目經(jīng)理審批通過后，上報總經(jīng)理工作部存檔，項目組綜合室及籌劃管理室備案；施工單位依照施工進(jìn)度及《工程二級網(wǎng)絡(luò)籌劃》，每月向監(jiān)理公司上報《工程月報》；監(jiān)理公司工程部對《工程月報》中施工實際完畢量進(jìn)行審核，監(jiān)理公司計經(jīng)部依照施工實際完畢量進(jìn)行工程核算，出具《工程款支付證書》；項目組工程室在收到《工程款支付證書》及《工程月報》后，對施工單位實際工程完畢量再次進(jìn)行審核，出具意見；項目組籌劃管理室依照監(jiān)理公司出具《工程款支付證書》及工程部審核意見，對比《項目階段施工進(jìn)度籌劃》及《工程二級網(wǎng)絡(luò)籌劃》，對施工實際完畢量及完畢進(jìn)度籌劃狀況，進(jìn)行工程量再次核算，出具《合同付款單》；《合同付款單》報項目經(jīng)理審核簽字；項目經(jīng)理簽字后，上報總經(jīng)理工作部存檔，并交燃煤公司財務(wù)管理部；財務(wù)管理部在收到《合同付款單》三個工作日內(nèi)，為施工單位支付工程款。如果在以上過程中，對于某方工作及審核有異議，有異議方可以向項目經(jīng)理提出，由項目經(jīng)理做出最后裁決。設(shè)備采購籌劃管理流程：項目經(jīng)理匯同施工單位、監(jiān)理公司及有關(guān)業(yè)務(wù)室依照《工程一級網(wǎng)絡(luò)籌劃》及《項目管理籌劃》，制定《設(shè)備采購籌劃》；《設(shè)備采購籌劃》制定完畢后，由燃煤公司總經(jīng)理簽字，并交總經(jīng)理工作部存檔；對于在項目經(jīng)理職權(quán)范疇內(nèi)采購，可以由項目經(jīng)理組織關(guān)于業(yè)務(wù)室和人員，開展業(yè)主招標(biāo)、委托招標(biāo)或直接采購，但事前在《項目進(jìn)度報告》中進(jìn)行報告；項目組主持開展招標(biāo)活動，合同訂立后，合同正本交由總經(jīng)理工作部進(jìn)行存檔，合同副本交由項目組綜合室保管；對于非項目經(jīng)理職權(quán)范疇內(nèi)物資采購，由總經(jīng)理工作部依照工程進(jìn)度規(guī)定，組織關(guān)于業(yè)務(wù)室和人員，開展委托招標(biāo)工作；總經(jīng)理工作部組織開展招標(biāo)活動，合同訂立后，合同正本交本部門文秘進(jìn)行存檔，合同副本交由項目組綜合室進(jìn)行保管。業(yè)務(wù)室工作報告制定及監(jiān)督流程：項目組各業(yè)務(wù)室依照《項目管理目的責(zé)任書》及《工程管理籌劃》，由主管制定本《**業(yè)務(wù)室工作報告》；業(yè)務(wù)室工作報告內(nèi)容涉及：工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程造價、工程安全，業(yè)務(wù)室職責(zé)內(nèi)其他工作階段性籌劃及階段性報告；業(yè)務(wù)室工作報告規(guī)定：具備可衡量性、同業(yè)務(wù)室職責(zé)及人員績效考核相結(jié)合、保證核心節(jié)點在規(guī)定期間內(nèi)實現(xiàn)；業(yè)務(wù)室工作報告涉及業(yè)務(wù)室月工作報告、季工作報告、年工作報告三種形式；業(yè)務(wù)室月工作報告規(guī)定主管在每月20日時，將下個月工作籌劃及本月工作總結(jié)匯總，交到籌劃管理室；業(yè)務(wù)室季工作報告規(guī)定各業(yè)務(wù)室主管在每季末那月20日，將本業(yè)務(wù)室本季工作總結(jié)及下季工作籌劃匯總，交到籌劃管理室；年工作報告規(guī)定由主管組織本業(yè)務(wù)室人員共同編寫，涉及年工作總結(jié)及籌劃，于每年12月20日前交到籌劃管理室；籌劃管理室依照《項目管理目的責(zé)任書》、《工程管理籌劃》等，與各業(yè)務(wù)室主管共同對各業(yè)務(wù)室工作報告進(jìn)行審核、修改，保證各業(yè)務(wù)室工作籌劃同項目總體籌劃保持一致；籌劃管理室在對各業(yè)務(wù)室工作籌劃審核修改完畢后，編寫完整《項目進(jìn)度報告》，交項目經(jīng)理審查；《項目進(jìn)度報告》由項目經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，上交總經(jīng)理工作部進(jìn)行備案，籌劃管理室進(jìn)行存檔；籌劃管理室依照每月各業(yè)務(wù)室上報《**業(yè)務(wù)室工作報告》，對各業(yè)務(wù)室上個月籌劃完畢狀況進(jìn)行監(jiān)督、考核；業(yè)務(wù)室工作籌劃完畢狀況，將作為業(yè)務(wù)室績效考核重要根據(jù)。

第九章項目預(yù)算控制制度項目預(yù)算控制應(yīng)建立和持續(xù)完善在總經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由總經(jīng)理工作部經(jīng)理、財務(wù)管理部經(jīng)理參加項目預(yù)算控制體系。對項目預(yù)算進(jìn)行分類，由不同業(yè)務(wù)室完畢對相應(yīng)目的管理，并作為項目組各業(yè)務(wù)室績效考核指標(biāo)。項目經(jīng)理應(yīng)對項目實行過程發(fā)生、在其管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制各種費用及導(dǎo)致項目費用發(fā)生因素進(jìn)行控制。項目組作為項目費用控制中心。項目費用涉及項目工程預(yù)算、項目組管理費用等；其他費用未在本制度中予以考慮，但可以在實際過程中，依照項目實際狀況，根據(jù)項目實際狀況，由項目組同財務(wù)管理部進(jìn)行劃分；工程預(yù)算涉及：支付施工單位工程款、甲供材采購預(yù)算；項目組管理費用涉及：人員工資和獎金、差旅費用、招待費用、資料費、交通費、通訊費、辦公耗材、打印傳真費用、勞務(wù)費、顧問費和培訓(xùn)費用。項目費用控制過程涉及費用預(yù)算制定、實行、核算、分析、考核等環(huán)節(jié)。項目費用預(yù)算是根據(jù)《工程管理目的責(zé)任書》及《項目管理籌劃》，由總經(jīng)理工作部組織人力資源部、財務(wù)管理部、項目經(jīng)理及其她有關(guān)人員共同制定。在正常狀況下，在《項目管理目的責(zé)任書》中明確項目經(jīng)理費用審批權(quán)限，項目經(jīng)理對在權(quán)限范疇內(nèi)實際發(fā)生費用總額負(fù)責(zé)，并在項目結(jié)束后，據(jù)此進(jìn)行考核。項目經(jīng)理應(yīng)依照財務(wù)會計制度關(guān)于規(guī)定，在公司職能部門指引下，建立項目費用核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。在項目實行過程中，項目費用核算按月進(jìn)行，作為《項目進(jìn)度報告》一某些上報到總經(jīng)理工作部。

第十章項目預(yù)算控制流程工程預(yù)算控制流程：項目組工程管理室依照《項目階段施工進(jìn)度籌劃》及施工單位上報《工程月報》，編制《工程進(jìn)度籌劃》，報籌劃管理室；籌劃管理室在收到《工程進(jìn)度籌劃》后，進(jìn)行工程概算，擬定下月工程施工費用；項目組物資室依照《項目管理目的責(zé)任書》及《項目管理籌劃》制定《設(shè)備采購籌劃》，依照施工實際進(jìn)度，制定《月設(shè)備采購籌劃》，報籌劃管理室；籌劃管理室將工程施工費用及設(shè)備采購費用匯總，編制《資金籌劃》；《資金籌劃》報項目經(jīng)理審批；《資金籌劃》項目經(jīng)理審批通過后，交總經(jīng)理工作部存檔，并交財務(wù)管理部進(jìn)行資金籌辦。各業(yè)務(wù)室管理費用審批流程總經(jīng)理工作部組織人力資源部、財務(wù)管理部、項目經(jīng)理等有關(guān)人員，共同制定項目管理費用預(yù)算；燃煤公司總經(jīng)理對項目管理費用預(yù)算進(jìn)行審批；項目管理費用預(yù)算涉及項目管理費用總額和分項管理費用；各業(yè)務(wù)室主管依照項目管理費用總額及分項管理費用，根據(jù)工作籌劃，制定本業(yè)務(wù)室費用總預(yù)算及月、季預(yù)算；各業(yè)務(wù)室預(yù)算作為《**業(yè)務(wù)室工作報告》一部，上報到籌劃管理室；籌劃管理室對各業(yè)務(wù)室預(yù)算進(jìn)行審核；籌劃管理室依照各業(yè)務(wù)室上報業(yè)務(wù)室預(yù)算，統(tǒng)一制定項目組預(yù)算使用籌劃，籌劃分為月、季預(yù)算，總預(yù)算；項目組預(yù)算作為當(dāng)月《項目進(jìn)度報告》一某些，報項目經(jīng)理；項目經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后，上報總經(jīng)理工作部及財務(wù)管理部進(jìn)行審核；審核通過后，總經(jīng)理工作部存檔，籌劃管理室保存復(fù)印件，財務(wù)管理部依照預(yù)算準(zhǔn)備相應(yīng)資金；在項目實際執(zhí)行過程中，浮現(xiàn)了不可預(yù)見額外項，業(yè)務(wù)室主管需要填寫超預(yù)算申請單；如果額外項費用在項目經(jīng)理權(quán)限范疇內(nèi)，可以由項目經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，總經(jīng)理工作部存檔，籌劃管理室及財務(wù)管理部進(jìn)行備案；額外項費用超過項目經(jīng)理權(quán)限范疇，需要由燃煤公司總經(jīng)理審批，總經(jīng)理工作部存檔，籌劃管理室備案，財務(wù)管理部負(fù)責(zé)資金準(zhǔn)備?；I劃管理室依照各業(yè)務(wù)室上報《**業(yè)務(wù)室工作報告》，對各業(yè)務(wù)室預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行考核；對預(yù)算執(zhí)行狀況在當(dāng)月《項目進(jìn)度報告》中進(jìn)行報告；當(dāng)月《項目進(jìn)度報告》完畢后，交項目經(jīng)理審核、確認(rèn)，再上交到總經(jīng)理工作部及財務(wù)管理部進(jìn)行審核，總經(jīng)理工作部進(jìn)行存檔。各業(yè)務(wù)室在實際工作中，浮現(xiàn)與預(yù)算不符狀況，需在當(dāng)月《**業(yè)務(wù)室工作報告》中進(jìn)行闡明。

第十一章項目質(zhì)量控制工程項目質(zhì)量控制應(yīng)按照燃煤公司及國家關(guān)于電廠質(zhì)量管理體系規(guī)定進(jìn)行，并滿足有關(guān)技術(shù)原則。工程項目質(zhì)量管理由總經(jīng)理及項目經(jīng)理詳細(xì)負(fù)責(zé)，質(zhì)量控制由項目經(jīng)理通過監(jiān)理公司對項目過程質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。設(shè)計文獻(xiàn)審核由項目經(jīng)理匯同項目組關(guān)于人員、施工單位、監(jiān)理公司等，對設(shè)計成果進(jìn)行審核檢查。工程項目質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)由項目經(jīng)理組織執(zhí)行，并報總經(jīng)理工作部進(jìn)行備案。工程項目質(zhì)量改進(jìn)意見及建議，作為項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)室主管理及業(yè)務(wù)室員工績效考核重要考核因素。

第十二章項目安全控制工程項目安全控制應(yīng)按照燃煤公司、原電力部關(guān)于電力建設(shè)安全管理規(guī)定及國家關(guān)于勞動安全生產(chǎn)法等管理體系規(guī)定進(jìn)行。工程項目安全管理由項目經(jīng)理詳細(xì)負(fù)責(zé)，安全控制由項目經(jīng)理通過監(jiān)理公司對施工單位安全進(jìn)行檢查監(jiān)督。項目組每個業(yè)務(wù)室，由項目經(jīng)理統(tǒng)一安排，分片負(fù)責(zé)項目安全監(jiān)督及管理。分片負(fù)責(zé)工程項目安全管理，由業(yè)務(wù)室主管牽頭負(fù)責(zé)，貫徹到項目組每個人。項目安全，作為項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)室主管及工作人員考核重要內(nèi)容。

第十三章項目資金管理項目資金管理應(yīng)保證節(jié)約支出、防范風(fēng)險和提高資金使用效率。公司在財務(wù)部設(shè)立項目專用賬號進(jìn)行項目工程費用及管理費用資金支出預(yù)測、統(tǒng)一預(yù)支和結(jié)算。項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目資金使用管理。項目所發(fā)生項目管理費用可按照財務(wù)管理規(guī)定，由項目負(fù)責(zé)人提前預(yù)支。項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目管理費用報銷。因特殊需要所發(fā)生超過項目費用預(yù)算支出，須由項目負(fù)責(zé)人提前報請相應(yīng)費用預(yù)算審批者，進(jìn)行審核批準(zhǔn)。

第十四章項目構(gòu)成員績效考核項目構(gòu)成員績效考核目應(yīng)是規(guī)范項目管理行為，鑒定項目管理水平，確認(rèn)項目管理成果，對項目管理進(jìn)行階段和全面考核評價。項目構(gòu)成員績效考核執(zhí)行主體是總經(jīng)理工作部。項目構(gòu)成員績效考核評價對象是項目組全體成員，其中重點對項目經(jīng)理管理工作進(jìn)行考核評價。每月對項目經(jīng)理和項目構(gòu)成員進(jìn)行考核。燃煤公司總經(jīng)理按訂立《項目管理目的責(zé)任書》和《項目管理籌劃》有關(guān)階段目的為考核基準(zhǔn)，組織對項目經(jīng)理實際完畢狀況考核；項目經(jīng)理對參加本階段項目實行項目組業(yè)務(wù)室主管工作體現(xiàn)和業(yè)績，以《項目管理籌劃》階段目的為考核基準(zhǔn)，對實際完畢狀況進(jìn)行評價。業(yè)務(wù)室主管負(fù)責(zé)對本業(yè)務(wù)室員工進(jìn)行評價。對項目構(gòu)成員考核細(xì)則及個人獎金計算辦法由《巴蜀江油燃煤公司績效評估制度》規(guī)定?？偨?jīng)理工作部人力資源專責(zé)記錄匯總所有人員評分，按照階段獎計算及相應(yīng)規(guī)定，計算每個人階段獎。綜合管理小組審定考核成果及獎金，并簽字發(fā)放獎金。被考核人如對考核成果不清晰或者持有異議，可以采用書面形式向項目經(jīng)理、總經(jīng)理工作部直至燃煤公司總經(jīng)理進(jìn)行申訴?？偨?jīng)理工作部對項目人員考核評價成果具備解釋權(quán)。

第十五章項目組階段獎考核管理辦法項目組階段獎作為項目構(gòu)成員獎金發(fā)放根據(jù)，項目組個人所得獎金數(shù)額按月績效考核成績進(jìn)行分派，分派細(xì)則由《薪酬管理制度》規(guī)定。項目組階段獎按月考核按月發(fā)放。項目組階段獎分為三某些，一某些為項目組階段獎基數(shù)，一某些為階段獎基數(shù)加項和減項，另一某些為月監(jiān)督獎，如：獎金基數(shù)提高5%，監(jiān)督獎為4000，則本月階段獎總數(shù)為[（獎金基數(shù)+獎金基數(shù)*5%）+4000*50%]。項目組階段獎基數(shù)由燃煤公司總經(jīng)理擬定。項目組階段獎總數(shù)由總經(jīng)理工作部，參照《項目管理目的責(zé)任書》、《項目管理籌劃》及項目組月工作籌劃完畢狀況，進(jìn)行計算核定。總經(jīng)理對階段獎總數(shù)審定簽字，批準(zhǔn)發(fā)放。項目組階段獎考核按照項目進(jìn)度、造價、質(zhì)量、安全四個方面進(jìn)行。項目進(jìn)度考核辦法：總經(jīng)理工作部組織監(jiān)理公司、施工單位、項目經(jīng)理等關(guān)于人員，依照工程一級網(wǎng)絡(luò)圖及二級網(wǎng)絡(luò)圖，設(shè)定網(wǎng)點；按網(wǎng)絡(luò)圖上時間，分解為各月工作籌劃，在工作籌劃中設(shè)定核心途徑上本月完畢點及非核心途徑上本月完畢點月工作籌劃中，核心途徑上完畢點推遲一天完畢獎金扣除0.5%，非核心途徑上完畢點推遲一天完畢，獎金扣除0.2%；月工作籌劃中，核心途徑上完畢點提前一天完畢獎金增長0.5%，非核心途徑上完畢點提前一天完畢獎金增長0.2%；項目質(zhì)量考核辦法：總經(jīng)理工作部組織專家，每月不定期對工程質(zhì)量進(jìn)行檢查；核心網(wǎng)點竣工后，總經(jīng)理工作部、專家人員匯同項目組關(guān)于人員共同對竣工工程進(jìn)行驗收；工程質(zhì)量，規(guī)定達(dá)到建筑工程合格率100%，優(yōu)良率90%，安裝工程合格率100%，優(yōu)良率85%；優(yōu)良率每提高一種百分點則獎金提高1%；合格率及優(yōu)良率不能達(dá)到以上規(guī)定，每減少一種百分點獎金扣除1%。項目安全考核辦法：項目施工期間未發(fā)生任何重大安全事故；在整個項目施工過程中，如果發(fā)生重大安全事故，發(fā)生一起，獎金扣除10%；在整個項目施工過程中，如果發(fā)生非重大安全事故，發(fā)生一起，獎金扣除5%；如果發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱瞞不報，發(fā)現(xiàn)一次，無論安全事故大小，獎金扣除20%；對于舉報者，獎勵XX元人民幣/次。項目造價考核辦法：如果實際工程資金及管理費用低于預(yù)算，獎金提高節(jié)余某些0.5%；如果實際工程資金及管理費用高于預(yù)算，獎金扣除超過某些0.5%。監(jiān)督獎獎勵辦法：項目構(gòu)成員按《監(jiān)理合同》及《監(jiān)理考核細(xì)則》加強對監(jiān)理公司管理；監(jiān)理公司月罰款事實上繳額作為監(jiān)督獎；監(jiān)理公司月事實上繳罰款總數(shù)50%，作為階段獎加項，別的50%作為項目最后獎中監(jiān)督獎統(tǒng)一發(fā)放。如：本月監(jiān)理公司收罰單5000元，事實上繳4000元，則本月項目組監(jiān)督獎為4000*50%。

第十六章項目獎金考核管理辦法在項目月考核基本上，對項目組整體設(shè)定項目最后獎。獎金基數(shù)由燃煤公司總經(jīng)理擬定。項目最后獎在項目完畢后，統(tǒng)一發(fā)放；項目組個人所得獎金數(shù)額按項目期間績效考核平均成績進(jìn)行分派。獎金基數(shù)作為總獎金額基本，其他某些，作為獎金基數(shù)加項或減項。如：獎金基數(shù)提高5%，則獎金總數(shù)為（獎金基數(shù)+獎金基數(shù)*5%）項目最后獎考核按照項目進(jìn)度、造價、質(zhì)量、安全四個方面進(jìn)行。項目進(jìn)度考核辦法：總經(jīng)理工作部組織監(jiān)理公司、施工單位、項目經(jīng)理等關(guān)于人員，依照工程竣工期作為最后考核時間；2、項目按籌劃，推遲完畢一天扣除獎金基數(shù)0.5%；3、項目按籌劃，提前完畢一天獎勵獎金基數(shù)0.5%；項目質(zhì)量考核辦法：項目竣工驗收，規(guī)定達(dá)到建筑工程合格率100%，優(yōu)良率90%，安裝工程合格率100%，優(yōu)良率85%；機組試生產(chǎn)和性能考核合格率100%，優(yōu)良率90%；優(yōu)良率每提高一種百分點則獎金提高1%；合格率及優(yōu)良率未能達(dá)到以上規(guī)定，每減少一種百分點獎金扣除1%；4、單項工程或階段成果獲得省、部先進(jìn)工程獎，獎金基數(shù)提高5%；5、單項工程獲得魯班獎，獎金基數(shù)提高10%；項目安全考核辦法：項目施工期間未發(fā)生任何重大安全事故；如果發(fā)生重大安全事故，發(fā)生一起，扣獎金基數(shù)10%；如果發(fā)生非重大安全事故，發(fā)生一起，扣獎金基數(shù)5%；如果發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱瞞不報，發(fā)現(xiàn)一次，扣獎金基數(shù)20%；項目造價考核辦法：如果實際工程造價低于總預(yù)算，則在擬定獎金總數(shù)上加節(jié)余某些0.5%；如果實際工程造價高于總預(yù)算，則在擬定獎金總數(shù)中減去超過某些0.5%。監(jiān)督獎發(fā)放辦法：將每月監(jiān)督獎總額余額進(jìn)行匯總，作為獎金總數(shù)加項。項目最后獎金計算辦法：如項目提前完畢一天，項目質(zhì)量優(yōu)良率達(dá)到規(guī)定，單項工程獲省先進(jìn)工程獎，施工期間未發(fā)生安全事故，節(jié)約預(yù)算100萬元，則項目獎金總數(shù)為：（獎金基數(shù)+獎金基數(shù)*0.5%+獎金基數(shù)*5%）+100*0.5%+監(jiān)督獎總額余額

第十七章附則本制度擬定或者修改由總經(jīng)理工作部負(fù)責(zé)，報燃煤公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。本制度由總經(jīng)理工作部負(fù)責(zé)解釋。本管理規(guī)范中關(guān)于參數(shù)每年由公司經(jīng)理辦公會及不同項目實際狀況擬定。

附表一：項目管理目的責(zé)任書項目管理目的責(zé)任書項目基本背景項目名稱：項目預(yù)算總額：萬元項目概況描述：項目基本規(guī)定：項目經(jīng)理：職稱：業(yè)務(wù)室、崗位：項