業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型問題研究

我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，新形勢對企業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求，企業(yè)需要具備更為敏捷和快速的應(yīng)對能力。在新經(jīng)濟形勢下，傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢逐步喪失，企業(yè)需要通過提升管理水平構(gòu)建核心競爭力、找到可持續(xù)發(fā)展的途徑?，F(xiàn)階段大部分企業(yè)面對激烈的市場競爭，需要的企業(yè)財務(wù)管理不僅是提升管理效率，更需要針對企業(yè)自身的特點，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，構(gòu)建適合的管理體系。通過業(yè)財融合，財務(wù)可以更深入了解業(yè)務(wù)，通過與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，為業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)，另外可以推動企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，從核算職能轉(zhuǎn)向管理職能，為企業(yè)提供多維度指標(biāo)，更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、資源優(yōu)化配置，甚至是投資決策等。因此，探究如何將業(yè)財融合這一理念融入企業(yè)財務(wù)管理具有重要意義。一、業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)理論概述（一）業(yè)財融合的概念與內(nèi)容業(yè)財融合是“財務(wù)與業(yè)務(wù)活動有機融合的簡稱”，是指通過業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合。業(yè)財融合下的企業(yè)財務(wù)管理體系主要包括這幾方面的內(nèi)容。首先，目標(biāo)層面建設(shè)。統(tǒng)一財務(wù)與業(yè)務(wù)部門需在工作目標(biāo)上進行統(tǒng)一與協(xié)同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門的部門工作進行修訂，為兩個部門設(shè)定共同的工作目標(biāo)，并將此列入財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重點。其次，財務(wù)管理內(nèi)容的制定，財務(wù)管理工作應(yīng)保持全局性，以為企業(yè)創(chuàng)造價值為出發(fā)點，結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊情況制定經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，重點分析其財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)實現(xiàn)資源合理配置提供依據(jù)。最后，組織流程的建設(shè)，合理設(shè)置財務(wù)管理體系架構(gòu)，從戰(zhàn)略、管理、核算、風(fēng)險管控等方面與業(yè)務(wù)有效融合，梳理業(yè)務(wù)流程，加強業(yè)財融合的深度，為實現(xiàn)兩個部門信息共享提供渠道，從而提升對業(yè)務(wù)開展情況分析的準(zhǔn)確性、時效性。（二）業(yè)財融合對企業(yè)財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型的重要意義1.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，提升企業(yè)管理效率在多樣化的市場環(huán)境下，集團化公司要形成可持續(xù)發(fā)展模式，必須緊跟時代潮流，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，提升企業(yè)管理的效率。因此，需要提升企業(yè)財務(wù)管理的實效性。業(yè)財融合下的財務(wù)管理，一方面要求財務(wù)管理進行精細(xì)化建設(shè)，另一方面要求財務(wù)融入企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，通過業(yè)務(wù)、財務(wù)的融合，有效提升兩個獨立部門間的溝通效率，能夠促使業(yè)務(wù)部門站在財務(wù)的角度，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的問題，提升了企業(yè)財務(wù)管控的效果，同時轉(zhuǎn)變企業(yè)原有的文化、思維模式、組織架構(gòu)和行為方式，從而提升企業(yè)管理效益。2.有利于優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)精細(xì)化財務(wù)管理通過將業(yè)財融合理念融入企業(yè)的財務(wù)管理過程，有利于優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)精細(xì)化財務(wù)管理。業(yè)財融合下的企業(yè)財務(wù)管理需要對現(xiàn)有企業(yè)業(yè)務(wù)流程、管理流程進行整合梳理，是對企業(yè)內(nèi)部資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃的過程。在明確了企業(yè)外部客戶和內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的需求后，通過對現(xiàn)有各環(huán)節(jié)涉及的資源進行整合、重新調(diào)配，從而優(yōu)化企業(yè)資源配置。在業(yè)財融合的過程中，需要精細(xì)化的財務(wù)管理對財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)各板塊數(shù)據(jù)進行全面收集、整理歸納，可為企業(yè)提供更多維度數(shù)據(jù)指標(biāo)，提高內(nèi)部各部門之間的溝通效率，更快速發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的問題，避免資源使用重復(fù)，提升資源配置的合理性，并逐步提升財務(wù)管理精細(xì)化程度。3.提升企業(yè)規(guī)避、管控風(fēng)險的能力在企業(yè)業(yè)務(wù)擴張過程中，面臨各式各樣的風(fēng)險，業(yè)財融合全面整合了業(yè)務(wù)流、財務(wù)流信息，通過提升財務(wù)管理水平及時有效整合、分析數(shù)據(jù)，使企業(yè)信息傳送效率提升，改變原有信息收集流程，使企業(yè)能在業(yè)務(wù)發(fā)生前、發(fā)生時了解到業(yè)務(wù)情況，及時識別企業(yè)管理經(jīng)營中存在的風(fēng)險，調(diào)整并制定風(fēng)險應(yīng)對策略，以提高企業(yè)對風(fēng)險管控能力。4.充分展現(xiàn)財務(wù)管理工作的各項價值現(xiàn)有大部分企業(yè)的財務(wù)管理體系，傳統(tǒng)會計核算占據(jù)大部分，管理會計、內(nèi)控管理缺少足夠數(shù)據(jù)支持，多數(shù)財務(wù)人員的時間被數(shù)據(jù)收集、整合及重復(fù)低價值的財務(wù)核算工作所占用。業(yè)財融合可以將大量重復(fù)的財務(wù)核算工作通過信息系統(tǒng)處理，使財務(wù)人員由重復(fù)低價值的核算工作轉(zhuǎn)向具有創(chuàng)新性、高價值的財務(wù)分析、財務(wù)管理工作，財務(wù)管理通過嵌入業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)，可以充分發(fā)揮其在規(guī)避風(fēng)險、加強財務(wù)管控、提升資金使用效率等方面的價值，提升業(yè)務(wù)開展、企業(yè)經(jīng)營的效率。二、業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理存在的問題（一）財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的管理目標(biāo)不統(tǒng)一由于專業(yè)化分工，形成了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)隔離、信息不同步，業(yè)務(wù)部門的重點放在了增加業(yè)務(wù)規(guī)模、創(chuàng)造業(yè)務(wù)利潤，只關(guān)注自己部門為企業(yè)帶來的業(yè)務(wù)效益。而財務(wù)部門則著重于分析企業(yè)層面的報表數(shù)據(jù)，通過報表數(shù)據(jù)分析企業(yè)經(jīng)營效率低下的原因，需要監(jiān)管業(yè)務(wù)開展過程中產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險、成本費用、資金使用效率等。從企業(yè)整體提升經(jīng)營效率的角度，要求財務(wù)部門需站在公司整體層面必須進行降本增效，而通過降低成本費用、提升資金使用效率等方面進行的降本增效，則會使財務(wù)的管控會在一定程度上影響業(yè)務(wù)部門的項目收益，從而影響業(yè)務(wù)部門的短期績效。因此，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的管理目標(biāo)往往無法達成一致。（二）組織架構(gòu)設(shè)置導(dǎo)致業(yè)財部門間溝通機制不順暢一方面，現(xiàn)有企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置，大部分為業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門垂直上下級管理體系，各自形成部門內(nèi)部垂直匯報，部門間溝通一般都通過月度匯報、專題會議進行，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間溝通機制不順暢。另一方面，財務(wù)部門人員崗位仍為核算型會計崗位，未配置業(yè)務(wù)管理會計崗位，導(dǎo)致財務(wù)部門的分析主要針對財務(wù)指標(biāo)，對業(yè)務(wù)理解不夠深入，無法針對業(yè)務(wù)指標(biāo)進行分析。（三）財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)不佳實施業(yè)財融合下的財務(wù)管理提升需要具備綜合素質(zhì)的財務(wù)人員，而不再是傳統(tǒng)核算型財務(wù)人員，更需要財務(wù)人員主動學(xué)習(xí)、融入業(yè)務(wù)過程，能站在企業(yè)的層面，將財務(wù)與業(yè)務(wù)進行融合整合現(xiàn)有流程，發(fā)揮財務(wù)為業(yè)務(wù)提供指導(dǎo)和把控風(fēng)險的作用，為業(yè)務(wù)部門提出建設(shè)性建議。而在大多數(shù)民營企業(yè)中，財務(wù)人員崗位相對固定，缺少輪崗培訓(xùn)，導(dǎo)致財務(wù)人員只了解現(xiàn)有崗位的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對超出崗位職責(zé)范圍的事項沒有意愿深入了解，也無法提出全面、有效的指導(dǎo)意見。另外，財務(wù)人員對自身綜合素質(zhì)的培養(yǎng)缺乏動力，因此，缺少學(xué)習(xí)財務(wù)專業(yè)知識的動力以及參與企業(yè)經(jīng)營管理活動的主動性。（四）業(yè)務(wù)、財務(wù)信息化程度低，未形成業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)H集團公司為綜合性集團公司，為壓縮管理成本、提升管理效率，實行扁平化組織管理，在很大程度上已經(jīng)壓縮企業(yè)管理流程，但同時也使業(yè)務(wù)、財務(wù)信息無法共享、數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，造成決策信息量不足，影響了決策的準(zhǔn)確性、及時效性?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)、財務(wù)信息化程度低，大部分?jǐn)?shù)據(jù)主要通過各自部門依據(jù)自身需求收集，造成同一業(yè)務(wù)下的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和其他數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一、分散、不完整，無法準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)的情況，導(dǎo)致公司經(jīng)營層需要相關(guān)數(shù)據(jù)進行決策時，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門均需重新梳理、匯總、檢查、調(diào)整數(shù)據(jù)，花費大量的時間和精力。由于缺少業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)，只能通過財務(wù)部門匯總業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，整合過程復(fù)雜、煩瑣，容易出現(xiàn)紕漏和錯誤，容易導(dǎo)致分析及最終決策出現(xiàn)誤判。三、實施業(yè)財融合，推動財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型的具體措施（一）統(tǒng)一管理目標(biāo)，增強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)性通過業(yè)財融合推進財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型，從而提升公司財務(wù)管理效能，需要全公司上至經(jīng)營層下至執(zhí)行層，建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，加強企業(yè)內(nèi)部跨部門溝通，通過績效評價管理手段，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門觀念轉(zhuǎn)變，為后續(xù)開展業(yè)財融合提供環(huán)境保障。統(tǒng)一的管理目標(biāo)需以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo)導(dǎo)向，企業(yè)應(yīng)明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將明確的業(yè)務(wù)范圍、市場定位、競爭戰(zhàn)略等在公司進行逐級傳達。另外，需要通過績效評估體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解成為可評價的管理目標(biāo)，一方面明確業(yè)務(wù)部門的績效目標(biāo)，另一方面將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的績效進行整合，使業(yè)務(wù)部門能了解自己部門為達成公司戰(zhàn)略目標(biāo)所需要完成的財務(wù)績效。（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建高效業(yè)財溝通機制企業(yè)要深入推動業(yè)財融合，促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提升，需要打破原有傳統(tǒng)思維，從內(nèi)部構(gòu)建部門間協(xié)同的組織結(jié)構(gòu)，并優(yōu)化財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)，通過對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為業(yè)財融合提供有效的運作機制保證。第一，需打破企業(yè)內(nèi)部垂直上下級、部門之間的信息隔閡，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能形成企業(yè)內(nèi)部上下聯(lián)動、全面協(xié)同的新局面，使業(yè)財融合發(fā)揮其驅(qū)動力量。第二，需要優(yōu)化財務(wù)部門的組織架構(gòu)，對財務(wù)人員進行重新定位，增設(shè)財務(wù)BP崗位，財務(wù)BP崗位人員既需要對財務(wù)專業(yè)有著深刻的理解，更需要對業(yè)務(wù)運作方式、業(yè)務(wù)流程都有著深入的了解，可以及時為業(yè)務(wù)部門提供有效的財務(wù)支持，為企業(yè)提供更為科學(xué)、精準(zhǔn)的決策支持。第三，需要財務(wù)部門在監(jiān)督與服務(wù)支持之間構(gòu)建新的平衡，在為業(yè)務(wù)部門提供更多支持的同時，也需要持續(xù)發(fā)揮財務(wù)部門監(jiān)督、內(nèi)部控制管理的作用。（三）提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，助力財務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型離不開復(fù)合型財務(wù)人才的支撐，財務(wù)人員作為業(yè)財融合的關(guān)鍵一環(huán)，其綜合素質(zhì)直接關(guān)系到財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施效果和質(zhì)量。首先，需要財務(wù)人員從思想上進行轉(zhuǎn)變，通過績效考核手段將獨立的財務(wù)管理指標(biāo)與業(yè)務(wù)績效指標(biāo)掛鉤，引導(dǎo)財務(wù)人員主動了解并參與業(yè)務(wù)開展過程，提升財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)流程的主動性與積極性，在實際工作中將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)信息進行有效結(jié)合，提升財務(wù)管理的效率。其次，企業(yè)應(yīng)提升財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的理解，如各業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特征、市場形勢、競爭情況、業(yè)務(wù)流程等的培訓(xùn)，使財務(wù)人員能夠?qū)I(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的了解一直保持高水平，同時還能夠?qū)⒇攧?wù)活動范圍拓展到業(yè)務(wù)活動最前端，財務(wù)人員需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)有全面的了解，通過企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、供應(yīng)等方面，挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)。最后，通過加強財務(wù)人員的定期輪崗、參加培訓(xùn)、研討會等提升自身的財務(wù)專業(yè)知識，提升整體財務(wù)人員的數(shù)據(jù)分析、信息技術(shù)應(yīng)用等專業(yè)技能，從而提高財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力。通過提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，幫助公司的財務(wù)管理從傳統(tǒng)核算型轉(zhuǎn)向管理型，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系，促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，從而提升財務(wù)管理效率。（四）建立信息互通的信息平臺，提升業(yè)務(wù)財務(wù)信息共享能力隨著H集團的業(yè)務(wù)規(guī)模增長，日益煩瑣的業(yè)務(wù)對財務(wù)管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。H集團公司現(xiàn)有獨立的準(zhǔn)金融業(yè)務(wù)、股權(quán)投資業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)軟件、OA系統(tǒng)，現(xiàn)有各個系統(tǒng)均可滿足各部門的數(shù)據(jù)查詢需求。只有通過業(yè)財融合下的財務(wù)管理，提升業(yè)務(wù)財務(wù)的信息共享能力，因此必須依靠信息化平臺來實現(xiàn)部門間的信息共享。首先，需要由集團牽頭對各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)流程進行分析、設(shè)計，明確公司管理層、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門對建設(shè)信息系統(tǒng)的需求。其次，需要結(jié)合企業(yè)自身情況，選擇適合的信息技術(shù)，例如，云平臺、數(shù)據(jù)中臺、人工智能等。通過將各子系統(tǒng)整合起來實現(xiàn)信息化平臺一體化，由業(yè)務(wù)部門發(fā)起各項業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門需保證數(shù)據(jù)的真實性、及時性和準(zhǔn)確性，財務(wù)需在該平臺上搭建預(yù)算管理、財務(wù)自主核算、資金集中管控、財務(wù)分析等經(jīng)營管理支持的功能，實現(xiàn)財務(wù)人員隨時調(diào)取歷史及現(xiàn)在的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全程及時跟蹤、分析業(yè)務(wù)活動情況，幫助梳理業(yè)務(wù)流程。四、結(jié)束語隨著企業(yè)業(yè)務(wù)版圖的不斷擴張，需要財務(wù)管理水平的不斷提升相匹配。本文通過探究業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理所存在的業(yè)財部門管理目標(biāo)不統(tǒng)一、組織架構(gòu)設(shè)置導(dǎo)致溝