工作分析與崗位評估

zhaolei1970@1工作分析與職位評估主講老師：趙磊2011年zhaolei1970@2為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責(zé)任沒人擔(dān)？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機(jī)？為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會？為什么公司投入了培訓(xùn)卻沒有達(dá)到期望的效果？為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考：？zhaolei1970@3為什么會產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？我們到底該怎么辦？！因為：？zhaolei1970@4我們應(yīng)該這樣做我們應(yīng)該做工作分析zhaolei1970@5什么是工作分析？一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接表現(xiàn)結(jié)果是職位說明書（崗位說明書）。工作分析是什么？總而言之：一個了解任職者應(yīng)該做什么工作、和為什么需要做的過程一個收集讓別人對該職位做出判斷的信息的過程zhaolei1970@6戰(zhàn)略分析組織與人員配置分析流程分析人員分析企業(yè)常常分析的內(nèi)容利潤實現(xiàn)效率、成本、安全戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)落實情況效率與標(biāo)準(zhǔn)崗位要求與人員勝任情況目的zhaolei1970@7工作分析常見的分析內(nèi)容項目該崗位的基本資料：

包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位該崗位的目的與角色：

用一句話說明該職位工作的最終目的，20字以內(nèi)。該職位的直接工作責(zé)任：

按照主次列出該職位各項直接責(zé)任，頻率，重要程度，所占總業(yè)務(wù)量的比率。

直接責(zé)任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應(yīng)該列出10條左右該職位的基本要求與標(biāo)準(zhǔn)：

考核指標(biāo),任務(wù)職責(zé)分工達(dá)標(biāo)要求。其他內(nèi)容

和工作分析相關(guān)的其他內(nèi)容，可根據(jù)實際情況填寫該職位的任職資格：

包括學(xué)歷、經(jīng)歷、專業(yè)程度、能力、體力、證照等等。聘任(含素質(zhì)特征)要求

專業(yè)要求,知識要求,性格等要求該職位的工作環(huán)境：

工作地點(diǎn)、光線、衛(wèi)生、危險性等等基本信息職責(zé)與工作要求上崗基本條件zhaolei1970@8職位分析問卷法（PAQ）1972年由普渡大學(xué)E.J.McCormick提出是一種適用性很強(qiáng)的工作分析方法包括194個項目，其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征，另外7個涉及薪酬問題6個部分：信息來源；心理過程；識別“產(chǎn)出”；與其他人的關(guān)系；自然和社會環(huán)境；其他工作特征。6分制主觀評分zhaolei1970@9動作研究工作分析常用方法-動作研究弗蘭克·吉爾布雷思對動作的研究始于早年對建筑工人砌磚的研究。1885年弗蘭克通過了麻省理工學(xué)院的入學(xué)考試，卻因家庭困難沒有入學(xué)，而是進(jìn)入建筑行業(yè)，并以一個砌磚學(xué)徒工的身份開始了職業(yè)生涯。后來，他成為建筑工程師，被晉升為承包公司總管，不久又成為獨(dú)立經(jīng)營的建筑承包商。在工作中，弗蘭克發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動作各不相同，速度也有快有慢。由此，他對砌磚動作和速度的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。他仔細(xì)觀察砌磚工在工作中作用的各種動作模式，探索究竟哪一種動作模式是最好而效率最高的。在此基礎(chǔ)上，他聯(lián)系工人所做的工作和使用的工具對工人的動作進(jìn)行了進(jìn)一步研究，并制定了一種經(jīng)過改進(jìn)的工作方法。例如，在砌外層磚時，他把砌每塊磚的動作從18個減少到4.5個；在砌內(nèi)層磚時，把動作從18個減少到2個，使每個工人一小時的砌磚數(shù)從120塊增加到350塊。他還想出了一種堆放磚的方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好。他設(shè)計出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必象往常那樣彎腰取磚。他還調(diào)制了一種有精確濃度的灰漿，使得砌磚時不必多余地用泥刀涂抹。弗蘭克通過對工人的動作進(jìn)行科學(xué)地研究和分析，制定出更有效而省時間的砌磚方法，并不知不覺地開始以研究進(jìn)行任何工作的最好方法作為終身事業(yè)。動作研究能力研究與評價角色、責(zé)任分析zhaolei1970@10促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派從邏輯上理解工作分析的目的與應(yīng)用獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)目的一（建立標(biāo)準(zhǔn)）目的二（分析問題）zhaolei1970@11工作分析目的與運(yùn)用確定/修正組織機(jī)構(gòu)及定編定崗：對工作崗位的設(shè)置進(jìn)行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時可了解職位所需人員之資格?？冃Э己耍和ㄟ^工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結(jié)果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進(jìn)入職業(yè)角色。提供薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)：可按工作職責(zé)繁簡核定其薪資高低。zhaolei1970@12組織效率的三個層面行業(yè)效率部門效率崗位效率資源整合計劃與流程組織結(jié)構(gòu)管理授權(quán)與分工業(yè)務(wù)流程與管理流程崗位說明書職業(yè)化操作手冊zhaolei1970@13內(nèi)部價值鏈分析支持活動利潤利潤

人力資源：主要履行人事職能，招聘不力，考核、培訓(xùn)職能缺失，財務(wù)：只履行事后核算，預(yù)算、監(jiān)控職能缺失采購：多頭對外，權(quán)力下放，公司不利監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)部：目前的系統(tǒng)落后，部門內(nèi)部信息不能共享，公司與外部的信息更共享不好，并且現(xiàn)在的系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障，分站沒有電腦連接系統(tǒng)增加了工作量營銷中心：由于海駿的資源，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量猛增，業(yè)務(wù)部門的操作能力不能滿足業(yè)務(wù)的需要。業(yè)務(wù)中心：與公司內(nèi)部和外部部門協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)多，溝通困難。檢修中心：門檢不準(zhǔn)確增加事后的返工。箱子修好后需要跟多個部門匯報分撥中心：業(yè)務(wù)量少、盈利低，與運(yùn)輸和現(xiàn)場協(xié)調(diào)不順暢設(shè)備維修中心：機(jī)械的保養(yǎng)不力，駕駛員經(jīng)驗不足，不能及時為業(yè)務(wù)服務(wù)。運(yùn)輸中心：部門主營業(yè)務(wù)與場站主營業(yè)務(wù)偏離，作為獨(dú)立部門盈利困難。財務(wù)方面：利潤和資本回報率偏低客戶方面：司機(jī)抱怨我們的操作速度慢；內(nèi)部流程方面：信息共享困難、部門利益不協(xié)調(diào)、溝通困難。學(xué)習(xí)/成長方面：沒有正規(guī)的培訓(xùn)，員工的學(xué)習(xí)機(jī)會少。平衡計分卡指標(biāo)zhaolei1970@14分拆原則組織不同發(fā)展階段，需要依據(jù)團(tuán)隊能力，產(chǎn)品特點(diǎn)，競爭定位等三個關(guān)鍵要素進(jìn)行部門組合或者分柝設(shè)計，以保證組織的運(yùn)營效率分柝與合并比較，合并的效率大于分拆的效率，但在任務(wù)量不大，專業(yè)要求復(fù)雜等情況下合并的組織結(jié)構(gòu)效率高。反這，分拆時候效率較高，但是分拆過細(xì)時，部門分拆與合并時管理指令下達(dá)層級超過四級以上時，組織運(yùn)營效率較低。部門分拆時同時授權(quán)分權(quán)的過程，通過對部門分授權(quán)，提高工作效率，同時對于部門領(lǐng)導(dǎo)水平和能力要求也相對越高。

對部門分拆時需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展對業(yè)務(wù)流程、管理流程、部門職責(zé)等提出的新要求，以適應(yīng)新的組織發(fā)展需求原則一原則二原則三原則四企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化,組織結(jié)構(gòu)需不斷進(jìn)行適應(yīng)和調(diào)整,；結(jié)合任務(wù)量/專業(yè)特點(diǎn)/人員能力進(jìn)行有效的合并或者分拆；結(jié)合咨詢公司的企業(yè)研究的實踐,我們建議部門分拆需遵循以下原則zhaolei1970@15能輔分開，人盡其才原則例行例外分開，提高效能原則關(guān)鍵崗位人才備份的原則管干分離、監(jiān)督執(zhí)行的原則知情權(quán)及時履行的原則自我承諾目標(biāo)的原則任務(wù)分解時任務(wù)分工時任務(wù)履行時zhaolei1970@16量化部門職能將采用華恒智信開發(fā)設(shè)計的：部門三級職能工具進(jìn)行對企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和要求的具體分解根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，分析部門在企業(yè)特定階段的定位和存在的價值根據(jù)部門定位，實現(xiàn)部門職能所需從事的管理活動在各項管理活動下，部門應(yīng)該從事的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動項一級職能二級職能二級職能二級職能三級職能三級職能三級職能可以看得出來，從一級職能到三級職能是從宏觀到微觀，從總體到具體的分解；一級職能是對部門存在價值和定位的高度概括和描述；二級職能則是部門總體職責(zé)的大致分類，一般來說有模塊化、流程化等分解方法；三級職能是對二級職能的具體細(xì)化落實?？傮w來說，職能分解的基本要求是不重不漏，即工作職責(zé)不重疊，業(yè)務(wù)不疏漏，保證獨(dú)立性和可操作性的統(tǒng)一

zhaolei1970@17使用華恒智信開發(fā)的“三級五角色”對部門職能進(jìn)行三級分解，

其中崗位角色分配是一個分授權(quán)過程一級職能二級職能三級職能部門內(nèi)各崗位擔(dān)任角色配合部門擔(dān)任角色崗位一崗位二崗位三崗位四部門一部門二部門三三級職能分解表模板部門在公司存在的目的、價值、意義和主要責(zé)任為完成一級職能必須開展的管理工作。職能部門以模塊劃分，業(yè)務(wù)部門以流程或者產(chǎn)品劃分完成二級職能，再繼續(xù)細(xì)化為可以具體操作的各項業(yè)務(wù)活動角色責(zé)任負(fù)責(zé)范圍代碼備注一級角色主要責(zé)任全面負(fù)責(zé)A對具體項目工作結(jié)果負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督B對具體項目過程監(jiān)督二級角色次要責(zé)任履行執(zhí)行角色C負(fù)責(zé)具體項目工作組織實施信息傳遞與協(xié)調(diào)角色D負(fù)責(zé)具體項目工作信息傳遞、實現(xiàn)協(xié)調(diào)目的三級角色連帶責(zé)任參與支持角色E階段性參與，臨時支持保證項目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。zhaolei1970@18工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動。職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。工作族（職系）：由兩個或兩個以上有相似特點(diǎn)的工作組成。職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。工作分析中的常見的專業(yè)術(shù)語工作要素工作任務(wù)工作職責(zé)職位

職務(wù)職業(yè)職門zhaolei1970@19企業(yè)通過分析后的結(jié)論用于三項基礎(chǔ)工作決策組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)劃分業(yè)務(wù)流程崗位規(guī)范與工作標(biāo)準(zhǔn)zhaolei1970@20職務(wù)說明書和工作流程的關(guān)系使命和任務(wù)策略由下列構(gòu)成:工作流程出納員采購員保管員會計員組織結(jié)構(gòu)工作流程備用品采購流程：按照程序支付款項按照程序比價后采購貨物入庫驗收工作根據(jù)相應(yīng)手續(xù)記帳zhaolei1970@21結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，這為人力資源管理奠定基礎(chǔ)唯一性普遍性低價值高價值核心人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才zhaolei1970@22人力資本論的提出（從歷史看現(xiàn)代）土地資本勞動力1906年歐文提出：人力資本擴(kuò)展了資本的內(nèi)涵一切產(chǎn)生收入的資產(chǎn)為資本20世紀(jì)50年代科學(xué)家盧卡司發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)敗的國家經(jīng)濟(jì)快速騰飛發(fā)現(xiàn)：教育的價值，對人的投入人口質(zhì)量學(xué)提出20世紀(jì)80年代系統(tǒng)的創(chuàng)始人：舒而茨來我國講學(xué)，推動人力資本的研究與開發(fā)對人力的投入，產(chǎn)生巨大價值1972年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎投入包括：教育，培養(yǎng)，開發(fā)，激勵與約束中國是人口大國但卻是人力資源小國更是人力資本小國物以稀為貴１９９５年，世界銀行公布國家及地區(qū)的投資指數(shù)中，第一將人力資本做為要素評價：自然，生產(chǎn)，人力，社會四要素zhaolei1970@23人力資本價值體現(xiàn)，也是工作分析的重點(diǎn)，不同類型人才的分析方式不同人力資本六要素知識技能工作經(jīng)驗承擔(dān)風(fēng)險工作成果增量貢獻(xiàn)勞動密集型企業(yè)資本密集型企業(yè)技術(shù)密集型企業(yè)zhaolei1970@24不同工作性質(zhì)特點(diǎn)的人分析的方法不同管理類人員知識型人員市場銷售類人員操作類型人員結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果＋能力導(dǎo)向結(jié)果＋行為導(dǎo)向行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向訪談法，專項設(shè)計的問卷調(diào)查法專家訪談，團(tuán)隊座談法問卷調(diào)查法，訪談法觀察法，集體座談法zhaolei1970@25工作分析方法

問卷調(diào)查與寫實法（職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法、核對法）面談法觀察法工作實踐法

典型事例法zhaolei1970@26工作分析因素對比(解決企業(yè)問題)傳統(tǒng)問題影

響期望新目標(biāo)與特征影

響勞動分工，清楚區(qū)分一般工作與管理工作對工作邊界以及工作價值的先入為主跨職能責(zé)任，一般工作與管理工作的界限模糊化工作邊界消失，責(zé)任分散靜態(tài)的工作工作要求固定、持久動態(tài)的工作工作要求持續(xù)變動同事間互動最小化對活動的分析局限于工作本身同事間互動最大化分析有交互作用的多種活動對上級負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)與上級的交互作用對內(nèi)外部的顧客負(fù)責(zé)I強(qiáng)調(diào)與顧客的交互作用人與技術(shù)的關(guān)系單向化限定工作職責(zé)人與技術(shù)的關(guān)系雙向化自主責(zé)任長期雇傭工作活動與雇傭條件的靜態(tài)化短期雇傭工作活動和雇傭條件的持續(xù)演進(jìn)同質(zhì)文化強(qiáng)調(diào)技術(shù)性工作文化多元化強(qiáng)調(diào)情感及人際工作預(yù)算松弛費(fèi)時的分析過程控制成本高效率的分析過程zhaolei1970@27準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階段仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析一般程序員工上司顧客專家小組……zhaolei1970@28崗位工作分析-收集資料崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？上下級匯報情況？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？為達(dá)到這一目的，該崗位的主要職責(zé)？（什么，怎樣，為什么？）什么是該崗位獨(dú)有的職責(zé)？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責(zé)和負(fù)責(zé)的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么）該崗位任職者需要負(fù)責(zé)并被考核的具體工作成果是什么？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時）怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？有怎樣的決策權(quán)？該崗位工作的其它特點(diǎn)：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)） 收集資料是崗位工作分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內(nèi)容及職責(zé)、工作環(huán)境、任職資格等。收集的資料應(yīng)該能夠回答下列問題：

zhaolei1970@29訪談法的工具：-7W1、用誰（Who）2、做什么（What）3、何時（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、為什么（Why）7、為誰（Forwhom）zhaolei1970@30崗位分析–提問方法在訪談時可以采取以下提問方法

根據(jù)要求方式的不同可以分為：提問式：提出問題要求回答陳述式：直接要求被訪人就某一方面問題進(jìn)行陳述根據(jù)提問問題的性質(zhì)可以分為：開放式：對回答內(nèi)容完全不限制，給被訪者自由發(fā)揮的空間封閉式：回答通常是“是”或“否”，或者其他給定的選項根據(jù)提問內(nèi)容和時機(jī)可以分為：探究式：對同一個問題進(jìn)行追問，以獲得全面、透徹的了解連接式：對一個問題上下游的、或有關(guān)聯(lián)的其他問題進(jìn)行追問澄清式：對有疑問的問題進(jìn)行復(fù)述以確認(rèn)自己準(zhǔn)確地理解了被訪者想表達(dá)的意思總結(jié)式：在被訪人基本完成陳述后，總結(jié)其陳述內(nèi)容，予以確認(rèn)并追問是否有遺漏問題舉例：

在什么樣的情況下你需要去獲得上級的批準(zhǔn)？請告訴我……

你的日常工作主要包括哪些內(nèi)容？你是否負(fù)有人員管理職責(zé)？在組織用戶活動中具體包括那幾個環(huán)節(jié)？在完成了用戶小站現(xiàn)場安裝后，還需要做什么后續(xù)工作嗎？你的意思是你只有權(quán)審批300元以下的費(fèi)用報銷單，是嗎？你剛才介紹了這個崗位的主要工作包括……，還有其他需要補(bǔ)充的嗎？zhaolei1970@31崗位分析–訪談注意事項問題舉例：

我覺得你不喜歡督導(dǎo)你的員工，是吧？

你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶，下多少個訂單，有沒有權(quán)限審批費(fèi)用？

倉保員常常沒什么事干

你是每周，每月還是每兩月與客戶見面嗎？在訪談時應(yīng)注意避免以下提問方式： 誘導(dǎo)性問題連珠炮式問題偏見式陳述多選式問題zhaolei1970@32觀察法與適用范圍適用范圍適用于不適用于1、短時期的外顯行為特征的分析2、適合于比較簡單、大量的、不斷重復(fù)、又容易觀察的工作分析1、不合適于隱蔽的心理素質(zhì)的分析2、不適合于沒有時間規(guī)律與表現(xiàn)規(guī)律的工作通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把取得的職務(wù)信息整理?？梢粤私獾綇V泛的信息，取得的信息比較客觀和正確。局限性：（1）要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗；（2）不適用于工作循環(huán)周期長的工作；（3）不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。zhaolei1970@33觀察法的優(yōu)點(diǎn)觀察法的優(yōu)點(diǎn)真實性在于為職位分析提供了最直接的第一手資料。最有效的信息搜集途徑是觀察工作過程，同時觀察法也可以用對其他職位分析方法所獲信息進(jìn)行檢驗。深度能夠提供工作外在特征方面最有深度的信息?？梢悦枋銎淙绾谓M織自己的行為達(dá)到工作目標(biāo)。獲得工作情景有效的資料。靈活性收集信息目的性方面有較大的靈活性，可以根據(jù)職位分析的實際需要，有選擇地收集各種不同的信息有效性在工作過程中建立與任職者面對面的交流，在任職者對自我表述有障礙時，通過形體語言給予正確的解答，避免而次加工帶來的失真現(xiàn)象。有助于加深相關(guān)工作中的術(shù)語、行話的理解，在訪談和問卷調(diào)查中與任職者產(chǎn)生共鳴。zhaolei1970@34觀察法的缺點(diǎn)觀察法的缺點(diǎn)時間所用時間部分取決于觀察的規(guī)模和廣度。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換所需時間是觀察實施過程的兩倍左右。因此，同等規(guī)模的職位分析采用觀察法所需的時間，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于采用訪談法和問卷法所需的時間成本成本與耗時是相對應(yīng)的，其成本比其他幾種傳統(tǒng)職位分析方法要高。對分析師的技能要求高，尤其是觀察、語言表達(dá)和文字整理能力。通常分析師應(yīng)由外部專業(yè)人士擔(dān)任，其費(fèi)用成本相對較高；若從組織內(nèi)部培訓(xùn)分析師，培訓(xùn)時間長，而且其“內(nèi)部人”的身份，往往會影響職位分析的效果難度觀察法耗時耗力，直接采用非結(jié)構(gòu)性的觀察法，很可能造成收集的數(shù)據(jù)太多造成后期壓力；結(jié)構(gòu)化的方法往往數(shù)量巨大難以量化任職者反應(yīng)從內(nèi)部人看，觀察法必然帶有分析師主觀的評價成分，在壓力下，往往表現(xiàn)出超長的績效，甚至從事職責(zé)外的工作，“展示”出錯誤信息，造成信息失真。表面性由于“觀察”的局限性，只能描述任職者可觀察的外在行為，而不能準(zhǔn)確刻畫內(nèi)在心理活動如計劃、思考等。對于從事智力工作的職位來說，這一局限是致命的。zhaolei1970@35工作日志法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、這種方法提供的信息完整詳細(xì)，且客觀性強(qiáng)；2、從事某一工作的人對這一工作的情況和要求最清楚，因此，由工作本人記錄最為經(jīng)濟(jì)與方便；3、更容易操作、控制以及分析。1、無法進(jìn)行有效監(jiān)控，填寫的活動詳細(xì)化、填寫時間會與預(yù)期有差異2、若填寫時間太短，收集信息難以覆蓋全部工作，而且分析工作日志法分析整理任務(wù)較重3、部分任務(wù)發(fā)生頻率低，但是本職位的核心職能，在填寫的時間區(qū)間內(nèi)沒有發(fā)生，導(dǎo)致重要信息缺失4、這種方法可能存在一定的記錄誤差，記錄者或多或少會帶有自己的主觀色彩要求事后對記錄分析結(jié)果進(jìn)行必要的檢查矯正，可以由工作者的直接上級來實施。zhaolei1970@36工作日志法適用范圍適用范圍適用于這種方法適用于管理或其他隨意性大、內(nèi)容復(fù)雜的崗位工作分析適用情況當(dāng)觀察的對象與內(nèi)容為某個片段時，常采用這種寫實法zhaolei1970@37整理工作日志法收集的信息工作地點(diǎn)描述：對工作地點(diǎn)統(tǒng)計分類，按出現(xiàn)的頻率進(jìn)行排列，對于特殊工作地點(diǎn)詳細(xì)說明Genericdescriptionofthe6factors工作時間描述：采用統(tǒng)計制圖軟件，做出目標(biāo)職位時間—任務(wù)序列圖表，確定工作時間的性質(zhì)工作聯(lián)系：將相同的工作聯(lián)系客體歸類，按聯(lián)系頻次和重要性加以分類工作職責(zé)描述：“動詞”確定職位扮演的角色，結(jié)合工作對象、工作結(jié)果、重要性信息評價形成任職者職責(zé)工作任務(wù)性質(zhì)描述：區(qū)分工作活動的常規(guī)性和臨時性，并加以說明提煉工作活動：采用標(biāo)準(zhǔn)的動詞形式，劃分大致的活動模塊zhaolei1970@38素質(zhì)評價體系主要包含四個方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變通過培訓(xùn)后適應(yīng)崗效果技能，知識，經(jīng)驗態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動機(jī)進(jìn)行素質(zhì)評價內(nèi)容企業(yè)選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動機(jī)是什么，再決定是否聘用zhaolei1970@39素質(zhì)冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分（顯性素質(zhì)）工作中可能感受到的部分（潛在素質(zhì)）工作行為與結(jié)果知識，技能價值觀、態(tài)度（如客戶滿意）自我形象（自信）個性、品質(zhì)（靈活性）內(nèi)驅(qū)力社會動機(jī)（成就導(dǎo)向）行為：小王能很好工作，并且與人很好的交流動機(jī)：小王試圖表現(xiàn)出色個性：小王很外向而且是團(tuán)隊成員社會角色：小王是一個下屬，他盡量使自己符合角色的要求自我形象：小王認(rèn)為自己應(yīng)該對這個團(tuán)隊很有貢獻(xiàn)性向：小王言語推理能力提高了他與別人溝通的能力素質(zhì)冰山模型潛能與行為關(guān)系40職務(wù)評估是過程不是結(jié)果，是橋梁不是目的工作分析薪酬體系職務(wù)評估41評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)610590485470445410380330260崗位級別636258575655545249通過職務(wù)評估確定崗位價值42常見職務(wù)評估方法簡單排序法分類套級法因素比較法評分法海氏評估法43職位評估常見方法排列法分類法因素比較法計點(diǎn)法三要素法七因素法簡單復(fù)雜123456HAY法744職務(wù)評估的主要方法及特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標(biāo)準(zhǔn)對崗位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)崗位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對崗位進(jìn)行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與崗位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的崗位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見的崗位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)崗位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法崗位分類法市場定價法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法定制因素計分法大企業(yè)常使用的方法451、職位評估方法——排列法排列法概念排列的要素排列法適應(yīng)環(huán)境優(yōu)點(diǎn)：簡單，效率高缺點(diǎn)：容易主觀，不是非常精確使用環(huán)境：小團(tuán)隊（50人以下），小組織變革薪酬時企業(yè)組成評價委員會對各崗位重要性作出判斷，并根據(jù)判斷結(jié)果予以排序等級的方法評價委員會：高層，中層，基層代表，誰了解崗位全面，其權(quán)重賦予較大值工作難度與工作數(shù)量工作責(zé)任給予或接受的監(jiān)督管理必要的訓(xùn)練與經(jīng)驗工作條件462、職位評估方法——分類法分類法概念分類法步驟分類法適應(yīng)環(huán)境優(yōu)點(diǎn)：簡單，相對比較量化和穩(wěn)定缺點(diǎn)與難點(diǎn)：描述不準(zhǔn)確，中間等級需要一定描述規(guī)范使用環(huán)境：小團(tuán)隊（50人以下），工作比較穩(wěn)定和固定，容易量化等級差距的崗位分類法也稱為分級法，是事先建立一連串等級，并給出等級定義，然后根據(jù)定義將現(xiàn)有職位歸類建立類別與等級等級定義評價與分類職位名稱等級要求與描述一級職員集中注意日常工作，快速準(zhǔn)確在日常監(jiān)督下完成，對最終結(jié)果承擔(dān)較小責(zé)任二級職員能夠獨(dú)立完成較為重要工作，對專業(yè)有一定的深入了解，行動準(zhǔn)確有一定的規(guī)律三級職員能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)部分重要工作，對專業(yè)有獨(dú)到見解，行動過程規(guī)律性不強(qiáng)，結(jié)果很大程度上依靠個人或者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊四級職員能夠獨(dú)立思考完成重要工作，屬于技術(shù)方專家，能夠獨(dú)立帶隊或者個人完成部門最重要工作473、職位評估方法——因素比較法因素比較法概念因素比較法程序因素比較法適應(yīng)環(huán)境優(yōu)點(diǎn)：便于成本整體控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序缺點(diǎn)：容易主觀，不是非常精確使用環(huán)境：小團(tuán)隊（50人以下），小組織變革薪酬時因素比較法是通過選擇關(guān)鍵各級標(biāo)竿崗位，使用評價要素制成關(guān)鍵崗位分級表，然后將其他崗位歸并的一種方法1、確定評價要素：腦力，技能，體力，責(zé)任和工作條件五項2、選擇15－30標(biāo)竿職位3、按照不同要素和重要性對各標(biāo)竿崗位進(jìn)行排序4、依據(jù)現(xiàn)行工資進(jìn)行對應(yīng)，計算出工資率5、非標(biāo)竿崗位對號入座，評價確認(rèn)484、職位評估方法——計點(diǎn)法計點(diǎn)法概念計點(diǎn)法程序計點(diǎn)法適應(yīng)環(huán)境計點(diǎn)法是先確定所有崗位的共同要素，并將這些因素分級，定義，配點(diǎn)，以建立起評價標(biāo)準(zhǔn)，之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進(jìn)行評價匯總出各崗位的點(diǎn)數(shù)，然后轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的貨幣當(dāng)量。優(yōu)點(diǎn)：便于整體工資成本控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序，眾多企業(yè)都采用的一種方法缺點(diǎn)：比較適應(yīng)生產(chǎn)型，工作崗位內(nèi)容比較穩(wěn)定，行業(yè)成熟的企業(yè)使用環(huán)境：大中團(tuán)隊（50人以上）1、確定評價要素和劃分等級要素：知識，經(jīng)驗，才智，體力，注意力，設(shè)備責(zé)任，材料責(zé)任，安全責(zé)任，工作條件優(yōu)劣程度，危險性，每個要素按照五級訂立分權(quán)重列表2、定義每個級別，描述準(zhǔn)確3、確定其總點(diǎn)數(shù)，西方國家采用500點(diǎn)，日本企業(yè)采用1000點(diǎn)4、依據(jù)企業(yè)價值導(dǎo)向，將智能，體能，責(zé)任，工作環(huán)境分配權(quán)重和分?jǐn)?shù)5、將職位分值與工資等級掛鉤，然后選擇標(biāo)竿職位進(jìn)行驗證49職位評估評分用表權(quán)重要素一二三四五250知識1428425670經(jīng)驗22446688110才智142842567075體力1020304050注意力集中程度510152025100對各種設(shè)備所負(fù)責(zé)責(zé)任510152025對材料產(chǎn)品責(zé)任510152025對他人安全的責(zé)任510152025對他人工作的責(zé)任51015202575對工作條件優(yōu)劣程度510152025危險性1020304050505、職位評估方法——三要素評估法三要素評估法概念三要素評估法具體內(nèi)容三要素評估法適應(yīng)環(huán)境三要素評估法是通過對大多數(shù)企業(yè)共性的三個主要要素進(jìn)行評價的過程，在通過有效的分值計算出準(zhǔn)確的價值等級優(yōu)點(diǎn)：便于整體工資成本控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序，眾多企業(yè)都采用的一種方法缺點(diǎn)：比較適應(yīng)生產(chǎn)型，工作崗位內(nèi)容比較穩(wěn)定，行業(yè)成熟的企業(yè)使用環(huán)境：大中團(tuán)隊（50人以上）知能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系思考環(huán)境思考的挑戰(zhàn)行動的自由度影響范圍影響性質(zhì)516、職位評估方法——七因素評估法解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍總分?jǐn)?shù)65-119340%11%3%13%8%16%9%52不清晰的職位等級七因素評估法解決的要點(diǎn)問題LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2清晰的職位等級53組織

部門職位++

規(guī)模影響監(jiān)督管理職責(zé)范圍溝通技巧任職資格解決問題環(huán)境職位評估系統(tǒng)因素細(xì)化與權(quán)重設(shè)計12345675105101010154681051901809030130

SIZEOFRESPONSIBILITY職責(zé)規(guī)模SCOPEOFRESPONSIBILITY職責(zé)范圍對企業(yè)的影響Impactonorganization監(jiān)督管理Supervision責(zé)任范圍Areaofresponsibility

溝通技考Interaction

任職資格

Qualification

解決問題難度Problemsolving環(huán)境條件EnvironmentalconditionsJOBCOMPLEXITY

工作復(fù)雜程度人數(shù)Number類別Kind影響Impact規(guī)模Size營業(yè)知識面

Businessunderstanding廣度Diversity獨(dú)立性Independence內(nèi)外用處Organizationframe技考Ability頻率Frequency學(xué)歷Education經(jīng)驗Experience創(chuàng)造性Innovative復(fù)雜性O(shè)perational

風(fēng)險Risk環(huán)境Environment547、職位評估方法——HAY法HAY法應(yīng)用環(huán)境HAY法測評因素HAY法是國際上通行的一種崗位評價方法，它是通過管理技術(shù)/水平，解決問題能力和責(zé)任三個方面對各崗位進(jìn)行有效評價的過程目前HAY分別在全球有自己的薪酬評價體系，主要是參照各地區(qū)市場工資進(jìn)行單點(diǎn)的崗位評價的過程，一般應(yīng)用在80％崗位在市場上都通用的崗位上比較有效管理技術(shù)/水平解決問題能力責(zé)任知識深度管理廣度交往深度思考環(huán)境思考難度行動自由度工作結(jié)果影響深度工作責(zé)任HAY法評估步驟步驟一：進(jìn)行工作分析，準(zhǔn)確描述其管理技術(shù)與水平，解決能力與責(zé)任步驟二：對應(yīng)定義描述，得出級別編號步驟三：依據(jù)編號（序號）得出分值或權(quán)重步驟四：進(jìn)行分值計算得出成績步驟一：換算出薪酬總收入55案例：某研發(fā)部主管進(jìn)行的評價ⅠⅡⅢⅣⅤA10％14％19％25％33％12％16％22％29％43％職位名稱研發(fā)主管類別技術(shù)人員

要素所評等級得分點(diǎn)數(shù)月薪一、管理/技術(shù)水平1、知識的深度G264=264*（1+66%）*70%+152*30%=353×××元

2、管理的廣度（對事）Ⅰ3、交流范圍（對人）1二、解決問題的能力1、思維的環(huán)境E66%2、思維的難度Ⅴ三、責(zé)任1、工作的自由度D1522、工作失誤帶來的損失23、工作責(zé)任356企業(yè)可以根據(jù)自身情況開發(fā)一些適合自己的職務(wù)評價要素與量表知能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任產(chǎn)出職位存在是為了實現(xiàn)最終結(jié)果投入為履行職責(zé)必須具備的知識和經(jīng)驗中間過程必要中間過程概括了一切崗位中具有共性的要素，且能夠反映企業(yè)價值創(chuàng)造的導(dǎo)向。1、從三個視角開發(fā)要素的思路2、選擇適合各崗位的相同要素3、確認(rèn)要素，驗證分級別描述4、依據(jù)權(quán)重賦值57不同類型的企業(yè)選擇的職務(wù)評估要素也有不同（可以借鑒的模板）1）技術(shù)知識要求。評價崗位知識文化水平和技術(shù)等級的要求。2）操作復(fù)雜程度。評價崗位作業(yè)復(fù)雜程度和掌握操作所需的時間長短。3）看管設(shè)備復(fù)雜程度，評價崗位操作所需的實際長短。4）品種質(zhì)量難易程度。評價崗位生產(chǎn)的產(chǎn)品品種規(guī)格的多少和質(zhì)量要求水平。5）處理預(yù)防事故復(fù)雜程度。評價崗位能迅速處理或預(yù)防其易出事故所應(yīng)具備的能力水平常見要素1、勞動責(zé)任2、勞動技能3、勞動強(qiáng)度4、勞動環(huán)境5、社會心理因素舉例：勞動生產(chǎn)密集型企業(yè)思考，勞動責(zé)任從幾個環(huán)節(jié)評價較好58常見要素1、勞動責(zé)任2、勞動技能3、勞動強(qiáng)度4、勞動環(huán)境5、社會心理因素舉例：勞動生產(chǎn)密集型企業(yè)要素的確定需要選擇各崗位的共同點(diǎn)，允許有層級差異，不允許有內(nèi)容和功能的差異（1）質(zhì)量責(zé)任。評價崗位生產(chǎn)活動對質(zhì)量指標(biāo)的責(zé)任大小。（2）產(chǎn)量責(zé)任。評價崗位生產(chǎn)活動對產(chǎn)量的責(zé)任大小。（3）看管責(zé)任。評價崗位所看管的設(shè)備儀器對整個生產(chǎn)過程的影響程度。（4）消耗責(zé)任。評價崗位物資消耗對成本的影響程度，（5）管理責(zé)任，評價崗位在指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、分配、考核等管理工作上的責(zé)任大小。（1）體力勞動強(qiáng)度，評價崗位勞動者體力消耗的程度。（2）工時利用率。評價崗位凈勞動時間的長短。它等于凈勞動時間與工作日總時間之比。（3）勞動姿勢，評價崗位勞動者主要勞動姿勢對身體疲勞的影響程度。（4）勞動緊張程度。評價崗位勞動者生理器官的緊張程度。（5）工作班制。評價崗位勞動組織安排對勞動者身體的影響。思考勞動技能，強(qiáng)度從幾個環(huán)節(jié)評價較好59常見要素1、勞動責(zé)任2、勞動技能3、勞動強(qiáng)度4、勞動環(huán)境5、社會心理因素要素的選擇常常從三個環(huán)節(jié)入手，各自要素要完全窮盡，相互獨(dú)立的原則（1）粉塵危害程度。評價崗位勞動者健康受生產(chǎn)場所粉塵的影響。（2）高溫危害程度。評價崗位勞動者接觸生產(chǎn)場所輻射熱對身體的影響。（3）噪聲危害程度。（4）其他有害因素危害程度。評價崗位勞動者接觸化學(xué)性、物理性等有害因素對其健康的影響程度。（1）崗位的工作性質(zhì)（2）地位對職工在社會心理方面產(chǎn)生的影響以后形成流動的趨勢。

思考勞動環(huán)境以及社會心理因素從幾個環(huán)節(jié)評價較好60思考與練習(xí)？華為集團(tuán)做為知識型企業(yè)，請模擬提煉職務(wù)評估的要素？創(chuàng)新知識影響溝通輸入轉(zhuǎn)化輸出任職條件工作環(huán)境溝通技巧解決難度監(jiān)督管理責(zé)任范圍對企業(yè)的影響請各組深入研討以下評估要素，各環(huán)節(jié)兩－三個，并簡單說明，時間十分鐘61可以借鑒的答案創(chuàng)新知識影響溝通輸入任職條件學(xué)歷經(jīng)驗工作環(huán)境環(huán)境特點(diǎn)風(fēng)險大小轉(zhuǎn)化溝通技巧頻率技巧解決難度創(chuàng)造性復(fù)雜性商務(wù)用途監(jiān)督管理人數(shù)類別輸出責(zé)任范圍獨(dú)立性廣度財務(wù)用途對企業(yè)影響規(guī)模范圍62三要素評估法的可量化-指標(biāo)介紹（技術(shù)/專業(yè)性知識之深度與幅度）級別說明大致對應(yīng)學(xué)歷A初階程度小學(xué)加上一些初級中學(xué)（或同等學(xué)歷），再加上工作訓(xùn)練。初中以下學(xué)歷B初級職業(yè)技術(shù)程度要求熟悉非專門和標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和/或使用簡單設(shè)備及機(jī)械初中專學(xué)歷C職業(yè)技術(shù)程度：要求熟悉作業(yè)流程和程序，包括可能要操作特殊設(shè)備高職及以下學(xué)歷D高級職業(yè)技術(shù)程度：要求經(jīng)由“在職”經(jīng)驗或特殊發(fā)展而具備某些專門技能，是個“資深的實作者”大專學(xué)歷E在科技或?qū)I(yè)方面有基本的精專程度：需要精通某一技術(shù)、專業(yè)或特殊的商務(wù)領(lǐng)域，并了解其原理。大本學(xué)歷、F在科技或?qū)I(yè)方面有豐富的精專程度：需要精專于某一專業(yè)或商務(wù)領(lǐng)域，并在理論與原理上有深刻見解。碩士學(xué)歷G在科技專業(yè)方面有主導(dǎo)性的精專程度：要求由長期的經(jīng)驗、廣泛的歷練。在相應(yīng)的領(lǐng)域內(nèi)，無論就實務(wù)或理論方面均有深刻影響力。

H在科技或商業(yè)領(lǐng)域有超級權(quán)威性的精專程度:要求在科技或商業(yè)領(lǐng)域具有廣泛的社會權(quán)威。

63常?；煜母拍钆c應(yīng)用職位評估的要點(diǎn)在于對人的評價，實現(xiàn)分層分類人才有序管理企業(yè)依然可以通過對任職者進(jìn)行評價，與崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，形成對人員的分層分類的有序管理進(jìn)行職位評估的前提必須是企業(yè)中已經(jīng)建力了有效的職務(wù)評價體系和相對標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)值說明等級任職者職位標(biāo)準(zhǔn)衍生出新的職責(zé)，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當(dāng)撤分職責(zé)適當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?4誰說了不算誰說了算在進(jìn)行評價崗位相對價值評價時，誰說了算上級說了算崗位流程的上下游自己說了不算不負(fù)責(zé)的人說了不算一般來說上級對下屬員工的評價比較客觀同時上上級進(jìn)行修正，這樣的評價更加客觀群眾的眼睛是雪亮的，日常工作中崗位流程的上下游對其的評價能夠有效提出寶貴意見原因自己能夠充分了解自己崗位的作用，但是很難評價別的崗位重要性質(zhì)，而崗位評價需要評價的是相對價值分?jǐn)?shù)不負(fù)責(zé)任的人評估中，常常使得原則扭曲，因人想事，常常有過高過低的現(xiàn)象進(jìn)行全方位評估打分65第三部分薪酬調(diào)查與崗位稀缺性分析1、崗位薪酬外在競爭性的實現(xiàn)基礎(chǔ)——薪酬調(diào)查工具2、薪酬調(diào)查因素設(shè)計與調(diào)查方法3、崗位市場稀缺性分析方法與工具4、外部競爭性，崗位稀缺性應(yīng)用工具——K系數(shù)的使用案例分析——某行業(yè)