哈佛經(jīng)理案例全集第8章

哈佛經(jīng)理案例全集第8章第一節(jié)tc"第一節(jié)"傳統(tǒng)的決策程序tc"傳統(tǒng)的決策程序"tc"決策的選擇"tc"決策與決策分類"tc"企業(yè)戰(zhàn)略涵義"傳統(tǒng)的決策程序可分為五個要緊時期：1.認(rèn)識時期，發(fā)覺咨詢題或危機的存在。2.辨認(rèn)時期，決策者自各項預(yù)兆中，判定咨詢題或危機的緣故，據(jù)以建立咨詢題或危機模式。3.解決時期，擬訂各項決策方案，并就阻礙決策方案的各因素如目標(biāo)、決策環(huán)境、同階層治理人員的價值觀念等設(shè)置評斷標(biāo)準(zhǔn)，然后將各方案與標(biāo)準(zhǔn)比較而選定最佳方案。4.實施時期。5.績效操縱時期。第二節(jié)tc"第二節(jié)"組織決策tc"組織決策"tc"決策制定"tc"決策方法"tc"企業(yè)戰(zhàn)略特點"組織決策可分經(jīng)濟人決策模式與行政人員決策模式兩種，現(xiàn)分述如下：一、經(jīng)濟人決策模式tc"一、經(jīng)濟人決策模式"經(jīng)濟人決策模式的程序基于下列假設(shè)：組織目標(biāo)已知且意見一致；決策人員已知曉咨詢題或危機的存在；在解決咨詢題或爭取有利時機之際，決策人員了解所有可能方案，同時以恰當(dāng)?shù)脑u斷標(biāo)準(zhǔn)判定各方案的結(jié)果；決策人員已辨明目標(biāo)或危機的實質(zhì)；恰當(dāng)?shù)脑u斷標(biāo)準(zhǔn)是指能產(chǎn)生最佳答案的標(biāo)準(zhǔn)，也即當(dāng)其用來評估各方案時，足以令廠商選定的最佳方案；決策人員對所有狀況因素完全了解；決策人員以合理的科學(xué)的方法，評估各決策方案。因此，決策必定受到諸如決策者人格咨詢題、決策環(huán)境等的限制。二、行政人員決策模式tc"二、行政人員決策模式"行政人員決策模式包括一系列假設(shè)及作業(yè)方法：目標(biāo)常模糊不清，具有沖突性而且不一致；忽略咨詢題或危機的存在；由于疏于辨認(rèn)，當(dāng)觀看目標(biāo)或?qū)彾葧r機時，常誤解咨詢題或貽誤時機；決策以模式為基礎(chǔ)，故如果用心重大事項，則對要緊的資料、變數(shù)與因果關(guān)系，必定鮮少遺漏；在“解決時期”由于咨詢題或危機已成為模式，收集的資料僅是提綱挈領(lǐng)，注重少數(shù)變動較大的因素，故決策者對狀況的了解因而被限制；專門少有決策者采納最佳診斷標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)是采納滿足評斷標(biāo)準(zhǔn)，故決策方案僅能滿足少數(shù)目標(biāo)；決策者適應(yīng)以體會法則作為決策方案，甚至全然不用“滿足評斷標(biāo)準(zhǔn)”評斷決策方案。第三節(jié)tc"第三節(jié)"更精確的組織決策模式tc"更精確的組織決策模式"tc"多時期決策程序"tc"決策分析的重要性"tc"企業(yè)戰(zhàn)略治理過程"PaulC.Nutt曾提出六種要緊的組織決策模式。假定這些模式的惟一可能最合于組織階層、組織單位的依存方式、要緊任務(wù)的特點及工作人員與組織環(huán)境之間的績效評估等各種不同狀況的最佳模式。 一、官僚模式tc"一、官僚模式"官僚模式是基于古典治理學(xué)家的“均勢”理論，其假定決策人員必須具備“權(quán)”與“能”。二、規(guī)范式?jīng)Q策理論tc"二、規(guī)范式?jīng)Q策理論"規(guī)范式?jīng)Q策理論運用貝氏定理、拉普拉斯定理與極小極大原理等作業(yè)研究技術(shù)解決咨詢題。三、行為決策理論tc"三、行為決策理論"行為決策理論以自我滿足的決策為其特點，反對采納最佳決策。四、集體決策tc"四、集體決策"集體決策決策過程包含群體動力，已有許多人從事此種決策形狀的研究，僅適用于高階層治理層次以下的小集團(tuán)。五、折中模式tc"五、折中模式"折中模式的要緊特點在于綜合決策過程中決策者的意見。六、開放系統(tǒng)模式tc"六、開放系統(tǒng)模式"開放系統(tǒng)模式的特點是把細(xì)分戰(zhàn)略性決策作為一序列的步驟，即通稱為“逐步漸進(jìn)決策”。 若因依靠性的存在而需相互協(xié)議，則運用第五種模式較為合適。 Mintzberg等人的決策程序正與上述相符，并組合了一個繁而不紊的戰(zhàn)略性決策程序，與“傳統(tǒng)決策程序”的差不多決策程序并無差不，并增加若干決策程序。同時又指出決策人員如無權(quán)批準(zhǔn)某一專門的戰(zhàn)略性決策，還缺少權(quán)限。明顯這是逐步?jīng)Q策程序的證明。最后提出，決策程序中斷有三處要緊方式：內(nèi)部中斷，當(dāng)急需戰(zhàn)略性決策時，由于認(rèn)識不清與意見不一致，而造成中斷，叫做內(nèi)部中斷；新選擇中斷，在最終評估與選擇時，另有新方案被認(rèn)為可行時，則產(chǎn)生中斷，叫做新選擇中斷；外部中斷，選定決策方案不即付諸實施，仍連續(xù)做評估及選擇，因此而造成決策中斷，稱為外部中斷。第四節(jié)tc"第四節(jié)"戰(zhàn)略決策模式一、認(rèn)識時期tc"一、認(rèn)識時期"咨詢題或危機的發(fā)生，啟發(fā)了戰(zhàn)略性決策程序的進(jìn)行。將參涉目標(biāo)、過去績效及其他認(rèn)知評斷標(biāo)準(zhǔn)與咨詢題相互印證，即為認(rèn)識時期。二、辨認(rèn)時期tc"二、辨認(rèn)時期"辨認(rèn)時期與認(rèn)識時期大體相同。是因為決策者當(dāng)時僅研究而并不擬訂具體決策方案。只是在辨認(rèn)時期，決策者必須就咨詢題或危機設(shè)定模式。三、解決時期tc"三、解決時期"在解決時期，要緊工作為查找現(xiàn)成的方案及針對情形設(shè)計較明確的新方案。方案提出后則需加以評估選擇，這種工作常由最高治理者或企劃部擔(dān)任，他們可就情形決定采納或不用情報資料從事理性的選擇。四、實施時期tc"四、實施時期"至于實施時期，決策者如果沒有批準(zhǔn)權(quán)力，則必需通過組織層次，爭取決策方案的批準(zhǔn)。總之，戰(zhàn)略性決策雖極其復(fù)雜，然而遵循一種明確的典范從事決策的方法，這一程序可能與傳統(tǒng)的觀念不合，同時又牽涉更多的心理與社會變數(shù)關(guān)系。改進(jìn)方法要緊在于明確地界定目標(biāo)，以排除“綜合”所引起的各項咨詢題。tc"戰(zhàn)略決策模式"有用案例1ENI：實施國際經(jīng)營方略tc"ENI：實施國際經(jīng)營方略"意大利國家能源控股公司(ENI)操縱著400余家分公司，擁有十多萬名職員，年銷售額高達(dá)數(shù)百億英磅，它主動從事七個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)：碳?xì)漕惡推渌剂系目碧?、開采和輸送；石油化工；機械制造；冶金；金融；工程建筑；其他業(yè)務(wù)如旅行、印刷、軟件開發(fā)以及工業(yè)轉(zhuǎn)軌(指將現(xiàn)有某廠轉(zhuǎn)產(chǎn)或是采納不同工藝生產(chǎn)同一產(chǎn)品)等等。它的龐大成功得益于決策者天才的經(jīng)營頭腦與國家的有力支持。20世紀(jì)30年代經(jīng)濟危機發(fā)生后，意大利成立了至今仍是該國石油集團(tuán)中的龍頭企業(yè)的國家石油總公司(AGIP)。與它同時產(chǎn)生的還有從事煉油的ANIC；與盎格魯—伊朗石油公司合建的IROM；與新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司合建的STANIC；二戰(zhàn)后政府還創(chuàng)建了經(jīng)營甲烷輸送管道的SNAM公司和SAIP鉆探集團(tuán)。上述各公司在二戰(zhàn)后全國工業(yè)重建過程中一股腦兒組合到一起，成為ENI國家能源控股公司。ENI的創(chuàng)建的所有意大利碳?xì)淠茉搭I(lǐng)域企業(yè)的大聯(lián)合，專門大程度上是其首任總裁恩里科·馬推的杰作。此人是個精明強干的企業(yè)經(jīng)理，具有國家主義、集體主義、平等主義等價值觀念。他著力創(chuàng)建了ENI，為其初步進(jìn)展確立了方向與任務(wù)。由于他為增強意大利在能源上的自力更生能力作出了龐大的奉獻(xiàn)，他在國內(nèi)聲望極高，也使ENI與外國和私人的大石油公司結(jié)下了不共戴天之仇。馬推原先是黨派領(lǐng)導(dǎo)，有經(jīng)營私人工業(yè)企業(yè)的資歷，戰(zhàn)后初期被上議院任命為AGIP公司的總經(jīng)理。當(dāng)時戰(zhàn)爭無情地將AGIP的煉油廠和輸油管線摧殘得千瘡百孔，其油輪隊伍幾乎全軍覆沒。意大利政府不得不將AGIP立即破產(chǎn)的勘探與開采子公司全部清盤。當(dāng)時馬推對外國公司大舉收購AGIP廉價出讓的勘探企業(yè)感到驚奇，敏捷地感到里面大有文章，又聽講戰(zhàn)時在波爾山谷發(fā)覺了儲量豐富的甲烷氣，因此他托故推延了清盤和拍賣，背著上司連續(xù)在波爾山谷查找寶藏。后來勘探隊在卡維爾加發(fā)覺了重要的天然氣田。AGIP總算躲過了被零躉批賣的慘劇。不久AGIP操縱了國有輸油管線公司，開始建筑向各企業(yè)和北方工業(yè)基地輸送甲烷的管線網(wǎng)絡(luò)。由于國家沒有關(guān)于勘探權(quán)與開采權(quán)掛鉤方法的法規(guī)，眾所矚目的波爾山谷甲烷田與一些大油田的開采權(quán)在國會引起了一場長達(dá)三年之久的大辯論，AGIP自然無法游離于辯論之外。國會后來通過的方案是設(shè)置國家碳?xì)滟Y源總公司ENI，它通過直截了當(dāng)?shù)氖召徎蚴墙柚顿Y的方式接管原先國家操縱的所有碳?xì)淠茉垂?。那個實體還壟斷波爾山谷的勘探開采權(quán)，而私人公司可在意大利境內(nèi)其他地點競爭。在馬推的推動下，政府后來同意將ENI的獨家勘探權(quán)擴大到全國范疇。新公司資金總額達(dá)150億英鎊，其分公司還擁有名義上的150億英鎊財產(chǎn)。它可進(jìn)行股票貿(mào)易，可通過有關(guān)公司開展業(yè)務(wù)，可投資其他公司或合資辦企業(yè)。馬推升任ENI總裁，波爾德里尼成為他的副手。ENI創(chuàng)建之初，意大利領(lǐng)土上惟一可獲得的較大能源資源是天然氣，因此ENI注重天然氣的生產(chǎn)和輸送，AGIP和一家甲烷公司合并后負(fù)責(zé)這方面的業(yè)務(wù)。ENI重建了SNAM管線公司，讓它治理波爾山谷的天然氣網(wǎng)絡(luò)，并適時地擴展為省級、省與省之間的龐大管線系統(tǒng)，后來又增加了國際煉油廠、輸送管線、化工廠的建筑業(yè)務(wù)。在石油加工、石油化工方面，ANIC是領(lǐng)頭企業(yè)，買入佛羅倫薩的皮格諾恩工業(yè)設(shè)備公司后，ENI進(jìn)入機械制造業(yè)，生產(chǎn)抽油泵、發(fā)動機壓縮器、閥門和其他煉油廠設(shè)備，后來也建筑海上鉆井平臺。至此，龐大的ENI石油帝國在亞平寧半島上崛起了。ENI迅速擴張的天然氣開采與傳輸業(yè)務(wù)產(chǎn)生了效益，它的國際化進(jìn)程有了資金保證。與原油出產(chǎn)國談判時，馬推引進(jìn)了一種新的投資合作方法：不僅付給產(chǎn)油國一定標(biāo)準(zhǔn)的油田使用費及承擔(dān)后續(xù)開采工程的所有費用，還將向產(chǎn)油國提供共同開發(fā)該國天然資源的機會。原先ENI像其他外國石油公司一樣，在勘探開采活動中獨自承擔(dān)龐大的風(fēng)險。而現(xiàn)在，如果勘探中確實找到了可產(chǎn)生經(jīng)濟效益的資源時，東道國掙得所有利潤的50％；若情愿，東道國還可與ENI一起進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，等于從ENI所得的50％的利潤中再取得將近一半的利益。如此一來，東道國所得與ENI公司所得之比是75％∶25％。因而馬推提出的合作方案被稱為“75∶25打算”。東道國必將從此打算中獲得更多的實惠，而ENI則建立與東道國親熱的合作關(guān)系，大大降低了經(jīng)濟風(fēng)險。ENI與埃及首次進(jìn)行此類合作成功后，又與伊朗、摩洛哥、利比亞、蘇丹、突尼斯、尼日利亞等國合作開發(fā)資源。馬推通過這些活動有效地在國外確立了意大利國家石油企業(yè)的地位，突破了國際石油工業(yè)的固定格局。馬推還將“75∶25打算”從勘探領(lǐng)域推廣到AGIP在進(jìn)展中國家建煉油廠和輸送制成品的實踐中。ENI在摩洛哥、加納和突尼斯建立了合資的煉油廠，還在剛果、南亞、拉丁美洲承包煉油廠建筑工程，均取得了經(jīng)濟、政治上的龐大成功。ENI對意大利迅速從戰(zhàn)爭創(chuàng)傷中復(fù)蘇奉獻(xiàn)專門大，它是SISI工業(yè)財團(tuán)的一個重要成員。此財團(tuán)其他成員有菲亞特汽車公司、皮苯利橡膠產(chǎn)品集團(tuán)、意大利混凝土道路建筑集團(tuán)。那個財團(tuán)事實上在逐步都市化的意大利制造了汽車文明。價鈔票合理的汽車、新的高速公路網(wǎng)絡(luò)、AGIP的汽油合在一起促成了意大利經(jīng)濟“奇跡”的顯現(xiàn)。AGIP在非洲大部分地區(qū)、希臘、澳大利亞、瑞士、聯(lián)邦德國和阿根廷建立了汽油、潤滑油配送的分公司。通過一系列合并、改組，新的SAIPEM工業(yè)集團(tuán)使ENI的天然氣、石油運輸能力呈加速度增長，SAIPEM依舊歐洲海上鉆探的先鋒。馬推還通過建筑歐洲中央管線工程，從熱那亞北上至巴維亞，輸油管一直延伸到瑞士和聯(lián)邦德國ENI斯圖加特?zé)捰蛷S。這使得馬推與ESSO、海灣公司等要緊對手在進(jìn)行輸油站競爭時有了王牌。在拉弗那發(fā)覺大量天然氣后，ENI在石化領(lǐng)域有了重大進(jìn)展，建了三個大型石化廠，生產(chǎn)合成橡膠、肥料、醋酸并與美國菲利浦碳黑廠合作生產(chǎn)碳黑。1956年，意大利國會設(shè)置國有工業(yè)治理部，它要求所有國有公司的新的投資項目的40％必須是在南方落后地區(qū)。ENI著手在西西里海岸建設(shè)大型煉油廠和油輪碼頭。ANIC戈拉公司這座地區(qū)性石化分廠，也在現(xiàn)在應(yīng)運而生。馬推還促使ENI建筑了AGIP核能工廠，開始生產(chǎn)大型核子加速器的元器件。然而馬推制造一家完整的(包括發(fā)電和碳?xì)淙剂仙a(chǎn))能源集團(tuán)的宏愿落空了。政府決定組建單獨行動的ENEL核能開發(fā)公司，將ENI的核項目全部拉過去，包括鈾礦勘探和核燃料生產(chǎn)。為了保證大項目的資金，ENI創(chuàng)建了SOFID金融公司，處理集團(tuán)全部的財政和投資。ENI還創(chuàng)辦了碳?xì)滟Y源和石油化工研究中心和米蘭碳?xì)滟Y源研究生院；辦了一份在米蘭地區(qū)發(fā)行的日報。20世紀(jì)60年代ENI與美國利貝—歐文斯公司合建了一家平板玻璃廠，又收購了足以操縱苯恩·羅西公司的股份，這是意大利最大的毛紡公司，它確立了ENI在合成紡織領(lǐng)域的地位。就在ENI制造出輝煌業(yè)績，慶祝其10周年華誕之時，它杰出的創(chuàng)始人馬推在乘專機從西里里前往米蘭總部時機毀人亡。馬推在世時兼任ENI大多數(shù)部門骨干企業(yè)的總經(jīng)理，這些企業(yè)包括AGIP核能、SNAM、SAIPEM、ANIC、STANIC、SOFID以及在埃及的第一家分公司等。因此馬推是ENI的靈魂。他的死對ENI的打擊之大是專門難衡量清晰的，只是卻加速了經(jīng)營權(quán)下放的進(jìn)程，公司的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)有了大變革。中層治理人員的自主能力大大增強了。ENI進(jìn)展迅猛，號稱有9550億英鎊資產(chǎn)，成為國際碳?xì)滟Y源領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)之一。接下來的時期內(nèi)，馬推生前促成的幾件事開始見到成效：第一，ENI成為原蘇聯(lián)最大的原油市場主顧，ENI通過引進(jìn)原蘇聯(lián)原油得以供應(yīng)歐洲最廉價的汽油，極大地刺激了ENI本身的原油加工能力；同時ENI與原蘇聯(lián)簽署貿(mào)易協(xié)定，向原蘇聯(lián)出口ENI在意南部落后地區(qū)加工的各種產(chǎn)品，使ENI在南部的投入見到了效益。其次，ENI與美國ESSO公司簽訂互惠協(xié)議，ESSO為AGIP煉油廠提供原油，并從ENI皮格諾制造廠購買機械設(shè)備，雙方的合作結(jié)出了豐碩成果。另外，ENI的拉地那核能廠和為核子加速器提供原料的鈾礦加工廠與“歐洲中央管線網(wǎng)絡(luò)”在意大利北部順利接軌；ENI還添置了一家紡織廠。ENI的這些可喜進(jìn)展差不多上借助了前任總裁馬推的東風(fēng)。20世紀(jì)60年代是ENI的進(jìn)展期，地區(qū)武裝沖突和亞洲、中東產(chǎn)油國的國家主義浪潮越來越猛烈、頻繁，使AGIP的業(yè)務(wù)停頓或者重新與產(chǎn)油國簽訂開采合同。中東“六日戰(zhàn)爭”期間，AGIP與埃及合作中斷，尼日利亞比夫拉地區(qū)獨立后，AGIP在那兒的煉油廠無疾而終。國內(nèi)形勢也對ENI不利：兩大私營化學(xué)公司蒙特卡蒂尼和艾迪遜公司聯(lián)手組成單一的大公司——蒙特迪遜，逐步與ENI針鋒相對。OPEC(即石油輸出國組織)的崛起和它的石油政策的出臺，標(biāo)志著產(chǎn)油國將在世界經(jīng)濟中起重大作用。稍后原油價格瘋漲，利比亞、索馬里的外國石油企業(yè)被收歸國有，伊拉克、沙特起而效仿。意大利經(jīng)濟狀況本已衰頹，現(xiàn)在更是雪上加霜。ENI本來已深為原油漲價所苦，現(xiàn)在政府要求它買入經(jīng)營差的工業(yè)企業(yè)，期望它能挽救這些企業(yè)，結(jié)果加大了ENI的負(fù)擔(dān)，成效適得其反。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，ENI財政狀況有了好轉(zhuǎn)，大部分領(lǐng)域的銷售額增加了。由于油加的增漲，能源企業(yè)收入增加。通過ENI在化學(xué)提煉、醫(yī)藥制造方面的實力，ENI從單純的石油公司轉(zhuǎn)化為全球能源企業(yè)，其材料、工程、金融方面驚人強大的實力幾乎能解決世界上任何地點的能源和環(huán)境咨詢題。按照最初構(gòu)思ENI的大師們的宏偉意圖，ENI差不多成為充分綜合化、伸縮性專門強的組織。它龐大的能量不止一次地使它克服了國內(nèi)國際形勢變幻帶來的困難。盡管總體上講能源業(yè)的沉浮殊難定論，ENI依舊會連續(xù)保持其堅強的地位的，它將連續(xù)在國際碳?xì)滟Y源開發(fā)、化工工業(yè)的演進(jìn)中扮演極有重量的角色。案例測評按照上述案例，請回答以下咨詢題：1.馬推托故推延清盤和拍賣AGIP的決策屬于()A.行政人員決策模式B.經(jīng)濟決策模式C.受決策者人格決策環(huán)境阻礙D.以上均不是2.ENI初建時，重大決策是()A.集體決策B.綜合決策過程中決策人員意見的折中模式C.具備“權(quán)”和“能”的決策人員決策即官僚模式D.逐步漸進(jìn)決策模式有用案例2美國威斯汀豪斯電氣公司：推行合營策略tc"美國威斯汀豪斯電氣公司：推行合營策略"美國的威斯汀豪斯電氣公司在電力設(shè)備家用電器及軍用電子設(shè)備制造方面譽滿全球。經(jīng)營丑聞和經(jīng)濟動蕩使它踏上了一條產(chǎn)業(yè)多樣化的道路，但它專門快從逆境中崛起，再度領(lǐng)先。喬治·威斯汀豪斯沒有受過什么正式教育，但他自幼聰穎過人，對新技術(shù)新產(chǎn)品有一股狂熱的鉆勁。在22歲時，他發(fā)明了空氣制動器，使新興的汽車有了輕便省力的制動措施。1886年，他在匹茲堡成立了威斯汀豪斯電氣公司，要在新興的電氣工業(yè)上一顯身手。威斯汀豪斯把突破口選擇在交流電的應(yīng)用上。當(dāng)時美國人所使用的電力差不多上直流電，大發(fā)明家托馬斯·愛迪生和他的愛迪生通用電氣公司壟斷了直流電業(yè)務(wù)，他們發(fā)起了一場抵制運動，向公眾宣布交流電是不安全的。愛迪生的名氣并沒有嚇倒威斯汀豪斯。1891年，他在科羅拉多州建立了全美第一座交流電發(fā)電站。在1893年，威斯汀豪斯電氣公司贏得了兩項重大勝利：一是為芝加哥世界博覽會提供電力服務(wù)；二是在競標(biāo)尼亞加拉瀑布城水電站工程中，擊敗包括愛迪生通用電氣公司在內(nèi)的眾多強手而奪標(biāo)。事實上，這第二個勝利是第一個勝利的連續(xù)。從此以后，小小的威斯汀豪斯電氣公司一舉與大名鼎鼎的愛迪生通用電氣公司并駕齊驅(qū)，成為美國電氣工程界家喻戶曉的企業(yè)。它們之間進(jìn)行了猛烈地競爭。最后，當(dāng)年不可一世的愛迪生通用電器公司主動下了休戰(zhàn)表，雙方停止兩敗俱傷的競爭，在市場分配上達(dá)成了默契。威斯汀豪斯電氣公司與愛迪生通用電器公司(后來改為通用電氣公司)之間這種又競爭又妥協(xié)的關(guān)系堅持至今。在1914年威斯汀豪斯逝世后，公司又引進(jìn)了無線電通信新業(yè)務(wù)。這一次，威斯汀豪斯公司與通用電氣公司又在收音機制造上達(dá)成協(xié)議，共同瓜分收音機市場。然而，威斯汀豪斯電氣公司在毫不違反協(xié)議條款的前提下，不動聲色地把大片屬于通用電氣公司的市場搶到手。原先，通過周密的市場調(diào)查，威斯汀豪斯電氣公司發(fā)覺收音機聽眾中有相當(dāng)一部分人喜愛在深夜收聽廣播，而偏偏這時幾乎已沒有電臺在播音了。因此，公司在匹茲堡的廠房頂上建起了KDKA廣播電臺，該電臺采納了專門發(fā)射信號，使一般收音機無法收聽，通宵播放節(jié)目。為配合這座廣播電臺，公司專門推出一種既能夠接收KDKA電臺節(jié)目又能收聽其他電臺節(jié)目的新式收音機。結(jié)果，這種收音機銷路極暢，成為聽眾的首選收音機。不久，威斯汀豪斯公司又連續(xù)在全國開設(shè)了多家KDKA電臺發(fā)射站，增加節(jié)目的覆蓋范疇，占據(jù)了更多的收音機市場，令通用電氣公司啞巴吃黃連，有苦難言。在上世紀(jì)20年代，威斯汀豪斯公司開始涉足于剛剛興起的家用電器的制造業(yè)務(wù)，生產(chǎn)了電熱爐等一系列小家電用品，并在20年代末推出了電冰箱和洗衣機等大型電器。但大蕭條阻止了威斯汀豪斯電氣公司的進(jìn)一步進(jìn)展，這種情形直到1941年美國政府介入第二次世界大戰(zhàn)后才得到改觀。事實上，威斯汀豪斯電氣公司在戰(zhàn)爭前就瞄準(zhǔn)了軍用電子產(chǎn)品那個潛在的大市場，成為美國最早開發(fā)軍用雷達(dá)的公司。只是由于美國尚未參戰(zhàn)，因此軍方訂貨量有限，公司只能小批量生產(chǎn)軍用電子設(shè)備。美國參戰(zhàn)后，為應(yīng)對金額空前龐大的軍方業(yè)務(wù)，公司專門聘請了以善于理財而著稱的銀行家格威利姆·普賴斯來主持與軍方的業(yè)務(wù)談判。1946年，為威斯汀豪斯電氣公司在戰(zhàn)爭中擴大業(yè)務(wù)而立下汗馬功勞的普賴斯出任公司首席執(zhí)行人。威斯汀豪斯電氣公司在戰(zhàn)后的進(jìn)展可謂喜憂參半。多年來一直致力于電力工程的雄厚實力，使威斯汀豪斯電氣公司迅速把握了剛剛露出頭角的核能技術(shù)。公司是世界上第一家嘗試核電的企業(yè)，從那時至今一直是世界核電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。美國海軍選用了威斯汀豪斯電氣公司的核反應(yīng)堆作為其核潛艇的發(fā)動機。公司另一項來自軍方的大宗合同是在朝鮮戰(zhàn)爭期間簽訂的，公司生產(chǎn)的被《幸?！冯s志稱為“驚天動地的大成功”的噴氣式發(fā)動機，成為美國空軍指定的飛機發(fā)動機換代產(chǎn)品。但是從20世紀(jì)50年代中期以后，威斯汀豪斯電氣公司在軍用品方面的創(chuàng)新速度慢了下來，與軍方的合同金額增長緩慢。在1957年，它接收的軍方合同金額在全美軍工行業(yè)中只排在第25位，而它的老對手通用電氣公司則排在第3位。威斯汀豪斯電氣公司、通用電氣公司及其他27家規(guī)模略小的重型電力設(shè)備制造公司還卷入了一場投標(biāo)作弊案的丑聞之中。1955年，這29家公司為了在以后的市場競爭中分享利潤，決定在以后各項工程招標(biāo)中同進(jìn)同退。在中標(biāo)后，29家公司按各自的資產(chǎn)實力，都能夠參加一定范疇的工程建設(shè)。1957年，美國司法部按照反壟斷法案的精神，對這29家操縱市場的公司進(jìn)行了為期兩年的調(diào)查。最后，法院裁定這29家公司的45位治理人員有違法行為。威斯汀豪斯電氣公司的首席執(zhí)行人馬克·克雷薩普被迫引咎辭職。由于威斯汀豪斯電氣公司是這場丑聞的要緊策劃者和主動參與者，公司的名譽一落千丈，業(yè)務(wù)量也大幅度猛跌?？死姿_普在1963年辭職后，公司的銷售停滯、價格蝕本、利潤下滑，誰也不情愿接手那個爛攤子。最后，公司董事會硬是把好講話的唐納德·伯納姆推上了總裁寶座。捜伯納姆在公司業(yè)務(wù)上從不自己包辦，他把更多的權(quán)力分配到下面各獨立業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理手中。這種分權(quán)制是伯納姆振興威斯汀豪斯電氣公司的重要一招。他認(rèn)為公司往常之因此會發(fā)生瓜分市場的丑聞，其全然緣故是由于公司缺乏活力、懼怕市場競爭所致。他把權(quán)力下放給各部門，確實是要把各部門從完全依靠總部決策治理的麻木狀態(tài)中喚醒，激發(fā)起各部門經(jīng)理的責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)心。同時，分權(quán)制使各部門成為獨立經(jīng)濟核算單位，經(jīng)營好壞與利益得失直截了當(dāng)掛鉤。另外，這種權(quán)力分配體制形成了公司內(nèi)部的競爭，使整個公司充滿求創(chuàng)新、求突破的勃勃生氣。在伯納姆的指揮下，威斯汀豪斯公司一方面在競爭猛烈的電力工程設(shè)備市場上以新的姿勢主動進(jìn)??；另一方面又向一些競爭較平緩而市場潛力頗大的新市場進(jìn)軍。公司先后投資于軟飲料包裝瓶裝業(yè)、汽車租賃業(yè)、汽車旅社業(yè)、冷藏保溫運輸業(yè)、土地開發(fā)業(yè)和郵購零售業(yè)。公司阻礙最大的新產(chǎn)業(yè)當(dāng)屬都市系統(tǒng)進(jìn)展公司了。這家子公司于1968年創(chuàng)立，要緊為低收入家庭建筑預(yù)制板住宅，改善低收入者的生活條件。這有利于改善公司社會形象，專門是關(guān)于剛剛發(fā)生過丑聞的威斯汀豪斯電氣公司來講，顯得至關(guān)緊要。平和謙遜的伯納姆以鐵的手腕把威斯汀豪斯電氣公司從泥潭中拉了上來。在1964年，公司的產(chǎn)值為21億美元，利潤只有3700萬美元。而到1970年，公司的產(chǎn)值突破