關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)績效管理的思考

引言績效是成績和效益的綜合，指的是在一定期間內(nèi)，個人或組織為達(dá)成某種目標(biāo)，采取各種行為最終達(dá)成的結(jié)果及其影響?？冃Ч芾?，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的循環(huán)過程?？冃Ч芾韽V泛應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理過程中，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、快速發(fā)展的重要管理手段，也越來越受到集團(tuán)型企業(yè)的重視。一、集團(tuán)型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀績效管理向上能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略，向下可以激活組織活力，是企業(yè)提升管理水平常見的突破口和發(fā)力點（李業(yè)偉，2023），構(gòu)建科學(xué)、合理的績效管理體系并有序?qū)嵤┦悄鄄⒓钊w員工，有效保證集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略落地，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要抓手（劉濤，2023）。雖然績效管理應(yīng)用廣泛，但在使用過程中也存在諸多問題，機(jī)械制造行業(yè)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀存在戰(zhàn)略意義不明確、員工參與度不高及績效結(jié)果反饋不到位的情況（杜磊，2020）。集團(tuán)企業(yè)績效存在覆蓋面不全、評價指標(biāo)單一、子公司業(yè)績指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略不一致、績效考評工作素質(zhì)不一等問題（李茜，2023）。總體來看，集團(tuán)型企業(yè)績效管理主要存在以下三個方面問題。（一）指標(biāo)體系不夠科學(xué)目前，組織和個人對其定位和發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)期望存在差異，但不同行業(yè)及不同階段的公司績效指標(biāo)體系卻高度一致，評價指標(biāo)主次不明、表里不一等，主要表現(xiàn)為指標(biāo)很全面，但大部分跟考評對象實際工作無關(guān)或關(guān)系很弱，導(dǎo)致出現(xiàn)指標(biāo)無人承接或多人承接搭便車等現(xiàn)象。（二）目標(biāo)制定缺乏評估目前，廣泛存在目標(biāo)設(shè)定不合理、不公允現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為大部分指標(biāo)都是組織或個人根據(jù)預(yù)算或經(jīng)驗確定，評估過程審查不嚴(yán)格，且沒有調(diào)整機(jī)制，嚴(yán)重脫離實際情況，導(dǎo)致出現(xiàn)完成率高低不一、旱澇不均等現(xiàn)象。（三）實施效果不盡如人意目前，大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)在日常管理過程中重通報、重應(yīng)用，反而輕輔導(dǎo)、輕反饋，主要表現(xiàn)為指標(biāo)多頭管理但只考核不賦能，出現(xiàn)問題敷衍應(yīng)付，無助于改善業(yè)績，無助于績效管理機(jī)制的持續(xù)優(yōu)化，導(dǎo)致出現(xiàn)問題年年出、年年都一樣、持續(xù)無法解決等現(xiàn)象。二、集團(tuán)型企業(yè)績效管理改善建議針對上述集團(tuán)型企業(yè)績效管理過程中存在的問題，從明確組織和個人定位等四個方面，提出改善建議。（一）明確組織和個人定位企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一般有股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等，其發(fā)展壯大離不開內(nèi)外部環(huán)境的影響，特別是內(nèi)部條件（組織、個人等）對外部環(huán)境的改造和利用。在加快轉(zhuǎn)型升級的過程中，人作為參與其中的主體，績效管理可以最大化發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，把員工和企業(yè)的命運緊緊聯(lián)系在一起，是重點中的重點（沈龍，2021）。員工是組織發(fā)展的最小單元，讓員工理解在組織中的定位，熟悉組織的期望和要求，可以更好地把自己的目標(biāo)與組織統(tǒng)一起來，利用組織提供的資源和條件，在組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中貢獻(xiàn)自己的力量。因此，只有明確了組織和個人定位，才能更好地把發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃分解到組織和個人，才能讓個人產(chǎn)生認(rèn)同感并持續(xù)追隨組織的方向，不斷發(fā)揮主動性和積極性，持續(xù)為企業(yè)發(fā)展提供動力。（二）設(shè)計合理的指標(biāo)體系企業(yè)在發(fā)展過程中，要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)設(shè)置考核內(nèi)容和考核指標(biāo)（吳林，2023）。衡量指標(biāo)體系是否合理、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，是在綜合考慮集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和實施路徑的基礎(chǔ)上，是不是根據(jù)每個組織和個人的發(fā)展階段和戰(zhàn)略承接情況量身打造的。選擇指標(biāo)要遵循SMART原則（具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、時間），選擇跟集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著天然因果聯(lián)系的、可測量的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，通過分類整理形成指標(biāo)庫，按照企業(yè)、崗位類型以及流程等進(jìn)行匹配，最終建成每一個組織和個人的指標(biāo)評價模型，對這些模型和指標(biāo)體系進(jìn)行迭代、反饋，并借助外部專家、中介力量進(jìn)行優(yōu)化和改良，就可以得到科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)體系和模型。（三）合理評估和確定目標(biāo)目標(biāo)是對既定工作在一定階段完成情況的預(yù)估，公正合理的目標(biāo)是提升員工績效滿意度、達(dá)成績效管理目的的前提，考核數(shù)據(jù)來源要經(jīng)得起考證，目標(biāo)要客觀、可測量，要與組織和個人以及其他相關(guān)方充分討論。在每一個評估周期內(nèi)，通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力的合理判斷，可以初步確定集團(tuán)整體目標(biāo)值，借助歷史經(jīng)驗、專家評審、同行對比等方式以及壓力測試對結(jié)果進(jìn)行修正，就能得到最終的目標(biāo)。目標(biāo)確定后，需要將目標(biāo)分解至每一個組織和個人。此外，還需要設(shè)定目標(biāo)調(diào)整的情形和幅度，在預(yù)估的資源條件或內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。（四）組織保障和過程監(jiān)控為了確?？冃Ч芾砟繕?biāo)的達(dá)成，需要有專門的組織和制度及程序保證，由獨立的績效管理部門負(fù)責(zé)實施，為績效管理提供組織和機(jī)制保障，同時也要建立另外的機(jī)制對績效管理的全過程進(jìn)行監(jiān)控和復(fù)盤，以確?？冃Ч芾淼臋C(jī)制運行正常?？冃У倪^程監(jiān)控主要包括績效輔導(dǎo)、績效應(yīng)用和績效反饋等，績效溝通輔導(dǎo)和績效反饋有助于第一時間了解、識別績效實現(xiàn)過程中的障礙和問題，更快地消除負(fù)面因素，進(jìn)而更加科學(xué)地完善改進(jìn)考評體系。績效應(yīng)用是績效管理的結(jié)果，也是下一次績效管理的開始，應(yīng)用得當(dāng)可以使得獎罰均能產(chǎn)生正向的激勵作用，為未來更好地達(dá)成業(yè)績目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。三、集團(tuán)型企業(yè)績效管理指標(biāo)體系設(shè)計（一）設(shè)計思路集團(tuán)型企業(yè)績效考核體系的客觀、公開、公平、公正及準(zhǔn)確，是績效管理工作中非常重要的部分，為了達(dá)成績效管理對戰(zhàn)略落地的正向促進(jìn)作用，要注意以下三個方面問題。1.戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展核心指導(dǎo)思想，一旦選定就要在企業(yè)上下進(jìn)行宣貫和分解，由相應(yīng)的組織和個人予以承接和執(zhí)行，并就執(zhí)行過程中遇見的新情況進(jìn)行反饋和糾正，不斷地統(tǒng)一思想和步調(diào)，戰(zhàn)略解碼、分解等工作必須由專門的組織和人員持續(xù)、及時地跟蹤和落實，保持戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的持續(xù)有效傳遞。2.自成體系績效評價方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、杜邦分析法、沃爾評分法等，每種方法的側(cè)重點不同，各有優(yōu)劣。一般來說，企業(yè)績效的評價分為財務(wù)業(yè)績評價和非財務(wù)業(yè)績評價兩類，需要結(jié)合組織、個人發(fā)展所處的階段和承接的任務(wù)情況進(jìn)行制定。3.持續(xù)優(yōu)化再好的戰(zhàn)略和評價方法也需要隨著時代、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化持續(xù)更新，保持對績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化和迭代，有助于向組織和成員釋放與時俱進(jìn)的信號，增強(qiáng)大家的戰(zhàn)略凝聚力和文化認(rèn)同感，獲得持續(xù)不斷的發(fā)展動力。（二）指標(biāo)體系設(shè)計1.按股權(quán)類型分類（1）全資和控股公司全資和控股公司作為承接集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)的主力，要確保整個集團(tuán)持續(xù)良好運轉(zhuǎn)，因此盈利能力、運營效率、現(xiàn)金流、風(fēng)險控制、研發(fā)投入等是考核重點，建議選擇利潤總額、凈資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營現(xiàn)金流、逾期率、資產(chǎn)負(fù)債率、付現(xiàn)費率、人均銷售額等作為財務(wù)指標(biāo)，選擇專利數(shù)量及其增長率、研發(fā)費用及其增長率、重大項目進(jìn)展等作為非財務(wù)指標(biāo)。（2）參股或合資公司參股或合資公司一般是為了共同的目的而設(shè)立，可以就初始目的達(dá)成情況選擇相關(guān)考核指標(biāo)，并參考全資和控股公司的考核指標(biāo)有針對性的篩選設(shè)定。2.按行業(yè)類型分類（1）功能型企業(yè)功能型企業(yè)以保證合理回報和實現(xiàn)資本保值增值為目標(biāo)，在考核經(jīng)濟(jì)效益最大化的同時，重點關(guān)注管理效能、服務(wù)質(zhì)量、安全保障水平、重大戰(zhàn)略任務(wù)完成情況等，建議選擇利潤總額及其增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流及其增長率、市占率及增長率、凈資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)增長率、費用下降水平等作為財務(wù)評價指標(biāo)，選擇工作落實情況、資產(chǎn)管理維護(hù)狀態(tài)、服務(wù)滿意度、研發(fā)費用率及增長率作為非財務(wù)類指標(biāo)。（2）競爭性企業(yè)競爭性企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，側(cè)重于考核經(jīng)濟(jì)效益、資本回報水平和市場競爭能力，建議選擇利潤總額及其增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流及其增長率、市占率及增長率、凈資產(chǎn)回報率等作為財務(wù)評價指標(biāo)，選擇專利數(shù)量及增長率、研發(fā)費用率及增長率作為非財務(wù)類指標(biāo)。（3）投資類企業(yè)投資類企業(yè)在強(qiáng)化現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系構(gòu)建、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面有重要作用，考核指標(biāo)可以將降本率、壞賬率、投資回報率等作為財務(wù)指標(biāo)，選擇產(chǎn)業(yè)體系完整度、結(jié)構(gòu)調(diào)整評價等作為非財務(wù)指標(biāo)。3.按職能部門分類（1）行政部門行政部門一般提供公共服務(wù)，其評價指標(biāo)一般側(cè)重非財務(wù)指標(biāo)，比如服務(wù)滿意度、維修及時率、安全保障質(zhì)量、車輛和人行管理等方面。另外，也可以選擇降本控費相關(guān)指標(biāo)作為財務(wù)指標(biāo)。（2）運營部門運營部門一般負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的解碼、分解，包括戰(zhàn)略規(guī)劃落實情況的跟蹤、資源的配置和評估，最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，其除了本部門承擔(dān)的降本控費指標(biāo)外，要對戰(zhàn)略資源的投放和預(yù)計效果實現(xiàn)情況設(shè)定財務(wù)指標(biāo)，有必要的話可以聘請專家等外部資源開展獨立評價。（3）人力部門人力部門是績效管理的主力部門，負(fù)責(zé)與其他部門一起制定組織和個人的績效評價模型，其財務(wù)指標(biāo)可以選擇人均產(chǎn)值、人均銷售額等，非財務(wù)指標(biāo)可以選擇人員規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、人才引進(jìn)、人才儲備、離職率、招聘及時率、培訓(xùn)次數(shù)、專業(yè)證書取得率、績效模型完整度等。（4）財務(wù)部門財務(wù)部門為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供數(shù)據(jù)，建議選擇數(shù)據(jù)及時性、準(zhǔn)確性、合規(guī)性等作為非財務(wù)指標(biāo)，具備金融和投資功能的還可以增加授信金額、結(jié)算及時率、企業(yè)基礎(chǔ)信息更新情況、投資政策兌現(xiàn)情況、股東關(guān)系維護(hù)等作為非財務(wù)指標(biāo)，選擇部門費用控制情況、經(jīng)營現(xiàn)金流、降本控費情況等作為財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。（5）營銷部門營銷部門一般負(fù)責(zé)營銷拓展、業(yè)務(wù)宣傳、發(fā)貨、貨款結(jié)算等工作，可以選取在外貨款及逾期率、回款率、壞賬率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、成品周轉(zhuǎn)率、差旅費及宣傳費等作為財務(wù)指標(biāo)，選擇對賬率、市占率、訂單規(guī)模、訂單增長率、訂單生效率等作為非財務(wù)指標(biāo)。（6）商務(wù)部門商務(wù)部門一般負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、原材料采購等職能，建議選擇原材料可比降本率、原材料周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率等作為財務(wù)指標(biāo)，選擇供貨及時率、原材料質(zhì)量、保供齊套率等作為非財務(wù)指標(biāo)。（7）制造部門制造部門建議選擇制造付現(xiàn)費率、萬元產(chǎn)值工資和萬元產(chǎn)值制造費、設(shè)備維修費、在制品周轉(zhuǎn)率、制造降本率等作為財務(wù)評價指標(biāo)，選擇效率提升、自動化水平等作為非財務(wù)指標(biāo)。（8）研發(fā)部門研發(fā)部門建議選擇研發(fā)投入、科技成果產(chǎn)出和轉(zhuǎn)化情況、研發(fā)設(shè)計降本、費用歸集準(zhǔn)確性等作為財務(wù)指標(biāo)，將項目立項情況、重大研發(fā)任務(wù)完成情況作為非財務(wù)考核指標(biāo)。四、集團(tuán)型企業(yè)績效管理的展望在新時代下，集團(tuán)型企業(yè)面臨的壓力前所未有，需要堅守底線思維，向外學(xué)習(xí)再次飛躍發(fā)展的思路，向內(nèi)挖掘業(yè)績持續(xù)增長的動力，這都離不開績效管理，未來集團(tuán)型企業(yè)績效管理要更加重視人才發(fā)展和數(shù)字化應(yīng)用。（一）重視人才發(fā)展人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個集團(tuán)型企業(yè)需要比以往更要重視和聚焦人才的管理，激發(fā)人才的積極性和主動性，實現(xiàn)組織目標(biāo)聚焦、對齊，上下同欲，引導(dǎo)人才將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。企業(yè)要為這種統(tǒng)一創(chuàng)造良好機(jī)制，統(tǒng)籌好精神激勵和物質(zhì)激勵，特別要平衡好短期和長期目標(biāo)，在組織和人才發(fā)展的不同階段進(jìn)行適配。（二）重視數(shù)字化應(yīng)用隨著集團(tuán)型企業(yè)數(shù)字化程度的提升，可以通過數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)目標(biāo)的分解與對齊、目標(biāo)跟蹤、持續(xù)反饋、績效評價、結(jié)果應(yīng)用全過程。