xx地產管理診斷報告

xx地產管理診斷報告中海地產股份有限公司治理診斷報告北京新華信治理顧咨詢有限公司CREATEDATE\@"yyyy"2002年12月目錄TOC\o"1-4"\h\z中海地產治理診斷報告 1第一節(jié) 報告綜述 1一、 治理診斷背景 1二、 診斷依據 1（一） 訪談 1（二） 咨詢卷調查 2三、 診斷報告要緊結論 2（一） 中海地產的治理優(yōu)勢 2（二） 中海地產存在的治理咨詢題 3第二節(jié) 中海地產的要緊咨詢題 4一、 公司戰(zhàn)略咨詢題 4（一） 沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 4（二） 戰(zhàn)略目標認同度低 4二、 組織結構和業(yè)務流程咨詢題 4（一） 現行組織結構不能適應公司戰(zhàn)略進展的需要 4（二） 某些部門職能不清 4（三） 授權不足 5（四） 業(yè)務流程需要進一步完善 5三、 人力資源治理咨詢題 5（一） 基礎人力資源治理咨詢題 5（二） 考核體系咨詢題 6（三） 薪酬鼓舞機制咨詢題 6四、 企業(yè)文化咨詢題 7（一） 兩種亞文化的沖突 7（二） 職員對企業(yè)文化認同度不高 7五、 內部溝通咨詢題 7（一） 內部信息透亮度低 7（二） 溝通渠道不夠通暢 7第三節(jié) 咨詢題解決方法和治理建議 8一、 咨詢題解決方法 8二、 其他治理建議 8（一） 完善公司戰(zhàn)略治理體系 8（二） 完善組織結構和業(yè)務流程 9（三） 完善人力資源治理體系 9（四） 整合和優(yōu)化企業(yè)文化 10（五） 改善內部溝通 11第四節(jié) 附件：人力資源治理咨詢卷調查報告 12一、 報告綜述 12（一） 咨詢卷調查背景 12（二） 專業(yè)術語講明 12（三） 樣本講明 13二、 報告結論要點 15（一） 職員進展規(guī)劃 15（二） 組織環(huán)境 15（三） 職員考核 16（四） 薪酬鼓舞 16三、 咨詢卷詳細信息 17（一） 職員進展咨詢題 17（二） 工作氛圍 23（三） 職員考核 34（四） 薪酬鼓舞 35中海地產治理診斷報告報告綜述治理診斷背景中海地產股份有限公司（以下簡稱“中?！保┩懈侗本┬氯A信治理顧咨詢有限公司（以下簡稱“新華信”）開展題為“績效考核和薪酬鼓舞”的人力資源治理咨詢項目。按照項目的整體安排，項目第一時期是針對中海人力資源治理現狀提出《治理診斷報告》，作為項目后期開展工作的差不多依據。人力資源治理是企業(yè)治理大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，人力資源治理既不可能也不應該獨立于企業(yè)整體治理系統(tǒng)，因此，我們在重點調查人力資源治理現狀的同時，也調查了人力資源治理有關的其他治理領域，并就這些領域所存在的咨詢題提出了相應的建設性建議。診斷依據項目組通過訪談、咨詢卷調查、資料查閱等方式獲得了中海治理信息資料，以此作為診斷報告的差不多依據。訪談訪談內容和方式訪談以人力資源治理為主線，同時對人力資源有關的進展戰(zhàn)略、組織架構和業(yè)務流程、公司制度、企業(yè)文化等領域也進行了不同程度的了解。訪談以面談為主，關于部分由于客觀條件不能面談的訪談對象，采納了電話訪談的方式。所有的訪談都采納了“背對背”的溝通方式，以保證了訪談信息的客觀性和真實性。訪談對象表1－1：訪談對象一覽表訪談對象職位類不股份公司領導股份公司部門領導集團公司部門領導地區(qū)公司領導股份公司業(yè)務骨干合計人次731320465訪談方式面談面談面談面談電話訪談面談咨詢卷調查咨詢卷調查內容和方式咨詢卷調查作為一種專業(yè)工具，能夠收集到專門多訪談中無法獲得的較為詳細的信息。按照中海項目的特點，此次咨詢卷調查針對人力資源治理咨詢題以及與有關的治理領域進行了深入細致的調查。咨詢卷采納了無記名方式，保證了調查內容的客觀性。咨詢卷調查對象咨詢卷調查對象為中海地產總部全體職員及分公司領導，此次調查采納無記名、自愿參與的方式，實際參與咨詢卷調查者分布情形如表1－2所示：表1－2：參與咨詢卷調查對象一覽表調查對象職位類不股份公司領導股份公司部門領導地區(qū)公司領導股份公司總部職員其他職員合計數量118135030113診斷報告要緊結論通過調查和分析，總體上看，中海地產的經營治理狀況差不多良好，具有一定的治理優(yōu)勢。同時，中海地產目前正處于戰(zhàn)略調整和組織架構整合時期，存在著一些治理咨詢題。中海地產的治理優(yōu)勢中海地產秉承中國海外集團（香港）的模式，在中國海外集團原有治理基礎上進行了有益的探究，并有多年的積存，因此具有良好的治理基礎，具體表現為。高素養(yǎng)人力資源在調查咨詢卷數據顯示的有效值中，大專以上學歷人員占總人員的95.6%，本科以上學歷人員為56.6%,碩士以上為22.1%。高學歷的職員隊伍是現代房地產企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，因此，擁有一直高學歷的職員隊伍為中海長期進展奠定了堅實的基礎。在調查咨詢卷數據顯示的有效值中，中海地產人員年齡結構比例比較合理，30-40歲的業(yè)務骨干年齡層占人員總比例的46.9%,30歲以下可進展人員占44.2%,40以上體會層人員為8.9%，差不多滿足了公司長期進展的需要。在訪談中我們了解到，中海專門強調職員的職業(yè)道德和專業(yè)能力，也專門注重人才的培養(yǎng)，因此中海職員的職業(yè)道德和專業(yè)能力都受到業(yè)界的好評，專門多公司都講“只要是中海出來的，什么時候都要”，這是中海職員具備較高素養(yǎng)最直觀的體現。治理規(guī)范化程度較高通過訪談，了解到中海地產在公司治理規(guī)章制度方面建立了較規(guī)范的體系,各項工作差不多上做到了有章可循，專門是在地產和工程承建的專業(yè)化治理方面，有比較規(guī)范的程序；通過調查咨詢卷分析也得出相同的結論：從工作職責方面，大部分同意調查者表示其工作職責較為明確；從治理效率上看，大部分同意調查者表示治理效率較高，這差不多上治理規(guī)范化程度較高的體現。3．良好的社會聲譽中海地產品牌通過二十多年的精心塑造，差不多在香港和內地業(yè)界形成了專門好的品牌形象；在咨詢卷調查中，吸引職員在中海工作的要緊是三個緣故：公司前景、個人事業(yè)和中海信譽；在訪談中，專門多人表示：在中海工作能夠當作是自己職業(yè)進展上的一次“鍍金”，這些差不多上中海良好社會聲譽的綜合體現。4．職員凝聚力較高通過訪談和咨詢卷調查，我們了解到中海職員的凝聚力較高。一方面體現在中海職員具有強烈的歸屬意識，都把中海當作自己職業(yè)進展的歸宿，另一方面體現為中海職員對中海的以后充滿信心，既便是因為最近公司重組過程中顯現了一些咨詢題，然而大部分中海職員都堅信必將迎來中海輝煌的以后。中海地產存在的治理咨詢題目前中海地產正處于戰(zhàn)略和組織架構調整期間，初步確定了要實現“中海地產成為國內地產業(yè)的領先者”的戰(zhàn)略目標。要實現這一戰(zhàn)略目標，中海地產必須解決以下存在的治理咨詢題：公司戰(zhàn)略咨詢題組織結構和業(yè)務流程咨詢題人力資源治理咨詢題企業(yè)文化咨詢題內部溝通咨詢題我們將在診斷報告第二節(jié)對中海地產目前存在的要緊治理咨詢題進行詳細論述，并在第三節(jié)提出改進建議。

中海地產的要緊咨詢題公司戰(zhàn)略咨詢題公司戰(zhàn)略是公司治理層制定的策略規(guī)劃，目的在于明確公司在市場中的競爭定位和戰(zhàn)略目標，并以此來統(tǒng)一、規(guī)范和和諧公司各部門和所有職員的行為，有效配置公司的資源，以保持競爭優(yōu)勢，獲得杰出的業(yè)績。從調查結果來看，中海地產在公司戰(zhàn)略方面存在以下咨詢題：沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃通過調查我們了解到，中海地產盡管差不多有一個明確的戰(zhàn)略目標是“做國內地產業(yè)的領先者”,并制定了近三年的戰(zhàn)略目標:到2005年，達到7個億的凈利潤額，成交額、利潤額、投資額保持每年20%的增長。然而目前還沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的競爭戰(zhàn)略，沒有將戰(zhàn)略目標分解到每一個業(yè)務單元上，沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據進行各種資源規(guī)劃。戰(zhàn)略目標認同度低中海目前對沒有專設戰(zhàn)略進展部門具體進行戰(zhàn)略實施和操縱，沒有對戰(zhàn)略目標進行宣傳貫徹，職員對戰(zhàn)略目標的認同度較低。在訪談過程中，我們了解到大多數中層治理人員關于公司以后的戰(zhàn)略目標,沒有一個清晰的認識，基層職員關于戰(zhàn)略目標差不多上不了解。組織結構和業(yè)務流程咨詢題中海地產目前的組織架構是公司地產業(yè)務治理平臺重組后到以后構建規(guī)范化組織結構期間的過渡方式，存在一些明顯的咨詢題?，F行組織結構不能適應公司戰(zhàn)略進展的需要組織結構是公司戰(zhàn)略的重要保證，中海現行的總部組織結構融合了總部治理機構和深圳地區(qū)業(yè)務機構兩部分，在短期內能夠適應公司剛剛重組后的治理現狀。然而，從公司以后的進展戰(zhàn)略目標來看，現行的“混合式”組織結構方式不能公司以后進展戰(zhàn)略的需要。某些部門職能不清在現行“混合式”的組織機構之下，公司某些部門的職能不太清晰。例如有些部門同時擔負著總部治理職能和深圳地區(qū)公司的業(yè)務職能，如財務資金部、行政公關部、人力資源部、信息技術中心等，存在職能交叉的現象。此外，關于地盤治理的組織方式，同時存在兩種方式，如陽光棕櫚園和深圳灣畔采納業(yè)務和現場分離的組織結構方式，而橫崗項目則預備采納業(yè)務和現場結合的組織結構方式，這也是職能定位不清的一個體現。授權不足按照咨詢卷調查結果表明：有相當部分的同意調查者認為權責不匹配，有相當部分的同意調查者認為公司在決策時較少征求下屬部門和有關部門的建議，大部分同意調查者認為專門少有機會參與公司決策，這些信息表明中海的治理過程中授權程度不足。業(yè)務流程需要進一步完善因為公司組織架構和業(yè)務流程有了變化，廢止了原有的規(guī)章制度和業(yè)務流程，新的規(guī)章制度和業(yè)務流程還沒有出臺，在某些業(yè)務流程上產生業(yè)務多頭治理或無人管、無人做的情形。人力資源治理咨詢題鑒于此次項目要緊針對在人力資源治理的改進，我們對中海地產人力資源治理現狀作了較深入的調查和分析。按照調查結果表明得：中海擁有自己專門的選人、育人、用人和留人的制度和方法，然而也存在一些明顯的咨詢題。基礎人力資源治理咨詢題人力資源部人員編制不足中海目前人力資源部門總共10人，（其中部門領導3人，人力資源治理干事3人，培訓中心4人）日常工作專門繁重，考慮到公司以后戰(zhàn)略進展需要和人力資源治理職能加大（例如職員考核），現有的人員編制就明顯不足。職員個人工作職責不明確公司業(yè)務重組之后，沒有進行過系統(tǒng)的職位分析，對職員個人工作職責也沒有進行明確的界定，顯現某些部門內存在工作“閑忙不均”的現象。沒有系統(tǒng)的職員職業(yè)生涯規(guī)劃通過訪談和咨詢卷調查了解到，中海地產的進展為職員的進展提供了寬敞的成長舞臺，但在職員職業(yè)進展規(guī)劃方面遠沒有形成體系，具體表現為：從職業(yè)進展路徑上看，沒有按照公司組織機構制定系統(tǒng)的職員職業(yè)進展路徑，專門是沒有明確的專業(yè)職位序列，大大限制了專業(yè)人員的職業(yè)進展空間；從職位晉升機會上看，公司還沒有制定一套系統(tǒng)的晉升任免機制（晉升任免標準、晉升任免流程等），大部分職位都采取直截了當任免的方式。按照咨詢卷調查結果，有少部分同意調查者表示中海在人事晉升選拔過程中存在不公平的現象。從職業(yè)培訓上看，公司差不多形成了自己的培訓體系，然而培訓內容和職業(yè)進展需要的有關度不高。按照訪談和咨詢卷調查的結果顯示，培訓內容還缺乏針對性和系統(tǒng)性。考核體系咨詢題職員考核體系不能適應公司進展的需要中海地產目前的考核方式分為：年度考核、日?？己撕驮囉每己思安欢ㄆ诳己?，考核方法上采納談話和表格打分的方式進行，考核內容沒有從公司戰(zhàn)略角度考慮，考核指標不能體現職位特點，軟性指標多，硬性指標少，人為因素較大，容易流于形式。考核結果盡管作為職員晉升、提薪、獎勵等的依據，但并沒有明確的規(guī)定，職員不了解考核結果和個人利益的直截了當關系。綜上所述，中海目前的考核體系關于促進公司戰(zhàn)略進展和改善職員績效等方面沒有發(fā)揮應有的作用，從咨詢卷調查結果來看，大部分同意調查者表示，公司應該建立一套更為完善和科學的職員考核體系。地區(qū)公司考核體系缺乏戰(zhàn)略導向性公司目前的考核體系中，關于地區(qū)公司沒有一套系統(tǒng)的考核機制，只是對地區(qū)公司領導班子進行定期的個人考核。總部關于地區(qū)公司的經營業(yè)績沒有一套客觀的評判體系，只是簡單的對財務指標進行評判，沒有從公司整體進展戰(zhàn)略角度進行考核，沒有從各地區(qū)公司不同的現狀進行考核，考核沒有體現可連續(xù)性進展，容易產生短期行為。薪酬鼓舞機制咨詢題薪酬治理體系不能適應公司進展的需要公司目前的薪酬結構是“基薪+獎金+崗位補貼+福利”，薪酬結構中，大部分是固定薪金，浮動薪金所占比例專門低，而且沒有和考核結果掛鉤，因此，薪酬對職員鼓舞作用專門有限。公司目前的薪酬標準不透亮，薪酬等級標準與實際薪酬分離，職員不了解薪酬的標準，會產生猜疑心理，也會阻礙職員士氣。薪酬中意度較低由于歷史緣故，職員進入中海地產的渠道不同,產生了同級職員薪酬差距專門大的現象,沒有按照職位價值確定職位薪金標準，而且目前的薪酬保密制度專門難真正屏蔽個人薪酬信息。按照我們的訪談和咨詢卷調查，大部分職員表示公司內部存在嚴峻的不公平現象。與地產行業(yè)其他企業(yè)相比，公司高層治理人員和中層人員的薪酬水平在同業(yè)中處于中等偏低水平，沒有專門強的競爭力，不能適應市場的變化，這也是最近部分職員離職的緣故之一。企業(yè)文化咨詢題企業(yè)文化是阻礙職員中意度和治理效率的重要因素。中海地產通過多年的進展，差不多形成了比較專門的企業(yè)文化，然而我們在調查中發(fā)覺，中海的企業(yè)文化存在以下兩個方面的咨詢題。兩種亞文化的沖突中海業(yè)務分為香港和內地兩塊，中海地產作為中海集團國內地產業(yè)務的治理平臺，人員構成比較復雜，主體上由原香港治理人員和原深圳公司兩部分人員構成，中海文化在內地和香港也有不同的特點，能夠明白得成為兩種“亞文化”。盡管此次的組織重組過程差不多完成，然而文化上依舊存在明顯的沖突。職員對企業(yè)文化認同度不高企業(yè)文化只有得到寬敞職員的認可才能發(fā)揮主動的作用。通過訪談和咨詢卷調查,我們了解到有相當部分的職員不太認同中海文化；其中中海集團系統(tǒng)的老職員對中海文化的認同度較高，其他職員關于中海文化的認同度較低，有些職員認為中海目前的文化過于嚴格和僵硬，沒有真正做到“以人為本”，缺乏制造力，與企業(yè)外部環(huán)境不相適應。內部溝通咨詢題內部溝通也是阻礙職員中意度和治理效率的重要因素。通過訪談和咨詢卷調查,我們了解到中海在內部溝通上存在明顯的咨詢題。內部信息透亮度低按照我們的咨詢卷調查結果，有相當部分的同意調查者認為公司內部信息透亮度不高。另外我們在訪談中也了解到，關于部分與職員有切身利益的內部信息，公司并沒有進行及時深入的溝通。例如，關于此次公司組織機構重組，大多數職員都表示缺乏必要思想預備，因而重組后產生較大的心理波動，使專門多職員不安心工作，在一定程度上產生了不良阻礙，溝通渠道不夠通暢按照我們的咨詢卷調查結果，有相當部分的同意調查者認為部門之間的工作配合不太默契（橫向溝通渠道不通暢），有相當部分的同意調查者認為上下級之間溝通不足（縱向溝通渠道不通暢），這差不多上公司內部溝通渠道不夠通暢的具體表現。咨詢題解決方法和治理建議按照中海地產治理現狀的分析結果，結合此次咨詢項目的具體情形，我們將對此次咨詢項目所能涉及到的咨詢題提出具體的解決方法，關于此次咨詢項目不能涉及到的咨詢題提出相應的治理建議。咨詢題解決方法此次咨詢的主體內容是改善中海的考核體系和薪酬鼓舞體系。按照我們的調查結果，項目組將以滿足中海地產進展戰(zhàn)略為動身點，以中?，F狀為基礎，建立一套科學有效的滿足公司以后進展所需要的考核體系和薪酬鼓舞機制，詳見有關的報告。其他治理建議完善公司戰(zhàn)略治理體系戰(zhàn)略治理是以推測和分析以后的競爭環(huán)境為基石，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標的一種先進的治理方法。戰(zhàn)略治理過程包括：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略操縱四大時期和相應的任務。制定系統(tǒng)的公司進展戰(zhàn)略目標和規(guī)劃戰(zhàn)略目標是企業(yè)的導航燈，關于企業(yè)進展的作用不言而喻。然而，戰(zhàn)略目標的制定是一個系統(tǒng)性專業(yè)性專門強的工作，只有建立在企業(yè)經營環(huán)境分析基礎之上，結合企業(yè)的資源和能力特點，才能制定出適合企業(yè)進展需要的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略規(guī)劃是保證戰(zhàn)略目標得到實施的差不多保證。企業(yè)在確定出戰(zhàn)略目標之后，要對總體戰(zhàn)略目標按業(yè)務單元、組織結構進行層層分解，同時要按將總體戰(zhàn)略目標分解為年度經營打算，也確實是要制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目的是為了實施，實施的過程要比分析和制定戰(zhàn)略復雜得多。它是一個動態(tài)、權變的過程，也是聯(lián)系新舊戰(zhàn)略制定的中間環(huán)節(jié)，同時相伴著評判、操縱和反饋，通過持續(xù)吸取外界環(huán)境的信息，充實和調整戰(zhàn)略目標，使戰(zhàn)略的實施具有現實的可靠性。戰(zhàn)略目標和規(guī)劃宣傳貫徹實施戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃還需要內部因素的配合，才能表現出強烈的適應性，例如：公司文化、人力資源、組織結構、資源配置等方面的配合。專門是人力資源在公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中是最具能動性的要素，能夠講，如果沒有寬敞職員的大力支持，戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃就會落空。為此，我們建議公司在確定了戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃之后，要通過各自方式和途徑對寬敞職員進行宣傳貫徹。完善組織結構和業(yè)務流程組織機構是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的組織保證，一樣而言，組織機構要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的時期等因素相匹配。建立和完善戰(zhàn)略目標相適應的組織結構中海以后的目標是“成為國內地產行業(yè)的領先者”，中海的目標市場是國內多個大中都市，因此采納投資控股的組織機構方式是中海必定的選擇。由于各種現實的緣故，中海目前采納了“混合式”的組織機構，但這只能是一個過渡方式，在條件成熟時，中海應該建立標準的投資控股型組織機構，明確定位總部和地區(qū)公司的職能。優(yōu)化部門職能和業(yè)務流程關于同時擔負總部治理職能和地區(qū)公司業(yè)務職能的部門，我們建議公司要結合現狀和以后進展趨勢對部門內部進行職能分工。關于地盤的治理模式，我們建議公司也要結合企業(yè)自身的現狀，明確地盤人力資源的配備方式，明確地盤和各業(yè)務部門的關系，保證地盤能高效實現公司制定的各項目標。在明確界定部門職能的基礎上，我們建議公司要對業(yè)務流程進行相應的調整和完善，以提升公司的治理效率。適度授權權責匹配是組織正常運行的差不多條件之一，地產行業(yè)又是一個知識密集型的產業(yè)，適當授權能激發(fā)職員更大的工作熱情。因此，授權兩個最差不多的前提是職員具備相應的能力和企業(yè)具備有效的治理操縱體系。中海職員的素養(yǎng)和能力都滿足了授權的條件，我們建議公司在進一步完善現行的治理操縱的基礎上進行適度授權，給職員一個能夠充分展現自己的組織環(huán)境。完善人力資源治理體系人力資源是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的基礎資源，人力資源治理是創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效途徑之一，企業(yè)在明確了戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃之后，也要制定相應的人力資源治理戰(zhàn)略，以滿足以后戰(zhàn)略進展關于人力資源的需求。適當增加人力資源部的人員編制人力資源部的人員編制應該是以事實上際擔負的人力資源治理職能來確定?；谥泻Ｈ肆Y源治理的現狀，中海人力資源部同時要擔負著總部對各地區(qū)公司人力資源治理職能和深圳公司人力資源業(yè)務職能，現有的人員編制是不足以充分支持人力資源部開展工作。為此，我們建議公司在考慮以后人力資源治理職能的規(guī)劃的前提下，適當增加人力資源部的人員編制，以適應公司人力資源治理現狀和以后進展的需要。進行系統(tǒng)的職位分析職位分析是人力資源治理的基礎工作，職位分析所得出的“職位講明書”是制定人力資源規(guī)劃、職員聘請、職員培訓、職員考核和薪酬治理等人力資源治理職能的基礎。因此，進行系統(tǒng)職位分析的差不多前提是企業(yè)的組織結構比較穩(wěn)固。為此，我們建議中海在組織機構得到差不多完善之后，組織系統(tǒng)的職位分析，為改善人力資源治理工作奠定良好的基礎。建立系統(tǒng)的職員職業(yè)生涯規(guī)劃建立職員職業(yè)進展制度的直截了當目的是為了實現公司人力資源進展目標和關心職員實現個人的職業(yè)進展目標；職業(yè)規(guī)劃通過為職員提供進展空間及職業(yè)進展有關的信息，引導職員進展與企業(yè)進展結合起來，有效保證企業(yè)以后進展的人才需要。按照我們的訪談何咨詢卷調查結果，中海職員關于個人職業(yè)進展規(guī)劃寄予專門高的期望，為此我們建議公司要盡快建立職業(yè)進展規(guī)劃體系，建立職業(yè)進展規(guī)劃體系要緊內容包括：（1）確定職業(yè)進展矩陣。即職員進入企業(yè)后，在其已有的專業(yè)知識和技能特點的基礎上，配合組織進展目標進行有打算的學習、培訓和錘煉，明確可能獲得的職業(yè)進展路線，其中包括行政治理路線和專業(yè)路線。（2）明確崗位所需任職資格及能力。不同層次與不同類型崗位由于工作性質、內容和環(huán)境不同，對任職者的能力也有不同要求，因此必須明確各崗位的任職資格與能力要求。（3）為個人制定職業(yè)進展規(guī)劃。個人進展規(guī)劃是指職員通過各種信息來確定自己的職業(yè)愛好、價值觀、性格，從而明確本人在企業(yè)中可能的進展路線，自我評估在職業(yè)進展中有助于職員了解自己的狀況，制定職業(yè)進展方案。（4）職員晉升與進展的實施。包括薪酬職級的調整、崗位職層的調整、內部聘請、崗位輪換、職業(yè)培訓等，這是職員職業(yè)進展的最終體現。整合和優(yōu)化企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)總體戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略具有互動關系，如果一個企業(yè)已形成的企業(yè)文化與戰(zhàn)略相吻合，就會促進戰(zhàn)略的順利實施；反之就會阻礙事實上施。在認識到中海文化現狀存在的咨詢題之后，整合現有文化和實施文化創(chuàng)新就顯得專門有意義。整合現有文化通過整合企業(yè)文化，排除中?，F存兩種“亞文化”的分歧，倡導共同的理想、追求、精神境域，進一步增強企業(yè)凝聚力。專門是隨著中海地產操縱跨度持續(xù)擴大的趨勢下，要求中海有一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證企業(yè)中的每個人都朝同一個方向努力。實施文化創(chuàng)新企業(yè)文化只有適應企業(yè)外部環(huán)境和戰(zhàn)略進展的需要才能發(fā)揮出主動的作用，因此，當企業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略目標發(fā)生變化后，實施企業(yè)文化嘗新是一種必定舉措。為此我們建議公司要充分重視實施企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)文化創(chuàng)新的分為精神層、制度層和物質層三個層次。精神層是企業(yè)文化的核心部分，集中體現企業(yè)的核心價值觀和經營理念；制度層是企業(yè)文化的中間地帶，是職員行為導向的重要依據；物質層要緊體現在企業(yè)標識、標準字、標準色等方面，它是企業(yè)文化中精神層的載體，是傳播表達企業(yè)經營思想、治理哲學、風格、個性的手段和方法。改善內部溝通此次項目中的訪談和咨詢卷調查差不多成為公司改善內部溝通的一次有益的開端，如果能夠在此基礎上，進一步完善公司內部溝通渠道，能夠充分調動職員的主動性和制造性，有利于穩(wěn)固職員隊伍?；谖覀儗緝炔繙贤ㄋ嬖诘淖稍冾}的明白得，建議公司從以下兩個方面改善內部溝通。提升信息透亮度較高的信息透亮度是改善內部溝通的重要環(huán)境，專門是在資訊傳播方式專門發(fā)達的今天，試圖通過降低信息透亮度來實施操縱是不明智的?；谖覀儗χ泻炔繙贤ìF狀的了解，我們建議中海要盡可能提升內部信息的透亮度，關于職員應該獵取得資訊，應該及時以適當的方式予以傳播，滿足職員關懷公司進展和關懷自身進展的強烈愿望。拓寬溝通渠道完善溝通渠道是改善內部溝通的差不多前提，基于我們對中海溝通渠道現狀的了解，我們建議公司能夠從以下幾個方面拓寬溝通渠道：（1）構建越級溝通渠道。職員有義務實事求是地越級報告被掩蓋的治理中的弊端與錯誤。然而越級報告者者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。（2）搭建網絡溝通平臺。能夠利用公司現有信息網絡建立公司內部溝通平臺，向職員介紹公司最新的規(guī)章制度、內部交流的各種信息以及與職員息息有關的各項活動安排，便于職員及時了解公司的最新消息，（3）建立合理化建議制度。職員對改善經營和治理工作具有合理化建議的權益，鼓舞職員針對經營及工作中存在的咨詢題，通過制度化的渠道向公司提出改進意見，對切實可行的意見，公司將采納并給予獎勵這體現了公司對創(chuàng)新的鼓舞。

附件：人力資源治理咨詢卷調查報告報告綜述咨詢卷調查背景咨詢卷調查是開展治理咨詢項目過程中獵取客戶信息的重要手段。按照此次咨詢項目的整體安排，在中海地產人力資源部配合下，新華信項目組組織了此次抽樣調查。此次調查的差不多動身點是試圖通過調查中海地產人力資源治理及有關工作中的要緊環(huán)節(jié)，全面準確了解中海人力資源治理現狀及其存在的咨詢題。調查結果一方面能夠作為項目設計方案的重要依據，同時也為中海改善人力資源治理工作提供有價值的建議。此次咨詢卷調查是以開展治理咨詢項目為直截了當動身點，因此人力資源治理的關鍵環(huán)節(jié)為此次調查的關注重點。概括的講，調查的主題包括職員進展規(guī)劃、組織環(huán)境、薪酬體系三方面的內容。需要強調的是調查咨詢卷的信息搜集統(tǒng)計結果是被調查樣本的態(tài)度看法，并不意味著實際情形，我們將這種態(tài)度明白得為一種傾向，而數據所反映的傾向必定會圍繞客觀事實有所偏差。為此，提醒本報告的使用者，在引用本報告結論作為決策依據時要適當考慮相應的風險。專業(yè)術語講明本報告在表述上不可幸免地使用了較多的統(tǒng)計專業(yè)術語，為關心使用報告者正準確明白得這些專業(yè)術語的含義，將本報告的要緊專業(yè)術語進行講明，如表4－1所示。表4－1：報告專業(yè)術語及其釋義名詞釋義抽樣調查是按照一定原則從總體中抽取部分進行觀看，并按照觀看結果推斷總體的一種全面調查方法。樣本與總體相對應的抽樣量的集合頻數此次調查中要緊指統(tǒng)計單項被選中次數百分數頻數和樣本總量的百分比有效百分數去除無效值、空缺值后有效百分比累計百分數累計頻數與樣本總量的百分比少部分有效百分數介于0－20％相當部分有效百分數介于20－50％大部分有效百分數介于50－80％絕大部分有效百分數介于80－100％樣本講明咨詢卷回收率此次調查共發(fā)放咨詢卷195份，回收有效咨詢卷113份，總體回收率為57.95%，詳細的回收情形如表4－2所示。表4－2：咨詢卷回收率職位總部領導部門領導地區(qū)公司領導部門職員及其他人員合計發(fā)放咨詢卷數83928120195回收咨詢卷數1181380113回收比率12.5%46.1%46.4%66.7%58％樣本按工作職位的分布情形不同職位的樣本關于人力資源治理會有不同的明白得，為此我們需要對此次樣本按照工作職位的分布情形，如表4－3所示。表4－3：樣本按工作職位的分布情形選項頻數百分數有效百分數累計百分數總部公司領導1.9.91.8總部部門領導1815.915.917.7總部部門職員5044.244.261.9地區(qū)公司領導1311.511.573.5其他職員3026.526.5100.0總量113100.0100.0按照表4－3能夠看出：樣本頻數高低依次排列為總部部門職員、其他職員（部分中海集團職員和深圳地盤職員）、總部部門領導、地區(qū)公司領導、總公司領導。按照表4－2和表4－3所列出的樣本分布情形表明：除了總部公司領導之外，樣本分布與中?，F有各類人員的分布情形差不多吻合。樣本按學歷的分布情形表4－4：樣本按學歷的分布情形選項頻數百分數有效百分數累計百分數高中中專以下43.53.54.4大專1916.816.821.2本科6456.656.677.9碩士以上2522.122.1100.0總量113100.0100.0此次參與調查人員從側面表現出中海地產職員的學歷水平坦體上較高，數據顯示有效值中，大專以上學歷人員占總人員的95.6%，本科學歷人員為56.6%,碩士以上為22.1%。樣本學歷統(tǒng)計偏向高學歷，從側面保證了收集信息的準確性。此次調查樣本年齡統(tǒng)計信息表4－5：樣本按年齡的分布情形選項頻數百分數有效百分數累計百分數30以下5044.244.244.230-405346.946.991.240-5087.17.198.250以上21.81.8100.0總量113100.0100.0調查樣本出現中海地產股份公司人員結構比例比較合理，30-40歲的業(yè)務骨干年齡層占人員總比例的46.9%,30歲以下可進展人員占44.2%,40以上體會層人員為8.9%。參與調查的人員年齡結構差不多符合調查的設計需要。此次調查樣本中海職業(yè)年限統(tǒng)計信息表4－6：樣本按工作年限的分布情形選項頻數百分數有效百分數累計百分數空缺值10．90．90．92年以下4035.435.436.32-4年4943.343.379.65-7年1614.214.293.88-10年54.44.498.210以上21.81.8100.0總量113100.0100.0在此次調查中新華信定義的職業(yè)年限是指職員在中海地產（包括中海其他系統(tǒng)）的工作年限，并不關注人員的其他工作資歷信息。數據顯示參與調查人員中工作年限在2-4年占總人數的43.3%，2年以下的35.4%，綜合統(tǒng)計4年以下占總人數的78.7%的多數。參與調查的人員職業(yè)年限分布符合設計調查的差不多要求。樣本總體分布情形按照上述分析，從工作職位、學歷、年齡、工作年限四個方面來看，樣本分布情形與中海的實際情形比較吻合，因此咨詢卷的信息能較為客觀反映出中海的實際情形。報告結論要點職員進展規(guī)劃職員對職業(yè)進展充滿期待調查結果表明：大部分同意調查者認為中海具有良好的社會聲譽，對公司以后進展充滿期待，同時也期望相伴公司健康連續(xù)進展獲得個人事業(yè)的成功。缺乏系統(tǒng)的職業(yè)進展規(guī)劃調查結果表明：為關心職員進展，公司提供了有助于職員進展的培訓工作，然而職員職業(yè)進展缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。組織環(huán)境治理規(guī)范化程度較高調查結果表明：大部分同意調查者認為工作職責比較明確，公司整體的治理效率較高，這些信息表明中?，F行的治理規(guī)范化程度較高。授權程度不足調查結果表明：有相當部分的同意調查者認為權責不匹配，有相當部分的同意調查者認為公司在決策時較少征求下屬部門和有關部門的建議，大部分同意調查者認為專門少有機會參與公司決策，這些信息表明中海的治理過程中授權程度不足。內部溝通程度較低調查結果表明：有相當部分的同意調查者認為部門之間的工作配合不太默契，有相當部分的同意調查者認為上下級之間溝通不足，有相當部分的同意調查者認為公司內部信息透亮度不高，這些信息都反映了中海內部溝通程度較低有專門的企業(yè)文化調查結果表明：大部分的同意調查者認為中海差不多形成了自己專門而明確的企業(yè)文化，這些信息反映了中海有自己專門的企業(yè)文化。企業(yè)文化認同程度不高調查結果表明：有相當部分的同意調查者認為中海的職員不太認同中海的企業(yè)文化，有相當部分的同意調查者認為公司不太關懷職員，這些信息反映了中海職員對中海企業(yè)文化的認同度不高。職員考核需要建立職員考核體系調查結果表明：絕大部分的同意調查者認為中海需要建立和完善一套科學合理的職員考核體系?？己私Y果需要得到合理運用調查結果表明：大部分的同意調查者認為考核結果應該得到合理的運用，考核結果應該和職員的個人收入、晉升和培訓機會相聯(lián)系起來。薪酬鼓舞薪資體系咨詢題明顯調查結果表明：中?，F行的薪資體系中最為嚴峻的咨詢題以次是整體水平偏低、缺乏長期鼓舞機制、薪酬標準不透亮、薪酬結構不合理。薪酬中意度低調查結果表明：有相當部分的同意調查者認為自己的收入水平與其他職員相比不合理，大部分同意調查者認為自己的收入水平低于行業(yè)內其他企業(yè)的相同職位，這些信息反映了中海職員的薪酬中意度較低。

咨詢卷詳細信息職員進展咨詢題給職員提供進展機會企業(yè)對職員進行精神鼓舞的要緊方式之一，也能夠成為公司吸引職員的重要因素。從職員角度，我們能夠從工作吸引力角度來了解職員對職業(yè)進展的預期，從公司角度，我們能夠了解公司是否能夠為職員職業(yè)進展制造良好的外部條件（培訓機會、培訓成效、晉升機會、選拔的公平程度）。下面是有關中海職員進展的調查結果。職員對職業(yè)進展的預期題9“您認為是什么因素吸引您在中海工作”表4－7：工作吸引要素（總體情形統(tǒng)計）選項頻數百分比有效百分比豐厚收入54.44.4福利條件1715.015.0個人事業(yè)5650.050.0公司進展6557.557.5中海聲譽4943.443.4其他76.26.2表4－7表明：中海對職員的吸引因素以次排名為①公司良好的進展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他。表4－8：工作吸引要素（按職位統(tǒng)計）選項豐厚收入福利條件個人事業(yè)公司進展中海聲譽其它部門領導2.6%1.8%8.9%11.5%6.1%0.0%部門職員08.0%2.2%21.9%21.3%3.5%地區(qū)領導01.8%5.5%6.3%6.9%0.9%其他人員1.8%3.6%11.4%16.1%8.7%1.8%合計百分比4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2%表4－8表明：關于不同職位的職員，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一樣的?！安块T領導”工作吸引要素以次排名為公司進展為①公司良好的進展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機、③中海良好的社會聲譽、④豐厚收入⑤較好的福利和工作條件?！安块T職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①公司良好的進展趨勢、②中海良好的社會聲譽、③較好的福利和工作條件、④開拓個人事業(yè)的契機、⑤其他?！暗貐^(qū)領導”工作吸引要素以次排名為公司進展為①中海良好的社會聲譽、②公司良好的進展趨勢、③開拓個人事業(yè)的契機、④較好的福利和工作條件⑤其他。“其他職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①公司良好的進展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他。表4－9：工作吸引力（按學歷統(tǒng)計）選項豐厚收入福利條件個人事業(yè)公司進展中海聲譽其它高中中專及以下0.9%0.9%0%2.8%17.4%0.0%大專0.9%1.8%6.5%6.9%9.6%0.9%本科0.9%8.0%31.3%34.5%23.9%4.4%碩士及以上1.8%4.4%12.4%12.7%6.9%0.9%合計百分比4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2%表4－9表明：關于不同學歷的職員，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一樣的?！案咧兄袑＜耙韵侣殕T”工作吸引要素以次排名為公司進展為①中海良好的社會聲譽、②公司良好的進展趨勢、③豐厚收入、④較好的福利和工作條件?！按髮W歷職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①中海良好的社會聲譽、②公司良好的進展趨勢、③開拓個人事業(yè)的契機、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他。“本科學歷職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①公司良好的進展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤其他、⑥豐厚收入?！按T士及以上學歷職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①公司良好的進展趨勢、②開拓個人事業(yè)的契機、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他。表4－10：工作吸引力（按年齡統(tǒng)計）選項豐厚收入福利條件個人事業(yè)公司進展中海聲譽其它30歲以下0.0%6.2%26.8%23.0%18.7%3.5%30-403.5%8.0%17.9%29.9%23.9%1.8%40-500.9%0.0%4.5%3.5%0.4%0.9%50歲以上0.0%0.9%0.5%0.6%0.0%0.0%合計百分比4.4%15.0%49.6%57.5%43.4%6.2%表4－9表明：關于不同學歷的職員，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一樣的。“30歲以下職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①開拓個人事業(yè)的契機、②公司良好的進展趨勢、③中海良好的社會聲譽、④較好的福利和工作條件、⑤其他。“30－40歲之間的職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①公司良好的進展趨勢、②中海良好的社會聲譽、③開拓個人事業(yè)的契機、④較好的福利和工作條件、⑤豐厚收入、⑥其他?！?0－50歲之間的職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①開拓個人事業(yè)的契機、②公司良好的進展趨勢、③豐厚收入、④其他、⑤中海良好的社會聲譽?！?0歲以上的職員”工作吸引要素以次排名為公司進展為①較好的福利和工作條件、②公司良好的進展趨勢、③開拓個人事業(yè)的契機。

提供培訓的機會題10“為了提升工作績效，公司會組織有關的培訓”表4－11：提供培訓的機會選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.從不000.9b.極少1311.511.512.4c.偶然5145.145.157.5d.經常4842.542.5100.0e.總是如此000100.0總量113100.0100.0表4－11表明：大部分同意調查者表示能夠偶然或者經常性地獲得公司提供的培訓機會，以關心提升其工作績效。圖4－1：提供培訓的機會圖4－1表明：總部部門領導和地區(qū)公司領導的培訓機會較多，沒有人認為培訓機會不足；總部部門職員和其他職員中，有少部分同意調查者認為培訓機會不足。

培訓成效題11“您認同‘參加公司培訓后，對我的工作有明顯的關心’的講法”表4－12：培訓成效選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.強烈反對21.81.82.7b.反對1412.412.415.0c.中立4338.138.153.1d.同意4842.542.595.6e.專門贊成54.44.4100.0總量113100.0100.0表4－12表明：大部分同意調查者表示參加公司有關的培訓機會后，對自己的工作會有明顯的關心。圖4－2：培訓成效圖4－2表明：總部部門領導和地區(qū)公司領導關于培訓成效中意度較高，沒有人否認培訓對工作有明顯的關心；總部部門職員和其他職員有少部分職員認為培訓隊工作關心不明顯。

晉升機會題27“您是否認為如果顯現職位空缺，您又具備，您可能得到提升”表4-13：晉升機會選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值21.81.81.8a.專門可能1.9.92.7b.可能4539.839.842.5c.沒有感受4136.336.378.8d.可能可不能1513.313.392.0e.完全不可能98.08.0100.0總量113100.0100.0表4－13表明：有相當部分同意調查者表示既便是顯現職位空缺，自己又具備能力，提升的機會依舊比較悲觀。圖4－3：晉升機會圖4－3表明：總部部門領導和地區(qū)公司領導中，只有少部分人關于晉升機會感到悲觀；總部部門職員中，大部分同意調查者關于晉升機會感到悲觀；其他職員中，有相當部分同意調查者關于晉升機會感到悲觀。

選拔的公平度題8“中海在人事晉升選拔過程中”表4－14：選拔的公平度選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.專門公平21.81.82.7b.公平4640.740.743.4c.一樣5447.847.891.2d.不公平108.88.8100.0e.專門不公平000100.0總量113100.0100.0表4－14表明：有少部分同意調查者表示中海在人事晉升選拔過程中存在不公平的現象。圖4－4：選拔的公平度圖4－4表明：總部部門領導和地區(qū)公司領導中，沒有人認為在選拔過程中存在不公平的現象；總部部門職員和其他職員中，有少部分同意調查者表示在選拔過程中存在不公平的現象。

工作氛圍公司的工作氛圍是職員中意度的重要因素，包括治理規(guī)范化程度、授權程度、內部溝通、企業(yè)文化等因素，對每一個職員都會產生直截了當的阻礙。下面是有關中海工作氛圍的調查結果。治理規(guī)范化程度工作職責是否明確是治理規(guī)范化程度的要緊體現，也是阻礙職員中意度的重要因素，下面是有關工作職責是否明確的調查結果，題5“您的工作職責”表4-15：職責明確度選項頻數百分比有效百分比累計百分比a.專門明確3228.328.328.3b.明確7061.961.990.3c.一樣76.26.296.5d.不明確43.53.5100.0e.專門不明確000100.0總量113100.0100.0表4－15表明：大部分同意調查者表示其工作職責是比較明確的。圖4－5職責明確度圖4－5表明：總部部門領導和地區(qū)公司領導中，絕大部分同意調查者認為工作職責較為明確；總部部門職員和其他職員中，有少部分同意調查者認為職責不夠明確。

授權程度適當授權是保證組織正常運行的重要因素，也是阻礙職員中意度的重要因素。中海職員的職責和職權匹配嗎？他們有機會參與公司或者部門的決策嗎？下面是有關中海授權程度的調查結果。題21“有關于您的工作職責，分配給您的權力”表4－16：權責匹配度選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.專門充分21.81.82.7b.較充分3934.534.537.2c.一樣5548.748.785.8d.不充分1210.610.696.5e專門不充分43.53.5100.0總量113100.0100.0表4－16表明：有相當部分同意調查者表示自己的職權低于履行職責的需要。圖4－6：權責匹配程度圖4－6表明：總部部門領導中，有相當部分的同意調查者表示自己的職權低于履行職責的需要；地區(qū)公司領導中，有少部分同意調查者表示自己的職權低于履行職責的需要；總部部門職員和其他職員中，有少部分同意調查者表示自己的職權低于履行職責的需要。

題7“公司各部門在作出重大決策前征求下屬部門和有關部門的建議”的現象表4－17：決策時的溝通程度選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值54.44.44.4a.從來可不能65.35.39.7b.極少3329.229.238.9c.偶然4035.435.474.3d.頻繁2723.923.998.2e.專門頻繁21.81.8100.0總量113100.0100.0表4－17表明：有相當部分的同意調查者表示公司各部門在決策過程中溝通不足。圖4－7：決策時的溝通程度圖4－7表明：總部部門領導中，有相當部分同意調查者表示公司決策過程中溝通不足；地區(qū)公司領導中，有少部分同意調查者表示公司決策過程中溝通不足；總部部門職員中，有大部分同意調查者表示公司決策過程中溝通不足；其他職員中，有相當部分同意調查者表示公司決策過程中溝通不足。

題25“您是否有機會參與公司有關決策的討論”表4－18：參與治理的機會選項頻數百分比有效百分比累計百分比a.總是21.81.81.8b.經常98.08.09.7c.有時3430.130.139.8d.極少4237.237.277.0e.從不2623.023.0100.0總量113100.0100.0表4－18表明：大部分同意調查者表示專門少有機會參與公司有關決策的討論。圖4－8：參與治理的機會圖4－8表明：總部部門領導中，有相當部分同意調查者表示專門少有機會參與公司有關決策的討論；地區(qū)公司領導中，有少部分同意調查者表示專門少有機會參與公司有關決策的討論；總部部門職員和其他職員中，絕大部分同意調查者表示專門少有機會參與公司有關決策的討論。

溝通程度有效的溝通既能夠通過激發(fā)職員的主動性，又能夠關心職員排除不中意的隱患和情緒的擴展。中海職員能否獲得充分有效的溝通？以下是與此有關的調查結果。題6“公司各部門之間的配合”表4－19：部門配合默契度選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.專門默契54.44.45.3b.默契3329.229.234.5c.一樣6355.855.890.3d.不默契108.88.899.1e.極不默契1.9.9100.0總量113100.0100.0表4－19表明：有少部分同意調查者表示公司部門之間的配合不太默契。圖4－9：部門配合默契度圖4－9表明：總部部門領導、地區(qū)公司領導中、總部部門職員和其他職員，都只有少部分同意調查者表示公司部門之間的配合不太默契。

題26“當您工作杰出時上級是否對您表示贊揚”表4－20：工作認同度選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.總是32.72.73.5b.經常2017.717.797.3c.有時6557.557.579.6d.極少2118.618.622.1e從不32.72.7100.0總量113100.0100.0表4－20表明：有相當部分同意調查者表示當自己工作杰出時專門少得到上級的贊揚。圖4－10：工作認同度圖4－10表明：總部部門領導中和地區(qū)公司領導中，有少部分同意調查者表示當自己工作杰出時專門少得到上級的贊揚；總部部門職員和其他職員中，有相當部分同意調查者表示當自己工作杰出時專門少得到上級的贊揚。

題28“中海內部信息”表4－21：信息透亮度選項頻數百分比有效百分比累計百分比a.專門透亮0000b.較為透亮1815.915.915.9c.一樣5447.847.863.7d.不透亮3329.229.292.9e.極不透亮87.17.1100.0總量113100.0100.0表4－21表明：有相當部分同意調查者表示公司內部信息不透亮。圖4－11信息透亮度圖4－11表明：總部部門領導中，有相當部分同意調查者表示公司內部信息不透亮；地區(qū)公司領導中，有少部分同意調查者表示公司內部信息不透亮；總部部門職員中和其他職員中，大部分同意調查者表示公司內部信息不透亮。

企業(yè)文化企業(yè)文化是阻礙職員中意度和治理效率的重要因素，中海有沒有自己的文化？職員對中海文化都認同嗎？下面是有關中海企業(yè)文化的調查結果。題18“您認同中海有自己專門而明確的企業(yè)文化的講法嗎”表4－22：企業(yè)文化存在選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.強烈反對43.53.54.4b.反對32.72.77.1c.中立1916.816.823.9d.同意7263.763.787.6e.專門贊同1412.412.4100.0總量113100.0100.0表4－22表明：大部分同意調查者表示中海有明確而專門的企業(yè)文化。圖4－12企業(yè)文化存在圖4－12表明：總部部門領導、地區(qū)公司領導和總部部門職員中，絕大部分同意調查者表示中海有明確而專門的企業(yè)文化；其他職員中，大部分同意調查者表示中海有明確而專門的企業(yè)文化。

題19“您認同中海的所有職員都認同中海的企業(yè)文化的講法嗎”表4－23：企業(yè)文化認同度選項頻數百分比有效百分比累計百分比空缺值1.9.9.9a.強烈反對32.72.73.5b.反對2421.221.224.8c.中立6154.054.078.8d.同意2320.420.499.1e.專門贊成1.9.9100.0總量113100.0100.0表4－23表明：有相當部分同意調查者表示不太認同中?，F有的企業(yè)文化。圖4－13：企業(yè)文化認同度（按職位統(tǒng)計）圖4－13表明：總部部門領導中，有少部分同意調查者表示不太認同中?，F有的企業(yè)文化；地區(qū)公司領導中，有相當部分同意調查者表示不太認同中?，F有的企業(yè)文化；總部部門職員中，有相當部分同意調查者表示不太認同中?，F有的企業(yè)文化；其他職員中，有相當部分同意調查者表示不太認同中海現有的企業(yè)文化。

題29“中海是否關懷職員”表4－24：公司是否關懷職員選項頻數百分比有效百分比累計百分比a.專門關懷1.9.9.9b.關懷3531.031.031.9c.一樣5145.145.177.0d.不關懷2320.420.497.3e.一點都不關懷32.72.7100.0總量113100.0100.0表4－24表明：有相當部分同意調查者表示公司不太關懷職員。圖4-15：公司是否關懷職員圖4－15表明：總部部門領導中，有少部分同意調查者表示公司不太關懷職員；地區(qū)公司領導中，沒有同意調查者表示公司不太關懷職員；總部部門職員和其他職員中，有相當部分同意調查者表示公司不太關懷職員。

治理效率治理效率與組織規(guī)范化程度、授權程度、溝通、企業(yè)文化等因素都有關，是一個企業(yè)工作氛圍的綜合體現，下面是中海治理效率的調查結果。題30“在您看來，中海的工作效率”表4－25：治理效率選項頻數百分比有效百分比累計百分比a.專門高87.17.17.1b.較高5346.946.954.0c.一樣453