大數(shù)據(jù)（你的規(guī)劃是什么）

大數(shù)據(jù)你的規(guī)劃是什么目錄\h前沿洞見\h打造社交型企業(yè)：三項(xiàng)原則\h麥肯錫Web2.0全球調(diào)查：社交技術(shù)推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型\h如何成就卓越城市？\hB2B公司的品牌塑造到位了嗎？\h理念先導(dǎo)能力為本：全面提升中國企業(yè)能源效率\h經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與中資銀行變革\h封面故事\h大數(shù)據(jù)：你的規(guī)劃是什么？\h激活C級(jí)高管：夯實(shí)大數(shù)據(jù)分析\h構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：三大關(guān)鍵\h揭開大數(shù)據(jù)神秘面紗：以本土保險(xiǎn)業(yè)為例\h聚焦國企轉(zhuǎn)型重組\h轉(zhuǎn)型重組扭虧增盈：著力打造中國企業(yè)升級(jí)版\h聚焦中國零售銀行\(zhòng)h轉(zhuǎn)型中的中國零售銀行業(yè)\hMGI視點(diǎn)\h城市化的世界：重繪全球商業(yè)地圖\h緬甸：獨(dú)特的機(jī)會(huì)艱巨的挑戰(zhàn)\h開放數(shù)據(jù)：流動(dòng)信息創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值\h21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)力訪談\h積極領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要：福特汽車艾倫·穆拉利訪談錄\h2014十大預(yù)測看中國前沿洞見打造社交型企業(yè)：三項(xiàng)原則MichaelChui，MartinDewhurst，LindsayPollak公司領(lǐng)導(dǎo)只需要注意三條簡單原則，就能充分挖掘社交技術(shù)的巨大潛力，使員工積極投入組織轉(zhuǎn)型之中。為何只有極少數(shù)企業(yè)能夠獲取社交技術(shù)的全部價(jià)值？毫無疑問的是，通過致力于對(duì)外使用社交技術(shù)，組織實(shí)現(xiàn)的價(jià)值已經(jīng)非常明顯。然而，內(nèi)部應(yīng)用才剛剛開始產(chǎn)生效力，即便社交技術(shù)預(yù)計(jì)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值中有2/3來自企業(yè)內(nèi)部協(xié)作和溝通的改進(jìn)。超過80%的高管表示企業(yè)使用了社交技術(shù)，但只有少數(shù)人了解如何讓社交技術(shù)為企業(yè)帶來大規(guī)模、可復(fù)制和可衡量的價(jià)值。只有超過1/4的高管所在企業(yè)已將社交技術(shù)充分融入到日常工作中。例如，利用社交技術(shù)提高內(nèi)部結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程和實(shí)踐的關(guān)聯(lián)性。一般來說，通過實(shí)施積極的組織變革計(jì)劃提高成功整合的幾率只有事后才會(huì)知道。麥肯錫全球研究院2012年估計(jì)，通過數(shù)字領(lǐng)域的社交產(chǎn)品和服務(wù)，僅四個(gè)行業(yè)每年就能夠釋放9000億-13000億美元的價(jià)值。但是做到這一點(diǎn)并不容易，問題的關(guān)鍵在于，許多公司將社交技術(shù)視為另一種實(shí)施工具，而不是企業(yè)轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力量，未能明確社交技術(shù)可以解決的具體組織問題。這些公司發(fā)現(xiàn)，要轉(zhuǎn)變思維方式很困難，無論是試圖說服員工使用社交技術(shù)代替電子郵件，或者逐步營造一種標(biāo)準(zhǔn)化信息共享的環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常認(rèn)為社交技術(shù)應(yīng)該是IT或營銷人員的事情，其他人會(huì)對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)望而卻步。許多人過度關(guān)注技術(shù)本身，卻大大忽視了技術(shù)能夠促成積極的商業(yè)文化整體變革計(jì)劃，從而提高核心業(yè)務(wù)流程的生產(chǎn)率并推動(dòng)創(chuàng)新和合作。我們建議應(yīng)遵循以下三項(xiàng)基本原則。增加價(jià)值，降低復(fù)雜度社交技術(shù)在以下情況下能夠創(chuàng)造最大價(jià)值：成為組織的核心內(nèi)容；完善現(xiàn)有流程或在理想情況下代替現(xiàn)有流程。這些技術(shù)不應(yīng)成為分散注意力的“多余事物”，而應(yīng)融入日常工作流程之中。我們可以借鑒MITRE的經(jīng)驗(yàn)。MITRE是一家非營利性組織，主要為美國政府提供IT、研發(fā)和系統(tǒng)工程方面的專業(yè)技術(shù)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工與同事以及外部伙伴之間合作的便利性亟待提高時(shí)，公司使用開源社交網(wǎng)絡(luò)軟件構(gòu)建、定制自己的社交平臺(tái)“Handshake（握手）”。該平臺(tái)十分安全，僅限以邀請(qǐng)的方式加入，且結(jié)合了MITRE的合作和知識(shí)管理工具，所以員工可以啟用這個(gè)平臺(tái)，并將其完美地融入日常工作之中。組織層面的必要支持沒有一項(xiàng)社交技術(shù)能夠單獨(dú)推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)必須明確目標(biāo)、選擇技術(shù)，然后再考慮支持組織變革所需的其他要素。這些要素可能需要涉及方方面面，從角色建模到促進(jìn)理解、增強(qiáng)信念、能力建設(shè)和系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)調(diào)整。我們將這種方法稱為影響力模型，其作用是鼓勵(lì)人們轉(zhuǎn)變思維模式和行為以推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。比如，加拿大金融服務(wù)公司TD銀行集團(tuán)利用IBM的Connections平臺(tái)推出了內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)。為鼓勵(lì)員工使用該平臺(tái)，集團(tuán)圈定一些員工為“Connections天才”。他們負(fù)責(zé)幫助同事學(xué)習(xí)如何使用該平臺(tái)，宣傳該平臺(tái)會(huì)怎樣改進(jìn)日常工作，從而使平臺(tái)的潛在影響與個(gè)人用戶的相關(guān)度更高。要提高實(shí)施社交技術(shù)的成功幾率，組織提供的支持顯然應(yīng)當(dāng)適應(yīng)自身的需求和文化。邊測試邊學(xué)習(xí)新技術(shù)。自上而下的發(fā)號(hào)施令與社交技術(shù)的根本宗旨完全相悖。組織應(yīng)采取強(qiáng)調(diào)試驗(yàn)和學(xué)習(xí)的方法，將影響力的缺乏視為經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)而不是失敗。營造一種試驗(yàn)的氛圍能夠促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，使技術(shù)隨時(shí)可能取得意想不到的成功。在“思想遠(yuǎn)大、從小事做起、彰顯影響力”準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，TD集團(tuán)向全球85000名員工推出了社交平臺(tái)。2011年推出的小型試點(diǎn)計(jì)劃使得公司學(xué)會(huì)了控制技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，慎重地確定平臺(tái)的目標(biāo)社區(qū)。隨著成功案例的增加，TD利用其“Connections天才”團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步拓展平臺(tái)的應(yīng)用。試驗(yàn)、學(xué)習(xí)和穩(wěn)步增長的過程在平臺(tái)拓展中發(fā)揮了重要作用。目前該平臺(tái)已擁有幾千個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、博客和維基，能夠幫助同事快速、輕易地找到相關(guān)知識(shí)和技能。跟蹤影響和設(shè)定指標(biāo)全球航運(yùn)巨頭馬士基航運(yùn)公司（MaerskLine）的社交媒體主管JonathanWichmann在上任第一周就發(fā)現(xiàn)了公司檔案中的1.4萬張圖片。他意識(shí)到這是一個(gè)與內(nèi)部員工和外部人員共同分享公司悠久歷史的機(jī)會(huì)，于是馬士基發(fā)起了一項(xiàng)低成本、試驗(yàn)性的社交媒體活動(dòng)，沒有設(shè)定任何指標(biāo)。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，公司并不確定需要衡量什么。該活動(dòng)一個(gè)月內(nèi)發(fā)起超過17萬次獨(dú)特的社交互動(dòng)，公司求職申請(qǐng)者也增長了一倍。是時(shí)候設(shè)定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)了。最初這是一項(xiàng)對(duì)外工作，同時(shí)卻提高了內(nèi)部績效：馬士基的高管們?nèi)缃裾O(shè)法跟蹤社交媒體對(duì)各方面的影響，從說服新人加入公司，到推動(dòng)創(chuàng)新和收集客戶洞見。這就是設(shè)定指標(biāo)的最佳方法。此外對(duì)社交舉措保持開放態(tài)度也很重要，這些舉措未必在一開始就要有強(qiáng)勁的指標(biāo)，關(guān)鍵是，一旦明確某件事情能夠增加價(jià)值，就應(yīng)該設(shè)定嚴(yán)格的指標(biāo)。無論員工、客戶還是外部利益相關(guān)者和未來的人才都在擁抱社交技術(shù)。雖然將這些技術(shù)納入組織文化、結(jié)構(gòu)和工作流程的真正影響還需拭目以待，但我們知道，企業(yè)如能適應(yīng)更加開放、共享和多變的世界，就有可能創(chuàng)造巨大的價(jià)值。還有望成為新型、更靈活和創(chuàng)業(yè)型運(yùn)營模式的開拓者，顛覆我們熟知的商業(yè)模式。從這個(gè)意義上說，理解社交媒體是當(dāng)前每一位高管亟須掌握的核心技術(shù)之一。作者們謹(jǐn)向RoxaneDivol和JamesManyika對(duì)本文的貢獻(xiàn)表示感謝。MichaelChui現(xiàn)任麥肯錫全球研究院（MGI）研究總監(jiān)，常駐舊金山分公司；MartinDewhurst是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司；LindsayPollak是麥肯錫咨詢顧問，常駐硅谷分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。麥肯錫Web2.0全球調(diào)查：社交技術(shù)推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型JacquesBughin，MichaelChui，LindsayPollak如今社交技術(shù)的應(yīng)用已成為主流趨勢(shì)，但步伐有所放緩。不過，企業(yè)可進(jìn)一步開發(fā)社交工具的潛力來推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出顯著價(jià)值。采用社交技術(shù)的企業(yè)比例仍然很高，但現(xiàn)在已進(jìn)入停滯期。此前，我們已連續(xù)7年對(duì)社交工具的使用狀況和效益開展研究。本次在線調(diào)查是在2013年6月11日至6月21日期間進(jìn)行的，共收到2690名高管的回復(fù)，受訪者遍及各個(gè)地區(qū)、行業(yè)和各種規(guī)模的企業(yè)，任期和職能各有不同。為了調(diào)整回復(fù)率的差異，我們按照受訪者所在國GDP對(duì)全球GDP的貢獻(xiàn)度對(duì)數(shù)據(jù)分配了權(quán)重。在本次調(diào)查中，受訪者首次表示，采用社交技術(shù)的企業(yè)比例沒有出現(xiàn)增長。不過，進(jìn)一步開發(fā)技術(shù)有顯著的空間，可望獲得可觀的價(jià)值，特別是對(duì)于自身員工和商業(yè)合作伙伴而言。調(diào)查結(jié)果表明，如果企業(yè)利用社交工具開展大規(guī)模的轉(zhuǎn)型活動(dòng)，社交技術(shù)就可以促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的重大變革。事實(shí)上，有些企業(yè)已從與內(nèi)外部利益相關(guān)方的社交互動(dòng)中獲得最大效益（我們稱之為“完全互聯(lián)”企業(yè)），比其他企業(yè)更為全面地推行組織機(jī)構(gòu)變革的關(guān)鍵實(shí)踐。不過，被訪高管均指出阻礙社交工具充分發(fā)揮潛力的各種因素，并稱企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值方面可以采取更多舉措。步伐放緩，但仍有增長空間調(diào)查表明，采用社交技術(shù)的企業(yè)比例較高，但已趨于平穩(wěn)。82%的受訪者所在企業(yè)至少使用一種社交工具（2012年為83%），67%的受訪者所在企業(yè)至少使用一種移動(dòng)社交工具（2012年為65%）。最為常用的社交技術(shù)為視頻會(huì)議、社交網(wǎng)絡(luò)和協(xié)同編輯，與上一年相同（見圖1）。圖1在業(yè)務(wù)中最常用的是視頻會(huì)議和社交網(wǎng)絡(luò)不過，社交技術(shù)的整體應(yīng)用仍有很大的改善空間，特別是在企業(yè)內(nèi)部。40%的受訪者表示，至少一半的企業(yè)員工在工作中使用社交網(wǎng)絡(luò)；不到30%的受訪者表示，至少一半的企業(yè)員工在工作中使用其他社交技術(shù)。同時(shí)，在外部活動(dòng)中增加使用社交技術(shù)也存在很大的機(jī)會(huì)：76%的高管所在企業(yè)利用社交工具與客戶進(jìn)行溝通，這也是最常見的使用社交工具的緣由，通過社交工具進(jìn)行溝通的企業(yè)客戶僅有38%。同時(shí)，44%的受訪者所在企業(yè)利用社交技術(shù)與合作伙伴、供應(yīng)商或外部專家溝通。絕大多數(shù)的受訪者繼續(xù)認(rèn)可社交技術(shù)給企業(yè)帶來的各種效益，在2013年的調(diào)查中，87%的受訪者表示其企業(yè)從社交工具中至少可以獲得一項(xiàng)明顯的效益，與前三年的調(diào)查結(jié)果大體一致。效益超過平均水平的企業(yè)也與上一年保持一致。1/5的企業(yè)足以成為完全互聯(lián)企業(yè)（見圖2），通過采用社交技術(shù)與內(nèi)外部利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了效益的最快增長。2012年的調(diào)查顯示，只有一成的受訪者所在企業(yè)為全部互聯(lián)型，近三成為外部互聯(lián)型企業(yè)。不過，從內(nèi)部使用社交技術(shù)中獲得較大收益的企業(yè)比例仍然較低（12%）。根據(jù)調(diào)查中企業(yè)效益增長的平均水平，內(nèi)部互聯(lián)型企業(yè)從員工的社交互動(dòng)中獲得了顯著的效益，而發(fā)展型企業(yè)的社交互動(dòng)的改善狀況低于平均水平。因此，企業(yè)在這方面仍有很大的增長空間。變革工具的實(shí)施完全互聯(lián)型企業(yè)高管表示，企業(yè)可從精心落實(shí)組織變革的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)和使用社交工具戰(zhàn)略入手。既然有效利用技術(shù)本身是組織機(jī)構(gòu)的一種轉(zhuǎn)型方式，那么員工的思維和行為方式也必須隨之轉(zhuǎn)變。通過“影響模式”的四項(xiàng)關(guān)鍵實(shí)踐，即采用統(tǒng)一的系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)變革（包括將各種工具納入日常工作之中）、樹立榜樣、能力建設(shè)（通過正式和非正式的培訓(xùn)）以及促進(jìn)員工對(duì)變革的認(rèn)識(shí)和投入，這些轉(zhuǎn)變最終可以實(shí)現(xiàn)。2013年的調(diào)查涵蓋了上述做法與企業(yè)社交技術(shù)應(yīng)用狀況之間的相互關(guān)系。正如模型所顯示的，完全互聯(lián)型企業(yè)尤其深入細(xì)致地實(shí)施了上述的每項(xiàng)舉措，特別是與那些未能獲得明顯效益的發(fā)展型企業(yè)相比（見圖3）。此外，深入實(shí)踐越多，成為完全互聯(lián)型企業(yè)并且獲得顯著內(nèi)外部效益的可能性就越大（見圖4）。圖21/5的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了完全互聯(lián)，從內(nèi)部和外部社交互動(dòng)中獲得巨大效益除了影響模式，審慎戰(zhàn)略決策也很重要。高管提供的數(shù)據(jù)顯示，在全公司范圍內(nèi)制定了社交技術(shù)戰(zhàn)略的完全互聯(lián)型企業(yè)的數(shù)量可能是發(fā)展中企業(yè)的兩倍。此外，在三個(gè)或三個(gè)以上職能部門（總共七個(gè)）制定了正式社交戰(zhàn)略的完全互聯(lián)企業(yè)的數(shù)量可能是發(fā)展中企業(yè)的三倍。需消除組織層面的阻礙高管預(yù)計(jì)，未來幾年間，社交技術(shù)可能促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)和管理流程的重大變革。不過，受訪者仍然認(rèn)為，其所在企業(yè)的變革幾率與那些敞開胸懷擁抱社交技術(shù)的企業(yè)差距甚大。過去的兩次調(diào)查結(jié)果揭示審視外部環(huán)境、發(fā)現(xiàn)新的想法和管理項(xiàng)目是最有潛力實(shí)現(xiàn)變革的流程。圖3完全互聯(lián)型企業(yè)最嚴(yán)格地實(shí)施變革舉措圖4對(duì)于變革舉措的需要越強(qiáng)烈，使用社交工具的收效就越大我們對(duì)2011年接受訪問的高管進(jìn)行了追蹤，當(dāng)時(shí)首次向他們?cè)儐柫宋磥斫M織機(jī)構(gòu)變革問題，且其所在企業(yè)通過社交技術(shù)比兩年前獲得更多效益。這些企業(yè)包括2011年還是“發(fā)展型”的企業(yè)，現(xiàn)在分化為內(nèi)部互聯(lián)、外部互聯(lián)或者完全互聯(lián)型。與2011年相比，受訪者現(xiàn)在更難預(yù)計(jì)所在企業(yè)的流程（項(xiàng)目管理流程除外）一旦采用社交工具將出現(xiàn)何種變化。此外，自2011年以來，受訪者所在企業(yè)與那些理想中完全沒有技術(shù)約束的企業(yè)在潛在流程革新方面的差距也有所擴(kuò)大。原因是多方面的。例如，企業(yè)高管認(rèn)為這些變革難以實(shí)施，或者變革轉(zhuǎn)化為可觀的價(jià)值需要一定時(shí)間，或者那些已大力推行的企業(yè)剛起步。因此高管們相信，企業(yè)仍可能在更多方面實(shí)現(xiàn)變革。前景·專注于組織層面的工具。為了進(jìn)一步從社交工具中實(shí)現(xiàn)更多的效益，并且更縝密地使用相關(guān)工具以獲取更多價(jià)值，各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)都必須利用支持組織機(jī)構(gòu)變革的方法來推進(jìn)社交工具使用。在此過程中，企業(yè)應(yīng)仔細(xì)分析如何最有效地應(yīng)用影響模式中的各個(gè)要素，以增強(qiáng)通過社交技術(shù)獲取的價(jià)值?！ぶ贫☉?zhàn)略。那些從采用社交技術(shù)中獲得最大效益的完全互聯(lián)型企業(yè)最有可能制定與此相關(guān)的全面深入的戰(zhàn)略。鑒于社交技術(shù)的實(shí)驗(yàn)性很難考慮到所有的應(yīng)用情況（想做到這一點(diǎn)也是不明智的）。不過，企業(yè)仍然可以規(guī)劃如何利用這些社交工具，確定如何將其用于解決企業(yè)的各種重大問題，并判斷這些工具可以在哪些方面盡快創(chuàng)造價(jià)值?！ぴO(shè)定宏偉目標(biāo)。當(dāng)一些企業(yè)正通過利用社交工具獲取各種效益的時(shí)候，其他企業(yè)也應(yīng)設(shè)立更高的目標(biāo)。絕大多數(shù)企業(yè)都可以重新考慮利用更多的技術(shù)手段。管理者也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在提高價(jià)值方面不易覺察的進(jìn)展就有可能帶來最初未曾預(yù)料到的全方位的潛在效益——包括提高具體流程的效率，改善工人的總體生產(chǎn)率，以及改變所在行業(yè)的整體競爭格局。負(fù)責(zé)本次調(diào)查的人員包括：麥肯錫全球資深董事JacquesBughin，常駐布魯塞爾分公司；麥肯錫全球研究院咨詢總監(jiān)MichaelChui，常駐舊金山分公司；麥肯錫咨詢顧問LindsayPollak，常駐硅谷分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。如何成就卓越城市？JonathanWoetzel，ShannonBouton，DavidCis卓越城市在三個(gè)領(lǐng)域力圖實(shí)現(xiàn)平衡：“巧增長”、花小錢辦大事、贏得改革支持。今天，一半地球公民（即36億人）生活在城市之中。2030年，世界城市人口將飆升至50億，即六成為城市居民。如何實(shí)現(xiàn)城市的發(fā)展？如何應(yīng)對(duì)快速發(fā)展的城市化進(jìn)程？城市既是全球經(jīng)濟(jì)增長及生產(chǎn)力的主要源泉，也是資源消耗及溫室氣體排放的“大戶”。毫無疑問，城市發(fā)展方式關(guān)乎所有地球公民的福祉。對(duì)城市治理者來說，挑戰(zhàn)十分艱巨。發(fā)展中國家的城市必須應(yīng)對(duì)前所未有的城市化規(guī)模，發(fā)達(dá)國家的城市則增長乏力，需要解決基礎(chǔ)設(shè)施老化和預(yù)算緊張的問題。然而，無論發(fā)展?fàn)顩r如何，所有城市都在致力于提高和維持城市競爭力，進(jìn)而改善民生。麥肯錫公司于去年推出了“城市特別計(jì)劃（CitiesSpecialInitiative）”。該計(jì)劃旨在幫助公共、社會(huì)及私營部門就城市發(fā)展戰(zhàn)略作出明智決策，并培養(yǎng)其戰(zhàn)略實(shí)施技能?！度绾纬删妥吭匠鞘校俊芳贷溈襄a“城市特別計(jì)劃”的最新智慧結(jié)晶?？己顺鞘锌冃r(shí)，必須全面反映所有維度——經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)民生以及環(huán)境。然而到目前為止，眾多對(duì)卓越城市的研究，依據(jù)的是其在經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)民生及環(huán)境的表現(xiàn)，并由此給出相應(yīng)的評(píng)級(jí)。這些研究固然有助于了解卓越城市的“組成要素”，卻無法獲知城市治理者“做了什么”才成就卓越城市。此外，對(duì)于原本起點(diǎn)較低的城市，絕對(duì)化的績效衡量方式可能會(huì)掩蓋其提升城市績效的真正努力。因此，要衡量城市績效，除了當(dāng)下的成果，還應(yīng)考慮城市的發(fā)展軌跡。這一點(diǎn)十分重要。無論起點(diǎn)高低，城市都可以做出改變。短短幾十年，新加坡從一個(gè)殖民港口變成世界級(jí)城市。紐約則在二十世紀(jì)六、七十年代的經(jīng)濟(jì)衰退中成功實(shí)現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)。我們的研究表明，與其說建設(shè)卓越城市有統(tǒng)一法則可遵循，不如說城市領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)在“三個(gè)領(lǐng)域”力圖實(shí)現(xiàn)平衡：“巧增長”、花小錢辦大事、贏得改革支持（見圖）。圖宜居宜業(yè)之城三大維度實(shí)現(xiàn)“巧增長”經(jīng)濟(jì)增長并不總能提高市民的生活質(zhì)量，其實(shí)反而常常會(huì)對(duì)環(huán)境造成傷害。事實(shí)上，許多城市不得不采取昂貴的補(bǔ)救措施解決增長帶來的問題。因此，最好不要假設(shè)所有增長都是好的，而要去了解怎樣才是“巧增長”。“巧增長”立足于一套戰(zhàn)略性方法，首先辨別最有利的增長機(jī)遇，然后積極進(jìn)行培育，同時(shí)規(guī)劃城市及周邊環(huán)境，確保順利應(yīng)對(duì)增長產(chǎn)生的需求壓力，還要綜合對(duì)環(huán)境的考慮，確保全體市民共享城市繁榮。哥本哈根：為環(huán)境而建城市領(lǐng)導(dǎo)人如何將環(huán)境因素納入發(fā)展決策之中，對(duì)實(shí)現(xiàn)“巧增長”至關(guān)重要。實(shí)現(xiàn)環(huán)境友好型增長的最佳方法是明確環(huán)境退化成本，進(jìn)而把環(huán)保目標(biāo)納入到規(guī)劃流程中。例如，哥本哈根市多年來花費(fèi)巨資建設(shè)綠色基礎(chǔ)設(shè)施，按照“西門子歐洲綠色城市指數(shù)”，該市榮登歐洲最具可持續(xù)性城市榜首。能源。各區(qū)域均有集中供暖系統(tǒng)，利用發(fā)電余熱為樓宇供暖。交通。該市擁有全球領(lǐng)先的非機(jī)動(dòng)車交通網(wǎng)絡(luò)，包括四通八達(dá)的地鐵系統(tǒng)、公交以及郊區(qū)鐵路系統(tǒng)。因此，哥市人都住在距公共交通圈四分之一英里（400米）的距離內(nèi)。哥本哈根還以“自行車天堂”聞名于世。全市有241英里（388公里）的自行車專用道，市民騎單車上下班的里程達(dá)到全市交通總里程的一半。該市正在嘗試“綠波”系統(tǒng)，確保騎行者在上下班途中不會(huì)遇到紅燈，一路通暢。另外，為推廣電動(dòng)汽車，該市還計(jì)劃裝配充電設(shè)施。水。2001年，哥本哈根市啟動(dòng)了供水管網(wǎng)升級(jí)換代的“百年大計(jì)”，每年更換管網(wǎng)的1%，即5.6英里（9公里），一百年完成全網(wǎng)升級(jí)。目前該市水滲漏比例為5%，而歐洲大部分城市平均達(dá)到20%-25%。該市還對(duì)城市排水道系統(tǒng)實(shí)施了現(xiàn)代化改造。一方面，建設(shè)多處蓄水池，暴雨時(shí)，雨水可以暫時(shí)儲(chǔ)存在蓄水系統(tǒng)中，雨停后，再將污水排入下水道系統(tǒng)。另一方面，建立了凈水系統(tǒng)，盡量降低營養(yǎng)鹽和重金屬含量。垃圾。除了通過立法、出臺(tái)激勵(lì)措施和開展宣傳等鼓勵(lì)市民垃圾分類，該市還建了垃圾處理試點(diǎn)廠，將生活垃圾按有機(jī)物和無機(jī)物分類，轉(zhuǎn)化的沼氣和生物乙醇，作為地區(qū)供暖系統(tǒng)的電和熱。社區(qū)。哥本哈根市正在試點(diǎn)碳中和社區(qū)，包括建設(shè)節(jié)能型住宅及商業(yè)樓宇，可持續(xù)能源網(wǎng)絡(luò)（包括可再生能源設(shè)施的安裝）以及低排放交通系統(tǒng)?；ㄐ″X辦大事沒有不頂著財(cái)政壓力的城市。因此，政府首先要確保財(cái)政收入不打折扣地入袋。稅務(wù)部門保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)，在各項(xiàng)職能中不斷探索最佳做法，有助于實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)。激勵(lì)措施也會(huì)發(fā)揮作用。2007年，圣保羅市出臺(tái)政策，消費(fèi)者購物后提交電子賬單可享受30%的增值稅退稅。這種做法減少了商家低報(bào)、漏報(bào)銷售額的現(xiàn)象。自此以后，該市增值稅收入每年增長7%。增加財(cái)政收入的方法還包括贊助活動(dòng)，如企業(yè)購買冠名權(quán)，私人租用公共資產(chǎn)等等。巴克萊銀行冠名贊助了倫敦市公共自行車項(xiàng)目，8年間倫敦坐收5000萬英鎊（約合7440萬美元）的贊助費(fèi)；阿聯(lián)酋航空冠名贊助的橫跨泰晤士河纜車，10年間向倫敦市政府貢獻(xiàn)了3700萬英鎊（約合5510萬美元）。贏得改革支持不管愿景多有遠(yuǎn)見，真正的價(jià)值在于切實(shí)改善人民的生活。實(shí)現(xiàn)“巧增長”及花小錢辦大事都能做出成績。決策者必須保持強(qiáng)大的韌性。不言放棄，也不單打獨(dú)斗。要贏得市民的持續(xù)支持，市政當(dāng)局需要迅速交付變革結(jié)果，因此，要建設(shè)一支高效的公務(wù)員隊(duì)伍，營造問責(zé)制工作環(huán)境，抓住每一次機(jī)會(huì)與利益相關(guān)方達(dá)成共識(shí)。紐約前市長MichaelBloomberg把“市長就是CEO”演繹得更為具體。他把紐約市視為一個(gè)企業(yè)，市民則是其客戶，自然有權(quán)要求高品質(zhì)服務(wù)。例如，24小時(shí)開通的3-1-1呼叫熱線可讓市民方便、快捷地查找所需信息。之所以會(huì)設(shè)立這條熱線是因?yàn)閯倓偵先螘r(shí)，他看到路邊傾倒的垃圾桶，詢問哪個(gè)部門負(fù)責(zé)清理，結(jié)果得到三個(gè)不同的答案，于是決定開通呼叫熱線服務(wù)。個(gè)人的承諾和決心，增強(qiáng)了愿景的可信度。沒有人會(huì)懷疑倫敦市長BorisJohnson的承諾，即把該市打造成世界一流城市。隨著倫敦奧運(yùn)會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施逐漸成形，Johnson親自參與公交系統(tǒng)的大型擴(kuò)建和更新工作（甚至在運(yùn)動(dòng)會(huì)即將開始前，他親自錄制倫敦地鐵宣傳信息，鼓勵(lì)通勤者在運(yùn)動(dòng)會(huì)期間及早規(guī)劃交通路線），同時(shí)他還以身作則，騎自行車上班，倡導(dǎo)環(huán)?？沙掷m(xù)的交通模式。如需閱讀完整版，請(qǐng)至：http：///insights/urbanization/how_to_make_a_city_greatJonathanWoetzel（華強(qiáng)森）是麥肯錫全球資深董事，麥肯錫全球研究院（MGI）領(lǐng)導(dǎo)人之一，常駐上海分公司；ShannonBouton是麥肯錫“城市特別計(jì)劃”項(xiàng)目經(jīng)理，常駐底特律分公司；DavidCis是麥肯錫前資深專家。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。B2B公司的品牌塑造到位了嗎？TjarkFreundt，PhilippHillenbrand，SaschaLehmann最新調(diào)研顯示，B2B公司看重的品牌塑造因素與客戶的真實(shí)關(guān)注點(diǎn)之間嚴(yán)重脫節(jié)。數(shù)字營銷革命的顯著成效和初期影響已在消費(fèi)者中顯現(xiàn)出來，同時(shí)也影響了B2B公司的品牌建設(shè)。和普通消費(fèi)者一樣，企業(yè)客戶也在使用搜索、在線社區(qū)和網(wǎng)絡(luò)視頻，因此它們是B2B公司傳遞品牌信息、擴(kuò)大影響力的潛在有力工具。然而我們的調(diào)研顯示，B2B公司所宣傳的品牌核心信息與客戶最看重的產(chǎn)品特性之間往往存在明顯脫節(jié)，成為發(fā)展道路上的一塊潛在絆腳石。在調(diào)研中，我們分析了《財(cái)富》世界500強(qiáng)和DAX30公司的相關(guān)公開資料，羅列出它們用于品牌定位的13個(gè)主題和話題范圍，內(nèi)容涉及較廣，既有非常實(shí)際的因素（比如低價(jià)），也有“軟性”因素（比如社會(huì)責(zé)任）。我們按照市值大小，從所調(diào)查的六大行業(yè)中選擇了90家全球性B2B公司。我們對(duì)這些公司的公開資料進(jìn)行了研究，以驗(yàn)證其品牌信息與從更大樣本提取的13個(gè)主題的相關(guān)性（其中3個(gè)主題未出現(xiàn)在90家公司中）。之后，我們又評(píng)估了品牌信息與其余10個(gè)主題的關(guān)聯(lián)程度。我們據(jù)此對(duì)六大行業(yè)的700位高管展開了調(diào)查，就各個(gè)主題在評(píng)估主要和次要供應(yīng)商時(shí)的重要性詢問他們的意見。我們采用了多重回歸分析法來確定這些主題對(duì)關(guān)聯(lián)度的影響。分析的結(jié)果令人深思（見圖）。B2B公司普遍認(rèn)為最能塑造品牌優(yōu)勢(shì)的因素諸如社會(huì)責(zé)任、可持續(xù)性和全球觸角等等，其實(shí)對(duì)客戶的影響甚微。而對(duì)客戶來說最重要的兩個(gè)因素，即高效的供應(yīng)鏈管理和專業(yè)的市場認(rèn)知，卻是B2B公司提及最少的?？蛻魝冋J(rèn)為開誠布公的對(duì)話非常重要，而這恰恰是90家B2B公司根本未予以強(qiáng)調(diào)的三大主題之一。除了這些脫節(jié)現(xiàn)象，我們的分析也顯示，領(lǐng)先的B2B公司所強(qiáng)調(diào)的品牌主題驚人的雷同，隨大流趨勢(shì)明顯而鮮有創(chuàng)見。下文列出了三個(gè)主要問題，坦誠地回答或許就可以找到改進(jìn)的突破口。圖B2B公司看重的品牌塑造因素與客戶真實(shí)關(guān)注點(diǎn)之間嚴(yán)重脫節(jié)與競爭對(duì)手是否講同樣的故事？這是很多公司慣用的一招。例如，如果你和競爭對(duì)手都聲稱自家產(chǎn)品使用的是可再生能源，那么客戶在考慮你的品牌時(shí)這個(gè)特點(diǎn)可能就起不了太大作用。相比之下，IBM的SmarterPlanet項(xiàng)目在樹立品牌形象時(shí)著力強(qiáng)調(diào)了公司在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中的專業(yè)能力，這對(duì)市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)和其他形式的員工參與都有著指導(dǎo)作用。銷售隊(duì)伍是否碰到了阻力？即使在數(shù)字時(shí)代，人與人之間的互動(dòng)仍然是B2B客戶各個(gè)接觸點(diǎn)中最具影響力的。要了解客戶對(duì)產(chǎn)品差異性或附加值的看法，銷售人員是一個(gè)很重要的信息渠道，因此要和他們進(jìn)行開誠布公的對(duì)話。如果產(chǎn)品不斷被壓價(jià)或者銷售人員無法就產(chǎn)品的價(jià)值提出令人信服的依據(jù)，就可能存在問題。當(dāng)然，問題可能在于產(chǎn)品或服務(wù)，但也可能是客戶的關(guān)注點(diǎn)與公司在市場活動(dòng)中傳遞的信息（包括數(shù)字化和更為傳統(tǒng)的）相脫節(jié)。可以通過銷售隊(duì)伍傳達(dá)這些戰(zhàn)略。領(lǐng)先公司往往會(huì)利用與一線人員的互動(dòng)和市場調(diào)研結(jié)果來及時(shí)了解客戶需求與客戶感知。比如，專業(yè)建筑機(jī)械公司Hilti就要求銷售人員造訪客戶施工現(xiàn)場，扮演分銷商和市場調(diào)研員的雙重角色。品牌塑造是否做到連貫性？尤其是在傳遞品牌信息的機(jī)會(huì)空前豐富的時(shí)代，連貫性顯得分外重要?？傊缃袷袌龈窬秩找娣稚?，這就要求公司更為持久地利用包括傳統(tǒng)方式在內(nèi)的更多渠道，更有序地宣傳品牌價(jià)值和信息。DHL在被德國郵政收購后進(jìn)行的品牌再塑就是一個(gè)典型的例子。對(duì)外重新粉刷或更換了一百多架飛機(jī)、數(shù)千輛卡車以及無數(shù)套制服，力求在視覺上突出新的品牌形象。對(duì)內(nèi)則通過全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)使員工們成為品牌大使，并就公司標(biāo)志和設(shè)計(jì)制定了一整套約束性規(guī)定，以對(duì)所有活動(dòng)和材料進(jìn)行統(tǒng)一管控。不過，需要注意的是連貫性不應(yīng)與慣性混為一談，市場環(huán)境的變化會(huì)影響到品牌信息傳遞的輕重緩急。比如，為了與市場變化同步，美國運(yùn)通創(chuàng)建了開放論壇OpenForum，這一虛擬平臺(tái)幫助小企業(yè)主之間以及與運(yùn)通進(jìn)行相互聯(lián)系。運(yùn)通扮演顧問的角色，一方面幫助中小企業(yè)客戶了解零售市場的持續(xù)變化，另一方面也學(xué)習(xí)如何更好地提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)。持續(xù)收集這樣的信息并相應(yīng)調(diào)整對(duì)策，是縮短品牌信息與客戶需求之間差距的有效手段。三位作者感謝AgnesClaye，BlairCrawford和JeffJacobs對(duì)本文所作的貢獻(xiàn)。TjarkFreundt是麥肯錫全球董事，常駐漢堡分公司；SaschaLehmann是麥肯錫全球副董事，常駐漢堡分公司；PhilippHillenbrand是麥肯錫咨詢顧問，常駐杜塞爾多夫分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。理念先導(dǎo)能力為本：全面提升中國企業(yè)能源效率徐浩洵，王平，陳嘉文，傅源中國很多連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)能源成本占到運(yùn)營成本的25%-60%，使得提升能效成為控制成本的關(guān)鍵杠桿。根據(jù)麥肯錫5年來的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)，工業(yè)領(lǐng)域不同行業(yè)的節(jié)能潛力在10%-30%之間，這意味著一家年運(yùn)營成本100億元的工業(yè)企業(yè)，通過提升能源效率每年獲得的額外利潤可達(dá)5至15億元。然而，目前多數(shù)企業(yè)仍然主要依賴技術(shù)改造和/或設(shè)備升級(jí)降低能耗，忽視日?；A(chǔ)管理，能源績效考核粗放，能效管理職能分散，缺乏相應(yīng)的專業(yè)管理人才，而對(duì)管理手段節(jié)能，即通過優(yōu)化操作和設(shè)備維護(hù)、加強(qiáng)能力培養(yǎng)和績效管理等方式，而不需要資本投入或投資回報(bào)周期的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，后者可在兩年以內(nèi)，可實(shí)現(xiàn)約30%-60%的節(jié)能潛力。之所以會(huì)造成這個(gè)現(xiàn)狀，主要是由于能效管理是一個(gè)新興的管理課題，多數(shù)企業(yè)管理人員的能效管理意識(shí)較弱、改善意愿不強(qiáng)、能效管理專業(yè)能力不足?；诙嗄甑淖稍兎?wù)經(jīng)驗(yàn)，麥肯錫創(chuàng)立了資源高效型綠色運(yùn)營管理系統(tǒng)，其要義在于通過資源利用率最大化增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，有效應(yīng)對(duì)全球資源日趨枯竭和價(jià)格頻繁波動(dòng)所帶來的挑戰(zhàn)。從思想、方法和工具等多個(gè)層面提出能效管理的系統(tǒng)性舉措，涵蓋以下五大核心理念（見圖）：精益理念：精益理念和專用工具確保能效改善的持續(xù)性和有效性；理論極限：挑戰(zhàn)理論極限，設(shè)定更高的能耗改善目標(biāo)；時(shí)效利潤：以單位小時(shí)利潤率為核心建立模型，平衡“能效、產(chǎn)出率、產(chǎn)量和排放”四者關(guān)系；三圈聯(lián)動(dòng)：從運(yùn)營體系、管理架構(gòu)、理念及能力三個(gè)維度培育能效提升的內(nèi)生動(dòng)力；長效循環(huán)：能耗項(xiàng)目前期考量資源獲取方式和循環(huán)利用，平衡投資成本和長期運(yùn)營效率，構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢(shì)。圖資源高效型運(yùn)營管理五大核心理念展望未來，產(chǎn)能過剩逼迫競爭加劇，在國家環(huán)保政策和減排目標(biāo)日趨嚴(yán)厲的大背景下，資源高效型綠色運(yùn)營對(duì)中國工業(yè)企業(yè)的意義不言而喻。中國工業(yè)能源效率的提升，需要企業(yè)從加深對(duì)資源高效型運(yùn)營的理解開始，消除節(jié)能減排工作的理念誤區(qū)，注重對(duì)能效管理能力的培養(yǎng)，充分發(fā)揮管理和技術(shù)的改善潛力，形成內(nèi)生性的能效管理與改善體系。能源效率管理成功案例——基礎(chǔ)材料冶煉行業(yè)一家年能源成本約100億元的大型國有基礎(chǔ)材料集團(tuán)在麥肯錫的協(xié)助下，運(yùn)用資源高效型綠色運(yùn)營管理，從一個(gè)上游工序的試點(diǎn)單位、單個(gè)能源介質(zhì)入手，啟動(dòng)能效改善試點(diǎn)，最終將能效轉(zhuǎn)型擴(kuò)展至所有能源介質(zhì)和所有子公司企業(yè)，同時(shí)培養(yǎng)了企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立開展能效改善項(xiàng)目的能力，建立了有效的能效管理機(jī)制。經(jīng)過兩年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了主要產(chǎn)品單位能耗下降27%，能源成本2013年實(shí)際節(jié)省超過10億元的斐然業(yè)績。徐浩洵是麥肯錫全球資深董事，常駐上海分公司；王平是麥肯錫全球董事，常駐香港分公司；陳嘉文是麥肯錫全球董事，常駐上海分公司；傅源是麥肯錫全球副董事，常駐上海分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與中資銀行變革EmmanuelPitsilis，沈聯(lián)濤金融體系和銀行能力的雙重轉(zhuǎn)型必須同時(shí)進(jìn)行。當(dāng)前銀行界的兩大風(fēng)險(xiǎn)最受關(guān)注。一是在經(jīng)濟(jì)增長放緩背景下銀行上升的不良貸款（NPL）水平。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)富管理產(chǎn)品（WMP）中的“影子銀行”，金融機(jī)構(gòu)向投資者出售WMP，而這些WMP通常構(gòu)成大量的表外負(fù)債。截至目前，監(jiān)管機(jī)構(gòu)取得的成果尚屬有限。除NPL和WMP之外，需要強(qiáng)調(diào)的是在資產(chǎn)增長率超過股本回報(bào)率的情況下，中資銀行需要籌集大量新資本以維持增長。根據(jù)目前的信貸增長預(yù)測，未來5年內(nèi)需要1萬億至2萬億元（相當(dāng)于1630億美元至3260億美元）的額外資本。這將會(huì)對(duì)現(xiàn)有體系產(chǎn)生壓力，但是也會(huì)帶來改革的機(jī)會(huì)。首先，很多人可能并不了解，客戶資產(chǎn)僅占中資銀行資產(chǎn)負(fù)債表的一半左右。另一半主要由債券、央行的法定儲(chǔ)備金，以及少量的銀行間結(jié)余構(gòu)成。這種配置方式影響了銀行的資產(chǎn)回報(bào)。中資銀行在客戶資產(chǎn)回報(bào)率保持在2%以上的同時(shí)（按國際標(biāo)準(zhǔn)衡量是一個(gè)較高的水平），另一半資產(chǎn)的回報(bào)卻偏低。為了降低通脹或國內(nèi)資產(chǎn)泡沫風(fēng)險(xiǎn)，中國需要更為開放的資本賬戶和自由浮動(dòng)貨幣。其次，隨著經(jīng)濟(jì)向更為市場化的內(nèi)需結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，銀行的商業(yè)模式必須從規(guī)模增長向更加差異化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，更專注于服務(wù)質(zhì)量、利潤和風(fēng)險(xiǎn)差異化。收入和利潤池將會(huì)出現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的大企業(yè)和國企相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向服務(wù)于零售客戶和中小企業(yè)。2006年，大企業(yè)貸款占總信貸額的52%，2011年為39%，預(yù)計(jì)2021年可能降至25%。而中小企業(yè)則從2006年的37%增至總信貸額的一半以上，而零售貸款將占據(jù)25%。其對(duì)銀行收入的貢獻(xiàn)，包括銀行業(yè)務(wù)、零售財(cái)富管理、消費(fèi)金融和資本市場將從目前的65%升至2021年的77%。但是，多數(shù)中資銀行尚不具備把握轉(zhuǎn)型和捕捉新機(jī)遇的能力。相比外資同行和中資非金融機(jī)構(gòu)，中資銀行在利用數(shù)據(jù)預(yù)判客戶需求、戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)服務(wù)價(jià)格和管理分散地域等業(yè)務(wù)運(yùn)營方面仍較為落后。我們以風(fēng)險(xiǎn)管理為例探討銀行變革。很多中資銀行僅僅將風(fēng)險(xiǎn)管理視為監(jiān)管合規(guī)工作的一部分，而沒有認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義。中資銀行必須將風(fēng)險(xiǎn)管理判斷融入決策，以決定需要尋求什么樣的商機(jī)獲取最大回報(bào)。換句話說就是如何精明地發(fā)展業(yè)務(wù)。中資銀行所面臨的挑戰(zhàn)可能比想象的更為復(fù)雜，金融體系和銀行能力的雙重轉(zhuǎn)型必須同時(shí)進(jìn)行。EmmanuelPitsilis（姚萬里）是麥肯錫全球資深董事，常駐香港分公司；沈聯(lián)濤為經(jīng)綸國際經(jīng)濟(jì)研究院院長。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。封面故事大數(shù)據(jù)：你的規(guī)劃是什么？很多公司的大數(shù)據(jù)規(guī)劃付之闕如，本文將告訴你如何入手和實(shí)施。StefanBiesdorf，DavidCourt，PaulWillmott問題所在“大數(shù)據(jù)”和高級(jí)分析所帶來的技術(shù)挑戰(zhàn)與組織挑戰(zhàn)，很容易導(dǎo)致企業(yè)采用成本高昂卻低效的解決方法，或就此陷入行動(dòng)僵局。為什么重要數(shù)據(jù)挖掘正成為日益重要的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。如果一開始的數(shù)據(jù)規(guī)劃就沒步上正軌，日后在競爭中很可能落于下風(fēng)。如何實(shí)施精心制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃。好規(guī)劃可推動(dòng)公司戰(zhàn)略層面的決策，如篩選關(guān)鍵投資和項(xiàng)目取舍。這樣的計(jì)劃應(yīng)聚焦三大核心因素：■收集并整合海量的新數(shù)據(jù)，以挖掘出新洞察■選擇先進(jìn)數(shù)據(jù)分析模式以優(yōu)化運(yùn)營，并預(yù)測商業(yè)決策的結(jié)果■創(chuàng)建易于使用的工具，將模型輸出轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，并培訓(xùn)關(guān)鍵崗位的員工大數(shù)據(jù)和高級(jí)分析帶給企業(yè)的好處毋庸置疑。通過對(duì)成功案例的持續(xù)研究，我們發(fā)現(xiàn)一旦大數(shù)據(jù)和分析技術(shù)被深入應(yīng)用，可為企業(yè)帶來比競爭對(duì)手高出5到6個(gè)百分點(diǎn)的生產(chǎn)力和利潤\h\h1\h。全新的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)、對(duì)運(yùn)營方式的透徹了解、更精確的預(yù)測以及更快速的測試等等，的確對(duì)企業(yè)很有吸引力。但是要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)并不容易。需要大量投入資金，以及管理層的重大承諾。首席信息官強(qiáng)調(diào)要徹底改造數(shù)據(jù)架構(gòu)和應(yīng)用。外部供應(yīng)商大力推銷黑盒子模型的無窮威力，宣稱該模型能通過破解非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)找到因果關(guān)系。業(yè)務(wù)經(jīng)理則苦思冥想，堅(jiān)持要一開始就知道，投入以及對(duì)組織架構(gòu)形成的潛在沖擊究竟能夠產(chǎn)生多大的收益。答案很簡單，就是要扎扎實(shí)實(shí)地制定規(guī)劃。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)公司并沒有花應(yīng)有的時(shí)間來創(chuàng)建一個(gè)數(shù)據(jù)、分析、一線工具和員工如何共同創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的簡單計(jì)劃。該計(jì)劃的作用在于提供一種通用語言，讓高管、技術(shù)專家、數(shù)據(jù)科學(xué)家和部門主管能夠一起討論最大的收益來自哪里，并且選擇兩到三個(gè)領(lǐng)域著手行動(dòng)起來。這和管理層制定公司戰(zhàn)略的歷程有著異曲同工之妙。40年前，會(huì)制定周全翔實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃的公司只是少數(shù)。其中一部分領(lǐng)先者取得了卓越的成果。不久之后，大多數(shù)企業(yè)也掌握了當(dāng)時(shí)新出現(xiàn)的計(jì)劃制定工具和框架。再說現(xiàn)在，幾乎沒有公司在一開始就制定數(shù)據(jù)和分析計(jì)劃。但我們相信，越來越多的高管很快就會(huì)意識(shí)到，制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)潛力必不可少的第一步。高質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃的核心在于，凸顯企業(yè)必須作出的關(guān)鍵決策或取舍，并明確企業(yè)必須優(yōu)先考慮的舉措。例如，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)投入最多資金，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)更高的收益還是更快的增長，以及需要哪些能力以確保強(qiáng)勁的業(yè)績。在大數(shù)據(jù)和分析計(jì)劃推行的初期，企業(yè)應(yīng)該解決類似這樣的問題：選擇需要整合的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，從一大堆潛在的分析模型和工具中找出最能夠支持商業(yè)目標(biāo)的那部分，并培育相應(yīng)的組織能力。成功地做出以上取舍，需要公司高層進(jìn)行跨部門的戰(zhàn)略對(duì)話，以確立投資重點(diǎn)，平衡速度、成本和接受度，并為一線互動(dòng)創(chuàng)造條件。如果制定的計(jì)劃能夠解決這些關(guān)鍵問題，那么實(shí)現(xiàn)具體商業(yè)成果的可能性會(huì)更大，也可為高管層帶來足夠的信心。大數(shù)據(jù)計(jì)劃的內(nèi)容成功的規(guī)劃應(yīng)聚焦于三大核心要素。數(shù)據(jù)制定收集和整合數(shù)據(jù)的策略非常關(guān)鍵。企業(yè)忙于收集信息，但是BU橫向或職能部門縱向經(jīng)常出現(xiàn)各自為政的問題。關(guān)鍵的數(shù)據(jù)可能存在于過去的IT系統(tǒng)中，且涵蓋客戶服務(wù)、定價(jià)和供應(yīng)鏈等各個(gè)領(lǐng)域。關(guān)鍵信息經(jīng)常以非結(jié)構(gòu)化格式散落于公司外部，例如社交網(wǎng)絡(luò)的對(duì)話，更加劇了問題的復(fù)雜性。要讓這些信息成為長期資產(chǎn)，通常需要大力投入建設(shè)新數(shù)據(jù)能力。規(guī)劃可以強(qiáng)調(diào)，未來需要對(duì)數(shù)據(jù)架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模重組：包括對(duì)混亂的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行篩選（將交易從分析報(bào)告中剝離出來），創(chuàng)建清晰的“黃金來源”\h\h2\h數(shù)據(jù)，并實(shí)施能夠有系統(tǒng)地保持準(zhǔn)確性的數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)。就短期而言，有的企業(yè)可以采用更簡易的方法：將問題外包給數(shù)據(jù)專家，由他們使用云系統(tǒng)軟件整合足夠的數(shù)據(jù)，以抓住最初的分析機(jī)會(huì)。分析模型整合數(shù)據(jù)本身并不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。需要高級(jí)的分析模型來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的優(yōu)化（例如員工排班表或運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)）或預(yù)測（例如航班延誤情況，或根據(jù)購買歷史、在線行為來預(yù)測客戶的需要及行動(dòng)）。計(jì)劃必須能夠識(shí)別以下情況：模型可以在哪些領(lǐng)域創(chuàng)造額外的商業(yè)價(jià)值，誰需要使用模型，以及模型在組織內(nèi)推廣時(shí)如何避免不一致和不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)。和新的數(shù)據(jù)來源一樣，企業(yè)最終會(huì)希望將這些模型連在一起，解決跨職能或跨BU的、更大范圍內(nèi)的優(yōu)化問題。事實(shí)上，一個(gè)計(jì)劃可能需要數(shù)據(jù)分析“工廠”，從一系列不斷增加的變量中組合一系列模型，然后應(yīng)用到系統(tǒng)之中以進(jìn)行追蹤。雖然模型可能極其強(qiáng)大，但也必須抵御完美分析的誘惑：太多變量將增加復(fù)雜性，讓模型的應(yīng)用和維護(hù)變得更加困難。工具模型輸出的內(nèi)容可能非常豐富，但是只有當(dāng)經(jīng)理（很多情況下是一線員工）能夠理解并使用它時(shí)，這些內(nèi)容才有價(jià)值。太復(fù)雜的輸出可能難以把握，甚至不被信任。企業(yè)需要的是易于使用的工具，能夠?qū)?shù)據(jù)整合到日常的流程，并將模型輸出轉(zhuǎn)換為具體的流程，例如員工排班的清晰界面，呼叫中心的交叉營銷建議，或營銷經(jīng)理作出實(shí)時(shí)打折決定的方法。很多企業(yè)沒有考慮或規(guī)劃這一步驟，最后發(fā)現(xiàn)經(jīng)理和基層員工不會(huì)使用新模型，其有效性自然會(huì)大打折扣。要促進(jìn)數(shù)據(jù)、模型和工具的發(fā)展，組織能力也是一大關(guān)鍵推手。很多戰(zhàn)略規(guī)劃之所以失敗，原因就在于組織缺乏實(shí)施的能力。因此，如果組織缺乏合適的人才或能力，大數(shù)據(jù)計(jì)劃的結(jié)果很可能會(huì)令人失望。企業(yè)需要一張路線圖，按照合理的規(guī)模和構(gòu)成來建設(shè)人才庫。最好的計(jì)劃還將進(jìn)一步講述如何培養(yǎng)數(shù)據(jù)科學(xué)家、分析建模師和一線員工，讓他們?cè)谛碌母缓瑪?shù)據(jù)和工具的環(huán)境下發(fā)揮自身才華并努力實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績。具備這些要素后，企業(yè)就可以制定綜合的大數(shù)據(jù)計(jì)劃（見下圖）。當(dāng)然，不同行業(yè)在分析方法、決策支持工具和業(yè)務(wù)價(jià)值的來源等細(xì)節(jié)上皆有所不同。但值得注意的是，所有行業(yè)都具有結(jié)構(gòu)相似性：絕大多數(shù)企業(yè)都需要為主要的數(shù)據(jù)整合活動(dòng)制定計(jì)劃。這是因?yàn)?，很多最具價(jià)值的模型和工具（如下圖右邊顯示）在建立時(shí)會(huì)越來越多地使用海量的數(shù)據(jù)來源（如下圖左邊顯示）。一般來說，這些來源將包括來自客戶（或病人）、交易或運(yùn)營的內(nèi)部數(shù)據(jù)，以及來自價(jià)值鏈或在線合作伙伴的外部信息。此外，未來還可能來自內(nèi)嵌于物體的傳感器。為了建立一個(gè)優(yōu)化治療和住院系統(tǒng)的模型，一家醫(yī)療保健行業(yè)的企業(yè)可能需要整合一系列患者和人口信息、藥品效果數(shù)據(jù)、醫(yī)療設(shè)備投入以及醫(yī)院的成本數(shù)據(jù)。而一家運(yùn)輸企業(yè)可能需要整合實(shí)時(shí)定價(jià)信息、GPS和氣象資料以及員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，以預(yù)測哪些航線、船只和貨物組合能夠產(chǎn)生最高的經(jīng)濟(jì)效益。圖成功的大數(shù)據(jù)規(guī)劃聚焦以下三個(gè)核心因素三大挑戰(zhàn)根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大數(shù)據(jù)規(guī)劃要引起總部高層領(lǐng)導(dǎo)的注意，包括確定投資重點(diǎn)、平衡速度和成本、確保一線員工認(rèn)可。這些內(nèi)容聽上去很耳熟，因?yàn)樗鼈円彩呛芏鄳?zhàn)略計(jì)劃的組成部分。但是大數(shù)據(jù)和高級(jí)分析規(guī)劃還有一些重要的不同之處。1.投資重點(diǎn)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃的一個(gè)普遍難題是如何將不同領(lǐng)域的交易、運(yùn)營和客戶互動(dòng)等數(shù)據(jù)整合起來。整合工作能夠帶來強(qiáng)有力的商業(yè)判斷，但是要建立新的數(shù)據(jù)架構(gòu)、開發(fā)盡可能多的模型和工具，其投入巨大，因此應(yīng)有所選擇。對(duì)于低成本、高銷量的零售商，可以通過門店銷售數(shù)據(jù)來預(yù)測庫存和勞動(dòng)力成本，以維持低價(jià)。而與之相比，高端、高水平服務(wù)的零售商則需要進(jìn)行更高的投資并對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，以推廣客戶忠誠度項(xiàng)目，吸引客戶選擇利潤更高的產(chǎn)品，并提供定制服務(wù)。就微觀層面而言，這是選擇投資重點(diǎn)所面臨的挑戰(zhàn)：兩種方法聽上去都不錯(cuò)，事實(shí)上也完全符合企業(yè)各自的業(yè)務(wù)需求?？上攵@些方法也吸引了其他零售商的注意。那么在資源缺乏的情況時(shí)，如何在這些可能性（或其他可能性）中作出選擇？在確定投資重點(diǎn)時(shí)，沒有什么能夠代替高管團(tuán)隊(duì)的積極參與。在一家消費(fèi)品公司，首席信息官通過大數(shù)據(jù)、建模和培訓(xùn)等建立了價(jià)值創(chuàng)建潛在來源的熱圖，范圍涵蓋了公司所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的投資選擇。這份熱圖讓公司高管獲得了扎實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，啟發(fā)他們開展討論并進(jìn)行明智的取舍。盡管討論成果并不是一份完整的計(jì)劃，但一定是計(jì)劃成功的開始。再來看一家大型銀行的例子。為了解決一個(gè)市場問題，該銀行建立了一支由首席信息官、首席市場官和BU負(fù)責(zé)人組成的團(tuán)隊(duì)。銀行家們對(duì)直接營銷活動(dòng)的結(jié)果表示不滿，因?yàn)槌杀揪痈卟幌?，新產(chǎn)品的接受度卻令人失望。他們發(fā)現(xiàn)問題的核心在于各自為政的市場營銷方法。單個(gè)BU對(duì)客戶的財(cái)務(wù)背景和偏好不加考慮，向銀行所有客戶群推銷多種產(chǎn)品。那些可能最需要投資服務(wù)的客戶獲得的卻是存款產(chǎn)品的信息，反之亦然。為了解決這個(gè)問題，高管團(tuán)隊(duì)決定收集企業(yè)數(shù)據(jù)庫中的所有信息，包括收入水平、產(chǎn)品歷史、風(fēng)險(xiǎn)檔案等方面的數(shù)據(jù)。中央數(shù)據(jù)庫讓銀行能夠有針對(duì)性地向客戶提供他們可能更需要的產(chǎn)品或服務(wù)，從而提高了業(yè)務(wù)點(diǎn)擊率和營銷活動(dòng)的效益。很多企業(yè)都會(huì)需要強(qiáng)大的計(jì)劃流程來凸顯類似的投資機(jī)會(huì)，并推動(dòng)高管層拿出應(yīng)有的參與度。2.平衡速度、成本和接受度對(duì)于那些“擁有”企業(yè)數(shù)據(jù)和分析策略的高管而言，自然而然的反應(yīng)是迅速開啟行動(dòng)模式。一旦確定了某些投資重點(diǎn)，就不難找到開發(fā)相關(guān)應(yīng)用和算法模型經(jīng)驗(yàn)的軟件及分析供應(yīng)商。和內(nèi)部開發(fā)的定制模型相比，這些套裝系統(tǒng)（包括定價(jià)、庫存管理、勞動(dòng)力排班等）價(jià)格便宜，且易于安裝。但是它們畢竟不能和根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)案例創(chuàng)建的應(yīng)用相比，很難充分調(diào)動(dòng)起經(jīng)理們的積極性。系統(tǒng)有沒有結(jié)合具體行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，這在很大程度上決定了數(shù)據(jù)項(xiàng)目是否會(huì)成功。因此，為了盡量平衡可承受的成本和在現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中實(shí)施的速度（包括容易忽視的風(fēng)險(xiǎn)和組織敏感度），需要給計(jì)劃第二個(gè)維度。忽略這一步驟的代價(jià)是什么，請(qǐng)看一家試圖提高小企業(yè)核保業(yè)務(wù)的銀行的經(jīng)歷。分析團(tuán)隊(duì)希望趕緊采取行動(dòng)，因此匆匆忙忙建立了一個(gè)模型，但缺少計(jì)劃流程，也沒有讓充分了解業(yè)務(wù)的關(guān)鍵利益相關(guān)方參與進(jìn)來。這個(gè)模型在理論上的測試很成功，但是實(shí)際上完全不可行，銀行為此損失慘重。管理層希望從頭再來，要求BU領(lǐng)導(dǎo)重新嘗試。修改后的模型建立在較為完整的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，其架構(gòu)反映出不同客戶細(xì)分的差異，因此預(yù)測能力更好，最終減少了損失。這個(gè)例子告訴我們，大數(shù)據(jù)規(guī)劃面臨的管理挑戰(zhàn)至少和技術(shù)挑戰(zhàn)一樣大，沒有捷徑可走，必須付出努力，讓業(yè)務(wù)人員和數(shù)據(jù)專家通力合作，找出問題所在。一家貨運(yùn)公司的關(guān)鍵問題是如何在新數(shù)據(jù)/分析工具的潛在收益和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間找到平衡。當(dāng)數(shù)據(jù)專家提議使用和客戶行為、定價(jià)和排班等相關(guān)的新模型時(shí)，由于已經(jīng)習(xí)慣于現(xiàn)有的運(yùn)營導(dǎo)向模型，高級(jí)經(jīng)理們表示反對(duì)，且特別提出，昂貴的新數(shù)據(jù)方法是否會(huì)擾亂順暢的排班操作。數(shù)據(jù)經(jīng)理于是在一個(gè)區(qū)域試點(diǎn)了開發(fā)原型（使用少量數(shù)據(jù)組和初步的電子表格分析），這才消除了大家的擔(dān)憂。有時(shí)候，確實(shí)有必要采取“奔跑之前先學(xué)走路”的戰(zhàn)術(shù)以達(dá)到平衡，這也可以是計(jì)劃的一個(gè)組成部分。一家健康險(xiǎn)公司面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)則是緩解內(nèi)部利益相關(guān)方的擔(dān)憂。公司設(shè)計(jì)的黑盒子模型在檢測歷史數(shù)據(jù)時(shí)，能夠非常準(zhǔn)確地識(shí)別高于平均住院風(fēng)險(xiǎn)的慢性病患者。但臨床總監(jiān)認(rèn)為，不能單靠一個(gè)不透明的分析模型來確定哪些患者應(yīng)該接受昂貴的預(yù)防性治療方案。最終，該保險(xiǎn)公司選擇了一個(gè)更為簡單和透明的數(shù)據(jù)和分析方法，在當(dāng)前實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，但是犧牲了一些準(zhǔn)確性，結(jié)果可能使更多患者有資格接受治療。在數(shù)據(jù)規(guī)劃的早期提出不同意見并進(jìn)行權(quán)衡，可以節(jié)約時(shí)間，避免慘重?fù)p失。最終，有些規(guī)劃工作需要在降低成本的愿望（通過標(biāo)準(zhǔn)化）和反映業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的需求（通過組合數(shù)據(jù)和建模）之間找到平衡點(diǎn)。就零售行業(yè)而言，企業(yè)擁有獨(dú)特的客戶基礎(chǔ)，有不同的定價(jià)方式來優(yōu)化銷量和利潤，也有著日常的銷售模式和庫存需求。比如，一家零售商很快以低成本建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的推薦商品模型\h\h3\h，然后為網(wǎng)絡(luò)渠道制定了具體的推薦方案。但是，為了開發(fā)更加成熟的模型來預(yù)測區(qū)域性和季節(jié)性的購買模式并優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)營，這家零售商必須從社交媒體上收集非結(jié)構(gòu)化的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，選擇內(nèi)部的運(yùn)營數(shù)據(jù)，同時(shí)按產(chǎn)品和門店的概念定制預(yù)測算法。一個(gè)平衡的大數(shù)據(jù)規(guī)劃需要這樣的組合方法。3.確保重視一線部門的參與度和能力培養(yǎng)一家航空公司在大力投入開發(fā)新的定價(jià)工具之后，發(fā)現(xiàn)收益管理分析師的生產(chǎn)效率仍然低于預(yù)期。問題出在哪里呢？工具太過復(fù)雜，沒有人用得來。另一家健康險(xiǎn)公司則出現(xiàn)了不同的問題，醫(yī)生們抵制一種使治療方案更經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。他們表示，如果非要使用這種新系統(tǒng)，就必須為某些疾病提供能夠維持患者信任的治療方案，這一點(diǎn)他們認(rèn)為非常重要。出現(xiàn)這些問題的企業(yè)忽視了大數(shù)據(jù)規(guī)劃的第三個(gè)要素：調(diào)動(dòng)組織的積極性。正如我們?cè)诿枋龃髷?shù)據(jù)規(guī)劃的基本要素時(shí)所說的，計(jì)劃的第一步是建立一線主管能夠理解的分析模型。這種模型必須和易于使用的決策支持工具（可以稱之為制勝工具）相連接，并通過流程讓經(jīng)理們對(duì)模型輸出運(yùn)用自身經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。雖然少數(shù)分析方法（例如基本的銷售預(yù)測）是自動(dòng)化的，只需要有限的一線員工參與，但大多數(shù)分析方法如果沒有管理層的支持就不會(huì)成功。上述航空公司重新設(shè)計(jì)的定價(jià)工具的軟件界面，僅僅包括主要航線上競爭對(duì)手和產(chǎn)能利用率方面10-15種規(guī)則驅(qū)動(dòng)的原型。一家零售商的情況與此類似，如果他們的商品價(jià)格比競爭對(duì)手網(wǎng)站上的價(jià)格高，就會(huì)出現(xiàn)提醒買家注意的信號(hào)，并允許買家自行定價(jià)。另一家零售商的經(jīng)理現(xiàn)在能根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)、天氣預(yù)報(bào)和計(jì)劃好的特賣活動(dòng)，用平板電腦預(yù)測一天內(nèi)每小時(shí)所需要的店員人數(shù)。創(chuàng)建這種員工易于使用的工具僅僅是第一步。關(guān)注有效實(shí)施所需的組織能力也非常重要。多數(shù)公司認(rèn)為，95%的大數(shù)據(jù)投入應(yīng)該用于數(shù)據(jù)本身和建模。但是很多經(jīng)理并沒有很強(qiáng)的分析背景，如果不能培養(yǎng)一線經(jīng)理的能力并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，這些投入很可能收不到效果。因此大數(shù)據(jù)計(jì)劃的一條基本規(guī)律是，數(shù)據(jù)/建模和培訓(xùn)的投入是一半對(duì)一半。部分投入應(yīng)該用于培養(yǎng)“雙?！苯?jīng)理，他們既懂業(yè)務(wù)，又深諳如何運(yùn)用數(shù)據(jù)和工具作出更好、更有分析依據(jù)的決策。有這樣的能力傍身，經(jīng)理自然盼望有用武之地。企業(yè)還應(yīng)該建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，吸引分析能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任數(shù)據(jù)工作負(fù)責(zé)人，并鼓勵(lì)部門之間傳播點(diǎn)子。一家快遞公司發(fā)現(xiàn)分析型人才散落在各個(gè)部門里，于是將他們集中在一起，為全公司提供服務(wù)。計(jì)劃制定以后，執(zhí)行就比較容易了：可以按部就班地整合數(shù)據(jù)、啟動(dòng)試點(diǎn)項(xiàng)目、創(chuàng)建新工具并展開培訓(xùn)。在推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的清晰愿景下，不太可能遇到資金問題或內(nèi)部抵制。當(dāng)然，隨著時(shí)間的推移，最初的計(jì)劃到了將來也會(huì)有所調(diào)整。事實(shí)上，大數(shù)據(jù)和分析的一個(gè)主要益處就在于，您現(xiàn)在能學(xué)到以前聞所未聞的業(yè)務(wù)知識(shí)。這可能和戰(zhàn)略規(guī)劃又有著相似之處。在很多組織中，正規(guī)的年度“教科書式”戰(zhàn)略規(guī)劃流程已轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)性、參與更廣泛的動(dòng)態(tài)流程\h\h4\h。數(shù)據(jù)和分析計(jì)劃太重要了，不可能束之高閣。但這是明天才要面對(duì)的問題?，F(xiàn)在的狀況是，大數(shù)據(jù)規(guī)劃尚付之闕如。高管層的行動(dòng)越快，企業(yè)就越有可能從數(shù)據(jù)中獲取真正的競爭優(yōu)勢(shì)。三位作者謹(jǐn)向ToosDaruvala，AmitGarg和DavidKang對(duì)本文的貢獻(xiàn)表示由衷感謝。StefanBiesdorf是麥肯錫全球董事，常駐慕尼黑分公司；DavidCourt是麥肯錫全球資深董事，常駐達(dá)拉斯分公司；PaulWillmott是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。\h1.參閱DominicBarton和DavidCourt合著的“Makingadvancedanalyticsworkforyou”，HarvardBusinessReview，2012年10月，第90卷，第10號(hào)，第78-83頁。\h2.一種信息在企業(yè)中僅存儲(chǔ)一次，以保證其準(zhǔn)確性的做法。\h3.基于分析客戶購買歷史的算法，一種預(yù)測客戶可能購買的下一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的模型。\h4.參見SvenSmit，LowellBryan和ChrisBradley所著“Managingthestrategyjourney”，，2012年7月。激活C級(jí)高管：夯實(shí)大數(shù)據(jù)分析來自領(lǐng)導(dǎo)層的阻力讓很多公司的大數(shù)據(jù)工作停滯不前。新的管理架構(gòu)、角色和分工是解決這一問題的有效方法。BradBrown，DavidCourt，PaulWillmott問題所在數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析方法改變了商業(yè)前景，同時(shí)也對(duì)高管團(tuán)隊(duì)提出一系列新的能力要求。為什么重要如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的投入，就很難獲得捕捉數(shù)據(jù)分析機(jī)遇所需的組織層面的變革。如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力的最大缺口體現(xiàn)在六個(gè)方面。在考慮如何填補(bǔ)這些缺口時(shí)，需要評(píng)估中央數(shù)據(jù)庫和分析資源的重要性，以及BU負(fù)責(zé)人推動(dòng)一線變革的能力。然后采取行動(dòng)，加強(qiáng)現(xiàn)有職能部門或BU負(fù)責(zé)人的權(quán)力，增加新職位以支持他們的工作，或創(chuàng)建諸如首席數(shù)據(jù)官、首席分析官等新的高管職位。過去的30年里，為了應(yīng)對(duì)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，幾乎所有的公司都新增了C級(jí)高管職位。在20世紀(jì)80年代中期，大多數(shù)公司還沒有首席財(cái)務(wù)官（CFO）。隨著對(duì)資產(chǎn)管理和更透明的投資者關(guān)系\h\h1\h的要求越來越高，這一職位變得日益重要。而新渠道、新媒體的出現(xiàn)增加了品牌建設(shè)和客戶管理的復(fù)雜性，因此首席營銷官（CMO）也變得很有必要。首席戰(zhàn)略官（CSOs）加入高管團(tuán)隊(duì)則是為了應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜、快速變化的全球市場帶來的挑戰(zhàn)。如今，數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析方法的影響力正在深刻地改變商業(yè)的前景，企業(yè)高層的數(shù)據(jù)管理能力需要加強(qiáng)。抓住和數(shù)據(jù)相關(guān)的機(jī)會(huì)可以增加營收、提高效率，甚至開拓出全新業(yè)務(wù)。新的需求也隨之產(chǎn)生，企業(yè)不僅需要在信息基礎(chǔ)建設(shè)方面投入新的人力物力，還需要升級(jí)員工的思維方式和一線培訓(xùn)\h\h2\h。事態(tài)正日益明朗，如果不增加新的高管力量，很多組織的數(shù)據(jù)分析大計(jì)將難以加速。新的高管隊(duì)伍可能來自營銷、風(fēng)控和運(yùn)營等多個(gè)領(lǐng)域，因此C級(jí)高管可以通過各種方式參與其中。有時(shí)候，解決方法就是增設(shè)首席信息官、首席市場官、首席戰(zhàn)略官或首席風(fēng)控官。還有的企業(yè)可能需要新增首席數(shù)據(jù)官、首席技術(shù)官或首席分析官來領(lǐng)導(dǎo)卓越分析中心。本文試圖明確擔(dān)任這些高管所面臨的主要任務(wù)，并提出關(guān)鍵問題，旨在為企業(yè)如何構(gòu)建C級(jí)高管團(tuán)隊(duì)提供指南。重新設(shè)定高管團(tuán)隊(duì)的職能，這一工作似乎太過龐雜令人生畏，但鑒于很多和數(shù)據(jù)相關(guān)的機(jī)遇具有跨領(lǐng)域?qū)傩?，如果不這樣做的話，很可能意味著損害公司收入或利潤的增長，給新的競爭對(duì)手拱手開門。高管的六大數(shù)據(jù)分析任務(wù)制定并實(shí)施大數(shù)據(jù)及高級(jí)分析戰(zhàn)略，不僅僅是將數(shù)據(jù)提供給外部供應(yīng)商以找出隱藏的趨勢(shì)，其實(shí)還意味著對(duì)企業(yè)日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營要進(jìn)行深入變革。這一變革通常意味著轉(zhuǎn)型，而落實(shí)轉(zhuǎn)型對(duì)高管團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求。經(jīng)驗(yàn)豐富的高管是不可替代的，他們運(yùn)用自己的知識(shí)，消除相關(guān)威脅，作出艱難的權(quán)衡，在決策權(quán)遇到?jīng)_突時(shí)拿出權(quán)威來，并發(fā)出管理層致力于創(chuàng)建數(shù)據(jù)分析文化的信號(hào)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)型所需的協(xié)調(diào)行動(dòng)可以從六個(gè)方面入手。在分配職責(zé)或創(chuàng)建職位之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)這六方面的情況進(jìn)行充分了解。樹立新的思維方式在轉(zhuǎn)型之初，高管團(tuán)隊(duì)需要掌握數(shù)據(jù)分析的相關(guān)知識(shí)，以理解哪些趨勢(shì)正在快速成為現(xiàn)實(shí)，同時(shí)接受這一觀念——數(shù)據(jù)應(yīng)該成為企業(yè)的業(yè)務(wù)核心。在這樣的認(rèn)識(shí)之下，可持續(xù)的行為變革才能在組織內(nèi)形成氣候?！皵?shù)據(jù)分析能夠在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的大幅提高？”這個(gè)問題很重要，一開始就必須提出來。每個(gè)重要的BU和職能部門都應(yīng)該考慮這一問題，并獲得有實(shí)權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持。一家大型運(yùn)輸公司的領(lǐng)導(dǎo)要求首席戰(zhàn)略官負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析工作。為使高管層拓寬思路和掌握解相關(guān)知識(shí)，首席戰(zhàn)略官安排他們?cè)L問了幾家數(shù)據(jù)智能應(yīng)用領(lǐng)域的領(lǐng)先大型企業(yè)，然后要求每個(gè)職能部門在來年的戰(zhàn)略計(jì)劃中制定數(shù)據(jù)分析的重點(diǎn)。這一流程設(shè)置了和制定實(shí)際業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的重要節(jié)點(diǎn)，并引起了BU負(fù)責(zé)人的重視。沒過多久，他們就已經(jīng)能夠公開分享、探討方案并尋找新的分析機(jī)會(huì)。這些做法激活了組織的潛能。制定數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略和任何新的商機(jī)一樣，如果沒有清晰的戰(zhàn)略、良好的運(yùn)行和成功的對(duì)標(biāo)，數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目將無法實(shí)現(xiàn)全部的潛力。很多企業(yè)在這方面飽受挫折，原因就是高管團(tuán)隊(duì)中沒有專人負(fù)責(zé)制定計(jì)劃，未能進(jìn)行充分的討論或者沒有足夠的時(shí)間來統(tǒng)一安排各項(xiàng)工作重點(diǎn)。一家電信公司的首席執(zhí)行官非常希望加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力，特別是提升挽留客戶和定價(jià)的洞察力。該公司迅速聘請(qǐng)了一位資深數(shù)據(jù)分析主管，但全部工作卻很快停滯不前。公平地說，分析團(tuán)隊(duì)建立了模型，也作了深入分析，完成了應(yīng)做的工作。但BU的同事在培訓(xùn)中層經(jīng)理使用新模型時(shí)太慢，因?yàn)樗麄儧]有看到新模型的潛力，所以培訓(xùn)工作自然沒有成為他們的戰(zhàn)略重點(diǎn)。和眾所周知的戰(zhàn)略規(guī)劃流程相似，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析潛力需要清晰的計(jì)劃以確定工作重點(diǎn)，也需要經(jīng)妥善定義的路徑以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。制定這樣的計(jì)劃離不開領(lǐng)導(dǎo)層的參與。在北美的一家消費(fèi)品公司，首席執(zhí)行官要求網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化運(yùn)營部負(fù)責(zé)人（一位擁有豐富數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)的高管）制定公司的計(jì)劃，且進(jìn)一步提出，該計(jì)劃要和不熟悉大數(shù)據(jù)的一位BU負(fù)責(zé)人共同制定。這一合作結(jié)合了數(shù)據(jù)分析專家和經(jīng)驗(yàn)豐富的一線同事的智慧，確保計(jì)劃中的數(shù)據(jù)分析目標(biāo)聚焦于切實(shí)可行、影響深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)決策。而且，在和其他高管團(tuán)隊(duì)的成員分享項(xiàng)目進(jìn)度后，兩位計(jì)劃制定人之間的合作方式也成了其他BU制定工作規(guī)劃的藍(lán)圖。確定什么自己開發(fā)，什么需要購買或租借，什么可以租出去另外一些決策也需要高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與經(jīng)驗(yàn)的支持，包括數(shù)據(jù)加工、建立高級(jí)分析模型和工具以提高業(yè)績。這些工作的推進(jìn)常常伴隨著巨大的資源需求。如今市場上已經(jīng)有很多供應(yīng)商能夠提供核心數(shù)據(jù)、模型和工具，高管團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)作出自建還是購買的決策：戰(zhàn)略的迫切性和可預(yù)期的業(yè)績提升是否表明，公司需要內(nèi)部開發(fā)和擁有一套可完全定制的、擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)？迅速達(dá)到規(guī)模是否足夠重要，以致需要借助供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)和人才來共同承擔(dān)這一任務(wù)？創(chuàng)建強(qiáng)大的數(shù)據(jù)資產(chǎn)也需要高管團(tuán)隊(duì)的參與。例如，要確保收集到有價(jià)值的外部數(shù)據(jù)，可能需要依靠和客戶、供應(yīng)商或價(jià)值鏈上的其他相關(guān)方建立高層合作關(guān)系。不同的零售商選擇了截然不同的道路，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須權(quán)衡的事項(xiàng)范圍很廣。一些零售商已經(jīng)和數(shù)據(jù)分析公司簽了長期合同，內(nèi)容涵蓋一系列廣泛的分析需求。一些大型的在線或?qū)嶓w公司則大力投入，以建立深入的內(nèi)部數(shù)據(jù)和分析能力。每種選擇都反映了戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)需求，而這些事項(xiàng)不應(yīng)該交給中層經(jīng)理來作決定。確保數(shù)據(jù)分析能力幾乎在任何一種戰(zhàn)略情境下，組織都會(huì)需要足夠的分析專家在快速變化時(shí)發(fā)揮作用。當(dāng)今的數(shù)據(jù)分析是公開的，經(jīng)常基于云架構(gòu)，以快速和用戶友好的方式組合內(nèi)外部數(shù)據(jù)。公司還需要一支力量強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)專家團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)建預(yù)測模型或最佳模型，并對(duì)其進(jìn)行有效的管理。這些統(tǒng)計(jì)專家只有在全球最熱門的高級(jí)技能人才市場上才能找到。留住這些有價(jià)值的員工，讓他們和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通并發(fā)揮真正作用，這是高管團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要任務(wù)，經(jīng)常需要富有創(chuàng)意的解決方法。例如，一家大型消費(fèi)公司大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人決定對(duì)一個(gè)分析部門進(jìn)行投入，該部門遠(yuǎn)離公司總部，但是有充足的人才以及數(shù)據(jù)科學(xué)家和工程師偏愛的文化環(huán)境。于是，該負(fù)責(zé)人采取閉環(huán)方式，以確保分析團(tuán)隊(duì)的每個(gè)部門和公司總部的BU團(tuán)隊(duì)建立直接聯(lián)系。調(diào)動(dòng)相關(guān)資源令企業(yè)意外的是，為了建立新的決策支持工具并幫助一線經(jīng)理使用先進(jìn)的分析模型，管理層常常需要投入無窮的精力，才能調(diào)配眾多職能部門和業(yè)務(wù)部門的人力和資金。通過數(shù)據(jù)分析清除推動(dòng)決策的體制障礙時(shí)，充分授權(quán)的高管人員至關(guān)重要。成功的關(guān)鍵在于將不同部門的經(jīng)理團(tuán)結(jié)起來進(jìn)行變革，鼓勵(lì)I(lǐng)T專家、業(yè)務(wù)專家、分析專家和培訓(xùn)專家統(tǒng)一行動(dòng)。如果企業(yè)的管理層沒有作出承諾，失敗的幾率會(huì)很高。例如，在另一家運(yùn)輸公司中，產(chǎn)品部中層經(jīng)理的任務(wù)是找到數(shù)據(jù)分析機(jī)會(huì)并加以推進(jìn)。當(dāng)數(shù)據(jù)小組不能按時(shí)或按可用格式交付數(shù)據(jù)時(shí)，數(shù)據(jù)分析經(jīng)理往往非常沮喪。當(dāng)需要將分析結(jié)果嵌入定制工具時(shí)，緊急請(qǐng)求卻占用了日常預(yù)算和計(jì)劃中的流程，這讓數(shù)據(jù)分析經(jīng)理更加沮喪了。于是，加快數(shù)據(jù)分析的任務(wù)轉(zhuǎn)交給了負(fù)責(zé)市場和銷售的高管，由他召集了包括數(shù)據(jù)庫經(jīng)理、分析師和軟件工程師在內(nèi)的跨職能團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)輪流展開工作，從分析啟動(dòng)到實(shí)施階段花了6-8周時(shí)間。通過這種快速的調(diào)配，該高管才負(fù)責(zé)了幾個(gè)月，公司就已經(jīng)完成了幾個(gè)重點(diǎn)的數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目。培養(yǎng)一線能力由統(tǒng)計(jì)學(xué)家和科學(xué)家精密設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)分析解決方案必須以簡單易用和吸引人的方式嵌入一線人員的工具，讓經(jīng)理和一線員工在日常工作中樂于使用。切勿忽視數(shù)據(jù)分析技術(shù)的部署范圍和方法，包括正式培訓(xùn)、在職輔導(dǎo)和清晰定義的指標(biāo)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多公司將90%的資金用于建立模型，僅有10%投入到一線的使用。事實(shí)上，后者合理的投入比例應(yīng)該接近一半。但是在很多情況下，高管團(tuán)隊(duì)中沒有專人負(fù)責(zé)持續(xù)進(jìn)行基層的變革。由于高管層沒能承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，也缺乏積極性。一家金融服務(wù)公司雖然多次在分析項(xiàng)目上進(jìn)行投入，最終都因?yàn)槿鄙倥嘤?xùn)和接受度不高導(dǎo)致勞而無功。于是公司領(lǐng)導(dǎo)讓業(yè)務(wù)部門一把手負(fù)起責(zé)任，為經(jīng)理和最終用戶提供持續(xù)培訓(xùn)，積極推動(dòng)分析工具的不斷改進(jìn)，并通過新的指標(biāo)追蹤工具的使用情況。由于持續(xù)應(yīng)用分析工具，轉(zhuǎn)型工作終于取得了預(yù)期的成果。將領(lǐng)導(dǎo)力用在刀刃上當(dāng)評(píng)估這些挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)會(huì)承認(rèn)擴(kuò)容高管數(shù)量有必要。但這并沒有回答新職位應(yīng)該如何架構(gòu)，如何勾勒新的權(quán)力關(guān)系等重要問題。正如下面我們所介紹的，經(jīng)驗(yàn)顯示，企業(yè)應(yīng)該集中領(lǐng)導(dǎo)其數(shù)據(jù)分析策略和人才庫，甚至建立正式的卓越數(shù)據(jù)分析中心。但是一線活動(dòng)（調(diào)配資源、培養(yǎng)能力）需要在BU和職能部門層面進(jìn)行。其原因有二。首先，使用數(shù)據(jù)分析提高營收和效率的重點(diǎn)對(duì)于每項(xiàng)業(yè)務(wù)是不一樣的。第二個(gè)同樣重要的原因是，當(dāng)一線變革與核心運(yùn)營及管理重點(diǎn)相結(jié)合，并通過清晰的指標(biāo)和目標(biāo)予以強(qiáng)化時(shí)，企業(yè)才能夠最有效地推動(dòng)這一變革。不少企業(yè)對(duì)調(diào)動(dòng)一線的責(zé)任交給BU的呼聲很高，但是除此之外，對(duì)企業(yè)在哪里以及如何增加領(lǐng)導(dǎo)職位沒有統(tǒng)一的方法。由于數(shù)據(jù)分析應(yīng)用相對(duì)來說還不夠成熟，這種情況也在意料之中。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)估各自的選項(xiàng)時(shí)不應(yīng)盲目行動(dòng)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)督促自己回答下面三個(gè)關(guān)鍵問題。（1）是否所有BU使用共同的客戶關(guān)系管理或運(yùn)營管理中央數(shù)據(jù)庫？（2）在內(nèi)部建立大量分析資源以留住人才并建立專屬的資產(chǎn)和優(yōu)勢(shì)，是不是必不可少的？（3）在每個(gè)BU中，目前的職能負(fù)責(zé)人能否應(yīng)對(duì)變革管理的挑戰(zhàn)？企業(yè)是否應(yīng)該安排高管專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析的變革工作？我們將列舉不同企業(yè)解決上述問題的不同方法，以闡述這些問題的重要性。當(dāng)中央數(shù)據(jù)資產(chǎn)成為關(guān)鍵在很多消費(fèi)者服務(wù)企業(yè)，利用數(shù)據(jù)分析需要合并來自多種業(yè)務(wù)或渠道的交易數(shù)據(jù)。這一方法讓這些公司能夠作出市場判斷，例如消費(fèi)者如何使用網(wǎng)站，或如何在線上和線下購物之間取舍。這些公司通常已經(jīng)擁有（或者正在建立）新的中央數(shù)據(jù)庫或數(shù)據(jù)環(huán)境，以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)管理能力。此外，還經(jīng)常需要解決新問題。例如，如何在獲取數(shù)據(jù)的同時(shí)保護(hù)客戶隱私，或確保關(guān)鍵客戶不會(huì)受到不必要的騷擾。在這種情況下，增加首席信息官的職責(zé)，讓他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展數(shù)據(jù)分析策略和培養(yǎng)人才，是一種常見的做法。在運(yùn)營方面，首席信息官負(fù)責(zé)開發(fā)數(shù)據(jù)和構(gòu)建分析基礎(chǔ)架構(gòu)，并推動(dòng)BU進(jìn)行變革以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)潛力。例如，在一家多元業(yè)務(wù)的消費(fèi)者服務(wù)企業(yè)，董事會(huì)及高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到，如果企業(yè)能夠利用多渠道數(shù)據(jù)庫來充分把握各個(gè)BU的數(shù)據(jù)分析機(jī)會(huì)，就可能實(shí)現(xiàn)業(yè)績的大幅提升。意識(shí)到中央數(shù)據(jù)庫在日常工作中的重要地位，管理團(tuán)隊(duì)于是指派首席信息官負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，并制定數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析策略。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，每個(gè)BU必然有其數(shù)據(jù)分析重點(diǎn)，比如加強(qiáng)產(chǎn)品促銷或者優(yōu)化庫存水平。另外，來自不同團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理將相關(guān)市場判斷運(yùn)用到各個(gè)BU。管理層認(rèn)為，在這樣的情況下，從公司總部層面管理數(shù)據(jù)分析工作及一線培訓(xùn)將是一個(gè)錯(cuò)誤，于是決定讓首席信息官和BU負(fù)責(zé)人合作，和他們一起分擔(dān)相關(guān)責(zé)任。目前，首席信息官主要著手兩個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。第一個(gè)項(xiàng)目是建立一套新的基礎(chǔ)架構(gòu)，將公司的多渠道交易數(shù)據(jù)和外部的社交媒體及競爭對(duì)手信息整合起來，并通過易于使用的用戶界面，將分析結(jié)果交付給業(yè)務(wù)單元。第二個(gè)項(xiàng)目是建設(shè)數(shù)據(jù)分析能力，這個(gè)任務(wù)可以分配給不同的BU，并對(duì)其進(jìn)行集中管理。至少在未來幾年，在項(xiàng)目達(dá)到足夠規(guī)模之前是這樣。分析團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人是一位向首席信息官匯報(bào)的資深高管，他為管理層提供了新的核心能力。與此同時(shí)，BU的領(lǐng)導(dǎo)制定數(shù)據(jù)分析重點(diǎn)，培養(yǎng)一線經(jīng)理的技能，讓他們能夠使用新的模型開展工作，比如，重新分配各個(gè)媒體渠道的費(fèi)用。當(dāng)真正的內(nèi)部分析能力成為業(yè)績驅(qū)動(dòng)機(jī)第二種方法和我們剛才提到的集中化有關(guān)，但是特別包括了那些決定自建而不是外包關(guān)鍵高級(jí)分析能力的公司。作出這一決定后，組織經(jīng)常會(huì)集中化部署相關(guān)能力，使其成為為各BU創(chuàng)造價(jià)值的公共平臺(tái)。在一家面向消費(fèi)者的公司，分析能力和領(lǐng)導(dǎo)力過去集中在財(cái)務(wù)和風(fēng)控團(tuán)隊(duì)，它們?cè)?jīng)負(fù)責(zé)創(chuàng)造主要的和數(shù)據(jù)有關(guān)的價(jià)值。當(dāng)公司開始采取較為激進(jìn)的數(shù)據(jù)分析策略時(shí)，首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)了幾個(gè)項(xiàng)目，包括制定基本策略，監(jiān)督核心風(fēng)控分析工具是自建還是購買的決定，調(diào)動(dòng)職能分析團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的資源，以及建設(shè)相關(guān)能力。但是，在作出這些關(guān)于分析的主要決策后，首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官很快意識(shí)到，為了讓分析團(tuán)隊(duì)獲得更高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，加強(qiáng)變革力度并重新打造各BU的某些流程，還需要大量的輔助工作。為此，公司在首席財(cái)務(wù)官之下設(shè)立了首席數(shù)據(jù)官這一新的職位，負(fù)責(zé)主動(dòng)管理信息，包括和業(yè)務(wù)經(jīng)理合作，找出那些甚至還沒有察覺到的內(nèi)外部數(shù)據(jù)。交付后的數(shù)據(jù)可進(jìn)行分析，并由建模專家迅速應(yīng)用到所需的項(xiàng)目中。重要的是，數(shù)據(jù)應(yīng)不斷保持更新以進(jìn)行新的嘗試和更廣泛的應(yīng)用。很多公司可能都會(huì)需要這樣的高管來支持BU負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗麄兡軌蛘页鰯?shù)據(jù)型優(yōu)勢(shì)的來源，建立分析重點(diǎn)，并盡力加速一線的應(yīng)用。當(dāng)BU內(nèi)的管理規(guī)模和復(fù)雜性非常顯著時(shí)無論數(shù)據(jù)分析工作是否進(jìn)行集中管理，多數(shù)任務(wù)都會(huì)落在BU的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或職能負(fù)責(zé)人身上。BU層面的一個(gè)核心問題，是增加新的職位，還是讓主要的職能負(fù)責(zé)人（比如首席市場官或運(yùn)營負(fù)責(zé)人）承擔(dān)更多責(zé)任，雖然他們?cè)瓉淼墓ぷ髁靠赡芤呀?jīng)很大。在對(duì)公司策略進(jìn)行了全面審視之后，一家大型金融服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)，如果大力發(fā)展數(shù)據(jù)分析，某個(gè)BU就可以獲取顯著的競爭優(yōu)勢(shì)。為了堅(jiān)決推動(dòng)這一策略，公司聘用了一位首席分析官，向BU總裁匯報(bào)，并通過新建的卓越中心管理內(nèi)部顧問、分析建模師和軟件程序員。這樣的方法為組織架構(gòu)帶來了重要的變化，促進(jìn)了BU的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型工作。首席分析官作為高管團(tuán)隊(duì)之一，能夠推動(dòng)一系列廣泛的決策，包括制定分析策略和定義一線經(jīng)理的責(zé)任。由于卓越中心橫跨多個(gè)領(lǐng)域，首席分析官能夠迅速調(diào)動(dòng)數(shù)據(jù)分析和軟件編程資源，加快建立一線工具。與此同時(shí)，從BU內(nèi)著手相關(guān)工作，能夠讓他深入了解問題所在，包括工作的重點(diǎn)、方式和持續(xù)不斷的挑戰(zhàn)。這樣他就可以更加敏銳地判斷需要開發(fā)哪些工具，更加清晰地了解培訓(xùn)項(xiàng)目需要培養(yǎng)的能力。BU負(fù)責(zé)人和首席分析官之間的日?；?dòng)使他們能夠保持對(duì)數(shù)據(jù)分析及其實(shí)施進(jìn)度的關(guān)注。這一做法取得成效之后，公司又進(jìn)一步設(shè)立了首席數(shù)據(jù)官。他向首席信息官匯報(bào)，并在日常工作中和首席分析官密切合作，推動(dòng)數(shù)據(jù)和新的分析工具的結(jié)合，以加速一線的變革。對(duì)致力于挖掘數(shù)據(jù)分析潛力的公司來說，無論最終的解決方法是什么，領(lǐng)導(dǎo)力的問題都已浮出水面。對(duì)于有的公司比如剛才舉例的消費(fèi)型公司，現(xiàn)有的高管團(tuán)隊(duì)需要增加工作量，承擔(dān)更多的管理責(zé)任，并爭取高管層的更大支持。對(duì)于另外一些公司，比如我們也研究過的金融服務(wù)公司，新設(shè)一個(gè)或多個(gè)高級(jí)職位來推動(dòng)數(shù)據(jù)分析工作，將是最好的解決之道。不管是何種類型的公司，高管團(tuán)隊(duì)（很可能也包括董事會(huì)成員）都應(yīng)更好地理解確保數(shù)據(jù)分析工作成功所需的投入規(guī)模，在對(duì)現(xiàn)有職能管理范圍和能力進(jìn)行評(píng)估后敏銳洞察組織的核心價(jià)值來源，以調(diào)整現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)。這些工作都不輕松，卻能護(hù)航數(shù)據(jù)分析成長為企業(yè)新的增長點(diǎn)。三位作者謹(jǐn)向MatthewAriker，AmitGarg，JoshuaGoff，LoriSherer和IsaacTownsend對(duì)本文的貢獻(xiàn)深表謝意。BradBrown是麥肯錫全球資深董事，常駐紐約分公司；DavidCourt是麥肯錫全球資深董事，常駐達(dá)拉斯分公司；PaulWillmott是麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司。麥肯錫公司版權(quán)所有?2013年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國公司授權(quán)出版。\h1.要更多了解首席財(cái)務(wù)官一職的故事，請(qǐng)參考DirkZorn所著“Hereachief，thereachief：TheriseoftheCFOintheAmericafirm”，“AmericanSociologicalReview”，2004年，第69卷，第3號(hào)，第345-64頁。\h2.參考DominicBarton和DavidCourt合著“Makingadvancedanalyticsworkforyou”，“HarvardBusinessReview”，2012年，第90卷，第10號(hào)，第79-83頁；以及DavidCourt對(duì)FrankComes的訪談“Puttingbigdataandanalyticstowork”，2012年9月，.構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：三大關(guān)鍵DominicBarton，DavidCourt高管應(yīng)專注于有針對(duì)性的數(shù)據(jù)收集、模型構(gòu)建和文化轉(zhuǎn)型。大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析已經(jīng)上升到公司的首要議程。它們將共同轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營方式并實(shí)現(xiàn)類似于20世紀(jì)90年代那樣的績效提升（當(dāng)時(shí)企業(yè)紛紛重新設(shè)計(jì)了核心流程）。當(dāng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略占據(jù)主動(dòng)時(shí)，大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析的重要性也將在差異化競爭中不斷提高。通過與來自六大數(shù)據(jù)密集型行業(yè)中的數(shù)十家公司的合作，我們發(fā)現(xiàn)，公司充分利用數(shù)據(jù)和分析方法需要三種相互輔助的能力。第一，能夠鑒別、結(jié)合及管理多種數(shù)據(jù)源。第二，為了預(yù)測和優(yōu)化成果，要有構(gòu)建高級(jí)分析模型的能力。第三，也是最為關(guān)鍵的，為了確保數(shù)據(jù)和模型能夠真正生成更好的決策，管理層必須具備推動(dòng)體制轉(zhuǎn)變的能力。鞏固這些能力的兩個(gè)重點(diǎn)是：在對(duì)如何使用數(shù)據(jù)和分析方法開展競爭方面制定明確的戰(zhàn)略，以及部署合理的技術(shù)架構(gòu)和相關(guān)性能。同樣重要的是，企業(yè)要對(duì)預(yù)期業(yè)務(wù)影響有一個(gè)清晰的愿景，并且該愿景必須能夠提出數(shù)據(jù)收集、模型構(gòu)建和文化轉(zhuǎn)型的一攬子方法。這樣做能幫助你避開那些通常一上來就問數(shù)據(jù)能為你做什么的陷阱。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)投入足夠的時(shí)間和精力，以保證各部門的經(jīng)理一致支持這項(xiàng)任務(wù)。1選擇合適的數(shù)據(jù)過去幾年來，數(shù)據(jù)和建模領(lǐng)域發(fā)生了巨大的變化。信息海量膨脹的同時(shí)，通過聯(lián)合各項(xiàng)數(shù)據(jù)來擴(kuò)展洞察的機(jī)會(huì)也越來越多。更多更好的數(shù)據(jù)能夠使公司更全面、更精細(xì)化地審視商業(yè)環(huán)境。此種前所未有的洞察力有效改善了運(yùn)營水平、顧客體驗(yàn)和公司戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)從以下兩個(gè)方面入手。創(chuàng)造性地收集數(shù)據(jù)通常，公司掌握那些可以用來解決業(yè)務(wù)問題的數(shù)據(jù)，但經(jīng)理卻不知道該如何用它作出關(guān)鍵性決定。例如，工廠及客服部門每日或每小時(shí)都有即時(shí)更新的相關(guān)數(shù)據(jù)，但運(yùn)營經(jīng)理往往無法捕捉其潛在價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對(duì)問題和機(jī)遇進(jìn)行細(xì)化，以此推動(dòng)經(jīng)理們以更加全面的眼光審視數(shù)據(jù)。經(jīng)理也需要?jiǎng)?chuàng)造性地看待外部和新的數(shù)據(jù)源的潛力。社交媒體以會(huì)話、圖片和視頻的形式產(chǎn)生非傳統(tǒng)、非結(jié)構(gòu)化的TB級(jí)數(shù)據(jù)，此外還有來自傳感器、監(jiān)控過程的數(shù)據(jù)流，