【薪酬激勵(lì)與管理者行為的選擇-以順豐快遞為例11000字（論文）】

III薪酬激勵(lì)與管理者行為的選擇—以順豐快遞為例目錄一、緒論 1（一）研究背景及意義 1（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 11、國(guó)外研究現(xiàn)狀 22、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 2（三）研究?jī)?nèi)容和方法 3二、相關(guān)理論概述 4（一）薪酬激勵(lì)的概念 4（二）管理者行為的概念 4（三）管理者行為與薪酬激勵(lì)的博弈分析 4三、順豐快遞管理者行為與薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 5（一）順豐快遞簡(jiǎn)介 6（二）順豐快遞管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀 71、管理者薪酬水平與國(guó)內(nèi)同行比較分析 72、管理者薪酬結(jié)構(gòu) 73、管理者薪酬水平與企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系 8（三）順豐快遞管理者薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題 91、管理者薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況關(guān)系不大 92、現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)方式缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)效果 93、缺乏有效的職業(yè)退出制度保障 94、管理者的薪酬分配缺乏法律依據(jù) 10四、順豐快遞管理者薪酬激勵(lì)優(yōu)化的對(duì)策 11（一）實(shí)施二元結(jié)構(gòu)的年薪模式 11（二）實(shí)施股權(quán)激勵(lì) 11（三）健全職業(yè)退出制度保障 12（四）完善管理者的薪酬分配體系 12結(jié)論 14參考文獻(xiàn) 15一、緒論（一）研究背景及意義近年來(lái)，隨著電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)的廣泛普及，我國(guó)快遞業(yè)迎來(lái)了發(fā)展高峰。據(jù)國(guó)家郵政部門(mén)統(tǒng)計(jì)，截至到2016年底，我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量完成89億件，同比增長(zhǎng)55%，快遞業(yè)務(wù)收入達(dá)到1580億元，同比增長(zhǎng)40%，國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)呈現(xiàn)多元化競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)主體包括國(guó)有快遞企業(yè)、民營(yíng)快遞企業(yè)和外資快遞企業(yè)三大類(lèi)：外資快遞企業(yè)有美國(guó)聯(lián)合包裹UPS、聯(lián)邦快遞Fedex、中外運(yùn)敦豪DHL和天地速運(yùn)TNT等，國(guó)有快遞企業(yè)有中國(guó)郵政EMS、中鐵快運(yùn)等，民營(yíng)快遞企業(yè)則以順豐為首形成了以“四通一達(dá)”即申通、圓通、中通、匯通、韻達(dá)為代表的快遞企業(yè)市場(chǎng)，快遞行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈[1]。但縱觀快遞企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是管理者等核心人才，是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。管理者通過(guò)不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以幫助企業(yè)培養(yǎng)更多有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源，同時(shí)通過(guò)合理配置人力資源等一系列行為選擇來(lái)影響企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，從而影響著企業(yè)人才的去留等，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重大的決策權(quán)。但隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立及企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)逐漸分離，從而引發(fā)了經(jīng)營(yíng)者行為目標(biāo)和所有者價(jià)值目標(biāo)的分歧現(xiàn)象，所有者為防止經(jīng)營(yíng)者侵害自身利益，會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者采取一系列激勵(lì)措施，以平衡二者之間的矛盾。建立科學(xué)成熟的激勵(lì)機(jī)制以及有與之配套的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，才有利于把對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與真實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)同步，做到既能有效激勵(lì)也能合理約束經(jīng)營(yíng)者，使兩者的利益成為一體，達(dá)到降低委托—代理成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率的目的。鑒于此，本文將以順豐快遞為例，分析管理者的行為選擇以及激勵(lì)機(jī)制的建立，從而確保順豐快遞業(yè)務(wù)的順利擴(kuò)張以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，國(guó)內(nèi)外有關(guān)激勵(lì)機(jī)制與管理者行為選擇的研究不多，我國(guó)僅有的研究也多是關(guān)于國(guó)有企業(yè)的實(shí)證研究或案例研究，缺乏對(duì)民營(yíng)企業(yè)的研究，本文以順豐快遞公司為例進(jìn)行分析，有利于豐富學(xué)術(shù)界有關(guān)這方面的理論研究體系，具有一定的理論意義；同時(shí)，本文的研究還有利于幫助順豐快遞建立一套平衡經(jīng)營(yíng)者與所有者利益矛盾的激勵(lì)機(jī)制，從而約束管理者的行為，降低公司的監(jiān)督和審計(jì)成本，從而促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而還具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國(guó)外研究現(xiàn)狀在實(shí)務(wù)中，由于經(jīng)理人員薪酬與反映企業(yè)業(yè)績(jī)的會(huì)計(jì)信息掛鉤，會(huì)計(jì)信息在一定程度上又受會(huì)計(jì)行為的影響，因此管理層便有可能通過(guò)會(huì)計(jì)行為選擇進(jìn)行盈余管理，實(shí)現(xiàn)自身效用最大化。因此，國(guó)外關(guān)于薪酬激勵(lì)與管理者行為的研究起步較早，研究已經(jīng)取得了一定的成果，研究成果主要集中于如下方面：Watts和Zimmerman（1978）研究表明，在薪酬契約以盈余為基礎(chǔ)的企業(yè)中，經(jīng)理人員確有動(dòng)機(jī)采取使其獎(jiǎng)酬最大化的會(huì)計(jì)政策。Healy（1985）研究發(fā)現(xiàn)，在存在上下限的經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金計(jì)劃中，若企業(yè)當(dāng)期盈利高于上限，則經(jīng)理人員有動(dòng)機(jī)降低當(dāng)期盈余，以避免永遠(yuǎn)喪失這部分紅利；若企業(yè)當(dāng)期盈利低于下限，則經(jīng)理人員有可能采取“洗大澡”行為；只有在企業(yè)當(dāng)期盈利目標(biāo)介于上下限之間時(shí)，經(jīng)理人員才有動(dòng)機(jī)增加盈利以使其剛好等于上限。因此，隨著經(jīng)理人員薪酬和報(bào)告收入關(guān)聯(lián)度的增強(qiáng)，經(jīng)理人員對(duì)收入中可操控部分的利用也會(huì)加強(qiáng)，操控性收入與企業(yè)經(jīng)理人員的現(xiàn)金薪酬正相關(guān)[2]。Core等（2000）把CEO在特定公司的財(cái)富變動(dòng)分解為股票價(jià)格基礎(chǔ)上的部分和非股票價(jià)格基礎(chǔ)上的部分，調(diào)查顯示，65%的CEO認(rèn)為，財(cái)富變動(dòng)中由股票回報(bào)決定的部分至少相當(dāng)于不是由股票回報(bào)決定部分的10倍。可見(jiàn)，會(huì)計(jì)信息在公司薪酬激勵(lì)契約中的作用不再突出，而以股票價(jià)格為基礎(chǔ)制定的薪酬激勵(lì)計(jì)劃才是最佳選擇。VenkyNagar、DhananjayNanda和PeterWysockz（2003）研究發(fā)現(xiàn)，以股票價(jià)格為基礎(chǔ)的薪酬契約可有效減少會(huì)計(jì)信息披露中的代理問(wèn)題，促使經(jīng)理人員盡可能多地披露自己的私人信息。Aboody和Kasznik（2000）認(rèn)為，在股票期權(quán)授予日以前，管理層通常會(huì)盡可能地公布?jí)南⒁詨旱凸蓛r(jià)，而在股票期權(quán)授予日以后，則傾向于公布利好消息。因而，管理層通常會(huì)通過(guò)會(huì)計(jì)信息披露時(shí)間的安排來(lái)最大化自身的效用。2、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)外對(duì)管理者行為與薪酬激勵(lì)的研究起步較晚，但在國(guó)外研究的基礎(chǔ)上已經(jīng)取得了一定的成果，關(guān)于利用博弈分析方法來(lái)解決經(jīng)營(yíng)管理者行為選取方面的研究各有側(cè)重，其中，黃群慧、李春琦（2001）分析了經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬體系中的長(zhǎng)期激勵(lì)因素，建立了有效的報(bào)酬和聲譽(yù)機(jī)制，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者行為長(zhǎng)期化；李燕萍、楊艷（2004）借用4種不同類(lèi)型的博弈模型制定了不同信息條件下，經(jīng)營(yíng)者不道德行為的策略選取；李斌、閆麗榮（2005）從委托人對(duì)代理人監(jiān)督的角度出發(fā)，采用博弈論方法對(duì)代理人的短期行為展開(kāi)分析[3]；徐玉華、曾祥金等（2005）從政府官員與經(jīng)營(yíng)者合謀行為進(jìn)行博弈分析，并提出了解決方法；郭彬等（2004）針對(duì)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題，設(shè)立了一套最優(yōu)激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制來(lái)激勵(lì)和約束經(jīng)理人的行為。這些模型大多是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者行為選擇與總體薪酬的獲取進(jìn)行分析從而得出之間的關(guān)聯(lián)性，有一定的借鑒意義[4]。孔峰、劉鴻雁等（2004）在研究項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制時(shí)，提出了正常行為和投機(jī)行為與企業(yè)監(jiān)督的博弈模型，但并沒(méi)有將經(jīng)理自身對(duì)各種行為的期望以及長(zhǎng)期努力行為對(duì)于目前的企業(yè)績(jī)效和薪酬效用進(jìn)行反映。綜上所述，國(guó)外關(guān)于薪酬激勵(lì)與管理者行為選擇的研究多集中于理論研究和實(shí)證分析方面，國(guó)內(nèi)關(guān)于這方面的研究也大多集中于實(shí)證分析方面，缺乏對(duì)快遞企業(yè)的案例研究，研究有待進(jìn)一步深入具體，因此，本文的研究有利于豐富學(xué)術(shù)界的研究理論體系。（三）研究?jī)?nèi)容和方法本文的研究?jī)?nèi)容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究背景、意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀及研究?jī)?nèi)容、方法等；第二部分是相關(guān)理論概述，主要介紹管理者行為的概念以及薪酬激勵(lì)理論，并對(duì)二者的博弈進(jìn)行分析；第三部分是順豐快遞管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀分析，在介紹公司概況的基礎(chǔ)上分析現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題；第四部分是順豐快遞薪酬激勵(lì)優(yōu)化的對(duì)策；第五部分是結(jié)論，主要對(duì)本文的觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)性概述，并指出本文研究的不足之處。本文的研究方法如下：（1）文獻(xiàn)資料法：通過(guò)上網(wǎng)和在圖書(shū)館閱讀等方式，大量搜集國(guó)內(nèi)外有關(guān)薪酬激勵(lì)和管理者行為方面的文獻(xiàn)資料，并對(duì)資料進(jìn)行整理、分析和總結(jié)，找出管理者行為的概念及薪酬激勵(lì)理論，從而為本文的寫(xiě)作奠定理論基礎(chǔ)。（2）案例研究法：本文的研究以順豐快遞公司為案例，在分析公司基本情況的基礎(chǔ)上，指出了公司管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀，然后分析了存在的問(wèn)題，最后結(jié)合公司的實(shí)際，提出了薪酬激勵(lì)的優(yōu)化對(duì)策，有利于減少公司管理者的不當(dāng)行為。二、相關(guān)理論概述（一）薪酬激勵(lì)的概念薪酬，是指雇主以現(xiàn)金或其他等價(jià)物的方式對(duì)雇員付出的回報(bào)，包括雇員從事勞動(dòng)所得到的工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼以及各種形式利益回報(bào)[5]。薪酬激勵(lì)就是利用薪酬來(lái)對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)的方式。薪酬的激勵(lì)作用實(shí)際上是薪酬各種功能的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而功能是通過(guò)結(jié)構(gòu)來(lái)體現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)在運(yùn)用薪酬實(shí)施激勵(lì)，要想實(shí)現(xiàn)自身收益最大化目的，就需要設(shè)計(jì)出激勵(lì)效果最佳的薪酬模式來(lái)鎖定或盡量減少企業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。在薪酬激勵(lì)方面，想要經(jīng)營(yíng)管理者勇于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，就要在固定的工資和獎(jiǎng)金之外，再加上一塊風(fēng)險(xiǎn)收入。（二）管理者行為的概念在委托代理模型中，信息不對(duì)稱(chēng)引起的道德風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有發(fā)生。當(dāng)代理人與委托人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不一致時(shí)，擁有信息優(yōu)勢(shì)的代理人就會(huì)利用適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)謀求自身的利益。委托代理問(wèn)題的產(chǎn)生存在兩個(gè)假設(shè)前提：一是信息不對(duì)稱(chēng)；二是委托人和代理人的目標(biāo)函數(shù)不一致。因此，解決委托代理問(wèn)題往往關(guān)注兩個(gè)相應(yīng)的控制機(jī)制：一是信息系統(tǒng)，通過(guò)監(jiān)督代理人的行動(dòng)，更多的了解代理人的信息，實(shí)現(xiàn)雙方之間的信息對(duì)稱(chēng)；二是激勵(lì)薪酬合同，通過(guò)協(xié)調(diào)雙方的經(jīng)濟(jì)利益，使代理人和委托人的利益保持一致。作為代理人的管理者行為主要包括三方面：短期努力行為、長(zhǎng)期努力行為和投機(jī)行為。其中，短期努力行為是指經(jīng)營(yíng)管理者采取的使企業(yè)短期(經(jīng)營(yíng)管理者在職期間)業(yè)績(jī)提高的行為；長(zhǎng)期努力行為是指經(jīng)營(yíng)管理者經(jīng)過(guò)在職期間的不斷努力，制定有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的各種行為，是經(jīng)營(yíng)管理者離職后企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)匀荒軌蛱岣叩男袨?；投機(jī)行為是指經(jīng)營(yíng)管理者采取在損害企業(yè)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，使自己收入增加的行為[5]。（三）管理者行為與薪酬激勵(lì)的博弈分析表面上看，所有者和管理者的利益是一致的，即企業(yè)利益最大化。管理者的能力和努力程度越高，企業(yè)效益就有可能越好，所有者的利益就能得到提高。因此，二者看似屬于共贏關(guān)系。雙方都應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整策略，對(duì)外采取一致行動(dòng)。然而，事實(shí)上由于所有者沒(méi)有直接參與企業(yè)的具體管理和運(yùn)作，無(wú)法獲得企業(yè)的完全信息。管理者實(shí)際控制了企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為了自身利益，有可能通過(guò)各種手段，如少報(bào)利潤(rùn)或虛報(bào)支出來(lái)實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，從而損害了所有者的利益。因此，根據(jù)博弈理論定義，企業(yè)的所有者和管理者屬于不完全信息動(dòng)態(tài)合作博弈[6]。管理者能選擇的策略可以歸納為：（1）努力經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)收益，獲得較高報(bào)酬；（2）消極經(jīng)營(yíng)，維持企業(yè)收益，獲得平均報(bào)酬；（3）努力經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)收益，獲得較高報(bào)酬，同時(shí)弄虛作假，損害所有者利益；（4）消極經(jīng)營(yíng)，維持企業(yè)收益，獲得平均報(bào)酬，同時(shí)弄虛作假，損害所有者利益。所有者能選擇的策略可以歸納為：（1）通過(guò)評(píng)估凈收益和資產(chǎn)水平，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰管理者；（2）將企業(yè)租給管理者，收取固定租金；（3）增加成本，加強(qiáng)監(jiān)控，獲得完全、可靠財(cái)務(wù)信息，維護(hù)自身的利益。所有者的困境在于，無(wú)論采用哪種策略，都無(wú)法維護(hù)自身利益，處于一種不情愿的平衡狀態(tài)。根據(jù)博弈理論，獎(jiǎng)懲管理屬于移動(dòng)支點(diǎn)，效果依賴(lài)于對(duì)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的評(píng)估，如果無(wú)法獲得精確數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)懲形同虛設(shè)；如果為了獲得精確數(shù)據(jù)，加強(qiáng)監(jiān)控，全面介入企業(yè)，額外付出的成本過(guò)高，也妨礙企業(yè)的正常運(yùn)作，最終還是會(huì)損害企業(yè)效益。而租給管理者，表明所有者放棄了對(duì)企業(yè)的控制，依賴(lài)對(duì)過(guò)往收益評(píng)估來(lái)預(yù)期合理收益，往往損失更大[7]。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的是年薪制，但與國(guó)外的激勵(lì)機(jī)制相比，仍然存在很大的差距。較低或者奇高的年薪收入并不能反映經(jīng)營(yíng)管理者真實(shí)的管理運(yùn)作能力和付出的努力程度，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者沒(méi)有起到很好的激勵(lì)作用。在企業(yè)中推廣股票、期權(quán)等激勵(lì)內(nèi)容，以及采用革新的激勵(lì)制度將更有利于提高企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。年薪制對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理者的短期激勵(lì)方面的效果比較好，而期股和股票期權(quán)則在經(jīng)營(yíng)管理者的長(zhǎng)期激勵(lì)方面效果明顯。尤其，股票期權(quán)是一種非現(xiàn)金長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，是建立在企業(yè)未來(lái)收入預(yù)期基礎(chǔ)上的，同時(shí)，股票期權(quán)制度使經(jīng)理人員行為長(zhǎng)期化。出于對(duì)自身未來(lái)利益的考慮，經(jīng)營(yíng)管理者在任期間就會(huì)與所有者保持利益上的一致，致力尋找企業(yè)短期和長(zhǎng)期發(fā)展的平衡點(diǎn)。三、順豐快遞管理者行為與薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀分析（一）順豐快遞簡(jiǎn)介順豐快遞成立于1993年3月，創(chuàng)始人為香港人王衛(wèi)，總部位于深圳，是一家大型的民營(yíng)快遞企業(yè)。經(jīng)營(yíng)之初，順豐快遞公司的經(jīng)營(yíng)范圍只限于順德、香港、中山、番禺、江門(mén)和佛山等廣東省內(nèi)的城市。1996年，公司開(kāi)始將網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大到長(zhǎng)三角、華東、華中等地區(qū)，目前公司在全國(guó)范圍內(nèi)建有3個(gè)分撥中心、近100個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)和2000多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋了除青海、西藏以外的國(guó)內(nèi)31個(gè)省份，近300個(gè)大中城市及1500多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)，業(yè)務(wù)收入僅次于國(guó)有快遞企業(yè)中國(guó)郵政EMS。在業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大的過(guò)程中，順豐快遞一直采用“自營(yíng)+加盟”式，這種經(jīng)營(yíng)模式不僅節(jié)省了成本，而且有利于規(guī)模的擴(kuò)張。順豐快遞在非典時(shí)期，利用航空運(yùn)價(jià)大跌的時(shí)機(jī)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為國(guó)內(nèi)第一家(也是唯一一家)使用全貨運(yùn)專(zhuān)機(jī)的民營(yíng)快遞企業(yè)。目前，公司還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國(guó)內(nèi)230多條航線的專(zhuān)用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國(guó)各個(gè)城市之間的運(yùn)送。雖然飛機(jī)運(yùn)貨的成本較高(每小時(shí)2萬(wàn)多元人民幣)，但順豐快遞卻實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天零節(jié)假日派送，業(yè)務(wù)量得到了大大地增長(zhǎng)。2016年底，順豐快遞獲得16億元的營(yíng)業(yè)額，營(yíng)業(yè)額年平均增長(zhǎng)率為50%。目前，公司有8萬(wàn)員工，管理人員數(shù)量就達(dá)到8000人左右，公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖3.1。但經(jīng)過(guò)幾年的高速擴(kuò)張之后，各加盟商各自為政，為短期利益而犧牲了質(zhì)量和品牌形象?？偛每偛脤徲?jì)處IT審計(jì)處企業(yè)發(fā)展辦公室總裁辦秘書(shū)室編輯室審計(jì)監(jiān)察處弘圖航空公司經(jīng)營(yíng)本部綜合本部資訊科技本部財(cái)務(wù)本部人力資源本部營(yíng)運(yùn)本部公共事務(wù)本部圖3.1順豐快遞公司組織結(jié)構(gòu)圖（二）順豐快遞管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀1、管理者薪酬水平與國(guó)內(nèi)同行比較分析目前，順豐快遞的管理者薪酬水平雖然與國(guó)內(nèi)一般的民營(yíng)快遞企業(yè)相比有一定的優(yōu)勢(shì)，但與外資快遞企業(yè)相比，卻存在較大的差距。公司管理者的收入偏高，比如總裁王衛(wèi)的年薪達(dá)到2350萬(wàn)元人民幣，但高收入只占一小部分。大部分管理者收入水平與其所承擔(dān)的責(zé)任、做出的貢獻(xiàn)和企業(yè)效益的增長(zhǎng)明顯不相關(guān)，其收入水平較低，且增長(zhǎng)緩慢。順豐快遞的管理者收入比其他國(guó)有快遞企業(yè)的管理者收入水平要高，但管理者與管理者之間的收入差距較大。據(jù)調(diào)查顯示，外資快遞企業(yè)經(jīng)理人的平均月薪為3-4萬(wàn)元，居各類(lèi)快四企業(yè)之首，民營(yíng)快遞企業(yè)平均月薪2萬(wàn)元，國(guó)有快遞企業(yè)的管理者月薪為2-3萬(wàn)元，順豐快遞經(jīng)理人月薪高達(dá)4-5萬(wàn)元[8]?？梢?jiàn)，順豐快遞管理者的收入水平相比同行來(lái)說(shuō)存在明顯的優(yōu)勢(shì)。這有利于管理者工作積極性的提升。但這種高薪的長(zhǎng)期激勵(lì)效果不夠明顯。2、管理者薪酬結(jié)構(gòu)目前西方發(fā)達(dá)國(guó)家已形成了一整套比較成熟的激勵(lì)與約束相對(duì)稱(chēng)、短期與長(zhǎng)期相配套的企業(yè)家薪酬制度，但我國(guó)企業(yè)管理者的薪酬構(gòu)成則主要是基本工資、補(bǔ)貼、福利、浮動(dòng)工資、期權(quán)、股份、年薪。企業(yè)管理者的薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。據(jù)調(diào)查顯示，順豐快遞目前采用年薪模式，年薪制以年度為核算期間，每月由企業(yè)先墊支經(jīng)營(yíng)者的基本工資，年終根據(jù)年薪制審計(jì)后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況與計(jì)劃考核指標(biāo)相比對(duì)后，由公司統(tǒng)一發(fā)放經(jīng)營(yíng)者年薪。管理者實(shí)行年薪制后，工資總額轉(zhuǎn)由公司統(tǒng)一管理，不再享受所屬單位的各種基本工資、獎(jiǎng)金、崗貼、補(bǔ)助等工資性收入[9]。年薪收入主要由基本工資和考核工資兩部分組成。月基本工資數(shù)額的來(lái)源是：公司根據(jù)所在單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大小和經(jīng)營(yíng)難易程度與企業(yè)自身?xiàng)l件掛鉤確定基數(shù)，再考慮管理者所在地區(qū)的物價(jià)水平系數(shù)?？己斯べY根據(jù)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額確定基數(shù)，再與公司下達(dá)的考核計(jì)劃指標(biāo)比較，超額部分按照一定的提取比例提取獎(jiǎng)金;未完成計(jì)劃指標(biāo)的，按利潤(rùn)差額的一定比例扣減。3、管理者薪酬水平與企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系企業(yè)管理者的價(jià)值在于其人力資本的運(yùn)營(yíng)，而人力資本運(yùn)營(yíng)的結(jié)果體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，因此管理者的薪酬水平與企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)具有極為密切的關(guān)系[10]。但通過(guò)對(duì)順豐快遞企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司管理者的薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況(即企業(yè)諸多經(jīng)濟(jì)指標(biāo))并未產(chǎn)生緊密聯(lián)系，兩者關(guān)系松散比較嚴(yán)重，公司各種指標(biāo)的變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者薪酬影響并不大，具體見(jiàn)表3.1、3.2。從3.1、3.2的可知，總裁的年薪和持股市值與企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、每股收益、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、稅后利潤(rùn)四項(xiàng)指標(biāo)關(guān)系不大，總體上兩者只是呈微弱的正相關(guān);董事長(zhǎng)年薪與業(yè)績(jī)各指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)最高為0.259，最低僅為0.035；而總裁持股市值與業(yè)績(jī)各指標(biāo)聯(lián)系尚不如年薪，其中兩項(xiàng)結(jié)果都為“不顯著”，相關(guān)最高值也僅為0.141；由此可以認(rèn)為，二者呈微弱的正相關(guān)。表3.1經(jīng)營(yíng)管理者年薪與企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)性分析項(xiàng)目?jī)糍Y產(chǎn)收益率每股收益稅后利潤(rùn)主營(yíng)收入相關(guān)系數(shù)0.0350.1050.2590.215顯著性檢驗(yàn)0.4410.0200.0000.000解釋不顯著顯著顯著顯著表3.2經(jīng)營(yíng)管理者持股市值與企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)性分析項(xiàng)目?jī)糍Y產(chǎn)收益率每股收益稅后利潤(rùn)主營(yíng)收入相關(guān)系數(shù)0.0640.1410.1370.062顯著性檢驗(yàn)0.1440.0010.0020.155解釋不顯著顯著顯著不顯著（三）順豐快遞管理者薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題1、管理者薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況關(guān)系不大為了體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者人力資本的價(jià)值，管理者的薪酬應(yīng)與其業(yè)績(jī)、與其對(duì)企業(yè)和社會(huì)的貢獻(xiàn)掛鉤，但通過(guò)對(duì)順豐快遞進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司很多管理者的年薪收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況毫無(wú)關(guān)系。管理者的薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例偏大，而與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系緊密的浮動(dòng)薪酬所占比例較小，公司上市年平均利潤(rùn)為1.38億元，管理者的平均年薪只有50-60萬(wàn)元。管理者的年薪與企業(yè)業(yè)績(jī)不相關(guān)或呈極微弱的正相關(guān)，卻與地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度明顯相關(guān)[11]。這主要是因?yàn)槟晷街品桨覆话牙麧?rùn)作為效益年薪考核的主要指標(biāo)，更重視企業(yè)的發(fā)展后勁指標(biāo)，這樣會(huì)收入分配不公和內(nèi)部平均主義等現(xiàn)象的出現(xiàn)，部分管理者為了提高自身的收入，也會(huì)使得部分管理者通過(guò)提高本企業(yè)職工收入來(lái)增加自己的年薪，其管理企業(yè)的積極性也會(huì)受到影響。同時(shí)，年薪確定的依據(jù)沒(méi)有體現(xiàn)市場(chǎng)優(yōu)化配置，考核工資的影響因素中沒(méi)有體現(xiàn)單位在行業(yè)中的綜合排名情況，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)橫向比較評(píng)價(jià)。2、現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)方式缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)效果目前，順豐快遞公司的管理者薪酬激勵(lì)缺乏創(chuàng)新性，其業(yè)績(jī)收入主要來(lái)源于現(xiàn)金收入，而其他激勵(lì)手段很少。在公司內(nèi)部，針對(duì)企業(yè)骨干力量仍維持傳統(tǒng)的打分考評(píng)制，這樣對(duì)于大量高管的評(píng)級(jí)工作因?yàn)闆](méi)有量化而變得即繁瑣又難以做到公平。公司在對(duì)管理者進(jìn)行考核時(shí)，多以規(guī)模(如市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額)和會(huì)計(jì)利潤(rùn)作為主要的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，但事實(shí)上由于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的缺陷，考核指標(biāo)和考核手段并未從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者的積極行為，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)也未能引導(dǎo)生產(chǎn)朝著效率增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造的方向發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)反而出現(xiàn)偏差[12]。公司最基本的激勵(lì)方式是獎(jiǎng)金刺激，但卻缺乏正確的獎(jiǎng)金發(fā)放的衡量標(biāo)準(zhǔn)，公司通常根據(jù)年度預(yù)算利潤(rùn)的完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金，根據(jù)當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平?jīng)Q定獎(jiǎng)金的發(fā)放量，從而使得管理者過(guò)于追求短期成果，為了提高企業(yè)的盈利，不惜減少對(duì)關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的項(xiàng)目投資，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的短期行為。3、缺乏有效的職業(yè)退出制度保障企業(yè)家對(duì)其職業(yè)有無(wú)后顧之憂，關(guān)系到他們?cè)诼毱陂g能否對(duì)企業(yè)盡職盡責(zé)。順豐快遞的很多管理者與其他企業(yè)的管理者一樣，比較擔(dān)心自身退休后沒(méi)有社會(huì)保障，對(duì)社會(huì)保障的擔(dān)心遠(yuǎn)大于“心理失落沒(méi)有寄托”、“經(jīng)濟(jì)收入減少”、“沒(méi)有滿意的社會(huì)地位”、“沒(méi)有便利的生活條件”等擔(dān)心[13]。這是因?yàn)楹芏喙芾碚咄诵莺鬀](méi)有額外的醫(yī)療、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金，與普通職工一樣，這使其在經(jīng)濟(jì)上缺乏老有所依的安全感，容易產(chǎn)生心理壓力，從而對(duì)退休心有余悸。此外，管理者不再擔(dān)任公司的經(jīng)營(yíng)決策者后，即使他在職時(shí)工作非常出色，一旦離任，原本擁有的各種獎(jiǎng)勵(lì)隨即中斷，這種狀況極易造成獎(jiǎng)勵(lì)與貢獻(xiàn)的脫節(jié)。4、管理者的薪酬分配缺乏法律依據(jù)關(guān)于薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)，法律規(guī)定上過(guò)于宏觀，操作性不強(qiáng)。如年薪制，年薪與績(jī)效掛鉤的比例范圍未能得到明確合理規(guī)定，這使得經(jīng)營(yíng)管理者積極性受挫。很多經(jīng)營(yíng)管理者不能堂而皇之地依法索取與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的合理收入，便采取暗箱操作的手段牟利，甚至惡化到以權(quán)謀私及腐敗。另外，有關(guān)法律法規(guī)還未對(duì)期股、期權(quán)等有效的激勵(lì)手段予以明確的承認(rèn)與肯定，這就極易導(dǎo)致管理者的經(jīng)營(yíng)行為短期化、投機(jī)化，不利于順豐快遞公司的長(zhǎng)期發(fā)展。四、順豐快遞管理者薪酬激勵(lì)優(yōu)化的對(duì)策（一）實(shí)施二元結(jié)構(gòu)的年薪模式年薪制是一種對(duì)高層管理者優(yōu)先使用的激勵(lì)方式，它的適用范圍應(yīng)當(dāng)是集中在公司主要參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高層管理人員。順豐快遞公司目前與很多的企業(yè)一樣，對(duì)核心管理人員主要采取年薪激勵(lì)的模式，但該模式缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)效果。為了進(jìn)一步增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的長(zhǎng)期激勵(lì)效果，建議公司可以對(duì)管理者實(shí)施二元結(jié)構(gòu)的年薪制，包括基礎(chǔ)薪資和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分[14]。基礎(chǔ)薪資主要滿足高層管理者日常生活開(kāi)銷(xiāo)和支出，而風(fēng)險(xiǎn)收入的作用是起到激勵(lì)效果。其中，風(fēng)險(xiǎn)收入=超額利潤(rùn)×工作任務(wù)權(quán)重×考核指標(biāo)完成系數(shù)。對(duì)于公司而言，在確定基礎(chǔ)薪資時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、公司經(jīng)濟(jì)效益狀況、公司當(dāng)前在同行業(yè)中所處的地位以及高層管理者個(gè)人能力和水平等因素綜合核定，同時(shí)統(tǒng)籌考慮公司當(dāng)前所處的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)效益。超額利潤(rùn)由實(shí)際利潤(rùn)和年度任務(wù)利潤(rùn)差確定，年度任務(wù)利潤(rùn)制定中要考慮現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和合理的增長(zhǎng)幅度；工作任務(wù)權(quán)重具有分段逐漸特征，使風(fēng)險(xiǎn)收入具有邊際遞減特征；而考核指標(biāo)完成系數(shù)由考核辦法明確，確定考核內(nèi)容、考核分?jǐn)?shù)構(gòu)成和加減分設(shè)置，集中體現(xiàn)利潤(rùn)以外其它工作任務(wù)指標(biāo)完成情況，主要有兩個(gè)作用，其一是杜絕高層管理者的短期行為，其二是促進(jìn)高層管理者通過(guò)適當(dāng)途徑提升工作任務(wù)指標(biāo)完成水平。（二）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)短期薪酬雖然對(duì)高層管理者具有一定的激勵(lì)效果，但其效果是有限的，并不能達(dá)到對(duì)高層管理者激勵(lì)效果的最大化，可能導(dǎo)致高層管理者為了追求短期的績(jī)效目標(biāo)而做出損害公司長(zhǎng)期利益的行為，因此，有必要在高層管理的薪酬體系中應(yīng)加入中長(zhǎng)期激勵(lì)型薪酬，提高其在高層管理者的整個(gè)薪酬中所占的比例?，F(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，對(duì)高層管理者的物質(zhì)利益激勵(lì)，一般在年薪制基礎(chǔ)上，將高層管理者獲得一定的股權(quán)激勵(lì)，將起到更為理想的激勵(lì)效果。股權(quán)激勵(lì)與年薪制相比，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)程度明顯加大，同時(shí)約束力也會(huì)更強(qiáng)，而且非常有效的解決了委托一一代理問(wèn)題，很大程度上避免高層管理者的追求短期利益的短期行為，同時(shí)能樹(shù)立管理者的主人翁意識(shí)，促進(jìn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展，并和公司總裁形成公司治理合力。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段，也存在一些不足，若設(shè)計(jì)不當(dāng)，不僅不能發(fā)到理想的激勵(lì)效果，反而成為管理者牟取暴利的手段，使其更加偏重短期行為。因此，順豐快遞公司在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)使高層管理人員股票期權(quán)收益與未來(lái)業(yè)績(jī)和公司的長(zhǎng)期盈利能力掛鉤，股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)綜合考慮不同出資人的利益要求。（三）健全職業(yè)退出制度保障目前，順豐快遞的人力資源體系還不完善，在對(duì)管理者的薪酬激勵(lì)中，主要是獎(jiǎng)金方面的激勵(lì)，且獎(jiǎng)金發(fā)放缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏福利項(xiàng)目方面的激勵(lì)，而福利項(xiàng)目在很大程度上決定了人力資源體系的完善性。因此，為了讓公司管理者增強(qiáng)對(duì)順豐快遞的歸屬感和忠誠(chéng)度，可以設(shè)計(jì)一個(gè)較為完美的福利項(xiàng)目，從而為其工作、生活、學(xué)習(xí)帶來(lái)，解除其后顧之憂，也有望吸引更多優(yōu)秀管理者的加入。從管理者理性經(jīng)濟(jì)人的角度分析，其往往會(huì)會(huì)把這些福利折合成實(shí)際收入，同時(shí)還與其他快遞企業(yè)進(jìn)行比較[15]。從投入回報(bào)比上看，傳統(tǒng)的工資薪資管理成本即便不斷增長(zhǎng)，但公司得到回報(bào)增長(zhǎng)速度卻跟不上形勢(shì)，因此，為了解決福利投資支出回報(bào)率較低的問(wèn)題，筆者建立順豐快遞公司可以在已有基礎(chǔ)上制定一種適合各位管理者的靈活多樣的“自助餐式”的福利保險(xiǎn)設(shè)計(jì)體系。在設(shè)計(jì)之前，可以對(duì)管理者的福利項(xiàng)目清單進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)其個(gè)人興趣和需要選擇福利總值范圍，然后使其根據(jù)自身的級(jí)別和需要在組合中選擇福利項(xiàng)目。這種方式可以兼顧每位管理者的個(gè)性化需要，從而把福利消費(fèi)變成有效的激勵(lì)因素，也有利于控制公司的福利成本，減少管理者為了提高個(gè)人收入做出損害公司利益的事情。順豐快遞公司可以考慮為高層管理者提供如下福利項(xiàng)目：（1）享受非工作時(shí)間的福利。在日常工作期間或以外，提供滿足個(gè)人生活、體閑等需要的假期。（2）公司提供的服務(wù)。按照一定職別和崗位由公司配備和提供與工作相關(guān)的必要設(shè)施、設(shè)備或服務(wù)項(xiàng)目（3）特殊專(zhuān)權(quán)服務(wù)。由公司面向高層管理者提供與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的特殊專(zhuān)權(quán)服務(wù)，即職務(wù)福利。（4）安全與健康福利。面向高層管理者定制的保險(xiǎn)、體檢等安全和健康方面的福利。（5）退休福利計(jì)劃。以基金做支撐的固定高額收益退休金，公司股份和股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃及利潤(rùn)分享計(jì)劃等。（四）完善管理者的薪酬分配體系鑒于順豐快遞管理者薪酬分配缺乏法律依據(jù)，為了確保管理者服從薪酬分配制度，公司可以制定完善的公司章程，并對(duì)管理者的薪酬分配進(jìn)行明確規(guī)定，從而明確其責(zé)權(quán)利，約束管理者的行為。對(duì)此，順豐快遞可以建立健全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策制度、公司內(nèi)部分配制度、業(yè)務(wù)流程管理制度、獎(jiǎng)懲制度和內(nèi)部監(jiān)督制度等，從而防止或避免公司的無(wú)形資產(chǎn)變?yōu)楦邔庸芾碚邆€(gè)人的私有資產(chǎn)。對(duì)福利、津貼部分，應(yīng)在薪酬制度中加以詳細(xì)說(shuō)明，對(duì)其發(fā)放數(shù)額、發(fā)放條件做出嚴(yán)格的規(guī)定，控制基本薪酬與年度獎(jiǎng)金之間比例的關(guān)系，防止高層管理者因追求高額福利或津貼而減弱其他激勵(lì)手段對(duì)其的激勵(lì)效果。對(duì)其他的在職消費(fèi)如辦公條件、配備專(zhuān)車(chē)、差旅報(bào)銷(xiāo)等可以根據(jù)不同的職級(jí)制定出不同的享受規(guī)格，并對(duì)支出總額做進(jìn)行跟蹤記錄。對(duì)于非工作性質(zhì)的在職消費(fèi)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制，減少不必要的出國(guó)、娛樂(lè)等項(xiàng)目。結(jié)論管理者薪酬激勵(lì)問(wèn)題一直是學(xué)者們研究的重點(diǎn)，管理者作為企業(yè)核心人力資本，其行為選擇會(huì)影響到企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，也是企