X控股集團企業(yè)項目專業(yè)手冊范文

成本分冊相關項目專業(yè)手冊（成本分冊）新城控股集團有限公司二〇一四年五月（內(nèi)部資料?注意保密）頁第八部分成本分冊第一章相關項目開發(fā)前期管理管控1.目標成本管理管控1.1目的指導相關項目開發(fā)成本控制，明確成本控制目標，規(guī)避經(jīng)營風險，規(guī)范公司成本數(shù)據(jù)的歸集和積累。1.2適用范圍適用于公司及相關項目公司的開發(fā)相關項目在各階段成本目標制定和分解工作。1.3術語及定義(1)目標成本：通過確定成本目標值，施工過程中各階段成本控制的指標性文件。(2)目標成本版本：目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。新城目標成本主要分為三個版本。1)第一版（可研版），可研階段目標成本（也稱成本估算），采用會計科目形式，編制范圍為相關項目整體，定稿時間為相關項目可研報告通過時間；2)第二版（合適的方案版），確定規(guī)劃合適的方案目標成本，采用會計科目形式，編制范圍為相關項目整體，定稿時間為相關項目詳細規(guī)劃合適的方案確定后；3)第三版（施工圖版），施工圖預算修訂目標成本，是在主體工程施工圖預算確定后對第二版目標成本的修訂；1.4職責(1)相關項目管理管控中心成本管理管控條線：負責相關項目建安成本（可研版）的歸集并提交財務中心；相關項目公司成本部負責建安成本（合適的方案版、施工圖版）的歸集提交財務中心；(2)財務管理管控中心：可研版由財務管理管控中心負責土地契稅、土地使用稅、期間費用及其他稅費的歸集。土地成本應由戰(zhàn)投提供。合適的方案版由相關項目公司財務部負責土地契稅、土地使用稅、財務管理管控及其他稅費的歸集，行政部負責管理管控費用測算，營銷部負責銷售費用測算；(3)戰(zhàn)略投資中心、設計研發(fā)中心：提供與相關的成本信息和數(shù)據(jù)，如：土地信息、周邊配套等，編制填寫可研階段《總體規(guī)劃指標》。報批報建費根據(jù)集團戰(zhàn)略投資中心提供的《報批報建費用清單》，負責前期工程費。1.5關鍵活動描述(1)目標成本測算表的構成1)目標成本測算表共有9大類表格組成：《填報指引》、《產(chǎn)品定位》、《銷售收入》、《投資相關計劃表》、《差異分析》、《面積指標》、《成本測算匯總表》、《單體建安造價》、《單體綜合造價》。2)其中《成本測算匯總表》由具體相關項目業(yè)態(tài)來定，如可分為：購物中心、商業(yè)地下車庫、住宅地下車庫、超市、寫字樓、公寓、住宅、金街、商鋪等(2)目標成本管理管控原則1)市場導向原則：目標成本管理管控以市場為導向，確保目標利潤的實現(xiàn)。2)準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標成本的權威性。3)事前控制原則：目標成本管理管控貫穿于建設相關項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，重點要放在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。4)動態(tài)管理管控原則：建設相關項目的動態(tài)成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設相關項目總成本在目標成本控制范圍內(nèi)。(3)目標成本文件制訂的步驟1)目標成本的匯總編制由相關項目管理管控中心牽頭，相關項目管理管控中心成本條線負責相關項目建安成本的歸集，包括：基礎設施建設費、基礎安裝工程費、公共配套設施費；戰(zhàn)略投資中心負責可研階段前期工程；費財務管理管控中心負責土地費用、期間費用與稅費的歸集，期間費用包括：管理管控費用、財務費用、銷售費用。2)內(nèi)部評審結束后10個工作日內(nèi)，相關項目管理管控中心成本條線負責歸集建安成本，財務管理管控中心組織相關部門分項費用與指標的測算，由財務管理管控中心匯總完成《相關項目目標成本》的編制與審批工作。3)目標成本報開發(fā)副總裁、財務副總裁審核，聯(lián)席總裁審批后通過執(zhí)行。(4)目標成本測算表的編制1)目標成本測算必須應用公司統(tǒng)一測算表格，見《相關項目目標成本測算表》，并體現(xiàn)量價分離的原則。2)目標成本的制訂以相關項目的規(guī)劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準/商業(yè)交房標準為基礎，目標成本測算表必須附詳細的產(chǎn)品建造標準及部品標準（施工圖預算階段）說明書。3)成本測算表中各成本相關項目的工程量，應根據(jù)已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯(lián)系數(shù)，由相關項目規(guī)劃的基本指標（如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積；施工圖預算完成后《相關項目目標成本》中的工程量，應是按圖實際計算的結果。4)成本測算表中的單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、產(chǎn)品標準、圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。5)產(chǎn)品定位和目標成本測算是一個互動的決策過程，需要設計、商業(yè)、營銷、工程、成本反復溝通，標準是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”；在本過程中可使用價值功能分析法得到最優(yōu)的合適的方案。6)《相關項目目標成本》中的材料設備，對其品質(zhì)應有準確的描述，且應與樓盤的定位相適應，能提供品牌和圖片說明為最佳。7)《相關項目目標成本》中的跨期成本分攤方式以《相關項目目標成本》中的填報指引或表中備注為準，相關數(shù)據(jù)提供部門詳見《相關項目目標成本》中的填報指引。8)《相關項目目標成本》中二級以上（含）成本科目不可以進行調(diào)整，二級以下科目相關項目管理管控中心成本條線可以根據(jù)相關項目的特點及實際情況進行增減調(diào)整。9)目標成本報分管副總裁、財務副總裁審核，聯(lián)席總裁審批后通過執(zhí)行。1.6目標成本管理管控責任類別成本分項責任部門具體職責合適的內(nèi)容土地獲得成本土地獲得價款戰(zhàn)略投資中心開展針對性的市場研究，確定重點地塊，通過分析論證和商務談判，按照公司的成本和時間要求獲得目標土地開發(fā)前期費用報批報建費戰(zhàn)略投資中心按照時間節(jié)點的要求完成相關項目的報批報建工作，有效降低報批報建費用勘察設計研發(fā)中心有相關計劃性開展勘察工作；通過招投標確定勘察單位；勘察測量費用與報告的準確性掛鉤；復核實際完成的勘察工作量規(guī)劃設計設計研發(fā)中心根據(jù)目標限價合理安排各項規(guī)劃設計費；推廣限價設計；設計費用的支付與設計質(zhì)量掛鉤三通一平相關項目管理管控中心臨時圍墻、道路力求永久化；臨時水電管線敷設盡可能利用庫存的舊材料，完工后對可利用材料作good回收臨時設施相關項目管理管控中心加強臨時設施的重復利用性主體工程建安費用主體建安設計研發(fā)中心做good施工圖內(nèi)部評審工作，將設計不合理的現(xiàn)象消滅在施工之前，避免引起設計變更、簽證費用；通過研究新材料、新技術有效降低工程成本城市（相關項目）公司招投標選擇優(yōu)秀而可信的施工隊伍相關項目管理管控中心、設計研發(fā)中心設計變更、簽證做到先估價、審批后實施，避免出現(xiàn)盲目變更；按實復核現(xiàn)場變更、簽證的工程量，有效控制工程簽證的發(fā)生；審核竣工圖等結算資料，確保結算資料的準確性城市（相關項目）公司審核施工合適的方案合理性、經(jīng)濟性；編制完善、嚴密的施工承包合同合約裝飾材料及設備城市（相關項目）公司根據(jù)目標成本的材料限價，確定材料的規(guī)格、檔次、品種設計研發(fā)中心根據(jù)目標成本的材料限價，開展甲供材料的招投標工作城市（相關項目）公司嚴格按標準驗收材料，對不合格的產(chǎn)品進行扣款；處理good供貨商與施工單位的材料收發(fā)工作，對不按期供貨等進行扣款公共管網(wǎng)配套工程費用室外水電煤等配套工程戰(zhàn)略投資中心和相關項目管理管控中心城市（相關項目）公司對水、電、煤氣等附屬配套公建工程實行全面招投標城市（相關項目）公司合理安排配套工程的施工工期；盡可能減少或消滅政府壟斷工程成本中不合理的成分；嚴格控制配合水、電、煤等專業(yè)工程的零星人工簽證園林景觀設計研發(fā)中心嚴格按目標成本總額控制，進行限價設計；特別做good綠化、景觀的合適的方案論證，避免由于效果不滿意引起的返工費用設計研發(fā)中心直觀性裝飾材料實行甲供或甲控，按目標成本選用經(jīng)濟美觀的建筑裝飾材料；城市（相關項目）公司嚴格控制現(xiàn)場的變更及簽證公建配套設施費設計研發(fā)中心和相關項目管理管控中心嚴格按目標成本指導書總額控制，進行限價設計；嚴格控制會所等配套公建的室內(nèi)裝飾工程設計標準；特別做good裝修工程的合適的方案論證，避免由于效果不滿引起的返工費用設計研發(fā)中心直觀性裝飾材料實行甲供或甲控，按目標成本選用經(jīng)濟美觀的建筑裝飾材料；城市（相關項目）公司嚴格控制現(xiàn)場的變更及簽證工程管理管控費城市（相關項目）公司通過招投標確定工程監(jiān)理單位城市（相關項目）公司工程費用的支付與工程質(zhì)量掛鉤；施工合同合約外的獎金必須做到有據(jù)可查銷售費用市場營銷中心營銷策劃費、廣告宣傳費、樣板間等1.7目標成本的執(zhí)行(1)在相關項目實施過程中，應及時反映相關項目成本的動態(tài)情況，相關項目管理管控中心成本條線在進行合同合約簽訂、變更與簽證審核時，及時將成本信息在《動態(tài)成本信息報表》進行更新，以實時反映成本動態(tài)狀況，并提報財務管理管控中心。(2)在合同合約審批時，即時反映施工合同合約和材料設備采購合同合約造價與目標成本的對比概況。(3)設計變更和工程簽證應做到一單一算，月結月清。(4)工程相關項目結算后，應按目標成本科目分類，總結各成本相關項目的造價指標和技術經(jīng)濟指標。(5)相關項目結算完成后，應分析相關項目主要材料用量，為相似工程提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)。1.8目標成本的修訂(1)《相關項目目標成本》（施工圖版）經(jīng)審批后，除規(guī)劃條件、政府政策、市場環(huán)境、定位調(diào)整有重大改變外不得修訂。(2)當規(guī)劃條件、政府政策、市場環(huán)境、定位調(diào)整有重大改變時，一般應對目標成本進行修訂，審批授權與目標成本編制相同。1.9目標成本與動態(tài)成本的銜接管理管控(1)公司目標成本總額的控制，體現(xiàn)在財務管理管控中心代表公司對公司開發(fā)成本會計科目表的二級科目的總額控制上，相關項目管理管控中心成本條線基于建安成本相關的二級科目目標成本控制的要求，以三級科目目標成本額作為控制、審批各部門的成本費用支出的依據(jù)，并應確保二級科目下各三級科目的相關項目成本總額滿足該二級科目的總額管理管控要求。(2)財務管理管控中心負責對非建安成本相關的成本費用進行控制。支持性文件《XCKG-CB-BD01新城控股全成本項說明》《XCKG-CB-BD02新城控股目標成本測算套表》2.相關項目合約框架編制2.1目的明確相關項目合約框架所包含的合適的內(nèi)容及各合同合約之間的主要管理管控原則，規(guī)范相關項目合約框架的實施，保證公司各相關項目在合約框架管理管控上的規(guī)范性和嚴謹性，健全完善具有公司特色的合約框架，推進公司標準化進程。2.2術語與定義合約框架：是對房地產(chǎn)開發(fā)相關項目建設過程中涉及的合同合約組成、合同合約關系及基本管理管控原則的一系列規(guī)定和策劃，是相關項目開發(fā)中前期工程費中工程類、建造類、開發(fā)間接費類成本計算、招標采購及合同合約簽訂的分類依據(jù)，是成本管理管控的重要合適的內(nèi)容。2.3適用范圍公司所有相關項目的工程/材料設備類合約管理管控工作。2.4時間節(jié)點合約框架的起草時間要求：（1）合約框架（初稿）：相關項目公司成立30天內(nèi)，或相關項目開發(fā)啟動30內(nèi)完成編制工作，主要明確招標方式和標段劃分方式；初稿確定后招標方式和標段劃分不得隨意變更。（2）合約框架（終稿）：相關項目一二級節(jié)點審批通過后1周內(nèi)完成編制調(diào)整工作，明確時間節(jié)點。2.5職責劃分由各相關項目公司（成本經(jīng)理）負責組織各相關項目工程合約框架標準的編制、報審及后評估。相關項目管理管控中心采購條線/成本管理管控條線/工程條線：（1）參與公司相關項目工程合約框架標準評審，提出建議；（2）參與相關項目工程合約框架的后評估，填寫《合約框架反饋單》。2.6編制要求（1）科目填寫責任人劃分供應商庫資源是否滿足：由工程經(jīng)理及以上人員填寫，由相關項目公司成本部組織；圖紙合適的方案/選型定板：由技術填寫；對圖紙/選型定板的要求：由相關項目技術負責人或相關項目采購負責人填寫，設計研發(fā)中心配合；招標清單完成時間/免招標核價完成時間：由相關項目成本部經(jīng)理負責填寫，相關項目公司內(nèi)部討論完成后交相關項目管理管控中心審核，審核按流程交公司審批；其余科目均由相關項目負責人安排完成填寫。（2）科目填寫說明工程名稱：主要根據(jù)相關項目目標成本科目所對應的各項施工以及設備材料合同合約名稱。工程合適的內(nèi)容：主要填寫每份合同合約的工程及采購合適的內(nèi)容，如有需要特別說明的需在此科目中解釋清楚，是對施工以及設備材料合同合約的補充說明。標段劃分：主要填寫劃分標段的數(shù)量以及標段劃分的范圍，標段劃分數(shù)量可以根據(jù)實際需求進行增減。供應商選擇招標方式：分為招標和免招標兩種招標方式，具體可參考公司免招標合同合約說明文件。選擇招標方式的理由：分別闡述選擇招標或者免招標方式的理由。（如：優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、戰(zhàn)略合作等）供應商庫資源是否滿足要求：填寫是/否。（如供應商庫不滿足要求需填寫原因）新考察供應商入庫審批完成時間：預估并填寫新考察的供應商入庫的審批完成時間。前置工作節(jié)點圖紙（合適的方案）到位時間/選型定板確認時間：主要填寫圖紙到位時間以及選型頂板時間。對圖紙（合適的方案）選型定板的要求：主要對圖紙以及選型定板的要求進行簡要描述。（例如圖紙的范圍，選型定板送樣的要求）。招標文件及合適的方案完成時間/免招標事項審批完成時間：填寫完成的時間節(jié)點。招標清單編制完成時間/免招標報送核價時間：公司成本人員根據(jù)圖紙合適的方案確定時間來填寫招標清單編制完成時間；如免招標則填寫核價單報送時間（可以根據(jù)工作進度預估完成工作的時間余量）。招標結束時間：根據(jù)整個總控相關計劃預估并填寫招標結束的時間。合同合約簽訂時間：根據(jù)整個總控相關計劃預估并填寫合同合約簽訂的時間。2.7合約框架審批每個相關項目合約框架由各城市（相關項目）公司組織安排人員依據(jù)相關項目工程的物業(yè)類型，根據(jù)標準合約框架分期編制相關項目工程合約框架，配套工程合約框架參照主體工程編制。相關項目工程合約框架由相關項目管理管控中心采購條線/成本管理管控條線/工程條線評審之后，按《權責手冊》8報分管副總裁審核，聯(lián)席總裁審批后執(zhí)行。2.8合約框架調(diào)整調(diào)整原則：相關項目工程合約框架在相關項目實施過程中有很強的嚴肅性，如因相關項目的實際施工條件不滿足合約框架順利執(zhí)行的前提下（如：重大合適的方案變更影響整個施工過程的關鍵線路），可以申請對合約框架進行調(diào)整（主要調(diào)整時間節(jié)點），提出部門（相關項目公司）組織發(fā)起，并按照流程進行重新報批，如若調(diào)整最多每半年調(diào)整一次。支持性文件《XCKG-CB-BD03相關項目合約策劃框架表（在建相關項目）》第二章相關項目開發(fā)過程管理管控1.工程預算管理管控1.1目的規(guī)范工程預、結算管理管控，結合工程造價形成的特點，有效地控制工程造價，提高工程預、結算工作的效率。1.2術語與定義預算：指根據(jù)施工圖紙、標準圖集、技術交底、預算定額和清單、計價表、施工組織設計文件以及工程造價相關的各種費用定額等有關資料編制的單位工程造價的文件。1.3適用范圍適用于相關項目工程的預、結算編制、審核工作和工程實施過程中發(fā)生的變更、簽證、索賠等需確定費用的審核工作。1.4工作程序相關項目公司成本部收集完整的預算資料，交核算所編制工程清單及標底，由相關項目公司成本部進行二級復核；若發(fā)生設計圖紙調(diào)整，需重新編制符合目標成本的工程量清單。工程量清單發(fā)給施工單位核對，并在規(guī)定的時間內(nèi)重新調(diào)整good雙方確認的工程量清單，發(fā)與施工單位進行投標報價。相關項目公司成本部根據(jù)工程量清單調(diào)整標底。專業(yè)造價人員審核施工單位報價，并將最終的核定價格提交成本管理管控條線經(jīng)理審核。成本管理管控條線經(jīng)理審核后,相關項目公司成本部開出正式《工程預算單》至采購管理管控條線、技術管理管控中心、工程管理管控條線、財務管理管控中心、相關項目部、施工單位等，并將所有預算資料及時歸檔。支持文件《XCKG-CB-BD04商業(yè)工程預算單》2．工程結算管理管控2.1術語與定義結算：指工程竣工驗收后，根據(jù)合同合約、竣工圖紙、變更簽證等與工程造價相關的資料編制的最終工程造價文件。2.2結算程序（1）相關項目公司成本部編制結算相關計劃，經(jīng)領導班子會簽后報相關項目管理管控中心成本管理管控條線及核算所進行備案。（2）相關項目公司成本部按相關計劃下發(fā)結算通知單，施工單位編制結算相關資料。（3）工程竣工驗收合格后，工程部按照結算相關計劃時間對施工單位上報的竣工資料進行審核，填寫《工程結算資料交接單》移交給相關項目公司成本部。（4）相關項目公司成本部對結算所需資料整理，包括但不限于以下合適的內(nèi)容:招標文件、招標文件答疑、中標通知書；中標單位的投標文件和評標過程中的對清標文件確認和澄清；施工合同合約及補充協(xié)議；工程竣工驗收資料；工程檔案移交的建設單位確認文件；建設單位確認的施工組織合適的方案；竣工圖紙；施工圖紙、圖紙會審紀錄；設計變更和現(xiàn)場簽證的資料；甲供材料領用量確認單；乙供材料設備審定表；結算扣款匯總單(扣款明細、水電費等)；工程質(zhì)量、安全、文明施工和工期獎罰通知單及其他相關資料；總包單位出具無相關索賠證明文件；施工單位的結算書（包含封面、目錄、編制說明、結算匯總表、結算明細表）。相關項目公司成本部將收集完整資料，以《委托單》的形式移交核算所進行一審。核算所一審完成后，將結算資料移交相關項目公司成本部進行二審。對納入三級審核的結算，集團相關項目管理管控中心成本管理管控條線未出具審核意見之前，相關項目公司不允許出具造價確認書。相關項目公司內(nèi)部完成工程結算審批流程后，按三級審核范圍將全部結算資料《合同合約結算書》和《工程結算審批表》（簡稱《審批表》）報相關項目管理管控中心成本管理管控條線進行三審核。相關項目管理管控中心成本管理管控條線對合同合約結算進行三級審核并出具《相關項目工程結算三級審核會簽單》，相關項目公司成本部根據(jù)相關項目管理管控中心成本管理管控條線批復意見進行OA流程審批。OA流程審批完成與合同合約相對方簽署《工程結算造價確認書》《確認書》簽署后，5天內(nèi)提交相關項目管理管控中心成本管理管控條線備案。凡正在結算階段或結算完畢的合同合約付款，必須以《審批表》和《確認書》為依據(jù)。對結算審核有爭議處，按審核級別逐級決策原則。一級審核（核算所）中爭議無法裁決的，交由二級審核（相關項目公司）決策，二級審核仍無法裁決的，交由三級審核（相關項目管理管控中心）決策。每級審核必須將爭議點以清單形式列明并提出解決爭議意見。2.3三級審核的工作要點相關項目公司在與工程類合同合約相對方簽訂的合同合約文本中應對結算三級審核的時間、流程、結果等影響進行約定，規(guī)避法律風險；《確認書》與《審批表》的金額差異為結算三級審核核減額，如：核減額≤2%的，視為正常范圍；核減額>2%但≤3%的，視為超常，對相關項目公司成本負責人及核算所發(fā)出工作提示；核減額>3%但≤5%的，視為嚴重超常，對相關項目公司相關項目公司成本負責人及核算所提出通報批評；核減金額>5%的，視為異常嚴重超常，對相關項目公司相關項目公司成本負責人及核算所給予處罰。2.4三級審核的相關計劃控制相關項目公司成本部每月25日前編制下月《相關項目工程類合同合約月度結算相關計劃》上報相關項目管理管控中心成本條線審批。(審批流程見附表)股份公司結算相關計劃的編制、審批與實施成本部匯總相關項目公司《相關項目工程類合同合約月度結算相關計劃》中需要進行第三級審核的部分并排定三級審核申報日期后，形成三級結算審核與批復相關計劃于每月30日前對相關項目公司公布。相關項目公司實際未按照相關計劃時間報審的合同合約結算，成本部將按照以下時限2倍的時間完成三級審核與批復；對于未列入相關計劃的合同合約結算，相關項目管理管控中心成本條線將不予安排審核與批復。結算三級審核時限表：合同合約名稱總周期一審二審三審總包合同合約110天80天15天15天分包合同合約95天60天20天15天材料設備采購合同合約30天0天20天10天咨詢服務及其它合同合約30天0天20天10天2.5結算資料的完整、準確性相關項目公司提交三級審核的結算資料不夠完整、準確，將視情況順延審核與批復時間，引起的不良后果由相關項目公司承擔。2.6三級審核的資料管理管控結算資料的管理管控結算三級審核的資料均應提供原件并附結算資料清單，對于非原件資料應由相關項目公司成本副總經(jīng)理簽字確認并在資料清單中說明。三級結算資料的管理管控股份公司在完成合同合約結算三級審核后應將所有資料交還相關項目公司，保留結算資料清單和《相關項目工程結算三級審核會簽單》備案。附表編號分 類權限最終批準人審批流程1相關項目工程結算（含設計、咨詢服務類合同合約）200萬元＜結算金額董事長發(fā)起人（相關項目公司成本部）-相關項目公司成本經(jīng)理-相關項目公司成本副總-相關項目公司工程副總-相關項目公司財務副總-相關項目公司總經(jīng)理-相關項目管理管控中心復核專員-相關項目管理管控中心成本管理管控條線經(jīng)理-相關項目管理管控中心分管成本副總-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長。（如該費用計入營銷費用，則需要銷售部和銷售副總經(jīng)理審批；設計類合同合約設計部和規(guī)劃副總須審批。）220萬元＜結算金額≤200萬元聯(lián)席總裁310萬元＜結算金額≤20萬元分管副總裁4結算金額≤10萬元≤10萬元相關項目公司總經(jīng)理支持性文件《XCKG-CB-BD11結算相關計劃》《XCKG-CB-BD12工程竣工結算申請書》《XCKG-CB-BD13工程結算資料移交單》《XCKG-CB-BD14結算委托單》《XCKG-CB-BD15工程結算報告》《XCKG-CB-BD16結算審批單》《XCKG-CB-BD17結算確認單》《XCKG-CB-BD18工程結算扣款匯總》3．動態(tài)成本管理管控3.1定義動態(tài)成本：相關項目公司成本管理管控人員每月20日前根據(jù)相關項目目標成本、上月15日至本月15日的合同合約、簽證及變更、結算數(shù)據(jù)等編制相關項目實際成本數(shù)據(jù)，直觀反映每月相關項目成本的實際變動情況，把握相關項目實際成本與目標成本的偏差，對后期的相關項目的成本管理管控提供參考。動態(tài)成本報告：指統(tǒng)計相關項目月度動態(tài)成本與目標成本的偏差及偏差原因的報告，由相關項目公司在月度編制完成動態(tài)成本后完成的相應成本分析報告。3.2適用范圍適用于公司所有相關項目動態(tài)成本編制。3.3工作流程（1）時間節(jié)點相關項目動態(tài)成本編制以上月15日至本月15日為周期，相關項目公司成本部人員每月20日前編制動態(tài)成本及月度動態(tài)成本報告、提交相關項目管理管控中心成本管理管控條線進行復核并發(fā)起網(wǎng)上流轉審批，相關項目管理管控中心成本管理管控條線復核無誤后于每月23日前提交財務管理管控中心。（2）工作流程示意圖相關項目動態(tài)成本編制作業(yè)流程如圖1所示。3.4作業(yè)原則（1）明晰性原則明確本月和上月的時間劃分節(jié)點，不重復，不遺漏。批注及計算公式意思表示明確。（2）及時性原則各分項工程當月有資料能調(diào)整的當及時調(diào)整，不拖延。（3）真實性原則根據(jù)真實狀況和資料進行調(diào)整，不海估，不濫減。（4）前瞻性原則對于可能會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)變動的需要適當進行預估。（5）專業(yè)性原則各專業(yè)的動態(tài)成本應當由對應的專業(yè)成本管理管控人員進行編制。3.5前置作業(yè)合適的內(nèi)容（1）前期作業(yè)的主要合適的內(nèi)容是要求各個部門提供動態(tài)成本調(diào)整成本的原始資料，并確保原始資料的準確和全面。（2）原始資料應當做good時間節(jié)點記錄，對納入當月調(diào)整的原始資料和納入下月調(diào)整的原始資料進行適當而明確的界限劃分，避免數(shù)據(jù)的重復和遺漏。（3）取得主要原始資料后，應當制定相關項目的各項資料匯總表。詳見附錄1：《各項資料匯總表》表1.2主要資料合適的內(nèi)容序號資料名稱主要合適的內(nèi)容1合同合約登記表匯總記錄相關項目當月簽訂的工程承包合同合約和甲供材料買賣合同合約及其合同合約金額2預算匯總表匯總記錄相關項目各單體的預算建筑面積和預算價格3分包工程匯總表匯總記錄相關項目各單體的分包工程預算工程量4工程結算匯總表匯總記錄相關項目各項獨立發(fā)包工程竣工結算價格5簽證匯總表匯總記錄相關項目當月發(fā)生的簽證名稱及其審定之金額6扣款簽證匯總表匯總記錄相關項目當月發(fā)生的扣款簽證名稱、扣款對象及審定扣減之金額6甲供材結算匯總表匯總記錄相關項目當月發(fā)生的甲供材料結算數(shù)量及金額7水電用量匯總表匯總記錄相關項目當月發(fā)生的水電使用總量及分攤情況（4）動態(tài)成本調(diào)整人員需及時把握相關項目的變動情形，關注合適的方案變更，市場價格大幅變動等影響事件。3.6主體作業(yè)合適的內(nèi)容（1）主體作業(yè)合適的內(nèi)容主要分為兩項：編制當月動態(tài)成本，撰寫當月動態(tài)成本報告。（2）編制當月動態(tài)成本。1）相關項目動態(tài)成本編制作業(yè)的主要合適的內(nèi)容是在動態(tài)成本表格上進行，詳見附錄2：《動態(tài)成本表格》。動態(tài)成本表格以相關項目目標成本表格為基礎，依據(jù)相關項目的《各項資料匯總表》每月進行調(diào)整，形成新的動態(tài)成本數(shù)據(jù)。2）針對不同的變動因素，動態(tài)成本有不同的調(diào)整原則。表1.3明確了主要的6項變動因素及其相應的動態(tài)成本調(diào)整原則。序號變動因素調(diào)整原則情形一情形二1合同合約簽訂合同合約價格超過原目標成本或者合同合約價格確定不會大幅增加的，以合同合約價格作為動態(tài)成本。合同合約價格未超過原目標成本并且不能確定合同合約價格不會大幅增加的，暫不調(diào)整。2預算完成預算價格完成的，以預算價格并考慮額外的預估增加費用作為動態(tài)成本。預算工程量完成的，預估合適的單價，以所得總價并考慮額外的工程量變動費用作為動態(tài)成本。3發(fā)生簽證累計簽證未超過預估增加費用的，暫不調(diào)整。累計簽證超過預估增加費用的，將超出的部分增加進入動態(tài)成本。4工程結算完成工程結算全部完成的，以工程結算價格作為動態(tài)成本，此后不再調(diào)整。工程結算僅部分完成的，暫不做調(diào)整。5甲供材料結算累計已結算的甲供材數(shù)量按累計結算總價計算，尚未結算的甲供材料數(shù)量按原預估單價結算，所得總額作為動態(tài)成本。6合適的方案變更確定刪除的工程動態(tài)成本調(diào)整為零，另行增加的工程重新預估動態(tài)成本。預估工程量或者預估單價發(fā)生變化的，按照新的預估工程量和預估單價計算，所得價格作為動態(tài)成本。3）動態(tài)成本信息報表調(diào)整過程中，無論動態(tài)成本數(shù)據(jù)是否發(fā)生變化，均應簡約而明確地進行批注，說明調(diào)整依據(jù)，合同合約，結算，簽證等情況。（3）撰寫當月動態(tài)成本報告。動態(tài)成本編制完成后，應當依據(jù)當月調(diào)整后的動態(tài)成本撰寫動態(tài)成本報告（詳見附錄3：《月度動態(tài)成本報告》）。動態(tài)成本報告中應當簡練地描述當月動態(tài)成本發(fā)生變動的主要原因及變動程度。3.7后續(xù)作業(yè)合適的內(nèi)容（1）后期作業(yè)的主要合適的內(nèi)容包括動態(tài)成本的審核，動態(tài)成本的執(zhí)行，以及動態(tài)成本的預警。（2）動態(tài)成本審核流轉1)動態(tài)成本經(jīng)過公司成本內(nèi)部審批流程審批完成后才能生效，詳細的內(nèi)部審批流程如圖2所示。圖2動態(tài)成本審批流程圖2)審批生效的動態(tài)成本相關文件移交給財務管理管控中心備案，并發(fā)往各城市（相關項目）公司確認執(zhí)行。（3）動態(tài)成本的三級預警機制1)當三級科目下合同合約成本標的預計超過三級科目的，相關項目公司成本部填報《目標成本/控制性目標成本調(diào)整審批表》，經(jīng)相關項目管理管控中心成本管理管控條線審核完成后，由相關項目管理管控中心成本管理管控條線向責任部門發(fā)出預警。合同合約標的預計超過三級科目比例處理方式100萬以下10％以下由相關項目管理管控中心成本管理管控條線口頭向分管副總裁、聯(lián)席總裁說明情況10％～20％由相關項目管理管控中心成本管理管控條線寫情況說明，交分管副總裁審核、聯(lián)席總裁審批20％（含）以上補簽合同合約100萬（含）以上5％以下由相關項目管理管控中心成本管理管控條線口頭向分管副總裁、聯(lián)席總裁說明情況5％～10％由相關項目管理管控中心成本管理管控條線寫情況說明，交分管副總裁審核、聯(lián)席總裁審批10％（含）以上補簽合同合約增減額大于等于10萬由相關項目管理管控中心成本管理管控條線寫情況說明，交分管副總裁審核、聯(lián)席總裁審批2)當三級科目的成本支出可能超出二級科目的，相關項目公司成本部填報《目標成本/控制性目標成本調(diào)整審批表》提出預警信息，經(jīng)財務管理管控中心審核、分管副總裁審核，若預計超出不足5%的，經(jīng)財務副總裁同意，聯(lián)席總裁備案。超出5%（含）需經(jīng)財務管理管控中心審核、分管副總裁、財務副總裁審核、聯(lián)席總裁審批同意，由相關項目管理管控中心成本管理管控條線向責任部門發(fā)出預警。3)當二級科目的成本支出可能超出一級科目（即目標成本總額）時，相關項目公司成本部填報《目標成本/控制性目標成本調(diào)整審批表》，經(jīng)財務副總裁審核、聯(lián)席副總裁審批，由相關項目管理管控中心成本管理管控條線發(fā)出預警。支持文件《XCKG-CB-BD05各項資料匯總表》《XCKG-CB-BD06動態(tài)成本表格》《XCKG-CB-BD07動態(tài)成本調(diào)整報告》4．工程變更管理管控4.1定義工程變更：相關項目施工過程中發(fā)生的非設計變更引起的工程數(shù)量、質(zhì)量、價格、范圍、工序等的變化，注：因設計變更導致已施工部位拆改的工作合適的內(nèi)容，但能夠在施工圖紙及設計變更上反映出來的工程量及工作合適的內(nèi)容屬設計變更。變更通知單：通知各相關方發(fā)生工程變更的指令文件。4.2變更通知單的原則（1）先估價后發(fā)起：變更前先估價，然后按權限審批執(zhí)行。（2）先審批后簽發(fā)：必須經(jīng)過審批的通知單才可簽發(fā)。（3）準確性：變更發(fā)起估價跟最終簽證偏差不允許超過20%。4.3關鍵活動描述（1）變更通知單的適用范圍相關項目施工過程中發(fā)生的非設計變更引起的工程數(shù)量、質(zhì)量、價格、范圍、工序等的變化。變更合適的內(nèi)容已有明確的結算方式價格未明確的零星工程先由相關項目公司工程部口頭通知施工單位報價，施工單位書面報價后，經(jīng)相關項目公司成本部核價確定后再發(fā)起變更通知單審批流程。（2）變更通知單的提出確定工程發(fā)生工程變更合適的內(nèi)容，且工程變更合適的內(nèi)容已經(jīng)有明確的結算方式，由相關項目公司工程部填寫《變更通知單》并提交審批。變更通知單的審批現(xiàn)場簽證成本估算審核崗位順序審批崗位備案5萬以下相關項目公司專業(yè)工程師、相關項目公司專業(yè)造價師相關項目公司總經(jīng)理相關項目管理管控中心5萬-10萬元相關項目公司專業(yè)工程師、相關項目公司專業(yè)造價師、相關項目公司總經(jīng)理、相關項目管理管控中心總經(jīng)理分管副總裁聯(lián)席總裁10-100萬元相關項目公司專業(yè)工程師、相關項目公司專業(yè)造價師、相關項目公司總經(jīng)理、相關項目管理管控中心總經(jīng)理、分管副總裁聯(lián)席總裁董事長100萬元以上相關項目公司專業(yè)工程師、相關項目公司專業(yè)造價師、相關項目公司總經(jīng)理、相關項目管理管控中心總經(jīng)理、分管副總裁、聯(lián)席總裁董事長（4）變更通知單的執(zhí)行審批過的變更通知單按照規(guī)定簽發(fā)給相關項目各相關方，相關項目公司監(jiān)督執(zhí)行，并按照現(xiàn)場實際發(fā)生工程數(shù)量等辦理現(xiàn)場簽證，在變更實施完成后由相關項目公司工程部填報《變更執(zhí)行確認單》。（5）變更通知單的時間規(guī)定實施工程變更前15天，相關項目公司工程部必須在該變更合適的內(nèi)容實施前報送完整的資料；相關項目公司成本部負責在3日內(nèi)核定完工程變更造價。（6）變更通知單的合適的內(nèi)容及格式要求所有的變更通知單都必須明確以下合適的內(nèi)容：編號、工程名稱、擬發(fā)生的時間、擬發(fā)生的部位或范圍、變更合適的內(nèi)容做法及原因說明、擬增加的工程量、擬減少的工程量、相關圖紙說明。流轉完成由相關項目工程副總簽發(fā)。城市（相關項目）公司應對變更通知單進行編號，編號規(guī)則為**相關項目-**合同合約-變更通知單**號，并整理歸檔、妥善保存。支持性文件《XCKG-CB–BD08變更確認單》《XCKG-CB–BD09變更通知單》5．現(xiàn)場簽證管理管控5.1定義現(xiàn)場簽證指由于工程數(shù)量、質(zhì)量、價格、范圍、工序等的變化引起的變更確認，注：包括因設計變更導致已施工部位需拆改的工作合適的內(nèi)容，但能夠在施工圖紙及設計變更上反映出來的工程量及工作合適的內(nèi)容屬設計變更，不予簽證。5.2原則（1）權利限制原則：公司對設計變更及現(xiàn)場簽證管理管控實行嚴格的權限規(guī)定，不在權限范圍之內(nèi)的簽字一律無效，如對公司造成損失，追究越權簽字人的責任，且簽證必須合約甲方現(xiàn)場工程人員雙人簽字后生效。（2）時間限制原則：公司對設計變更及現(xiàn)場簽證及其結算實行嚴格的時間限制，合同乙方報送簽證滯后7~15天內(nèi)按照合約甲方審定金額的80%進行簽證結算，合同乙方報送簽證滯后15~30天按照合約甲方審定金額的50%進行結算，合同乙方報送簽證滯后超過30天將不予結算。（3）一單一算原則：一個設計變更及現(xiàn)場簽證單對應一個發(fā)包人審核確認的價格，且對應一份工程合同合約。（4）一月一結原則：每月25日前，相關項目公司工程部、成本部就上月15日至本月15日已完工且手續(xù)完備的現(xiàn)場簽證與施工單位核對并雙方簽字確認；次月5日前，相關項目公司成本部審核施工單位上報的月度簽證結算資料并出簽證結算單（見附件4）交相關項目管理管控中心成本審核確認作為工程結算依據(jù)，月度未結算的簽證在工程結算時一律不予計算。（5）完工確認原則：變更及現(xiàn)場簽證完工后，發(fā)包方現(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師必須在完工24小時內(nèi)簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在覆蓋前簽字確認。（6）原件結算原則：設計變更及現(xiàn)場簽證的結算必須有齊備的、有效的原件作為結算的依據(jù)。（7）標準表格原則：所有的設計變更及現(xiàn)場簽證單都必須使用相關項目管理管控中心成本管理管控條線統(tǒng)一印制的標準三聯(lián)單簽證空白表格，施工單位進場時由相關項目公司成本部向施工單位發(fā)送標準簽證空白表格，施工過程中施工單位使用的簽證中的建設單位聯(lián)全部返還相關項目公司成本部，不允許漏號、隨意丟棄，施工單位退場時剩余簽證空白表格仍需全部返還相關項目公司成本部。5.3關鍵活動描述（1）現(xiàn)場簽證的范圍相關項目施工過程中，凡發(fā)生可能引起工程造價變化，且不屬于設計變更范圍的事項時（但由于設計變更引起的現(xiàn)場拆改和返工屬于現(xiàn)場簽證范圍），均應按本流程執(zhí)行。包括：工程數(shù)量、質(zhì)量、價格、范圍、工序等的變化等（2）現(xiàn)場簽證的主要類型現(xiàn)場簽證的類型包括以下幾種：設計變更：由設計變更導致的已施工部位需拆改和返工；現(xiàn)場需要：由于施工條件變化、地下狀況（土質(zhì)、地下水、構筑物及管線等）變化；合同合約補充及合同合約規(guī)定需實測工程量的工作相關項目；紅線外施工道路的修補（紅線內(nèi)的施工道路修補宜在合同合約中包干）等；公司要求：材料設備品牌變更；配合策劃和銷售要求或趕工措施導致的工程量增減；因工程管理管控失誤引起的工程量增減；施工合同合約外的零星工程的確認；其它：政府要求以及其它原因。（3）簽證復核時需要重點關注環(huán)節(jié)1）土建：樁基工程：樁基類型、直徑、深度；土方工程：寬度、長度、深度、坡度；鋼筋工程：品種、規(guī)格、數(shù)量、搭接長度、箍筋間距、保護層厚度、預埋件數(shù)量位置；混凝土工程：斷面尺寸，砼強度；砌筑工程：材質(zhì)，拉結筋數(shù)量、規(guī)格及設置情況，砂漿品種；抹灰工程：抹灰厚度、砂漿品種、基層處理等；防水工程：防水做法、基層處理。2）安裝：給排水工程：水管管徑、工程量；電氣工程：電管、電纜規(guī)格、走向及工程量確認；消防工程：鋼管的材質(zhì)、規(guī)格、爬坡位置高度確認工程量；刷漆的遍數(shù)以及油漆種類。支架的具體做法，支架所用型鋼的具體規(guī)格；防排煙以及空調(diào)工程：風管的規(guī)格（注意三通等的工程量計算規(guī)則）、保溫材料的材質(zhì)以及厚度，支架的具體做法，支架所用型鋼的具體規(guī)格；隱蔽工程：應在隱蔽前事先明確具體做法。3）裝飾：地面找平：水泥砂漿高度，是否先找平后鋪設，還是鋪貼時調(diào)整鋪貼砂漿的高度；吊頂：吊頸高度、疊級規(guī)格、木板的種類，木基層部分防火漆；墻面鋼結構、木龍骨基層：鋼材類型，木龍骨、鋼結構基層的規(guī)格、間距；乳膠漆、膩子粉刷遍數(shù)；4）市政：排水工程：溝槽開挖深度及寬度、放坡系數(shù)、回填材料材質(zhì)，管道材質(zhì)、管徑、基礎類型，檢查井材質(zhì)、直徑、深度；地基部分：地基處理方式、處理深度、厚度；結構層：結構材質(zhì)、寬度、厚度。5）景觀：鋪裝類：墊層厚度、鋪裝材料材質(zhì)及厚度；結構類：材質(zhì)、砼標號、砌體類型、鋼筋型號及間距；苗木類：品種、胸徑、冠幅、高度、種植密度。（4）現(xiàn)場簽證提出現(xiàn)場簽證由施工單位統(tǒng)一填寫《工程計量簽證單》并向相關項目公司專業(yè)工程師提交，相關項目公司專業(yè)工程師和專業(yè)造價師到現(xiàn)場對工程量增減情況進行調(diào)查（相關項目公司專業(yè)造價師不在現(xiàn)場應在1個工作日內(nèi)到現(xiàn)場審核），核對現(xiàn)場簽證工程量，相關項目公司成本部進行核價。（5）現(xiàn)場簽證流轉相關項目公司專業(yè)工程師收到《工程計量簽證單》申請后填寫《簽證審批單》，對現(xiàn)場簽證情況進行審核并簽署意見后，提交相關項目公司總經(jīng)理審核，如影響其它專業(yè)施工則與相關專業(yè)工程師確認?！逗炞C審批單》經(jīng)過流轉審批并與施工單位達成一致意見后，相關項目公司按照現(xiàn)場簽證結果簽署正式意見。簽證應符合售房合同合約的要求。（6）現(xiàn)場簽證的審批現(xiàn)場簽證的審批權限規(guī)定如下：現(xiàn)場簽證成本估算審核崗位順序審批崗位備案5萬以下相關項目公司專業(yè)工程師、相關項目公司專業(yè)造價師相關項目公司總經(jīng)理相關項目管理管控中心5萬-10萬元相關項目公司專業(yè)工程師、相關項目公司專業(yè)造價師、相關項目公司總經(jīng)理、相關項目管理管控中心總經(jīng)理分管副總裁聯(lián)席總裁10-100萬元相關項目公司專業(yè)工程師、相關項目公司專業(yè)造價師、相關項目公司總經(jīng)理、相關項目管理管控中心總經(jīng)理、分管副總裁聯(lián)席總裁董事長100萬元以上相關項目公司專業(yè)工程師、相關項目公司專業(yè)造價師、相關項目公司總經(jīng)理、相關項目管理管控中心總經(jīng)理、分管副總裁、聯(lián)席總裁董事長各級工程管理管控人員必須嚴格在權限范圍內(nèi)辦理各種現(xiàn)場簽證，否則視為無效，如果不在權限范圍之內(nèi)的簽字給公司造成了損失的，還將追究有關人員的責任。（7）現(xiàn)場簽證要嚴格執(zhí)行以下原則對現(xiàn)場簽證管理管控實行嚴格的權限規(guī)定，不在權限范圍之內(nèi)的簽字一律無效。對現(xiàn)場簽證實行嚴格的時間限制，并盡力杜絕事后補辦，對未能按照現(xiàn)場簽證時間規(guī)定及流程規(guī)定辦理的簽證相關項目一律不予認可。當現(xiàn)場簽證完工后，現(xiàn)場專業(yè)工程師和監(jiān)理單位工程師必須在完工后5日內(nèi)簽字確認，現(xiàn)場簽證必須由相關項目公司成本部簽字，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認。（8）現(xiàn)場簽證的合適的內(nèi)容及格式要求所有的現(xiàn)場簽證審批單都必須明確以下合適的內(nèi)容：編號、工程名稱、發(fā)生的時間、發(fā)生的部位或范圍、變更簽證的合適的內(nèi)容做法及原因說明、增加的工程量、減少的工程量、相關圖紙說明。如屬于隱蔽工程現(xiàn)場簽證，必須附隱蔽前現(xiàn)場施工照片。所有現(xiàn)場簽證由施工單位、相關項目公司工程部、相關項目公司成本部相關負責人簽字確認。支持性文件《XCKG-CB–BD10工程簽證單》6.招投標管理管控6.1目的為進一步規(guī)范公司招投標業(yè)務管理管控，確保公司各項發(fā)包業(yè)務滿足質(zhì)量、進度和成本控制要求，以公正、公平、公開的原則評估、選擇合適的合作單位。6.2適用范圍本規(guī)定適用于公司開發(fā)系統(tǒng)總部及各相關項目公司范圍內(nèi)工程、材料設備招標及直接委托等活動。6.3招投標分類管理管控（1）招標分類招標按下表分類：招標類別專業(yè)一類招標工程類總承包商（土建、安裝）專業(yè)承包商（裝飾、幕墻、外墻保溫及涂料、智能化、暖通、景觀園林、外立面燈光、土方、消防、設備配套、可開啟天窗）材料設備類集中采購、戰(zhàn)略采購（電梯、進戶門、型材、五金件、防水材料、鋼材、墻地磚、管材、配電箱、電纜、開關插座、電氣元器件、防火門、防火卷簾、水泵及控制柜、通風設備、LED燈、太陽能等）二類招標工程類專業(yè)承包商（臨時工程、樁基、支護/降水、防水、零星設備配套、市政、零星裝飾、鋼結構、廣告圍墻、零星幕墻、水利水電工程、電力配套、鋁門窗、電力設施、結構加固、欄桿、外遮陽等）、服務承包商（環(huán)境評估、專項評審、支護設計、其他前期類、消防設計、文檔制作、招標代理、工程監(jiān)理等）、檢測承包商（地質(zhì)勘查、基坑監(jiān)測、樁基觀測、工程檢測、消防檢測等）材料設備類混凝土、管樁、方樁等政府壟斷性材料設備（人防設備等）（2）招標管理管控職責1）相關項目管理管控中心總經(jīng)理是一類招標管理管控工作第一責任人，相關項目管理管控中心成本管理管控條線負責組織一類招標工作。2）相關項目公司總經(jīng)理是二類招標管理管控工作第一責任人，相關項目公司成本部負責組織二類招標工作。（3）招標小組成員1）招標小組人數(shù)必須為奇數(shù)，原則上≥3人，≤9人。2）與投標單位有利害關系的人員不得作為招標小組成員。3）原則上招標小組成員構成按下表執(zhí)行：招標類別組長副組長組員一類招標工程類分管副總裁相關項目管理管控中心總經(jīng)理、相關項目管理管控中心成本副總經(jīng)理相關項目公司總經(jīng)理、相關項目管理管控中心工程副總經(jīng)理、相關項目公司成本副總經(jīng)理、相關項目公司工程副總經(jīng)理、相關項目管理管控中心及設計研發(fā)中心其他相關人員材料設備類分管副總裁相關項目管理管控中心總經(jīng)理、相關項目管理管控中心成本副總經(jīng)理、相關項目管理管控中心采購副總經(jīng)理相關項目管理管控中心工程副總經(jīng)理、相關項目管理管控中心及設計研發(fā)中心其他相關人員二類招標工程類相關項目公司總經(jīng)理相關項目公司成本副總經(jīng)理、相關項目公司工程副總經(jīng)理相關項目公司設計副總經(jīng)理、相關項目公司成本經(jīng)理、相關項目公司工程經(jīng)理、相關項目公司其他相關人員材料設備類相關項目公司總經(jīng)理相關項目公司成本副總經(jīng)理相關項目公司工程副總經(jīng)理、相關項目公司設計副總經(jīng)理、相關項目公司成本經(jīng)理、相關項目公司工程經(jīng)理、相關項目公司采購負責人、相關項目公司其他相關人員注：如果上表中對應職能崗位無相關人員，由該崗位直接上級指定人員作為招標小組成員。（4）標底管理管控1）相關項目管理管控中心成本管理管控條線負責一類招標的標底管理管控工作。2）相關項目公司成本部負責二類招標的標底管理管控工作。6.4招標合適的方案（1）招標合適的方案組成招標合適的方案必須包括以下合適的內(nèi)容：1）招標相關計劃。2）招標小組成員。3）標段劃分。4）招標文件（包括招標清單、招標圖紙、合同合約等）。5）入圍單位名單。（2）招標相關計劃的相關規(guī)定1）必須符合合約規(guī)劃要求。2）明確招標過程的具體工作時間，如發(fā)標、質(zhì)疑、答疑、開標、評標、定標、中標通知書發(fā)放及合同合約簽訂等。（3）招標文件編制要求1）編制工程概況。2）明確投標單位資格。3）明確工程質(zhì)量標準（或材料設備質(zhì)量標準）。4）明確工程工期（或材料設備供貨時間）。5）明確工程技術規(guī)范要求。6）明確材料樣板送審要求。7）明確驗收方法和標準。8）明確工程價款支付方式及結算辦法。9）明確評標辦法。10）明確計價方式。11）明確投標文件格式及合同合約范本。12）原則上使用公司發(fā)布的招標文件范本及合同合約范本，如無相應范本，可參照已有范本編制執(zhí)行。（4）入圍單位的相關規(guī)定1）一類、二類招標必須嚴格從公司供應商庫中選擇入圍單位。2）工程類一類招標入圍單位由相關項目管理管控中心工程管理管控條線建議、招標小組組長審批確定，工程類二類招標入圍單位由相關項目公司工程部建議、招標小組組長審批確定。3）材料設備類一類招標入圍單位由相關項目管理管控中心采購管理管控條線建議、招標小組組長審批確定，材料設備類二類招標入圍單位由相關項目公司工程部采購負責人建議、招標小組組長審批確定。4）入圍單位承接相關項目數(shù)量的要求按公司供應商管理管控相關規(guī)定執(zhí)行。5）入圍單位數(shù)量規(guī)定：1個標段≥3家；2個標段≥5家；3個標段≥7家，以此類推，每增加1個標段，入圍單位增加不得少于2家，且保障每個標段的有效投標單位≥3家。6）一類招標出現(xiàn)供應商庫內(nèi)供應商數(shù)量不足需新增供應商時，按公司供應商管理管控相關規(guī)定，由相關項目管理管控中心組織供應商考察、入庫后作為本次招標入圍單位。7）二類招標出現(xiàn)供應商不足需新增供應商時，按公司供應商管理管控相關規(guī)定，由相關項目公司組織供應商考察、入庫后作為本次招標入圍單位。8）對兼任同類設計和施工的入圍單位，若設計中標，則不得再參與同一相關項目工程施工投標。（5）嚴禁先向招標入圍單位下發(fā)招標文件，后補辦招標合適的方案審批流程。（6）招標合適的方案審批的規(guī)定在滿足公司權責手冊相關規(guī)定的前提下，招標合適的方案的審批流程按下表執(zhí)行：招標類別審批權限審批流程最終審批人一類招標工程類200萬元＜標底金額發(fā)起人（相關項目管理管控中心成本管理管控條線）-招標小組成員-行政人事中心法務副總（或行政人事中心法務專員）-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長董事長20萬元＜標底金額≤200萬元聯(lián)席總裁標底金額≤20萬元分管副總裁材料設備類200萬元＜標底金額發(fā)起人（相關項目管理管控中心采購管理管控條線）-招標小組成員-行政人事中心法務副總（或行政人事中心法務專員）-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長董事長20萬元＜標底金額≤200萬元聯(lián)席總裁標底金額≤20萬元分管副總裁二類招標工程類200萬元＜標底金額發(fā)起人（相關項目公司成本部）-招標小組成員-行政人事中心法務副總（或行政人事中心法務專員）-相關項目管理管控中心成本管理管控條線經(jīng)理-相關項目管理管控中心成本副總-相關項目管理管控中心總經(jīng)理-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長董事長20萬元＜標底金額≤200萬元聯(lián)席總裁10萬元＜標底金額≤20萬元分管副總裁標底金額≤10萬元相關項目公司總經(jīng)理材料設備類200萬元＜標底金額發(fā)起人（相關項目公司成本部）-招標小組成員-行政人事中心法務副總（或行政人事中心法務專員）-相關項目管理管控中心采購副總-相關項目管理管控中心成本副總-相關項目管理管控中心總經(jīng)理-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長董事長20萬元＜標底金額≤200萬元聯(lián)席總裁10萬元＜標底金額≤20萬元分管副總裁標底金額≤10萬元相關項目公司總經(jīng)理6.5發(fā)標與答疑（1）發(fā)標1）原則上不統(tǒng)一組織現(xiàn)場踏勘，投標單位自行安排。2）招標單位領取招標文件時，必須在招標文件簽收登記表上簽字確認，招標文件簽收登記表作為招標資料之一，統(tǒng)一存檔。3）投標單位領取招標文件時，必須提供已繳納的投標保證金憑證或投標保函原件。（2）答疑投標單位對招標文件合適的內(nèi)容無法理解或招標文件存在模糊、錯誤、遺漏等問題，應書面提交質(zhì)疑清單。經(jīng)辦部門組織招標小組組員進行答疑，形成書面文件統(tǒng)一發(fā)放。6.6開標（1）開標應在招標文件規(guī)定的時間、地點公開進行。（2）參加開標的招標小組成員不得少于三人（其中一人必須是副組長及以上人員參加）。（3）招標組織部門按開標工作流程主持公開開標工作。（4）開標時對授權人身份審核、保函格式及有效期驗證。（5）形成完整的開標記錄表，并經(jīng)參加開標的招標小組成員及投標單位共同簽字確認。（6）在開標時有下列情形之一的應當作為無效投標：1）投標文件未按招標文件的要求予以密封。2）投標文件中的投標函未加蓋投標單位的企業(yè)及企業(yè)法定代表人印章，或者企業(yè)法定代表人委托代理人沒有合法、有效的委托書（原件）及委托代理人印章。3）投標文件的關鍵合適的內(nèi)容字跡模糊、無法辨認。4）投標單位未按照招標文件的要求提供投標保函或者投標保證金。5）組成聯(lián)合體投標的，投標文件未附聯(lián)合體各方共同合作協(xié)議。（7）下列情形之一的必須重新招標：1）投標單位相互串通投標。2）投標單位以向招標工作人員行賄等手段謀取中標。3）投標單位以他人名義投標或以其他方式弄虛作假，騙取中標。4）每個標段通過了初評、技術評審和商務評審的有效投標單位少于三家。6.7評標（1）評標原則1）公開、公平、公正及誠實守信。2）科學合理。3）反不正當競爭。（2）招標小組組長主持評標工作，評標過程中招標小組成員應全程參與。確因特殊情況無法參加，須經(jīng)招標小組組長批準授權勝任人員參加。禁止未經(jīng)授權且未獲批準的人員參加評標并簽署意見。招標小組成員要獨立行使職權、承擔責任，禁止私下串通、人為操控及代替打分。（3）對設計品質(zhì)與效果有要求的招標，要加強材料封樣的報送、確認管理管控，報送樣品全部達到技術要求后方可評標。（4）清標1）清標問卷的合適的內(nèi)容應清晰、明確，經(jīng)過招標小組組員會簽后發(fā)給相應投標單位。2）清標次數(shù)不能超過2次。（5）評標辦法采用合理低價法，如采用綜合評分法必須另行審批。（6）評標結果1）一類招標的招標價格談判由相關項目管理管控中心成本管理管控條線牽頭組織，二類招標的招標價格談判由相關項目公司成本部牽頭組織。2）招標小組編寫評標報告，并經(jīng)評標小組成員會簽。6.8定標（1）招標結果審批應包括以下資料：1）開標記錄。2）評標報告。3）材料封樣評審表。（2）定標結果審批的規(guī)定在滿足公司權責手冊相關規(guī)定的前提下，定標結果審批流程按下表執(zhí)行：招標類別審批權限審批流程最終審批人一類招標工程類200萬元＜中標金額發(fā)起人（相關項目管理管控中心成本管理管控條線）-招標小組成員-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長董事長20萬元＜中標金額≤200萬元聯(lián)席總裁中標金額≤20萬元分管副總裁材料設備類200萬元＜中標金額發(fā)起人（相關項目管理管控中心采購管理管控條線）-招標小組成員-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長董事長20萬元＜中標金額≤200萬元聯(lián)席總裁中標金額≤20萬元分管副總裁二類招標工程類200萬元＜中標金額發(fā)起人（相關項目公司成本部）-招標小組成員-相關項目管理管控中心成本管理管控條線經(jīng)理-相關項目管理管控中心成本副總-相關項目管理管控中心總經(jīng)理-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長董事長20萬元＜中標金額≤200萬元聯(lián)席總裁10萬元＜中標金額≤20萬元分管副總裁中標金額≤10萬元相關項目公司總經(jīng)理材料設備類200萬元＜中標金額發(fā)起人（相關項目公司成本部）-招標小組成員-相關項目管理管控中心采購副總-相關項目管理管控中心成本副總-相關項目管理管控中心總經(jīng)理-分管副總裁-聯(lián)席總裁-董事長董事長20萬元＜中標金額≤200萬元聯(lián)席總裁10萬元＜中標金額≤20萬元分管副總裁中標金額≤10萬元相關項目公司總經(jīng)理（3）中標通知書和未中標感謝函發(fā)放評標結果審批確定后，招標經(jīng)辦部門負責向中標單位發(fā)放中標通知書、向未中標單位發(fā)放未中標感謝函。（4）投標保證金和保函退還在中標合同合約簽定后10個工作日內(nèi)，招標經(jīng)辦部門負責退還未中標單位的投標保證金或保函。6.9直接委托管理管控（1）如需要免招標直接委托，則按公司相關管理管控規(guī)定執(zhí)行。（2）進行免招標審批時，必須說明需直接委托原因、供應商的條件和要求，以及選擇該單位的原因。（3）優(yōu)先選擇3家以上合格供應商經(jīng)過比價后確定直接委托單位。支持性文件《XCKG-CB–BD19招標相關計劃表》《XCKG-CB–BD20清單/標底/清標文件委托單》《XCKG-CB–BD21開標記錄表》《XCKG-CB–BD22招標登記表》《XCKG-CB–BD23中標通知書》《XCKG-CB–BD24招標感謝函》《XCKG-CB–BD25招標結果成本分析表》第三章相關項目開發(fā)后期管理管控1．成本數(shù)據(jù)庫1.1目的加強公司相關項目成本管理管控，通過對建成相關項目成本數(shù)據(jù)庫的積累、總結、優(yōu)化，為新建相關項目的目標成本的準確設定提供依據(jù)，為新相關項目的各階段設計提供準確的成本控制依據(jù)。1.2術語與定義成本數(shù)據(jù)庫是指公司通過搜集和積累相關項目開發(fā)全生命周期的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理后、總結形成各類成本指標，以及利用這些信息為公司運營決策及新相關項目的開發(fā)提供指導和參考，以達到成本最低和市場最大化的原則。它主要包括相關項目規(guī)劃指標、產(chǎn)品規(guī)劃指標、相關項目成本構成、成本科目單方造價、以及各科目下具體的測算模型、經(jīng)濟技術指標。1.3適用范圍適用于公司所有相關項目的成本數(shù)據(jù)分析，新建相關項目的目標成本設定及新相關項目各專業(yè)、各階段的設計成本控制。1.4職責集團成本管理管控條線負責收錄、完善以及維護。（1）負責成本數(shù)據(jù)庫的各項成本數(shù)據(jù)的收集、整理、分析、匯總、積累、存儲，并根據(jù)市場發(fā)展情況對數(shù)據(jù)庫定期調(diào)整、維護；（2）負責成本數(shù)據(jù)庫、成本數(shù)據(jù)的檢索、運用、指導其他部門對成本數(shù)據(jù)的運用。1.5數(shù)據(jù)庫管理管控（1）成本數(shù)據(jù)庫的來源1）來源于歷史相關項目/產(chǎn)品：成本數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)主要來源于公司所有已竣工或在建相關項目的實際成本數(shù)據(jù)指標，通過審批完成的工程預結算獲取。2）來源于同行企業(yè)/相關項目：對于公司未曾采用過的設計形式或產(chǎn)品類型，在參考公司原本成本數(shù)據(jù)庫的基礎上，同時借鑒同行業(yè)其他企業(yè)/相關項目積累下來的成本數(shù)據(jù)指標，突破公司成本數(shù)據(jù)瓶頸。3）提煉于歷史相關項目/產(chǎn)品和同行企業(yè)/相關項目：基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫，構建完善的公司級標準數(shù)據(jù)庫，形成以相關項目及產(chǎn)品為維度的坐標式成本庫。（2）成本數(shù)據(jù)庫組成成本數(shù)據(jù)庫平面設計為業(yè)態(tài)和成本科目兩個維度的網(wǎng)絡形式。業(yè)態(tài)分為購物中心、住宅、辦公寫字樓、公寓、超高層、住宅底商、金街、住宅地下、商業(yè)地下車庫、售樓處、樣板房、幼兒園配套等業(yè)態(tài)形式。成本科目分為土地成本、前期費用、建安工程、公共配套設施、公共基礎設施、后期成本、營銷費用7個模塊。其中建安工程分為土建、安裝、裝飾、鋼筋、市政景觀5大體系。（3）成本數(shù)據(jù)庫編制1）成本管理管控條線在相關項目預算或結算完成并審核通過后，由成本管理管控專員填充編制成本數(shù)據(jù)庫；2）成本數(shù)據(jù)庫是按整個相關項目相關專業(yè)的總包、分包及甲供相關資料分別填充數(shù)據(jù)（其中總包需要分析相關項目各區(qū)域施工成本中的人工、材料、機械、管理管控費、利潤、稅金等數(shù)據(jù)）；同時結合工程相關專業(yè)的分包成本及甲供成本分析得出各專業(yè)建筑面的單方造價。最后匯總各專業(yè)的相關成本數(shù)據(jù)得出最后整個相關項目建安成本及單方造價。3）成本數(shù)據(jù)庫的維護及定期調(diào)整。成本數(shù)據(jù)庫是反應相關項目施工過程及施工完成時當時的市場情況下的施工成本，數(shù)據(jù)積累與更新需要結合日常工作同步進行，比如完成一批招標，則需要更新本次招標相關的專項及主材信息；相關項目竣工結算后更新專項及主材信息。在后期成本庫的維護中需要每個季度對其進行調(diào)整，每次調(diào)整都需要保存并出具分析報告，以便符合當下的市場發(fā)展情況。（4）審批程序審核事項發(fā)起發(fā)起時機審核程序審批備案備注成本數(shù)據(jù)庫相關項目管理管控中心成本管理管控條線相關項目總包/分包工程結算完成成本管理管控條線經(jīng)理支持性文件《XCKG-CB-BD26標準數(shù)據(jù)庫》《XCKG-CB-BD27專業(yè)工程成本指標數(shù)據(jù)庫》《XCKG-CB-BD28建筑工程主材價格數(shù)據(jù)庫》2．相關項目成本后評估作業(yè)指引2.1相關項目成本（建安類）后評估目的為在相關項目最終結束后客觀、合理地評價相關項目目標成本的執(zhí)行情況，總結成本管理管控工作的得失，為后續(xù)相關項目的成本測算和作業(yè)管理管控提供參照依據(jù)。2.2術語與定義相關項目成本后評估是指建設相關項目竣工及結算完成后，對相關項目成本狀況進行全面、系統(tǒng)的再評價。2.3適用范圍適用于公司所有已竣工相關項目。2.4職責集團成本管理管控條線負責集團成本后評估報告的編制，相關項目公司成本部負責相關項目公司成本后評估報告的編制：（1）相關項目竣工后3個月內(nèi)完成后評估分析；（2）相關項目后評估資料合適的內(nèi)容包含：目標成本管理管控、合同合約管理管控、簽證變更管理管控、預結算管理管控及其他成本主要合適的內(nèi)容。2.5作業(yè)流程（1）內(nèi)部流程：1）相關項目公司成本后評估：城市（相關項目）公司成本部組織編制、相關項目管理管控中心成本條線負責審核提供技術資料支持、相關項目管理管控中心組織開會討論評審。2）集團成本后評估：集團成本管理管控條線編制、相關項目管理管控中心組織開會討論評審。（2）外部流程：相關項目管理管控中心評審完成后交城市（相關項目）公司以及相關職能中心評審。（3）流程主要審核點后評估發(fā)起單位流程審核事項發(fā)起部門發(fā)起時機審核程序審批備案備注相關項目公司成本后評估相關項目成本后評估表（建安）①城市（相關項目）公司相關項目成本后評估表編制完畢②相關項目管理管控中心成本條線負責人③相關項目管理管控中心總經(jīng)理相關項目管理管控中心集團成本后評估集團成本后評估表（建安）集團成本管理管控條線集團成本后評估表編制完畢相關項目管理管控中心成本條線負責人相關項目管理管控中心總經(jīng)理相關項目管理管控中心2.6相關項目成本后評估主要合適的內(nèi)容（1）目標成本管理管控1）相關項目簡介：概況、產(chǎn)品類別、施工時間。各建筑形態(tài)、高度、單體數(shù)量、基礎形式、結構形式、屋面形式、內(nèi)裝飾做法、樓地面做法、外裝飾做法、保溫做法、涂料做法。根據(jù)上述合適的內(nèi)容進行分析。相關項目目標成本變動分析：a.單項成本超5%的相關項目偏差分析：明確單體成本偏差原因、責任人以及責任部門。b.相關項目無效成本統(tǒng)計、分析；分析無效成本發(fā)生的原因，導致成本增加的變動率；明確責任人，責任部門。c.優(yōu)化案例分析：相關項目優(yōu)秀案例回顧，明確最終影響成本情況，明確現(xiàn)場過程管控問題。d.相關項目主材（鋼材、混凝土、銅價、外裝材料、裝飾材料等）變動分析：反映主材市場波動情況以及導致成本發(fā)生的變化，明確兩者間的關系，影響成本科目有哪些。（2）合同合約管理管控1）合同合約梳理及偏差分析：相關項目合同合約總金額統(tǒng)計、結算-合同合約偏差超過5%的合同合約量價偏差原因分析；2）合同合約執(zhí)行情況分析：含滯后合同合約、事后合同合約、變更合同合約，上述合同合約類型產(chǎn)生的份數(shù)及占該相關項目合同合約總數(shù)量的比例、金額及占該相關項目合同合約總金額的比例，每類合同合約產(chǎn)生的原因分析。3）總結：問題匯總及改進措施。（3）簽證變更管理管控1）相關項目簽證管控情況描述：含相關項目簽證管控情況趨勢分析（列表、圖等形式）；相關項目簽證變更統(tǒng)計、分析包含：明確簽證發(fā)生數(shù)量、金額；各成本科目產(chǎn)生的簽證比例、明確大額簽證發(fā)生的原因；簽證是否規(guī)范、簽證的時效性、及時性進行評價。明確變更數(shù)量、容易發(fā)生變更的科目有哪些。變更是否及時合理、變更資料是否齊全是否規(guī)范。2）相關項目滯后簽證梳理分析：含滯后簽證份數(shù)及占據(jù)相關項目簽證總份數(shù)的比例、總金額及占據(jù)相關項目簽證總金額的比例，滯后簽證產(chǎn)生的原因分析及改進措施。（4）工程預結算管理管控1）相關項目預結算梳理匯總：按照土建、裝飾、安裝、鋼筋、市政景觀五個專業(yè)列示，含數(shù)量、金額、結算-合同合約/結算-送審偏差5%及以上的偏差分析，改進措施；2）工程預結算所反映出來的較