公司物料管理的改進(jìn)對(duì)策

摘要 IABSTRACT II一、緒論 1（一）研究背景和意義 1（二）研究?jī)?nèi)容 2（三）研究方法 2二、文獻(xiàn)綜述 4（一）供應(yīng)鏈管理 4（二）物流管理 5（三）物料配送管理 6三、宇視公司物料管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析 7（一）宇視公司簡(jiǎn)介 7（二）宇視公司物料管理現(xiàn)狀 7（三）宇視公司物料管理問(wèn)題分析 10四、宇視公司應(yīng)該采取的措施 15（一）物料供應(yīng)計(jì)劃管理改善措施 15（二）供應(yīng)商物料配送管理改善措施 17（三）配送時(shí)效管理問(wèn)題改善措施 18五、結(jié)束語(yǔ) 21致謝 22參考文獻(xiàn) 231一、緒論（一）研究背景和意義隨著經(jīng)濟(jì)全球化的持續(xù)深入，中國(guó)制造業(yè)與世界的聯(lián)系愈發(fā)緊密。過(guò)去，中國(guó)制造企業(yè)依靠較低的勞動(dòng)力成本來(lái)吸引外資并獲得市場(chǎng)份額，但近年來(lái)，與東南亞、南美洲等國(guó)家相比并沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)。一些外資企業(yè)已經(jīng)將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國(guó)以外的地區(qū)，但國(guó)內(nèi)大部分制造企業(yè)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移并不能解決所有問(wèn)題。提高國(guó)內(nèi)制造企業(yè)的管理水平、不斷降低供應(yīng)鏈成本，是國(guó)內(nèi)企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路。在企業(yè)軟硬件方面，部分國(guó)內(nèi)制造企業(yè)在前期快速發(fā)展中受益。與知名外資企業(yè)相比，廠房、設(shè)施等硬件設(shè)施投資并不落后，但管理水平跟不上發(fā)展速度，特別是供應(yīng)鏈管理仍然存在嚴(yán)重浪費(fèi)，人員管理意識(shí)薄弱，改進(jìn)成果無(wú)法鞏固。其中，浪費(fèi)的重點(diǎn)集中在物資的配送環(huán)節(jié)，普遍存在管理薄弱、流程復(fù)雜、缺乏有效改進(jìn)方案等問(wèn)題。因此，有必要升級(jí)企業(yè)管理者的管理理念，重新定義價(jià)值，通過(guò)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的整合，將個(gè)體成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為對(duì)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求。由于每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不盡相同，雖然豐田、大眾等企業(yè)在行業(yè)內(nèi)擁有優(yōu)秀的物流配送管理經(jīng)驗(yàn)，也有很多供應(yīng)鏈管理的理論方法，但這些經(jīng)驗(yàn)并不能直接應(yīng)用到其他企業(yè)。各個(gè)企業(yè)需要理論聯(lián)系實(shí)際，針對(duì)企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題，設(shè)計(jì)出合適的改進(jìn)方案。宇視公司是一家從事安防產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的企業(yè)，自2011年成立以來(lái)，一直保持快速的發(fā)展步伐，生產(chǎn)規(guī)模也不斷擴(kuò)大，目前在國(guó)內(nèi)擁有三大生產(chǎn)基地和兩個(gè)海外生產(chǎn)基地。產(chǎn)品類型包括安防攝像頭、門禁報(bào)警器、工業(yè)機(jī)器人、熱像儀等多種形式。生產(chǎn)過(guò)程包括鈑金、SMT貼片、測(cè)試、總裝等環(huán)節(jié)，宇視公司的產(chǎn)品種類復(fù)雜，生產(chǎn)流程長(zhǎng)。隨著公司的快速發(fā)展，公司原有空間逐漸被越來(lái)越多的原材料庫(kù)存所占據(jù)，公司新業(yè)務(wù)在未來(lái)需要更大的生產(chǎn)面積，所以在不多建廠的戰(zhàn)略背景下，合理規(guī)劃倉(cāng)儲(chǔ)面積以便于開(kāi)展更高價(jià)值的生產(chǎn)活動(dòng)是企業(yè)未來(lái)改善的方向。目前庫(kù)存問(wèn)題主要表現(xiàn)在庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢、實(shí)際占用倉(cāng)儲(chǔ)空間過(guò)大、配套材料缺乏等。這些問(wèn)題直接關(guān)系到物料配送管理，基于以上事實(shí)，本文對(duì)現(xiàn)有物料配送管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和改進(jìn)，目的是通過(guò)降低原材料庫(kù)存，騰出更多倉(cāng)儲(chǔ)空間，滿足公司新業(yè)務(wù)的用地需求。當(dāng)企業(yè)從起步階段發(fā)展到成熟階段后，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)管理中的作用越來(lái)越重要，供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力逐漸成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。廣義的供應(yīng)鏈管理包括原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、成品交付、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)，其中包括創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而相應(yīng)的物流管理是相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)。但是，從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，大部分非增值活動(dòng)都集中在物流環(huán)節(jié)，特別是物料配送是處于供應(yīng)鏈的上游，浪費(fèi)特別嚴(yán)重，還有很大的改進(jìn)空間。本文的研究將集中在物料配送管理上，物料配送管理在供應(yīng)鏈管理中相對(duì)薄弱，浪費(fèi)嚴(yán)重。在一個(gè)企業(yè)中，物料配送管理是一項(xiàng)復(fù)雜的管理活動(dòng)，包括過(guò)程管理、人員管理、績(jī)效管理、需求預(yù)測(cè)、供應(yīng)商管理等。在以往的實(shí)踐和理論研究中，容易重管理輕技術(shù)，導(dǎo)致缺乏科學(xué)的技術(shù)支持手段，依靠人的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的?；蛑丶夹g(shù)輕管理，理論與實(shí)踐脫節(jié)，好的技術(shù)缺乏管理保障，實(shí)施困難重重。在本文中，我們將對(duì)宇視公司的供應(yīng)鏈配送物流管理進(jìn)行全面分析，并提出一套技術(shù)改進(jìn)和管理改進(jìn)相結(jié)合的綜合改進(jìn)方案，在降低庫(kù)存、提升管理水平的同時(shí)，促進(jìn)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期發(fā)展。本文研究了宇視公司物料配送管理現(xiàn)狀，主要分析了需求發(fā)布、物料準(zhǔn)備和物料接收等方面存在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)管理流程缺乏規(guī)范、內(nèi)部流程復(fù)雜、需求預(yù)測(cè)方法不合理、倉(cāng)儲(chǔ)方式不規(guī)范等問(wèn)題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)方案。改進(jìn)后的方法可以提高宇視公司供應(yīng)鏈中物料配送管理的水平，降低物料庫(kù)存水平，釋放倉(cāng)儲(chǔ)空間。提升物料配送管理的理念對(duì)其他企業(yè)具有一定借鑒意義，物料配送管理過(guò)程中采用的訂單鎖定、分區(qū)域管理出貨、進(jìn)料標(biāo)準(zhǔn)化等方法在同行業(yè)中也具有一定的借鑒意義。（二）研究?jī)?nèi)容本文的研究?jī)?nèi)容包括五部分。第一部分主要闡述了論文的研究背景和意義，以及研究的內(nèi)容和方法。第二部分為文獻(xiàn)綜述主要闡述了供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論。第三部分分析了宇視公司供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題。第四部分是針對(duì)宇視公司存在的供應(yīng)鏈物料配送管理問(wèn)題提出相應(yīng)的改善措施。第五部分就是對(duì)論文的一個(gè)簡(jiǎn)單總結(jié)。本文以宇視公司的供應(yīng)鏈物料配送管理為研究對(duì)象，利用精益管理理論和方法分析其在供應(yīng)鏈物料配送管理中存在的問(wèn)題并加以研究，針對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題提出可行的解決方案，所以本論文的研究方法以采用理論參考與實(shí)際調(diào)查研究相結(jié)合，通過(guò)對(duì)宇視公司供應(yīng)鏈物料配送的相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查分析，并進(jìn)行實(shí)地考察、記錄、訪談企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料，利用數(shù)據(jù)和自己專業(yè)的相關(guān)知識(shí)，尋找宇視公司在供應(yīng)鏈物料配送管理中遇到的問(wèn)題并進(jìn)行分析，最后提出相關(guān)總結(jié)以及對(duì)應(yīng)的改善措施。（三）研究方法本人通過(guò)查閱書(shū)籍資料和瀏覽各類網(wǎng)絡(luò)資源，獲取有關(guān)供應(yīng)鏈管理和精益管理理論的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，大致確定論文所研究問(wèn)題的范圍及方向。實(shí)地到宇視公司進(jìn)行調(diào)查，了解宇視公司主營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、文化背景、發(fā)展歷程等基本概況，并通過(guò)調(diào)查期間接觸到的資料，與相關(guān)員工的溝通交流，獲取目前其供應(yīng)鏈物料配送管理所面臨的問(wèn)題。將得到的宇視公司供應(yīng)鏈物料配送管理現(xiàn)狀資料進(jìn)行整理疏導(dǎo)，做好相關(guān)記錄，分析宇視公司供應(yīng)鏈管理問(wèn)題所在，提出適合其發(fā)展的管理策略，并提出相應(yīng)的改善措施以提高企業(yè)效益。具體方法如下。第一，文獻(xiàn)研究法：通過(guò)CNKI、萬(wàn)方等相關(guān)學(xué)術(shù)網(wǎng)站搜索，以及圖書(shū)館借閱相關(guān)書(shū)籍，收集供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論著作、文獻(xiàn)資料、學(xué)術(shù)論文等，了解供應(yīng)鏈管理和精益管理的理論、分析、選擇、實(shí)施以及管控的方法，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外制造型企業(yè)物料分類方法、物料分類的影響因素、物料庫(kù)存管理和物料優(yōu)化目標(biāo)及模型等相關(guān)文獻(xiàn)著手，找出研究的方向和進(jìn)入點(diǎn)，并在總結(jié)文獻(xiàn)精華的基礎(chǔ)上進(jìn)行歸納，提出自己的觀點(diǎn)。為本文研究宇視公司供應(yīng)鏈物料配送管理、選擇適合其發(fā)展的管理策略、以及采取改善措施等提供了理論支撐。第二，比較分析法：首先將其他行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的供應(yīng)鏈管理策略及經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和宇視公司進(jìn)行對(duì)比分析，分析總結(jié)出宇視公司在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的資源及能力狀況。其次分析對(duì)比精益管理的適用條件和可行性。最后得出適合宇視公司的供應(yīng)鏈物料配送管理改善措施。第三，理論與實(shí)際相結(jié)合的研究方法：收集并掌握精益管理的相關(guān)理論知識(shí)，研究宇視公司所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合宇視公司的實(shí)際情況，提出對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈物料配送管理改善措施。第四，實(shí)地調(diào)查法：通過(guò)實(shí)地考察的形式對(duì)宇視公司供應(yīng)鏈物料配送管理的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了解，搜集并獲取了物料出入庫(kù)數(shù)據(jù)以及分類相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)宇視公司的物料管理現(xiàn)狀、物料分類方法進(jìn)行了分析，從中找出了宇視公司物料分類和物料管理、物料控制方面存在的一些問(wèn)題以及相應(yīng)的原因。通過(guò)與宇視公司員工交談，了解公司文化、發(fā)展及其他相關(guān)情況，將提出的供應(yīng)鏈物料配送管理改善措施與經(jīng)營(yíng)管理者和相關(guān)學(xué)者進(jìn)行交流，然后對(duì)管理策略進(jìn)行總結(jié)完善。最后對(duì)于宇視公司供應(yīng)鏈物料配送管理中存在的問(wèn)題提出了具有針對(duì)性的建議和措施。二、文獻(xiàn)綜述隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，迫切要求經(jīng)營(yíng)者們改變內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理方式以應(yīng)對(duì)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，而過(guò)高的庫(kù)存占據(jù)了企業(yè)大量的流動(dòng)現(xiàn)金，嚴(yán)重制約了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，采用合理科學(xué)的物料管理方法可以幫助企業(yè)節(jié)約管理成本，提升經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。（一）供應(yīng)鏈管理1911年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Taylor,F.W.）提出了MTM（Methods-TimeMeasurement），分析了一種工人手工執(zhí)行任務(wù)的方法，并通過(guò)分析結(jié)果建立了標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)完成時(shí)間，并將此運(yùn)用到工廠中實(shí)驗(yàn)，成功提高了工人的工作效率。1913年，哈里斯（FordWhitmanHarris）提出經(jīng)濟(jì)訂貨量（Economicorderquantity），通過(guò)計(jì)算訂貨價(jià)格和持有成本，選擇最優(yōu)訂貨量，成功實(shí)現(xiàn)了使庫(kù)存成本達(dá)到最低，從而開(kāi)創(chuàng)了庫(kù)存管理的現(xiàn)代理論。隨后，威爾遜（R.HWilson）也在1934年提出了安全庫(kù)存的概念，以確保企業(yè)所持有的庫(kù)存能夠滿足超出預(yù)期的客戶需求。主要原因是為了滿足由各種不確定因素導(dǎo)致的需求增長(zhǎng)，如果不能滿足客戶的需求，將會(huì)大大降低產(chǎn)品的市場(chǎng)能力。物料需求計(jì)劃，由奧列基（J.A.Orlicky）于1975年提出，并被人們廣泛接受。依賴物料需求預(yù)測(cè)的習(xí)慣給人們帶來(lái)了一種全新的采購(gòu)模式，即根據(jù)物料清單開(kāi)始采購(gòu)。物料采購(gòu)清單在產(chǎn)品研究過(guò)程中起著指導(dǎo)作用，是供應(yīng)鏈管理中的重要數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈的概念最初是從生產(chǎn)制造的概念中延伸出來(lái)的，它把企業(yè)的主要生產(chǎn)過(guò)程延伸到上游供應(yīng)商和下游客戶，創(chuàng)造了一個(gè)從原材料采購(gòu)到加工生產(chǎn)再到配送的網(wǎng)狀流程結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)80年代，美國(guó)科學(xué)家MichaelPorter將Decree的經(jīng)濟(jì)鏈發(fā)展為供應(yīng)鏈，這是供應(yīng)鏈一詞最古老的來(lái)源。在供應(yīng)鏈發(fā)展的早期階段，供應(yīng)鏈被認(rèn)為是企業(yè)從訂單創(chuàng)建到完成生產(chǎn)并配送給客戶的內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程。隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)開(kāi)始以客戶為導(dǎo)向，從客戶的角度定義價(jià)值成為供應(yīng)鏈管理的最大特征，并出現(xiàn)了價(jià)值鏈和增值鏈等相關(guān)概念。在信息化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展的今天，以前相對(duì)線性的供應(yīng)鏈管理逐漸發(fā)展成為非線性的網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)，用戶與用戶、企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商與供應(yīng)商的關(guān)系都成為需要考慮和管理的重要內(nèi)容。按照供應(yīng)鏈管理的范圍，供應(yīng)鏈可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈。內(nèi)部供應(yīng)鏈一般是指企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和流通過(guò)程，包括采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)，外部供應(yīng)鏈一般指企業(yè)外部的相關(guān)活動(dòng)，包括原材料供應(yīng)商、分銷、儲(chǔ)運(yùn)、零售商和消費(fèi)者活動(dòng)。隨著供應(yīng)鏈分工更細(xì)化、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境更復(fù)雜的趨勢(shì)下，一個(gè)企業(yè)往往只參與整個(gè)供應(yīng)鏈中的某個(gè)環(huán)節(jié)，因此面臨著各種合作與協(xié)調(diào)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)從自身出發(fā)，根據(jù)發(fā)展需求尋找供應(yīng)鏈中的存在價(jià)值和解決方案。（二）物流管理供應(yīng)鏈管理一般包括物料流、信息流、資金流等幾個(gè)流通環(huán)節(jié)，其中物料流是物料或商品從供應(yīng)商經(jīng)過(guò)制造廠、配送中心、零售商等到達(dá)消費(fèi)者手中的過(guò)程，是供應(yīng)鏈管理的核心和基礎(chǔ)。其中，物流管理是為滿足顧客的需要，對(duì)商品、服務(wù)及相關(guān)信息從生產(chǎn)點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)進(jìn)行合理、高效的流動(dòng)和儲(chǔ)存，進(jìn)行規(guī)劃、實(shí)施和管理的過(guò)程。從物流管理的構(gòu)成來(lái)說(shuō)，物流管理是生產(chǎn)過(guò)程中的原材料采購(gòu)，生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)物流與銷售過(guò)程中銷售物流的系統(tǒng)結(jié)合，因此，物流管理具有系統(tǒng)性、集成性的特點(diǎn)，其核心是產(chǎn)出一個(gè)良好價(jià)值的物流管理。要求供應(yīng)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠?qū)崿F(xiàn)附加值的增長(zhǎng)，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也為公司及供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，物流管理創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)在商品的時(shí)間和地點(diǎn)上，且確?？蛻粼谛枰獣r(shí)能夠方便地獲得商品。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是采購(gòu)物流、內(nèi)部物流還是成品物流，都對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和盈利能力具有決定性作用。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，改善物流環(huán)節(jié)、提高物流效率可以幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，受原材料價(jià)格和勞動(dòng)力成本上漲的影響，行業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越低，而物流供應(yīng)鏈無(wú)疑是一個(gè)潛在的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。采購(gòu)配件的物流組織得好，可以大大縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，降低供應(yīng)鏈管理成本，提高供應(yīng)鏈的敏捷性和靈活性。因此，采購(gòu)零部件的配送過(guò)程也成為各行業(yè)提升供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。例如，美國(guó)通用公司將采購(gòu)零部件的物流環(huán)節(jié)外包給了第三方物流公司，以此能夠提高生產(chǎn)物料備貨及零部件采購(gòu)供應(yīng)的效率。因此，對(duì)零部件物流過(guò)程中的先進(jìn)方法進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒，將有助于制造企業(yè)改進(jìn)自身的物流管理方式和水平，甚至通過(guò)提高零部件采購(gòu)和配送環(huán)節(jié)的物流效率來(lái)提升整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在審視和提升供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，精益物流的概念也得到了發(fā)展。在物流管理領(lǐng)域中引入了精益思想的概念，可以幫助企業(yè)提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。精益理論是麻省理工學(xué)院的DanielT.Jones等人在研究了豐田公司的制造方法后，就如何更有效地組織生產(chǎn)提出的一系列的論述。而RichardLamming則引入了“精益供應(yīng)”的概念，將精益供應(yīng)定義為一種裝配商與零部件供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略模型，突破了傳統(tǒng)裝配商與零部件供應(yīng)商的關(guān)系，轉(zhuǎn)變成為了精益關(guān)系。RichardWilding總結(jié)了現(xiàn)代精益物流的五個(gè)基本原則。精益物流是應(yīng)用準(zhǔn)時(shí)制思維來(lái)管理企業(yè)的物流活動(dòng)，其基本原理是從客戶的角度而不是從業(yè)務(wù)或職能部門的角度來(lái)研究什么可以創(chuàng)造價(jià)值，并以此價(jià)值流來(lái)確定供給、生產(chǎn)和配送過(guò)程中所有必要的環(huán)節(jié)和活動(dòng)，創(chuàng)造出不斷裂、不走彎路、不等待、不回流的增值活動(dòng)流，按時(shí)創(chuàng)造出只由客戶驅(qū)動(dòng)的價(jià)值，不斷消除浪費(fèi)，追求卓越。精益物流具有以下特點(diǎn)，以客戶需求為主旨，遵循準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確和快捷，不斷降低成本，提高效率，發(fā)展系統(tǒng)集成化和計(jì)算機(jī)化。（三）物料配送管理物流的意義是以更低的成本來(lái)轉(zhuǎn)移庫(kù)存，并在規(guī)定的時(shí)間將規(guī)定的物料配送到規(guī)定的地點(diǎn)。只有在合適的時(shí)間將產(chǎn)品運(yùn)送到規(guī)定的地點(diǎn)，此時(shí)庫(kù)存才會(huì)有真正的價(jià)值。生產(chǎn)出價(jià)值的流程并不簡(jiǎn)單，物流環(huán)節(jié)涉及訂單管理、庫(kù)存管理、運(yùn)輸管理、物料處置等多個(gè)流程，各個(gè)環(huán)節(jié)之間會(huì)相互影響，且高度互聯(lián)，但集成難度將很大。因此，要實(shí)現(xiàn)庫(kù)存優(yōu)化，有必要全面改進(jìn)整個(gè)物流相關(guān)流程。傳統(tǒng)的物流工作模式可分為多段式和直達(dá)式。多段式是指產(chǎn)品從起點(diǎn)流向終點(diǎn)時(shí)，產(chǎn)品在普通企業(yè)或設(shè)備中加工并經(jīng)過(guò)多階段流轉(zhuǎn)，是有必要在多階段結(jié)構(gòu)中保持一定的庫(kù)存。直接式是將某類產(chǎn)品從單個(gè)或多個(gè)倉(cāng)庫(kù)直接運(yùn)輸?shù)较M(fèi)者手中的方法，這種方法稱為直接配送，在制造型企業(yè)的物料采購(gòu)流程中普遍采用直接式。目前比較理想的物流工作模式是將直達(dá)物流和多段物流結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，從供應(yīng)商到制造商的物料配送管理，要考慮到物料需求的預(yù)測(cè)及其下達(dá)、備料運(yùn)輸、物料接收等過(guò)程。只有對(duì)整個(gè)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，才可以完成物料庫(kù)存的合理化。三、宇視公司物料管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析（一）宇視公司簡(jiǎn)介宇視公司的正式名稱是浙江宇視科技有限公司。宇視公司成立于2011年，總部位于浙江杭州，是一家從事研發(fā)、生產(chǎn)和銷售視頻監(jiān)控產(chǎn)品的高新科技企業(yè)，并是全球領(lǐng)先的視頻監(jiān)控設(shè)備及系統(tǒng)安防解決方案供應(yīng)商，宇視公司專注于新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)與應(yīng)用，建立起了一套適合自己發(fā)展模式的生產(chǎn)、銷售、管理體系，并且形成了“自主研制、外協(xié)加工”的有機(jī)生產(chǎn)模式和一級(jí)合作伙伴的銷售模式。宇視公司秉承“守護(hù)安全美好生活”的經(jīng)營(yíng)宗旨，以及“視無(wú)界，智以恒”的品牌理念，在不斷努力創(chuàng)新和投入下，研究和創(chuàng)新能力大大提高，推動(dòng)企業(yè)快速增長(zhǎng)，成為國(guó)內(nèi)乃至全球視頻監(jiān)控和安全技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在政府“一帶一路”政策的支持下，宇視公司憑借產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)積極布局國(guó)外市場(chǎng)。與此同時(shí)，視頻監(jiān)控設(shè)備在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位也在不斷提高，市場(chǎng)份額也在不斷增加。宇視與?？低暋⒋笕A一起成為國(guó)內(nèi)視頻監(jiān)控行業(yè)的三巨頭。根據(jù)HIS公司發(fā)布的針對(duì)視頻監(jiān)控行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告顯示，宇視公司在2016年的中國(guó)地區(qū)視頻監(jiān)控設(shè)備市場(chǎng)份額排名中高居第三；并在全球視頻監(jiān)控設(shè)備市場(chǎng)份額排名中位居第七，宇視公司在成立后的短短幾年內(nèi)，使全球占有率相較于2014年快速上升了九名，行業(yè)地位也在不斷地上升。宇視公司歷經(jīng)八年（2011-2019年），收入從3億元增長(zhǎng)到50億元。研發(fā)技術(shù)職員占公司總數(shù)的55%以上，研發(fā)人員分布在杭州、深圳、上海、北京等地。天津和武漢都有設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，在桐鄉(xiāng)還擁有世界規(guī)模最大的全智能生產(chǎn)基地，一年可生產(chǎn)1000萬(wàn)臺(tái)高端視頻安全設(shè)備。目前，宇視公司共有1871項(xiàng)專利申請(qǐng)，其中發(fā)明專利份額為84%，相當(dāng)于每天新增一項(xiàng)發(fā)明專利，特別是涵蓋機(jī)械、視覺(jué)工具和軟件處理等各個(gè)領(lǐng)域。（二）宇視公司物料管理現(xiàn)狀宇視公司的產(chǎn)品具有產(chǎn)品型號(hào)多、客戶需求多元化、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜的特點(diǎn)。宇視公司的供應(yīng)鏈主要負(fù)責(zé)公司實(shí)體產(chǎn)品的原材料采購(gòu)、產(chǎn)品組裝和成品交付的作業(yè)。產(chǎn)品訂單主要由國(guó)內(nèi)外銷售分公司和貿(mào)易部門定期轉(zhuǎn)發(fā)給供應(yīng)鏈計(jì)劃部，該部門根據(jù)銷售預(yù)測(cè)和歷史訂單收據(jù)編制月度物料需求預(yù)測(cè)和成品需求預(yù)測(cè)。生產(chǎn)計(jì)劃部以每天更新的實(shí)際訂單編制出當(dāng)日的生產(chǎn)計(jì)劃，物料計(jì)劃部將制定的季度物料需求預(yù)測(cè)下發(fā)給供應(yīng)商，供其準(zhǔn)備產(chǎn)能，物料采購(gòu)清單由采購(gòu)部每周下發(fā)給供應(yīng)商，組織物料的配送與交付。生產(chǎn)部根據(jù)每日生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，全程生產(chǎn)流程主要由SMT貼片加工、THT插件、元器件預(yù)組裝和成品組裝等工序組成，最后成品會(huì)通過(guò)陸運(yùn)或海運(yùn)發(fā)往直銷客戶和經(jīng)銷商。從客戶的角度為產(chǎn)品制造過(guò)程進(jìn)行價(jià)值定義是精益思想的第一原則，通過(guò)計(jì)算整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程的增值時(shí)間和非增值時(shí)間可以發(fā)現(xiàn)，宇視公司產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長(zhǎng)達(dá)69天，改變了產(chǎn)品理化性質(zhì)的增值流程約0.067天，而庫(kù)存搬運(yùn)、等待等非增值時(shí)間卻久達(dá)68天，增值比只有0.1%。通過(guò)分析可以發(fā)現(xiàn)，在沒(méi)有附加值的情況下，物料平均庫(kù)存持有時(shí)間為27天，是等待時(shí)間最久的環(huán)節(jié)。導(dǎo)致物料庫(kù)存高的主要問(wèn)題是物料配送管理有缺陷，而且原材料使用不夠準(zhǔn)時(shí)，沒(méi)有做到在要求的時(shí)間和要求的地點(diǎn)交付所需的數(shù)量。物料配送是供應(yīng)鏈中完成產(chǎn)品交付的重要環(huán)節(jié)，處于供應(yīng)鏈管理的上游，提供產(chǎn)品生產(chǎn)提供必要的材料供應(yīng)。宇視公司物料配送流程示意圖如圖1所示。其中，物料配送管理開(kāi)始于成品需求預(yù)測(cè)，終止于倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)。成品需求預(yù)測(cè)6天物料需求和一周預(yù)測(cè)成品需求預(yù)測(cè)6天物料需求和一周預(yù)測(cè)物料需求預(yù)測(cè)物料采購(gòu)6天+1周物料需求供應(yīng)商長(zhǎng)期物料需求預(yù)測(cè)2～3月收貨一次配送6天用量來(lái)料檢驗(yàn)庫(kù)區(qū)存儲(chǔ)拆包區(qū)工廠成品庫(kù)商務(wù)v6天+1周物料需求2日滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃交付要求1～2天圖圖SEQ圖\*ARABIC1物料配送現(xiàn)狀流程示意圖完整的物料配送流程分為三個(gè)階段，第一是物料需求的預(yù)測(cè)和下發(fā)，第二是物料的準(zhǔn)備和運(yùn)輸，第三是物料入庫(kù)收貨。（1）物料需求預(yù)測(cè)及下發(fā)，首先由計(jì)劃人員根據(jù)貿(mào)易部的訂單需求編制出成品需求預(yù)測(cè)及周生產(chǎn)預(yù)計(jì)劃，根據(jù)上述需求預(yù)測(cè)及預(yù)計(jì)劃，物料計(jì)劃員需準(zhǔn)備兩周的物料需求預(yù)測(cè)，其中包括一周的物料配送需求以及另一周的供應(yīng)商備貨時(shí)間表，之后采購(gòu)經(jīng)理將共兩周的物料需求預(yù)測(cè)下達(dá)給供應(yīng)商并與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，確保供應(yīng)商的交貨能力。（2）備料及運(yùn)輸，供應(yīng)商收到兩周的物料配發(fā)請(qǐng)求后，以備貨計(jì)劃為準(zhǔn)組織生產(chǎn)，根據(jù)物料配送的要求組織備料，安排配送車輛，準(zhǔn)備物料配送。（3）原材料接收，供應(yīng)商協(xié)調(diào)好車輛后，將滿足一周需求的原材料配送至宇視公司，收到貨后，宇視公司核對(duì)數(shù)量后過(guò)賬到SAP系統(tǒng)，質(zhì)檢人員對(duì)來(lái)料進(jìn)行核對(duì)。檢查完成后，倉(cāng)庫(kù)操作員會(huì)將物料移至庫(kù)存區(qū)進(jìn)行存儲(chǔ)。從結(jié)果來(lái)看，按照上述流程操作的物料配送流程造成了宇視公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度慢、過(guò)大占用有效倉(cāng)儲(chǔ)面積、物料不配套等問(wèn)題。以2019年供應(yīng)鏈上各部門物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為例，如圖2所示，周轉(zhuǎn)速度最慢的部門，其物料存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到68天，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最低的兩個(gè)部門也有12天左右，行業(yè)先進(jìn)水平通常應(yīng)維持在10天內(nèi)。圖圖SEQ圖\*ARABIC2物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)柱狀圖從倉(cāng)庫(kù)面積占用來(lái)看，如圖3所示，結(jié)構(gòu)件和包裝材料占倉(cāng)庫(kù)面積的60%，結(jié)構(gòu)件占44%之多。此外，交貨供應(yīng)商不及時(shí)，安排急送的情況時(shí)有發(fā)生，人員管理難度較大，目前缺乏必要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。圖圖SEQ圖\*ARABIC3物料倉(cāng)儲(chǔ)占用百分比圖在過(guò)去十年的發(fā)展中，宇視公司在原材料配送管理方面一直采用比較傳統(tǒng)的管理模式，針對(duì)逐漸增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，更多的是通過(guò)增加人員和設(shè)施來(lái)解決，因此，致使庫(kù)存成本和運(yùn)營(yíng)成本同時(shí)增加。但是，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，甚至在受到新冠疫情等不確定因素的影響時(shí)，高庫(kù)存成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，并可能導(dǎo)致各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（三）宇視公司物料管理問(wèn)題分析宇視公司物料配送管理存在的主要問(wèn)題是，供應(yīng)商向宇視公司發(fā)貨的原材料數(shù)量與實(shí)際生產(chǎn)需求不一致，長(zhǎng)期以來(lái)原材料配送和實(shí)際需要兩者之間存在較大偏差，導(dǎo)致原材料庫(kù)存居高不下。調(diào)查顯示，2020年12月，宇視公司各類原材料平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)超過(guò)20天，其中結(jié)構(gòu)件材料超過(guò)16天，且長(zhǎng)期處于高位，沒(méi)有顯著的降低趨勢(shì)。所有原材料庫(kù)存面積約占21萬(wàn)平方米，其中結(jié)構(gòu)材料庫(kù)存面積約占有9.2萬(wàn)平方米。根據(jù)市場(chǎng)報(bào)告的預(yù)測(cè)，宇視公司今年仍有20%左右的業(yè)務(wù)處于增長(zhǎng)趨勢(shì)。而實(shí)際的情況是21萬(wàn)平方米已經(jīng)是全部的倉(cāng)儲(chǔ)空間，沒(méi)有更多的地方放其他大量原材料，高庫(kù)存成為制約宇視公司業(yè)務(wù)發(fā)展的主要問(wèn)題之一。1、物料配送管理因果鏈分析從目前國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀來(lái)看，單純從供應(yīng)鏈中的某個(gè)環(huán)節(jié)改善庫(kù)存很難取得明顯的效果，或者單一應(yīng)用某一種庫(kù)存優(yōu)化工具，也會(huì)產(chǎn)生不可持續(xù)的改善效果。研究庫(kù)存問(wèn)題，需要從整體上把握供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)狀態(tài)，從因果鏈分析入手，找到環(huán)節(jié)的根源。圖圖SEQ圖\*ARABIC4宇視公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)框架圖如圖4所示，宇視公司的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)架構(gòu)可以分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略層、計(jì)劃層、執(zhí)行層，物料配送管理問(wèn)題的溯源也會(huì)涉及到這三個(gè)層面。本文以物料配送管理流程作為切入點(diǎn)，從計(jì)劃層面出發(fā)，向上追溯，尋找計(jì)劃層面和戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。首先解決物料配送與其他貿(mào)易環(huán)節(jié)的交互影響，物料配送信息來(lái)源于物料供應(yīng)計(jì)劃，物料供應(yīng)計(jì)劃的準(zhǔn)確性受生產(chǎn)計(jì)劃與需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性影響，需求預(yù)測(cè)由交付戰(zhàn)略決定，因此，在物料配送管理過(guò)程中分析問(wèn)題，需要追根溯源。其次，物資配送執(zhí)行過(guò)程本身也會(huì)存在執(zhí)行效率低、信息傳遞偏差等問(wèn)題，執(zhí)行效果對(duì)庫(kù)存可用性影響很大，這也是不可忽視的一部分。從高庫(kù)存的根本問(wèn)題出發(fā)，進(jìn)行因果鏈分析。首先，高庫(kù)存問(wèn)題可以從兩個(gè)方面來(lái)分析：一是物料配送長(zhǎng)期和實(shí)際需求不一致，另一個(gè)是對(duì)庫(kù)存問(wèn)題缺乏足夠的重視，這與管理過(guò)程中的績(jī)效期望和缺乏持續(xù)改進(jìn)庫(kù)存意識(shí)有關(guān)。從配送過(guò)程來(lái)看，物料分配和有效需求不一致的直接原因有三個(gè)，即物資供應(yīng)調(diào)度不準(zhǔn)確、供應(yīng)商交貨不合理、不及時(shí)。庫(kù)存過(guò)剩的根源是計(jì)劃問(wèn)題，而導(dǎo)致物料庫(kù)存計(jì)劃不準(zhǔn)確的原因是短期物料庫(kù)存計(jì)劃問(wèn)題和中長(zhǎng)期物料庫(kù)存計(jì)劃問(wèn)題。就短期計(jì)劃而言，頻繁變更周生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)致短期計(jì)劃與實(shí)際需求存在偏差，客戶頻繁更改訂單導(dǎo)致周計(jì)劃變更頻繁，根源是缺乏訂單變更標(biāo)準(zhǔn)化管理，隨機(jī)性強(qiáng)。至于中長(zhǎng)期計(jì)劃，可以分為兩部分，即制定了中長(zhǎng)期計(jì)劃的產(chǎn)品，和沒(méi)有制定計(jì)劃的產(chǎn)品。出現(xiàn)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的問(wèn)題，多半是因?yàn)橐蕾嚉v史經(jīng)驗(yàn)，根本上是缺乏明確的供應(yīng)策略和計(jì)劃的偶然性。對(duì)于計(jì)劃外的產(chǎn)品，這與市場(chǎng)碎片化的特點(diǎn)有關(guān)，宇視公司產(chǎn)品代碼有幾十萬(wàn)個(gè)，靠人工很難明確規(guī)劃出具體的中長(zhǎng)期計(jì)劃。供應(yīng)商發(fā)貨無(wú)計(jì)劃導(dǎo)致的提早發(fā)貨、超量發(fā)貨也是造成庫(kù)存偏高的主要原因。提早發(fā)貨的原因是供應(yīng)商普遍采用一周一次的低發(fā)貨頻率，發(fā)貨頻率低的原因是遠(yuǎn)距離的供應(yīng)商追求批量交貨的低運(yùn)費(fèi)，而且宇視公司對(duì)于遠(yuǎn)距離和近距離供應(yīng)商的無(wú)差別管理也是根本原因。過(guò)量發(fā)貨的主要原因是供應(yīng)商在供應(yīng)鏈流程中由于信息不公開(kāi)產(chǎn)生了不安全感，導(dǎo)致供應(yīng)商為了規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量發(fā)貨的行為。不能夠準(zhǔn)時(shí)交貨主要表現(xiàn)為交貨周期長(zhǎng)、物料等待時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)一步加劇了物料不配套、物料周轉(zhuǎn)慢等問(wèn)題。整個(gè)配送過(guò)程主要分為三個(gè)階段：配送信息的傳遞、供應(yīng)商按需配送、驗(yàn)收入庫(kù)。其中，供應(yīng)信息傳遞中存在的主要問(wèn)題是供應(yīng)商接收和確認(rèn)信息的時(shí)間太遲。主要原因是宇視公司的物料供應(yīng)計(jì)劃的編制周期長(zhǎng)，阻礙了供應(yīng)商及時(shí)收到物料供應(yīng)進(jìn)度。針對(duì)供應(yīng)商不能及時(shí)交貨的問(wèn)題，主要原因是交貨時(shí)間沒(méi)有明確管理，供應(yīng)商交貨存在隨機(jī)性，致使送貨時(shí)間參差不齊。在檢驗(yàn)和入庫(kù)流程里存在的浪費(fèi)阻礙了物料的準(zhǔn)時(shí)入庫(kù)，主要原因是缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化操作管理。2、物料供應(yīng)計(jì)劃問(wèn)題分析不準(zhǔn)確的物料供應(yīng)是計(jì)劃層面的問(wèn)題，導(dǎo)致了供應(yīng)數(shù)量與實(shí)際需求數(shù)量不一致。物料供應(yīng)計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由于兩個(gè)方面的影響，一是短期供應(yīng)進(jìn)度的波動(dòng)，二是中長(zhǎng)期供應(yīng)計(jì)劃不準(zhǔn)確。首先，宇視公司的短期供應(yīng)計(jì)劃一般是每周的物料備貨計(jì)劃和六天配送計(jì)劃。實(shí)際生產(chǎn)若能按周生產(chǎn)計(jì)劃穩(wěn)定進(jìn)行生產(chǎn)，那么每日物料供應(yīng)量應(yīng)與實(shí)際制造需求應(yīng)該是一致的，但在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于宇視公司來(lái)說(shuō)，由于安防市場(chǎng)中客戶需求是很碎片化的，往往會(huì)有一些緊迫的客戶需求，需要及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的周生產(chǎn)計(jì)劃，但無(wú)法對(duì)物料供應(yīng)做出快速的調(diào)整。然而物料配送仍在按照原定的六天配送計(jì)劃進(jìn)行，致使當(dāng)前不需要的物料被源源不斷地送到倉(cāng)庫(kù)，物料供應(yīng)進(jìn)度與當(dāng)前需求嚴(yán)重不符。導(dǎo)致此現(xiàn)象的根本原因是訂單變化缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理，每周的生產(chǎn)計(jì)劃排期變動(dòng)頻繁，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)限制，而物資配送只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)，但配送物料作為需要提前準(zhǔn)備的資源，不能隨著每周的日程安排和供應(yīng)的變化而隨著經(jīng)常變化，供應(yīng)商不太愿意頻繁調(diào)整生產(chǎn)或保存過(guò)剩庫(kù)存，更愿意根據(jù)原物料配送時(shí)間表交貨。其次，中長(zhǎng)期物資供應(yīng)計(jì)劃對(duì)應(yīng)宇視公司制定的3個(gè)月中長(zhǎng)期物資需求預(yù)測(cè)，調(diào)度程序每月針對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)能、人員和材料準(zhǔn)備進(jìn)行更新。對(duì)于已有中長(zhǎng)期物料供應(yīng)計(jì)劃的材料來(lái)說(shuō)，存在有物料預(yù)測(cè)計(jì)劃不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，根據(jù)宇視公司2020年二季度材料預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率顯示，本季度月度材料預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率僅為31%左右。物料預(yù)測(cè)計(jì)劃直接輸入為成品預(yù)測(cè)計(jì)劃，成品預(yù)測(cè)計(jì)劃的準(zhǔn)確性直接影響物料預(yù)測(cè)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，同期成品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率只有40%左右，這是一個(gè)直接的影響因素。由于宇視公司面向企業(yè)用戶，具有市場(chǎng)產(chǎn)品預(yù)測(cè)參考有限、定制化產(chǎn)品模型較多的特點(diǎn)，因此供應(yīng)鏈計(jì)劃人員在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行成品計(jì)劃預(yù)測(cè)時(shí)，主要依靠經(jīng)驗(yàn)和歷史消費(fèi)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)過(guò)程存在一定的主觀性。針對(duì)同一款成品型號(hào)，缺乏有效的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定義其是否應(yīng)該列入當(dāng)期的預(yù)測(cè)計(jì)劃，這背后的原因就是宇視公司沒(méi)有定義明確的交付策略，導(dǎo)致計(jì)劃人員不清楚是應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)的需求來(lái)準(zhǔn)備庫(kù)存，還是應(yīng)該等到接收到客戶訂單以后再進(jìn)行物料準(zhǔn)備，交付策略標(biāo)準(zhǔn)的缺失導(dǎo)致預(yù)測(cè)計(jì)劃嚴(yán)重依賴經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)。3、供應(yīng)商物料配送管理問(wèn)題分析供應(yīng)商的物料配送管理問(wèn)題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：物料發(fā)貨時(shí)間過(guò)早、數(shù)量過(guò)大。提前發(fā)貨導(dǎo)致暫時(shí)不需要的物料提前運(yùn)到，加劇了倉(cāng)庫(kù)空間不足和由發(fā)貨物料數(shù)量過(guò)大致使物料在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)長(zhǎng)時(shí)間滯留，導(dǎo)致庫(kù)存水平一直居高不下。（1）配送過(guò)早分析供應(yīng)商收到周庫(kù)存計(jì)劃后，一次性生產(chǎn)出所有同型號(hào)的材料，然后一次性把一周生產(chǎn)的材料發(fā)給宇視公司，材料是提前收到的，導(dǎo)致宇視公司并不是在真正需要的時(shí)間點(diǎn)拿到這些材料。供應(yīng)商之所以傾向于一次性提前發(fā)材料，除了批量生產(chǎn)的方式更方便，還有供應(yīng)商身處的地理位置的原因，宇視公司位于浙江省杭州市，宇視公司的供應(yīng)商分布于杭州地區(qū)、浙江省其他城市及省外。根據(jù)宇視公司2020年15家建材供應(yīng)商分布統(tǒng)計(jì)顯示，其中杭州有6家，浙江省其他城市有5家，如寧波、嘉興等,4家供應(yīng)商在浙江省外，例如深圳、張家港等，如表1所示。由于運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性，長(zhǎng)途供應(yīng)商只會(huì)一周或兩周送一次材料，送貨頻率低，數(shù)量大。雖然4小時(shí)車程以內(nèi)的供應(yīng)商具備高頻送貨的條件，但他們?nèi)詴?huì)更看重自身的生產(chǎn)和運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性，不愿意增加發(fā)貨頻次。供應(yīng)商分布不均，難以建立對(duì)所有供應(yīng)商的統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而導(dǎo)致的問(wèn)題是無(wú)論距離遠(yuǎn)近，供應(yīng)商都希望采用大批量、低頻率的配送方式。表表SEQ表\*ARABIC1宇視公司2020年結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商數(shù)量地區(qū)分布供應(yīng)商數(shù)量杭州地區(qū)6浙江省內(nèi)其他地市5浙江省外地市4（2）配送過(guò)量分析積壓?jiǎn)栴}導(dǎo)致宇視公司現(xiàn)有庫(kù)存中有大量物料，但當(dāng)天實(shí)際生產(chǎn)需要與實(shí)際庫(kù)存不符，長(zhǎng)期不用的物料會(huì)滯留在倉(cāng)庫(kù)中，庫(kù)存問(wèn)題的主要原因是每周配送計(jì)劃的需求增加。實(shí)際生產(chǎn)中時(shí)常出現(xiàn)訂單變化、供應(yīng)商不按時(shí)交貨和送來(lái)的原材料質(zhì)量異常等，物料計(jì)劃人員面臨著交付壓力，為了保證生產(chǎn)線不停機(jī)，他們?cè)噲D用庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)異常和變化。因此，經(jīng)常下達(dá)過(guò)多的采購(gòu)訂單，甚至當(dāng)不同部門共享同一個(gè)供應(yīng)商時(shí)，還會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)奪供應(yīng)商的產(chǎn)能而導(dǎo)致訂單擠兌的情況。供應(yīng)商自身的高庫(kù)存情況也迫使供應(yīng)商盡快將材料緊急運(yùn)送到宇視公司倉(cāng)庫(kù)，而不是將物料放在自己倉(cāng)庫(kù)中。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計(jì)劃和庫(kù)存信息不透明，供應(yīng)商很難知道宇視公司的實(shí)際需求，只能被動(dòng)按照物料訂單生產(chǎn)，甚至在供應(yīng)壓力下自己生產(chǎn)一些宇視公司的計(jì)劃人員也沒(méi)有辦法知道的庫(kù)存量，供應(yīng)商實(shí)際有多少庫(kù)存的信息不透明也會(huì)導(dǎo)致人為虛增訂單量。4、配送時(shí)效問(wèn)題分析交貨的及時(shí)性影響配送的配套性，在實(shí)際的生產(chǎn)組織過(guò)程中，一個(gè)訂單要想開(kāi)始生產(chǎn)，必須要配套上百種物料，如果一種物料短缺，其他物料只能等待，這也增加了倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)的緊張度，導(dǎo)致大量物料未能及時(shí)流動(dòng)。配送時(shí)效主要受三個(gè)環(huán)節(jié)影響：信息傳遞、供應(yīng)商配送、檢驗(yàn)入庫(kù)。（1）配送信息傳遞分析配送信息的傳遞主要是按月將宇視的物料供應(yīng)計(jì)劃中包含的采購(gòu)信息傳遞給供應(yīng)商，如果宇視公司延遲發(fā)布計(jì)劃，當(dāng)月無(wú)法發(fā)送給供應(yīng)商，甚至推遲到下個(gè)月，供應(yīng)商將損失部分準(zhǔn)備時(shí)間，導(dǎo)致所需材料無(wú)法按時(shí)生產(chǎn)，無(wú)法按時(shí)交貨。例如，從當(dāng)月19號(hào)開(kāi)始，宇視公司開(kāi)始組織銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃工作，經(jīng)過(guò)8個(gè)步驟，直到次月10號(hào)才確定采購(gòu)信息。計(jì)劃工作準(zhǔn)備過(guò)程周期長(zhǎng)是導(dǎo)致配送信息傳遞問(wèn)題的主要因素，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)完成生產(chǎn)導(dǎo)致未能按時(shí)交貨的情況。（2）供應(yīng)商配送分析宇視公司的供應(yīng)商目前大多采用供應(yīng)商自己的物流方式發(fā)貨，宇視公司對(duì)供應(yīng)商物流管理的影響有限，而且缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商的物流車輛信息沒(méi)有傳遞給宇視公司，進(jìn)而無(wú)法知道哪些車在哪個(gè)時(shí)間到達(dá)宇視公司的碼頭，容易出現(xiàn)多輛供應(yīng)商車輛同時(shí)到達(dá)碼頭，導(dǎo)致碼頭資源占用和卸貨排隊(duì)等問(wèn)題，影響物資的正常使用，需要的物資滯留在碼頭時(shí)間較長(zhǎng)，無(wú)法正常按時(shí)流通。供應(yīng)商發(fā)貨時(shí)間為8:00-20:00，但發(fā)貨時(shí)間分布不均，發(fā)貨高峰期在下午形成，很容易導(dǎo)致配送車輛排隊(duì)，導(dǎo)致物資不能按時(shí)卸下。交貨時(shí)間分布不均主要是現(xiàn)階段對(duì)供應(yīng)商物流車輛管理不統(tǒng)一，對(duì)供應(yīng)商交貨信息提前了解不足，對(duì)到貨時(shí)間管理不規(guī)范造成的。（3）檢驗(yàn)入庫(kù)分析檢驗(yàn)入庫(kù)是物流配送的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，所有物料都必須經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)入庫(kù)環(huán)節(jié)。檢驗(yàn)入庫(kù)周期過(guò)長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致待檢驗(yàn)物料卡在碼頭上，也會(huì)出現(xiàn)本應(yīng)可用的物料庫(kù)存無(wú)法使用。物料從卸貨、盤點(diǎn)、檢驗(yàn)、上架平均耗時(shí)23小時(shí)，盤點(diǎn)、收貨的有效作業(yè)時(shí)間為11分鐘，從取料到檢驗(yàn)有效作業(yè)時(shí)間為80分鐘，上架前盤點(diǎn)和上架有效作業(yè)時(shí)間為15分鐘，整個(gè)流程有效作業(yè)時(shí)間合計(jì)106分鐘，剩余的1274分鐘都為非增值時(shí)間。檢驗(yàn)入庫(kù)過(guò)程中時(shí)間浪費(fèi)較多，導(dǎo)致整個(gè)流程持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)，不能使物料及時(shí)檢驗(yàn)入庫(kù)，缺乏規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程是主要原因。5、宇視公司物料管理問(wèn)題總結(jié)本章節(jié)對(duì)宇視公司供應(yīng)鏈現(xiàn)狀和物料配送管理現(xiàn)狀進(jìn)行了介紹，指出了通過(guò)改善物料配送管理來(lái)實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存、節(jié)省面積的必要性。應(yīng)用因果鏈分析法首先從物料供應(yīng)計(jì)劃中分析出了缺少訂單變更的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有明確的交付策略等兩個(gè)具體問(wèn)題。其次，從供應(yīng)商物料配送管理中分析出了供應(yīng)商分布不均，庫(kù)存信息不透明等兩個(gè)具體問(wèn)題。最后，從配送時(shí)效時(shí)效管理中分析出了銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程周期長(zhǎng)、缺少配送時(shí)間管理標(biāo)準(zhǔn)、缺少標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理等三個(gè)具體問(wèn)題。四、宇視公司應(yīng)該采取的措施（一）物料供應(yīng)計(jì)劃管理改善措施1、物料配送計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理規(guī)范化是保持企業(yè)產(chǎn)出高效穩(wěn)定、促進(jìn)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要手段。從前述分析可知，宇視公司的物資供應(yīng)進(jìn)度管理存在較多的臨時(shí)訂單和頻繁的排期調(diào)整。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，可以創(chuàng)建一套標(biāo)準(zhǔn)化的配送流程，統(tǒng)一物料需求發(fā)布時(shí)間、排期調(diào)整規(guī)則、供應(yīng)商配送要求等，避免一次性配送過(guò)多的問(wèn)題。從目前的情況分析可以看出，原來(lái)的物料發(fā)貨是根據(jù)預(yù)測(cè)的周計(jì)劃，而實(shí)際的日生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)業(yè)務(wù)訂單情況來(lái)計(jì)劃的，物料發(fā)貨和實(shí)際生產(chǎn)之間存在原始不配套的矛盾。想要解決這個(gè)問(wèn)題，物料分配和實(shí)際生產(chǎn)必須基于相同的信息指令。因此，可以通過(guò)鎖定未來(lái)幾天的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)兩者的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)供需協(xié)調(diào)，減少原材料庫(kù)存。首先需要設(shè)計(jì)未來(lái)N天生產(chǎn)計(jì)劃鎖定時(shí)間，鎖定時(shí)間可以根據(jù)物料需求的傳遞周期、供應(yīng)商備料周期、實(shí)際運(yùn)輸周期和收料周期的總和時(shí)間來(lái)評(píng)估，如當(dāng)天發(fā)貨的物流需求，一天備料時(shí)間，一天發(fā)貨收貨時(shí)間，則至少需提前3天將鎖定生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)送給供應(yīng)商。同時(shí)，提前時(shí)間也不宜過(guò)大，否則會(huì)表現(xiàn)出響應(yīng)客戶訂單的不靈活，導(dǎo)致一些急單無(wú)法滿足的情況。圖SEQ圖\*ARABIC5物料配送計(jì)劃流程圖以宇視公司為例，經(jīng)過(guò)評(píng)估把N天設(shè)計(jì)為3天。假設(shè)當(dāng)前日期為T天，第一天為T+1天，第二天為T+2天，第三天為T+3天，則T日根據(jù)車間生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)生成T+3日的生產(chǎn)計(jì)劃，T日至T+3日期間，生產(chǎn)計(jì)劃鎖定，根據(jù)與公司簽訂的銷售訂單下達(dá)協(xié)議，生產(chǎn)計(jì)劃T日至T+3日不再接受下單、調(diào)整訂單等變更。同時(shí)，通過(guò)SAP系統(tǒng)，將T日至T+3日的相關(guān)成品物料清單展開(kāi)，生成物料需求計(jì)劃下發(fā)至供應(yīng)商，供應(yīng)商在T+0日接收計(jì)劃，然后確認(rèn)信息并在當(dāng)天晚上安排車輛，于T+1日配送至宇視公司，并在T+2和T+3日安排組件和成品的組裝生產(chǎn)。以這種方式確保配送物料完全吻合實(shí)際需求。將以上流程畫為流程圖，如圖5所示。物料配送計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化的保障，取決于各方管理者對(duì)T+N日生產(chǎn)訂單鎖定的遵守程度。如果N日定義太小，供應(yīng)商將無(wú)法及時(shí)獲得準(zhǔn)確的物料配送信息，來(lái)不及運(yùn)輸物料。如果N定義太大，則失去響應(yīng)客戶需求的靈活性，定義適當(dāng)N結(jié)合客戶要求和供應(yīng)商能力，不是越大或越小就是最好的。2、交付策略優(yōu)化通過(guò)問(wèn)題分析已得知產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性不高是導(dǎo)致物料配送與實(shí)際需求不匹配的主要原因之一。傳統(tǒng)的交付策略是根據(jù)物料供應(yīng)情況響應(yīng)客戶訂單，即接到客戶訂單后，通過(guò)物料管理系統(tǒng)查看相應(yīng)的原材料和半成品是否有庫(kù)存，根據(jù)實(shí)際產(chǎn)能進(jìn)行計(jì)劃，以此答復(fù)確定的訂單交貨期。此方式取決于原材料是否按月預(yù)測(cè)和是否有庫(kù)存預(yù)留，在材料需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率較低的情況下，同類訂單很難確定統(tǒng)一的交付期，且交付期響應(yīng)具有較高的不確定性。為了減少降低庫(kù)存對(duì)客戶的供應(yīng)造成不利影響，有必要優(yōu)化供應(yīng)策略。將宇視公司的產(chǎn)品分為A類基礎(chǔ)產(chǎn)品、B類輕度定制產(chǎn)品以及C類深度定制產(chǎn)品，三種產(chǎn)品的供應(yīng)策略流程圖如圖6所示，綠色代表A、B、C類產(chǎn)品進(jìn)入供應(yīng)鏈后必須經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)。紅色代表此環(huán)節(jié)可以預(yù)先準(zhǔn)備，提前備好庫(kù)存，此類訂單能夠直接使用已有庫(kù)存進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)。圖SEQ圖\*ARABIC6交付策略優(yōu)化流程圖A類基礎(chǔ)產(chǎn)品需求量大，出貨頻率高，應(yīng)采用成品常備庫(kù)存的模式，客戶下單后可立即響應(yīng)發(fā)貨。B類輕度定制產(chǎn)品批量小，不同時(shí)期定制種類變化大，此類產(chǎn)品不適合做成品庫(kù)存，但對(duì)定制化程度稍低的物料，應(yīng)采取合適的入庫(kù)策略，一旦客戶下單，即刻生產(chǎn)發(fā)貨。C類產(chǎn)品屬于深度定制類型，客戶需求頻率低，且這些客戶對(duì)交付時(shí)間有一定的心理預(yù)期，因此C類產(chǎn)品的成品材料不宜采用備貨策略。當(dāng)客戶確實(shí)有此類深度定制需求時(shí)，再進(jìn)行材料和成品的生產(chǎn)，從而避免庫(kù)存浪費(fèi)。采用標(biāo)準(zhǔn)模式的供應(yīng)策略可以幫助計(jì)劃人員明確哪些材料應(yīng)該合理預(yù)測(cè)和存儲(chǔ)，哪些材料不適合存儲(chǔ)作業(yè)，可有效提高下達(dá)給物資供應(yīng)商的需求計(jì)劃準(zhǔn)確性，降低物資臨時(shí)配送的可能性，構(gòu)建物料配送管理的標(biāo)準(zhǔn)化。（二）供應(yīng)商物料配送管理改善措施在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理中，與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)處理一直是一個(gè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，因?yàn)槲锪吓渌筒⒉皇强蛻舴降闹饕獦I(yè)務(wù)活動(dòng)，客戶方普遍缺乏足夠的物流管理專家，而供應(yīng)商在管理流程也缺乏必要的話語(yǔ)權(quán)，物料配送過(guò)程難以主導(dǎo)控制，所以在此領(lǐng)域中發(fā)展出了第三方物流模式，交由第三方物流公司提供服務(wù)。現(xiàn)在甚至發(fā)展出了第四方物流模式，提供系統(tǒng)的物流解決方案咨詢服務(wù)。1、物料配送中繼管理改進(jìn)對(duì)于宇視公司來(lái)說(shuō)，不能簡(jiǎn)單照搬其他公司現(xiàn)成的方案，而是需要結(jié)合自身公司的實(shí)際情況來(lái)選擇最優(yōu)方案。此次改善過(guò)程中需要首先解決結(jié)構(gòu)件庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題，而結(jié)構(gòu)件既有4小時(shí)車程以內(nèi)的短途供應(yīng)商，也有超過(guò)4小時(shí)車程的遠(yuǎn)距離供應(yīng)商，不可能要求所有供應(yīng)商每天自備車輛送貨，因此適合短途供應(yīng)商采用自我搭建分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)的模式，按照T+3鎖單要求每天發(fā)貨，同時(shí)對(duì)宇視公司開(kāi)放庫(kù)存信息。遠(yuǎn)距離供應(yīng)商可以采用第三方中繼模式，即先發(fā)貨至第三方分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)，再由分發(fā)中心管理員根據(jù)T+3鎖單要求發(fā)貨至宇視公司。當(dāng)然切換到這樣的模式后，遠(yuǎn)距離和近距離供應(yīng)商的運(yùn)輸成本都會(huì)不同程度的增加，如果用強(qiáng)迫的方式和供應(yīng)商溝通，效果勢(shì)必不佳，因此，有必要使用更合適的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)宇視公司來(lái)說(shuō)，首先是制定合理的利益、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)政策，例如宇視公司承諾其所下單的物料進(jìn)入分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)后3個(gè)月內(nèi)未被消耗的，宇視公司將承擔(dān)相應(yīng)的報(bào)廢損失，從而避免供應(yīng)商不敢備貨、拖單等問(wèn)題。對(duì)于進(jìn)入第三方分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)的供應(yīng)商，采用成本分?jǐn)偟姆绞剑钜暪緦⒂蓭?kù)存節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的收益中給予讓利，并主動(dòng)承擔(dān)從分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)到宇視公司的運(yùn)輸費(fèi)用，供應(yīng)商只需要承擔(dān)發(fā)貨至分發(fā)中心的運(yùn)輸、管理費(fèi)用，避免使供應(yīng)商承擔(dān)過(guò)多費(fèi)用。其次是針對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存管理方法進(jìn)行輸出，傳統(tǒng)的分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)控制方式只需要簡(jiǎn)單設(shè)置庫(kù)存的最大值和最小值，缺乏對(duì)最大值和最小值合理性的控制。致使人為干預(yù)分發(fā)中心庫(kù)存水平的情況較為嚴(yán)重，過(guò)高會(huì)造成浪費(fèi)，過(guò)低會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，因此需要規(guī)范備貨方式，將供應(yīng)商的庫(kù)存降低到合理水平，減少供應(yīng)商的庫(kù)存管理成本，平衡運(yùn)輸成本的上漲幅度，增強(qiáng)供應(yīng)商與宇視公司長(zhǎng)期合作的信心。第三方分發(fā)中心倉(cāng)模式的運(yùn)作邏輯，是供應(yīng)商根據(jù)寄售訂單、安全庫(kù)存要求和內(nèi)部作業(yè)要求自主計(jì)劃生產(chǎn)，生產(chǎn)完成后進(jìn)入供應(yīng)商自己的庫(kù)存；庫(kù)存準(zhǔn)備和發(fā)貨階段，供應(yīng)商進(jìn)行發(fā)貨單和標(biāo)簽打印、庫(kù)存準(zhǔn)備、貼標(biāo)等一系列活動(dòng)；然后根據(jù)出貨訂單數(shù)量運(yùn)輸?shù)椒职l(fā)中心倉(cāng)庫(kù)，分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)檢驗(yàn)員（宇視公司人員）根據(jù)質(zhì)量要求完成檢驗(yàn)，倉(cāng)庫(kù)人員負(fù)責(zé)清點(diǎn)、收貨、入庫(kù)，需承諾分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出庫(kù)數(shù)據(jù)和庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并將進(jìn)出庫(kù)數(shù)據(jù)和倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)回傳給宇視公司和供應(yīng)商；在物料執(zhí)行階段，分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)實(shí)行T+1天的物料發(fā)貨排程。2、供應(yīng)商物料備貨管理改進(jìn)傳統(tǒng)的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置多是業(yè)務(wù)人員根據(jù)未來(lái)預(yù)測(cè)和歷史使用情況再結(jié)合經(jīng)驗(yàn)得出的，通常受人為因素影響較大，而且無(wú)法完整的將經(jīng)驗(yàn)錄入信息系統(tǒng)中，這導(dǎo)致管理人員無(wú)法判斷目前的庫(kù)存設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)是否合理，也無(wú)法清楚描述影響庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)的各種因素和影響程度。因此，庫(kù)存本身難以改善，只能通過(guò)人為地手工調(diào)整。通過(guò)重新計(jì)算供應(yīng)商在分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)有庫(kù)存，會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際庫(kù)存遠(yuǎn)大于計(jì)算出的合理庫(kù)存。供應(yīng)商可以根據(jù)新的庫(kù)存值來(lái)管控分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存，并根據(jù)消耗情況及時(shí)補(bǔ)貨，可大大降低庫(kù)存管理成本，同時(shí)根據(jù)補(bǔ)貨期內(nèi)的提取量、批次補(bǔ)貨數(shù)量、庫(kù)存安全冗余量等庫(kù)存因素，供應(yīng)商可以不斷改進(jìn)自身的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)批次、產(chǎn)能水平等，以持續(xù)降低庫(kù)存水平，真正實(shí)現(xiàn)庫(kù)存水平的透明化和可視化。目前，供應(yīng)商庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)約為70天，根據(jù)上述庫(kù)存因素重新計(jì)算供應(yīng)商在分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，可以得到20天的補(bǔ)貨周期、5天的批次補(bǔ)貨周期和4天的安全冗余周期，則在分發(fā)中心倉(cāng)庫(kù)中必須準(zhǔn)備總共34天的周轉(zhuǎn)庫(kù)存即可，顯著地降低了庫(kù)存水平，且隨著供應(yīng)商不斷提高交付能力，庫(kù)存水平還有進(jìn)一步下降的空間。（三）配送時(shí)效管理問(wèn)題改善措施1、銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃編制流程改善配送時(shí)效受三個(gè)部分的影響：信息傳遞、供應(yīng)商交貨、檢驗(yàn)入庫(kù)。這三個(gè)部分的共同特點(diǎn)是都屬于執(zhí)行層面的執(zhí)行活動(dòng)，可以通過(guò)改進(jìn)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)挖掘出流程中的浪費(fèi)情況，利用生產(chǎn)工序優(yōu)化方法取消不必要的浪費(fèi)，合并可同步執(zhí)行的作業(yè)步驟，重新安排不合理的步驟，而且可以利用IT等手段簡(jiǎn)化生產(chǎn)方式，改進(jìn)過(guò)程可以用工作坊的形式展開(kāi)，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)取得更大的突破。為保證改進(jìn)的專業(yè)性和效率，可以配備專業(yè)的車間負(fù)責(zé)人，調(diào)動(dòng)全體成員的積極性，實(shí)現(xiàn)快速改進(jìn)。宇視公司目前的月度物料需求計(jì)劃需要20天左右，每個(gè)月19號(hào)準(zhǔn)備預(yù)測(cè)初稿，19號(hào)到21號(hào)召開(kāi)銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議，20至22號(hào)將預(yù)測(cè)計(jì)劃導(dǎo)入SAP系統(tǒng)，系統(tǒng)20至23日計(jì)算出供需平衡校驗(yàn)結(jié)果，27至30日將物料計(jì)劃輸出，26至28日召開(kāi)產(chǎn)能會(huì)議，次月5號(hào)發(fā)布物料計(jì)劃，次月6號(hào)將月度物料計(jì)劃下發(fā)給供應(yīng)商，直到次月10日供應(yīng)商才能完成確認(rèn)回復(fù)。周期較長(zhǎng)導(dǎo)致供應(yīng)商確認(rèn)當(dāng)月的物料需求計(jì)劃需要到當(dāng)月中旬才能完成，增加了供應(yīng)商備貨的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致物料不能按時(shí)交貨，進(jìn)一步加劇了物料不配套現(xiàn)象。通過(guò)對(duì)物料需求編制流程進(jìn)行增值與浪費(fèi)的分析，找出其中主要的浪費(fèi)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，例如重復(fù)多次的SAP系統(tǒng)運(yùn)行操作、不同組物料之間的相互等待以及上級(jí)不必要的審批，這些都不是流程內(nèi)的增值點(diǎn)，通過(guò)消除明顯的浪費(fèi)，合并相似的流程，重新組合冗余流程，簡(jiǎn)化重復(fù)的檢查作業(yè)，可以顯著減少每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作時(shí)間。2、物料配送時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化在改善供應(yīng)商交貨時(shí)效時(shí)，可以應(yīng)用交貨時(shí)間窗口的概念。時(shí)間窗口是對(duì)供應(yīng)商交貨日期的初步約定，在一個(gè)約定的時(shí)間段內(nèi)，供應(yīng)商承諾通過(guò)將貨物交付給客戶。如果違約，可能會(huì)受到一定的處罰。在宇視公司的生產(chǎn)基地中，每天有多達(dá)100輛物流車進(jìn)出，如果每個(gè)供應(yīng)商的具體交貨時(shí)間沒(méi)有明確細(xì)分，必然會(huì)造成宇視公司卸貨碼頭在某個(gè)時(shí)間出現(xiàn)堵車，進(jìn)而影響運(yùn)輸流程，甚至?xí)霈F(xiàn)材料無(wú)法及時(shí)送達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，有必要進(jìn)一步規(guī)范物料運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間安排，通過(guò)引入時(shí)間窗口管理機(jī)制來(lái)使這一部分工作進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)