【S公司一線員工激勵方案問題及優(yōu)化建議探析15000字（論文）】

S公司一線員工激勵方案問題及完善對策研究目錄一、緒論 1（一）研究意義及目的 11、研究意義 12、研究目的 1（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 11、國外研究現(xiàn)狀 12、國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2（三）研究方法、內(nèi)容及架構(gòu) 21、研究內(nèi)容 22、研究方法 33、研究架構(gòu) 3二、相關(guān)理論與方法概述 4（一）員工激勵理論 41、內(nèi)容型激勵理論 42、過程型激勵理論 53、行為改造型激勵理論 6（二）員工激勵方法 61、外在激勵法 62、內(nèi)在激勵法 7三、S公司一線員工的激勵現(xiàn)狀及問題分析 7（一）S公司概況 7（二）S公司一線員工激勵現(xiàn)狀描述 71、S公司一線員工的外在激勵方法 82、S公司一線員工的內(nèi)在激勵方法 8（三）問卷調(diào)查描述 9（四）公司一線員工激勵存在的問題 111、工資結(jié)構(gòu)功能相對混亂，結(jié)構(gòu)不平衡，各工資構(gòu)成的比例失調(diào) 112、“大鍋飯”傾向明顯，各崗位之間收入差距不大 123、工資收入水平偏低，總體薪酬水平不高 124、無獎勵功能 135、薪酬激勵不標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)員工績效考核不科學(xué) 136、長期激勵效果缺失 13四、一線員工激勵方案改進(jìn)設(shè)計 14（一）改進(jìn)方案框架設(shè)計 14（二）方案設(shè)計的原則 151、人本原則 152、參與原則 153、適應(yīng)原則 164、特色原則 16（三）改進(jìn)方案的內(nèi)容 161、企業(yè)文化激勵的改進(jìn) 162、環(huán)境激勵的改進(jìn) 173、薪酬激勵的改進(jìn) 184、績效考核激勵的改進(jìn) 18五、預(yù)期成效分析 19六、總結(jié) 19參考文獻(xiàn) 20附錄 21一、緒論（一）研究意義及目的1、研究意義建筑材料制造企業(yè)作為一個較為特殊的行業(yè)，生產(chǎn)部門人員的激勵機(jī)制很少得到關(guān)注與研究，這些情況影響了企業(yè)團(tuán)隊的士氣、凝聚力，甚至嚴(yán)重制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。建立一套行之有效的激勵機(jī)制不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，還可以發(fā)掘潛力，并將提高員工的個人綜合能力以及使用效率，留住優(yōu)秀的員工，吸引人才陸續(xù)加入，為企業(yè)今后良好發(fā)展和壯大打下穩(wěn)固的基礎(chǔ)。2、研究目的本文旨在以浙江S新材股份有限公司一線員工激勵問題作為研究對象，通過對相關(guān)管理理論、激勵理論進(jìn)行學(xué)習(xí)應(yīng)用，采取問卷調(diào)查的方法，對公司的員工激勵問題進(jìn)行分析，最后結(jié)合公司的實(shí)際，提出了針對性的改善對策，以此推動公司生產(chǎn)部門的不斷完善，促進(jìn)公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀國外對激勵的研究較早，研究的成果較多，主要包括如下幾方面：巴納德(1938)作為激勵管理的第一任，首次提出了：團(tuán)隊合作可以通過有效激勵來實(shí)現(xiàn)。馬斯洛(1954)在《動機(jī)與人格》一書中對分析了人需求的5個層次，正式形成了層次理論。弗雷德里克·赫茲伯格(1959)在《工作激勵》中提出了雙因素理論，對員工的需求因素進(jìn)行了劃分。美國耶魯大學(xué)教授克雷頓·奧爾德在馬斯洛理論基礎(chǔ)之上提出了著名的ERG理論[1]。美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭(1961)提出了成就激勵理論，指出不同的人有不同的行為動機(jī)，這些動機(jī)形成這些人不同的層次需求。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在《獎酬不公平時對工作質(zhì)量的影響》中提出公平理論，認(rèn)為待遇的公平性對個人的付出積極性有很大的影響。GrahalnLitt1e(1998年)提出了激勵員工的4個主要因素：工作投入感、金錢、有效的管理、良好的工作氣氛。Zinghei&Schuster(2001)在研究中提出了贏得人才戰(zhàn)爭需要關(guān)注4個重要的人才激勵因素：誘人的公司發(fā)展前景、個人成長機(jī)會、良好的工作環(huán)境、全面的薪酬策略(包括有競爭力的薪資、多元化的福利計劃、額外獎勵制度和工作得到的認(rèn)可和嘉獎等)。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)對激勵理論的研究相對比較晚，但在國外研究的基礎(chǔ)上，取得了一定的成果，具體包括如下幾方面：孫明奇（2006）指出，要構(gòu)建以人為本，科學(xué)合理的員工激勵機(jī)制，必須將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，充分尊重員工，考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵，用企業(yè)精神激勵員工。蘇偉倫通過對企業(yè)的實(shí)踐，研究總結(jié)出了8類激勵員工的方法：物質(zhì)激勵、精神激勵、目標(biāo)激勵、行為激勵、關(guān)懷激勵、民主激勵、競爭激勵和反向激勵。劉忠良（2006）提出了激勵員工的7個策略，包括建立公平競爭機(jī)制、把好激勵的最佳時機(jī)、注意合理控制激勵力度、注重激勵公平合理及準(zhǔn)確、物質(zhì)及精神獎勵相結(jié)合、實(shí)行員工持股、員工非配格局要合理落差。王國峰(2007)提出用人本管理思想來激勵企業(yè)生產(chǎn)部門的員工，注意研究和滿足員工的顯示需要，研究和重視對員工的感情投入，營造良好的用人環(huán)境和用人機(jī)制。涂坤、張明星(2011)認(rèn)為建立合理的激勵制度要先對基層員工的需要進(jìn)行分析，根據(jù)基層員工的需求情況，實(shí)施形式多樣的激勵措施。企業(yè)要重視對基層員工的情感激勵和職業(yè)生涯發(fā)展管理，還要注意考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性。吳瓊(2011)指出激勵不足；激勵形式單一；缺乏完善的約束和評價機(jī)制；基層員工工作環(huán)境差和工作壓力過大是企業(yè)基層員工激勵機(jī)制存在的問題。企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)組織；以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，結(jié)合精神激勵滿足基層員工多層次的需要；完善績效考核體系，獎懲及時；適當(dāng)進(jìn)行崗位輪換并加強(qiáng)對基層員工的培訓(xùn)。總的來說，國外特別是美國在激勵理論的研究比較系統(tǒng)性，并經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。但目前的發(fā)展多集中在理論領(lǐng)域。相對而言，我國的研究還處于初級階段。在中國的政治環(huán)境和快速發(fā)展的市場環(huán)境下，對于員工的激勵政策一定是針對性的、綜合性的、動態(tài)發(fā)展的政策，而最終的目的是保留和培養(yǎng)更多的創(chuàng)造高績效的人才。（三）研究方法、內(nèi)容及架構(gòu)1、研究內(nèi)容本文的研究內(nèi)容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究目的、意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容和方法以及研究結(jié)構(gòu)和框架等，引出下文；論文的第二部分是相關(guān)理論概述，主要介紹員工激勵理論以及員工激勵方法進(jìn)行分析，為論文的寫作奠定論基礎(chǔ)；第三部分是浙江S新材股份有限公司生產(chǎn)部門員工激勵現(xiàn)狀及問題分析，先介紹公司生產(chǎn)部門的概況，接著闡述公司生產(chǎn)部門員工的外在激勵方法和內(nèi)在激勵方法，接著采用問卷調(diào)查的方法，對員工激勵的問題進(jìn)行分析。論文的第四部分是完善公司生產(chǎn)部門員工激勵的對策，第五部分是結(jié)論部分，主要對本文的觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)性概述。2、研究方法本文主要采用如下研究方法：文獻(xiàn)研究法：本文通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外員工激勵及激勵機(jī)制相關(guān)理論，為提出針對S公司生產(chǎn)部員工的激勵機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。比較歸納法：本文通過比較各類激勵理論成果，在對S公司生產(chǎn)部門實(shí)際情況的調(diào)查研究基礎(chǔ)上，借鑒其它優(yōu)秀企業(yè)所運(yùn)用的先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗，最后提出自己對S公司生產(chǎn)部門的員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。問卷調(diào)查法：設(shè)計員工激勵機(jī)制相關(guān)的問題問卷，通過問卷結(jié)果進(jìn)行調(diào)查研究，了解員工對激勵機(jī)制的滿意度，以及提出意見和建議進(jìn)行總結(jié)，從而針對性的提出改善對策。訪談法：與公司一線員工進(jìn)行交談，進(jìn)一步了解一線員工激勵的現(xiàn)狀，彌補(bǔ)問卷調(diào)查的不足。案例研究法：本文主要以S公司為例，對其一線員工激勵現(xiàn)狀進(jìn)行研究，了解其激勵存在的問題，并結(jié)合實(shí)際，在參考其公司章程、管理辦法等公司文件，提出了幾點(diǎn)一線員工激勵優(yōu)化的對策。3、研究架構(gòu)本文的研究架構(gòu)如下：相關(guān)資料收集和分析相關(guān)資料收集和分析確定研究目標(biāo)和對象確定研究目標(biāo)和對象S公司一線員工激勵問題S公司一線員工激勵問題S公司一線員工激勵存在的問題S公司一線員工激勵的現(xiàn)狀員工激勵理論及方法S公司一線員工激勵存在的問題S公司一線員工激勵的現(xiàn)狀員工激勵理論及方法激勵效果激勵標(biāo)準(zhǔn)無獎勵功能薪酬水平工資結(jié)構(gòu)內(nèi)在激勵外在激勵激勵效果激勵標(biāo)準(zhǔn)無獎勵功能薪酬水平工資結(jié)構(gòu)內(nèi)在激勵外在激勵 S公司一線員工激勵機(jī)制改進(jìn)方案S公司一線員工激勵機(jī)制改進(jìn)方案結(jié)論結(jié)論二、相關(guān)理論與方法概述（一）員工激勵理論1、內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論主要研究激發(fā)個體行為動機(jī)的因素。這種理論著重對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究，認(rèn)為人人都會產(chǎn)生各種需求和滿足這些需求的欲望，滿足需求是調(diào)動人的積極性的原動力。（1）需要層次理論亞拉伯罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)[2]于1943年提出了需要層次理論。他假設(shè)每個人的內(nèi)心都存在五種需要層次，這五種層次從低到高分別是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層次的需要就會成為主導(dǎo)需要。如果想激勵某個人，就需要了解其目前所處的需求層次，然后重點(diǎn)滿足這種需要以及在其以上更高層次的需要。馬斯洛將五種需要分為高級和低級兩個級別。生理需要和安全需要稱為較低級的需要，社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級的需要。較低級的需要通過外部因素（例如工作報酬、工作時間）使人得到滿足，較高級的需要通過內(nèi)部因素（個體內(nèi)在的內(nèi)容）使人得到滿足。（2）ERG理論克萊頓·奧爾德弗(ClaytonAlderfer)重新修訂了馬斯洛的需要層次理論，提出了ERG理論。他認(rèn)為，人們存在三類核心需求:存在需求、關(guān)系需求、成長需求。存在需求關(guān)注于基本的物質(zhì)存在要求，對應(yīng)馬斯洛的生理需要和安全需要；關(guān)系需求即維持重要人際關(guān)系的愿望，對應(yīng)馬斯洛的社會需要以及尊重需要的外在部分；成長需求是對個人發(fā)展的內(nèi)在愿望，對應(yīng)馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分，以及自我實(shí)現(xiàn)需要。ERG理論還表明，多種需要可以并存，如果高層次需要受到抑制而未能滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更加強(qiáng)烈。（3）麥克萊蘭的成就需要理論麥克萊蘭(DavidMcClelland)及其合作者提出了成就需要理論，該理論主要關(guān)注三種需要：成就、權(quán)力和歸屬。成就需要是指追求卓越、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力；權(quán)力需要是指控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要；歸屬需要指建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。麥克萊蘭認(rèn)為[3]，不同的人這三種需要的排列層次和所占比重不同，在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該因地制宜、因人而異。此外，赫茨伯格的雙因素理論，也在內(nèi)容型激勵理論中占有重要地位。2、過程型激勵理論過程型激勵理論從需要和行為結(jié)果的中間環(huán)節(jié)—心理過程入手，著重研究人的動機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇，其主要任務(wù)是了解對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，以達(dá)到預(yù)測和控制人的行為的目的。（1）期望理論維克多·弗魯姆(VictorVroom)提出的期望理論認(rèn)為，個體以某種特定方式采取活動的強(qiáng)度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。也就是說，當(dāng)員工相信努力會帶來良好的績效評價，良好的績效評價又會帶來獎勵，那么員工會受到激勵從而在工作中付出更多努力。用公式表示就是：激勵力=效價×期望概率（2）公平理論斯達(dá)西·亞當(dāng)斯(J.StacyAdams)認(rèn)為，人們能否受到激勵，不僅由他們得到了什么而定，還由他們的所得與別人的所得是否公平而定。他們把自己的投入-產(chǎn)出比和他人的投入-產(chǎn)出比進(jìn)行比較，如果感到自己的比率與比較對象的比率等同，則為公平狀態(tài)，如果感到這種比率不等同，就會產(chǎn)生公平緊張感，從而激發(fā)人們采取行動糾正這種不公平的動機(jī)[4]。除了上述兩種理論之外，較為著名的過程型激勵理論還有豪斯的路徑一目標(biāo)理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。3、行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論是研究激勵目的的理論，激勵的目的就是要改造和修正人們的行為方式。最為重要的行為改造型激勵理論當(dāng)屬斯金納(BurrhusFredericSkinner)等人提出的強(qiáng)化理論。這是一種行為主義觀點(diǎn)，認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果(報酬或懲罰)，可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。4、綜合激勵模型波特(LymanW.Porter)和勞勒(EdwardE.Lawler)提出了綜合激勵模型，將上述幾種激勵理論有效的結(jié)合起來，系統(tǒng)地考慮內(nèi)部和外部激勵因素。這個模型是對激勵系統(tǒng)較為全面和恰當(dāng)?shù)拿枋?，說明激勵不是簡單的因果關(guān)系，并不是設(shè)置了激勵目標(biāo)就一定能夠獲得期望的行為和努力、使員工滿意。想要形成“獎酬目標(biāo)—努力—績效—獎勵—滿意—努力”這樣一個良性循環(huán)，取決于多種綜合因素。這一模型對組織如何激勵其成員提供了一個系統(tǒng)的、邏輯嚴(yán)密的、清晰的思路。（二）員工激勵方法員工激勵就是為了促使員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過一定的方法手段來提升員工行為積極的心理過程。員工激勵的方法有外在激勵法和內(nèi)在激勵法兩種。1、外在激勵法外在激勵法主要通過外在薪酬來實(shí)現(xiàn)。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工所付出勞動對應(yīng)的貨幣性報酬部分，也作經(jīng)濟(jì)性薪酬解釋。對于員工個人而言，它既是最基本的生活保障，也是勞動價值的直觀體現(xiàn)，是員工普遍關(guān)心的重要組成部分，有廣義和狹義之分，通常情況下的外在薪酬主要包括工資、獎金、福利、津貼與補(bǔ)貼等[5]。其中，工資由基本工資、績效工資、崗位工資和年功工資共同構(gòu)成，保障職工的基本生活需求。獎金是支付給員工完成超額勞動的獎勵，它具有及時性、浮動性、榮譽(yù)性等特征。福利是企業(yè)為吸引、保留和激勵員工所采取的對于工資進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)充的薪酬組成部分，包括政府福利、企業(yè)福利、員工福利三個方面。津貼是指企業(yè)中發(fā)揮突出貢獻(xiàn)作用的特殊獎勵形式，如文明員工獎。補(bǔ)貼，指對員工特殊工作環(huán)境的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，如高溫補(bǔ)貼。2、內(nèi)在激勵法內(nèi)在激勵法[6]主要通過內(nèi)在薪酬來實(shí)現(xiàn)。內(nèi)在薪酬也叫非經(jīng)濟(jì)性報酬，由職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境兩個模塊組成。職業(yè)發(fā)展是指在員工在工作經(jīng)歷中不斷成長，豐富的過程，其內(nèi)容包括工作滿意、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等。工作環(huán)境是指能夠帶來員工身心愉悅的影響因素。工作環(huán)境包括工作條件、組織氛圍、非貨幣性福利三個方面。三、S公司一線員工的激勵現(xiàn)狀及問題分析（一）S公司概況浙江S新材料股份有限公司是一家在國內(nèi)上市的專業(yè)致力于新型功能性琺瑯（搪瓷）材料的研發(fā)、設(shè)計、制造、推廣、銷售安裝的高新技術(shù)企業(yè)，公司成立于2003年4月29日，并于2011年6月22日上市，注冊資金2.895億元，一直至于新型功能性搪瓷材料前瞻性研發(fā)和市場化應(yīng)用推廣，作為《建筑裝飾用搪瓷鋼板》行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)第一起草單位、裝飾搪瓷鋼板及GGH搪瓷波紋板傳熱元件國家火炬計劃實(shí)施基地，S新材股份有限公司連續(xù)三年輕工搪瓷行業(yè)全國十強(qiáng)企業(yè)，榮獲浙江省名牌產(chǎn)品稱號。隨著公司的不斷發(fā)展，公司的影響力不斷擴(kuò)大，人員急劇增加，公司的組織結(jié)構(gòu)也日漸完善，分別設(shè)立了生產(chǎn)部、研發(fā)部、財務(wù)部、銷售部、采購部等。（二）S公司一線員工激勵現(xiàn)狀描述其中，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)搪瓷材料的加工和生產(chǎn)，部門由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，車間組長直接負(fù)責(zé)。截止到2016年6月底，S公司生產(chǎn)部共有員工380人，其中車間一線員工342人。生產(chǎn)部門員工崗位劃分為高層管理層、中層管理層、基層管理層和操作層四個崗位。高層管理者主要是生產(chǎn)部經(jīng)理，中層管理者主要是車間主任、主管等；基層管理者主要是生產(chǎn)班長或組長；操作層主要是生產(chǎn)車間的一線操作人員。其中，生產(chǎn)部門經(jīng)理1人，車間主任5人，共12個車間分別設(shè)1名班長和1名組長。1、S公司一線員工的外在激勵方法S公司一線員工薪酬激勵結(jié)構(gòu)為：基本工資+工齡工資+崗位補(bǔ)貼+夜宵補(bǔ)助+班組貢獻(xiàn)獎+福利。（1）基本工資：S公司對員工實(shí)行包月工資，并根據(jù)公司實(shí)際盈利情況每年調(diào)整1-2次。2015年2月開始每月工資從2350元增加到2500元。截至2015年，S公司每次的工資調(diào)整都是增加工資，還沒有下調(diào)工資的記錄。（2）工齡工資：S公司根據(jù)員工的工齡支付工齡工資，以提高員工對公司的忠誠度。S公司一線員工工齡從員工轉(zhuǎn)正之日開始計算，不包括員工進(jìn)入公司以前的工作年限。工作年齡滿兩年，有200元的工齡工資，工齡滿5年，獲得500元工齡工資，也就是說，在公司多工作一年，就增加100元的工齡工資。（3）崗位補(bǔ)貼：S公司規(guī)定各個車間的班長每月可得200元補(bǔ)貼，組長每月可得100元補(bǔ)貼。（4）夜宵補(bǔ)助：S公司規(guī)定如果員工當(dāng)天加班時間超過晚上9:00，則可領(lǐng)取當(dāng)天夜宵補(bǔ)助10元。（5）班組貢獻(xiàn)獎：S公司規(guī)定了各個車間班組每月的生產(chǎn)指標(biāo)，當(dāng)月超額完成指標(biāo)最多的班組可獲得班組貢獻(xiàn)獎，獎勵團(tuán)隊每人50元。實(shí)際上，由于公司設(shè)定的生產(chǎn)指標(biāo)很高，員工為了達(dá)標(biāo)每日的工作任務(wù)都很繁重，加上獎勵的數(shù)額太低，各個車間班組并沒有很強(qiáng)的競爭意愿。（6）其他福利：S公司為一線員工提供的福利是：包食宿，逢年過節(jié)時，給員工發(fā)放一些福利。2、S公司一線員工的內(nèi)在激勵方法（1）員工培訓(xùn)：S公司針對一線員工的培訓(xùn)主要是新進(jìn)員工的技能培訓(xùn)，包括理論講解、實(shí)際操作實(shí)踐，讓新員工盡快掌握實(shí)際操作知識，勝任本職工作。此外，公司很少為員工提供培訓(xùn)，基本上都是些政府規(guī)定的培訓(xùn)，例如安全消防、健康知識等等。員工如果需要參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，如需請假，還要扣除請假時間的相應(yīng)工資。（2）晉升激勵。公司沒有制定明確的一線員工晉升制度，一線員工晉升主要根據(jù)工齡來決定，公司的晉升通道一般只限于縱向從普工一組長一班長一車間主任的過程。一般來說，一線員工在工作滿三年可晉升組長，五年可升為班長。但具體實(shí)施還要參考領(lǐng)導(dǎo)的意見，一般人際關(guān)系較好的員工可以獲得更快的晉升機(jī)會。（3）內(nèi)部關(guān)懷及溝通。公司的管理者很少和一線員工進(jìn)行交流溝通，只是在開會或者集體活動時傳達(dá)一下公司對員工的期待，鼓勵員工為公司做貢獻(xiàn)，缺少人文關(guān)懷方面的交流。S公司很少組織開展文化體育等集體活動，一線員工之間缺少溝通交流的平臺，同事之間關(guān)系淡漠。（4）企業(yè)文化建設(shè)。S公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該為企業(yè)服務(wù)，員工的價值就是多為企業(yè)做貢獻(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)和管理層的管理理念是努力使員工相信只要遵循公司的安排就一定能獲得成功。S公司用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對一線員工進(jìn)行管理。強(qiáng)調(diào)遵守規(guī)章制度，采取嚴(yán)格的管理措施規(guī)范員工的行為。尤其是工作時間，少說話、多做事就是唯一的準(zhǔn)則。對于公司的政策制度，一線員工缺少參與和監(jiān)督的手段。（三）問卷調(diào)查描述此次問卷調(diào)查采取不記名方式進(jìn)行，共發(fā)出問卷400張，實(shí)際回收380張，回收率95.0%，本文的調(diào)查結(jié)果如下：如表3-1是S公司一線員工的薪酬調(diào)查情況，從調(diào)查結(jié)果可知，公司的薪酬結(jié)果一般，只有10.1%的人認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)是合理的，在收入與本地區(qū)同行的對比上，25.2%的員工認(rèn)為比同行少，薪酬缺乏競爭力；在工資的增長速度方面，26.2%的員工認(rèn)為增長較慢，26.2%的員工還認(rèn)為公司的工資增長幅度較小。表3-1公司薪酬調(diào)查（N=380）項目答案人數(shù)比例公司的薪酬結(jié)構(gòu)合理嗎合理3810.1%一般24063.2%不合理10126.7%收入與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比感到較高5314.0%一般23160.8%較低9625.2%工資增長速度增長較快4211.1%增長一般23862.7%增長較慢10026.2%工資增長幅度增幅較大5213.8%增幅一般22860.0%增幅較小10026.2%數(shù)據(jù)來源：本人調(diào)查所得從表3-2可知，31.2%的員工認(rèn)為公司的績效考核方法不合理，36.4%的員工認(rèn)為公司的考核不夠公平客觀，還有16.8%的員工對公司績效考核的結(jié)果不夠滿意，大部分員工認(rèn)為公司的績效考核方法一般，公平客觀性一般，因而對考核結(jié)果的滿意度也一般，但只有極少數(shù)的員工認(rèn)為公司的績效考核方法合理，考核客觀公平。表3-2S公司一線員工績效考核情況的調(diào)查（N=380）項目答案人數(shù)比例目前績效考核方法合理嗎合理6015.8%一般20153.0%不合理11931.2%考核公平客觀嗎很公平、客觀297.7%一般21255.9%不公平、不客觀13836.4%考核結(jié)果很滿意4010.6%滿意10126.7%一般17445.9%不滿意3910.2%很不滿意256.6%數(shù)據(jù)來源：本人調(diào)查所得從表3-3可知，61.9%的員工認(rèn)為公司沒有提供技能培訓(xùn)，62.4%的員工認(rèn)為公司沒有對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，30.0%的員工認(rèn)為公司的晉升通道不夠順暢，35.0%的員工認(rèn)為公司的發(fā)展機(jī)會較少，可見，公司的學(xué)習(xí)和成長體系還不令很多員工滿意。表3-3S公司一線員工培訓(xùn)和發(fā)展的調(diào)查（N=380）項目答案人數(shù)比例公司是否提供技能培訓(xùn)提供14538.1%不提供23561.9%公司是否對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)是14337.6%否23762.4%公司的晉升通道順暢嗎順暢5614.8%一般21055.2%不順暢11430.0%未來發(fā)展機(jī)會多嗎多256.6%一般22258.4%較少13335.0%數(shù)據(jù)來源：本人調(diào)查所得（四）公司一線員工激勵存在的問題1、工資結(jié)構(gòu)功能相對混亂，結(jié)構(gòu)不平衡，各工資構(gòu)成的比例失調(diào)根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬激勵中的保健性因素(基本工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利等)體現(xiàn)過多，只能被員工視為是應(yīng)得的待遇，并不能調(diào)動員工的積極性；真正能調(diào)動員工工作熱情的是薪酬激勵中的激勵性因素，比如績效工資、獎金、物質(zhì)獎勵等，但這些因素體現(xiàn)太少，將難以起到激勵作用。通過對S公司薪酬結(jié)構(gòu)比例來看，收入中的固定部分(崗位工資+工齡工資)所占比例過大，超過了員工收入的60%，而對于員工有良好激勵作用的績效獎金等所占的比例相對較小，如果員工加班超過晚上9點(diǎn)，夜宵補(bǔ)助只有10元左右，卻沒有加班工資，班組貢獻(xiàn)獎每次只有50元，根本起不到基本的激勵作用，此外，福利種類較少，福利項目設(shè)計不合理，這種比例結(jié)構(gòu)不能有效的激勵員工。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有10.1%的員工認(rèn)為公司的工資結(jié)構(gòu)合理，認(rèn)為公司的工資結(jié)構(gòu)一般的占63.2%，有26.7%的人對公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理意。2、“大鍋飯”傾向明顯，各崗位之間收入差距不大S公司共有一線員工380人，其中車間一線員工342人。生產(chǎn)部門員工崗位劃分為高層管理層、中層管理層、基層管理層和操作層四個崗位。高層管理者主要是生產(chǎn)部經(jīng)理，中層管理者主要是車間主任、主管等；基層管理者主要是生產(chǎn)班長或組長；操作層主要是生產(chǎn)車間的一線操作人員。這些崗位的員工只有在崗位補(bǔ)貼方面存在一定的細(xì)微差別，比如車間的組長每月比操作層員工多得100元的崗位補(bǔ)貼，班長也只比操作層員工多得200元的崗位補(bǔ)貼，車間主任的崗位補(bǔ)貼是500元，只有生產(chǎn)部門經(jīng)理有相應(yīng)的崗位工資，得到1000元，但從整體上來說，一線員工收入差距不大，不管是管理層，還是操作層，收入差距只有500元以內(nèi)。同時，生產(chǎn)部門的晉升通道較狹窄，晉升以工齡作為標(biāo)準(zhǔn)，再加上崗位之間的收入差別不大，使得很多員工喪失了職位晉升的積極性，要么滿足于現(xiàn)狀，要么選擇跳槽[8]。3、工資收入水平偏低，總體薪酬水平不高在本次調(diào)查中，一線員工的薪酬水平(含績效工資)有71%在2500-3000之間，有23%在2500以下，薪酬水平在3000以上的只占6%，從表3-1可知，S公司生產(chǎn)部門員工的工資普遍偏低，25.2%的員工認(rèn)為自己的收入與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比較低，還有26.2%的員工表示工資增長速度和幅度跟不上物價的上漲幅度，較低的工作無法保障自己的基本生活需求。雖然S公司除了為員工提供基本工資外，還會提供相應(yīng)的工齡工資，但工齡每增加一年，工齡工資才增加100元，目前，S公司的員工的工齡普遍較低，工齡工資的增長水平低于浙江省平均水平，導(dǎo)致員工的工資收入水平偏低[9]。由于公司缺乏獎勵功能，福利待遇較少，崗位補(bǔ)貼主要針對車間組長和班長，普通的員工難以享受。公司一線員工加班到晚上9點(diǎn)的情況極為普遍，冷淡也只能領(lǐng)到10元的夜宵補(bǔ)助，沒有相應(yīng)的加班費(fèi)，S公司規(guī)定了各個車間班組每月的生產(chǎn)指標(biāo)，當(dāng)月超額完成指標(biāo)最多的班組可獲得班組貢獻(xiàn)獎，獎勵團(tuán)隊每人50元，但由于該獎勵數(shù)額過低，而生產(chǎn)指標(biāo)過高，導(dǎo)致員工要想達(dá)到每日的工作任務(wù)，就必須忍受超強(qiáng)的工作壓力，因此，各個車間班組并沒有很強(qiáng)的競爭意愿。長此以往，必然會引起員工的不滿心理。4、無獎勵功能獎金，與員工績效直接掛鉤，是員工在完成一定工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，對其超額完成的部分所支付的獎勵性報酬，是公司為了鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率和工作質(zhì)量而支付給員工的貨幣性獎勵。目前，S公司的生產(chǎn)部門還沒有專門設(shè)置獎勵工資，唯一的班組貢獻(xiàn)獎是針對整個團(tuán)隊而言的，并且每人只能獲得50元的獎勵，該獎勵標(biāo)準(zhǔn)對員工完成的工作任務(wù)來說少之又少，根本無法激發(fā)員工的工作積極性[10]。目前，公司還沒有針對操作層員工設(shè)置年終獎，只有車間主任和生產(chǎn)部門經(jīng)理等中層以上管理者有年終獎金，這將進(jìn)一步打擊員工的工作積極性。除了物質(zhì)層面的獎勵缺乏外，公司晉升層面的獎勵也屬于空白階段，沒有評優(yōu)秀員工的活動，員工表現(xiàn)較好的，無法獲得公司認(rèn)同、表揚(yáng)或者獎勵，久而久之，也就喪失了做好工作的積極性。5、薪酬激勵不標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)員工績效考核不科學(xué)在S公司的生產(chǎn)部門中，績效考核的考核者都是生產(chǎn)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理對員工的考核主觀隨意性較大，缺乏定時定量的考評，導(dǎo)致公司無法對員工進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的評價。在考核指標(biāo)設(shè)定方面，生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)單一，只考核產(chǎn)值，對員工工作質(zhì)量的考核欠缺乏，導(dǎo)致大部分員工一味追求工作效率，而忽視了工作質(zhì)量的提高。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，21.1%的員工不滿意公司的績效考核方法，認(rèn)為缺乏合理性，36.4%的員工表示公司的績效考核不公平、不客觀，無法反映自己的實(shí)際情況，還有16.8%的員工表示公司的考核結(jié)果缺乏反饋環(huán)節(jié)，績效考核后，所有一線員工根本不了解自己的考核成績，從而無法獲知自己考核中不足的地方，也就無法做出針對性的改善措施，導(dǎo)致工作質(zhì)量一直得不到顯著提高。但S公司生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)目前還沒意識到這點(diǎn)，把造成業(yè)績不佳的原因留給了員工自己去分析，沒有形成員工與領(lǐng)導(dǎo)的績效反饋的雙向溝通渠道。6、長期激勵效果缺失S公司為了控制成本，對人力資源存在明顯的重利用輕開發(fā)的現(xiàn)象。公司只注重如何提高現(xiàn)有的生產(chǎn)部門員工的工作效率和質(zhì)量，卻忽視了對員工的長效激勵，公司沒有對生產(chǎn)部門員工進(jìn)行培訓(xùn)和繼續(xù)教育，導(dǎo)致員工的潛能得不到開發(fā)，綜合素質(zhì)得不到提高[11]。調(diào)查顯示，S公司目前還沒有實(shí)行生產(chǎn)部門員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的管理。如表4所示，有61.9%的員工表明公司不提供技能培訓(xùn)，38.1%的說公司提供了技能培訓(xùn)的員工中有很多表示，公司只對員工開展了上崗培訓(xùn)，很少開展其他形式的培訓(xùn)。此外，62.4%的員工表示公司沒有職業(yè)生涯知指導(dǎo)，公司缺乏對員工的職業(yè)生涯指導(dǎo)，導(dǎo)致很多員工無法對自己的職業(yè)發(fā)展之路進(jìn)行規(guī)劃，看不到未來。同時，只有14.8%的員工認(rèn)為公司的職業(yè)晉升通道比較順暢，有30.0%的員工認(rèn)為公司的晉升通道不順暢，以工齡決定是否晉升缺乏合理性。35.0%的員工表示公司缺乏個人發(fā)展前途，認(rèn)為在公司工作看不到自己的未來。公司缺乏員工激勵的長效機(jī)制，這些不僅影響了公司生產(chǎn)部門員工工作的積極性，還影響了公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，不利于公司的健康可持續(xù)發(fā)展。四、一線員工激勵方案改進(jìn)設(shè)計（一）改進(jìn)方案框架設(shè)計本節(jié)是對S公司一線員工激勵方案優(yōu)化設(shè)計的重點(diǎn)部分，撰寫主要針對在第三章中對S公司一線員工目前的激勵方案存在的各種問題，然后結(jié)合S公司內(nèi)部的具體實(shí)際狀況，總結(jié)并且提出了四條具有建設(shè)性的優(yōu)化措施，這些激勵方案優(yōu)化措施包括：企業(yè)文化激勵的改進(jìn)、環(huán)境激勵的改進(jìn)、薪酬激勵的改進(jìn)、績效考核激勵的改進(jìn)。激勵方案模型圖如下圖所示：激勵方案的改進(jìn)激勵方案的改進(jìn)改進(jìn)精神激勵方式改進(jìn)物質(zhì)激勵方式改進(jìn)精神激勵方式改進(jìn)物質(zhì)激勵方式改進(jìn)薪酬激勵改進(jìn)企業(yè)文化增加環(huán)境激勵改進(jìn)績效考核改進(jìn)薪酬激勵改進(jìn)企業(yè)文化增加環(huán)境激勵改進(jìn)績效考核注重能力和績效建立共同的價值觀尊重并重視員工提供帶薪培訓(xùn)的機(jī)會關(guān)注員工的個體成長完善福利體系加大可變薪酬增加反饋環(huán)節(jié)優(yōu)化績效工資注重能力和績效建立共同的價值觀尊重并重視員工提供帶薪培訓(xùn)的機(jī)會關(guān)注員工的個體成長完善福利體系加大可變薪酬增加反饋環(huán)節(jié)優(yōu)化績效工資圖4-1激勵改進(jìn)方案模型圖（二）方案設(shè)計的原則對S公司一線員工激勵方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，需要遵守一些原則，因為只有這樣我們才能夠設(shè)計出真正符合S公司一線員工的激勵方案，才能夠最大程度地實(shí)現(xiàn)激勵方案的激勵成效。歸納起來，在設(shè)計時應(yīng)該遵循以下幾項原則。1、人本原則S公司員工激勵方案設(shè)計，必須遵循以人為本的原則。所謂的“以人為本”，實(shí)際上非常簡單，即在S公司激勵方案的優(yōu)化設(shè)計中，我們要做到全心全意為員工服務(wù)，設(shè)身處地地為S公司的一線員工著想，采用一切可能采取的方式去了解這部分一線員工的真正需求，不僅僅要考慮到他們現(xiàn)如今所需要的，甚至還要考慮到在他們的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展到一定程度以后，未來可能的需求是什么，只有這樣，我們才能夠更加系統(tǒng)全面的了解S公司一線員工的訴求，才能夠真正做到充分結(jié)合S公司一線員工的實(shí)際情況，才能夠制定出真正符合S公司一線員工需要的激勵方案，從而取得我們預(yù)想得到的結(jié)果。在激勵方案的優(yōu)化設(shè)計中，從頭到尾都要堅持人本原則，把S公司一線員工作為重點(diǎn)考慮對象，真正地理解他們，設(shè)計出人性化科學(xué)合理的激勵方案。2、參與原則對S公司一線員工的激勵方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，當(dāng)然不可能離開S公司全體員工的參與，關(guān)注以及支持。在方案設(shè)計的過程中，我們要通過訪談及問卷調(diào)查等一些方式，聽取S公司一線員工的想法和建議，真正理解他們的需要，真正地想他們所想，要鼓勵S公司員工積極參與到本次方案設(shè)計中來，采用頭腦風(fēng)暴的方式，聽取各方的建議，最大范圍最大可能地征求更多意見和建議，從而知道方案應(yīng)該朝哪個方向去設(shè)計，同時，在方案設(shè)計過程中能夠明白哪些更加適合，在方案設(shè)計出來以后哪些是需要進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化的。3、適應(yīng)原則所謂適應(yīng)原則，就是一切從實(shí)際出發(fā)，對S公司一線員工激勵方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計時，應(yīng)該始終堅持此項適應(yīng)原則，主要的是應(yīng)該與企業(yè)行業(yè)環(huán)境、員工自身需求相適應(yīng)。一方面，對S公司一線員工的激勵方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計應(yīng)該與S公司本身的實(shí)際情況相適應(yīng)，只有這樣，制定出來的員工激勵方案才能夠真正符合S公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，才能夠最大程度地實(shí)現(xiàn)其激勵成效；另一方面，對S公司一線員工的激勵方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，還應(yīng)該與S公司一線員工本身的需求相適應(yīng)，因為只有這樣，我們才能夠發(fā)掘出他們的自身潛能，調(diào)動他們的工作熱情和積極性，提高S公司整體的工作效率和經(jīng)營收益。4、特色原則在市場經(jīng)濟(jì)時期，我們都知道，企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)該致力于提升企業(yè)的核心競爭力，就需要打造出市場中其他企業(yè)和組織不能夠效仿的經(jīng)營模式。尤其在人力資源的管理上，這種理念更加重要。鑒于此，在對S公司一線員工的激勵方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計時，相關(guān)設(shè)計人員應(yīng)該始終堅持特色原則，做到設(shè)計出來的激勵方案真正貼合S公司的具體實(shí)際，同時令其他企業(yè)和組織無法效仿，從而規(guī)避同一行業(yè)的競爭，保持S公司的核心競爭力。（三）改進(jìn)方案的內(nèi)容1、企業(yè)文化激勵的改進(jìn)企業(yè)文化對一個成功的企業(yè)來說至關(guān)重要，對于S公司生產(chǎn)部門來說，良好的企業(yè)文化不僅有利于降低員工的離職率，還有利于提高員工對公司的忠誠度和歸屬感。公司應(yīng)尊重員工，不應(yīng)將員工作為生產(chǎn)的機(jī)器來對待，可以采取如下手段來進(jìn)行企業(yè)文化激勵：首先，結(jié)合中國員工文化特點(diǎn)建立共同的價值觀。公司應(yīng)建立“企業(yè)與員工共同發(fā)展”的企業(yè)文化，企業(yè)與員工同舟共濟(jì)、患難與共。公司應(yīng)為生產(chǎn)部門的員工建立專門的培訓(xùn)體系，每年根據(jù)員工能力需求，有針對性的為員工建立培訓(xùn)計劃，并據(jù)此進(jìn)行有效實(shí)施，保證培訓(xùn)效果，豐富員工的知識，提高員工技能，增強(qiáng)員工的歸屬感，從而更愿意為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)。其次，確立“注重能力和績效”的價值觀，在兼顧公開、公平、公正的原則下，改變以往的“平均主義”和“大鍋飯”思想，根據(jù)員工在實(shí)際工作中的能力和績效表現(xiàn)采取激勵措施[12]，充分地發(fā)揮員工的主觀能動性，將自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來去實(shí)現(xiàn)自我的人生價值，個人的利益也與自己的表現(xiàn)或者是對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤，因此，員工就會把精力放在如何提升自我能力，創(chuàng)造更高的績效上面來，形成企業(yè)與個人雙贏的局面。2、環(huán)境激勵的改進(jìn)在環(huán)境激勵方面，首先應(yīng)采取以人為本的管理思想，尊重生產(chǎn)員工。S公司應(yīng)根據(jù)該公司生產(chǎn)員工工作環(huán)境的特征，支付給生產(chǎn)員工薪酬的同時，在日常的工作中表現(xiàn)出對生產(chǎn)員工的尊重和重視。比如可以讓生產(chǎn)員工參與公司生產(chǎn)部門的規(guī)章制度的制定、參與決策、參與企業(yè)的某些集體活動，使生產(chǎn)員工感覺自己是在參與企業(yè)的管理，而不僅僅是老板的“雇傭兵”。鑒于員工在公司的表現(xiàn)，當(dāng)生產(chǎn)員工在某一時間段發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，公司可以對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膸椭?。時常在生產(chǎn)員工的工作、飲食、居住、交友等方面給予關(guān)懷，培養(yǎng)生產(chǎn)員工對企業(yè)的主人翁精神。其次，注重對生產(chǎn)員工的事業(yè)激勵。事業(yè)激勵指的是工作本身給人帶來激勵。適當(dāng)豐富公司生產(chǎn)員工的工作內(nèi)容，使員工完成崗位說明書所規(guī)定的工作內(nèi)容外，還能完成挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，進(jìn)一步激發(fā)員工的潛能，使其從工作中獲得成就感和滿足感[13]。此外，嘗試各種不同的獎勵，給予員工一定的工作自主權(quán)，改變其被動接受工作的狀態(tài)，激發(fā)其工作積極性，幫助其獲得事業(yè)上的進(jìn)步。最后，關(guān)注生產(chǎn)部門員工個體的發(fā)展。S公司想要獲得更多的效益，就要持續(xù)推動員工個體的發(fā)展，為員工提供一定的帶薪培訓(xùn)機(jī)會，使其逐步提升個人工作技能，完善其晉升通道，改變以工齡作為晉升標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)實(shí)。公司的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)與生產(chǎn)部門員工的溝通，充分了解其需求，根據(jù)員工的個體差異，為其制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，包括個人成長規(guī)劃、公司的發(fā)展規(guī)劃等，為員工營造一個溫馨而又輕松的工作環(huán)境，為員工提供的各類服務(wù)（如企業(yè)班車、企業(yè)午餐、健康體檢等）、文娛設(shè)施（如籃球場、音樂室等）和休假(主要指法定假日之外的帶薪休假)三個方面，促進(jìn)員工與公司的共同發(fā)展。3、薪酬激勵的改進(jìn)薪酬激勵是人力資源中一個重要的管理手段，使用恰當(dāng)不僅能提高員工的工作熱情和積極性，還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力成本的優(yōu)化配置。S公司在優(yōu)化薪酬激勵方面可以采取如下措施：一是加大可變薪酬激勵。公司管理者必須認(rèn)識到過于穩(wěn)定的薪酬制度會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部良性競爭減弱，可變部分比例過少，會降低生產(chǎn)部門員工的工作積極性[14]。因此，公司應(yīng)充分發(fā)揮可變薪酬的激勵作用，使薪酬制度靈活化。由于公司一些客觀原因，生產(chǎn)人員的收入普遍偏低。對此，S公司可以根據(jù)具體崗位進(jìn)行分析，在獎金總數(shù)不變的情況下，根據(jù)每個員工具體的工作來分配獎勵，注重對個人績效的考核，并將獎勵與員工績效掛鉤，同時，提高獎金在薪資中的比例，完善獎勵功能，使員工形成多勞多得的概念，從而認(rèn)真完成各自的工作任務(wù)，為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。二是建立有彈性的全面福利體系。目前，S公司的福利制度還不完善，只有包食宿，逢年過節(jié)的產(chǎn)品福利，缺乏政府福利，比如社會補(bǔ)助等，對此，公司應(yīng)完善生產(chǎn)部門員工的福利制度，為員工購買社會保險，并在員工生日為其提供生日福利。鑒于退休員工的工作積極性較低，公司可以將退休金與員工的當(dāng)前工作業(yè)績掛鉤，激發(fā)其工作積極性，同時對于工齡短的年輕員工，比如剛畢業(yè)的大學(xué)生等，應(yīng)多給予一定的住房補(bǔ)貼，并對員工的住房進(jìn)行調(diào)查，對一些急需解決住房問題的員工給予一定的放寬政策，減少一些資格的篩選，更順利的解決棘手問題。4、績效考核激勵的改進(jìn)員工業(yè)績的評價是企業(yè)人力資源管理的前提。材料生產(chǎn)企業(yè)的員工激勵必須將員工薪酬與業(yè)績考核與獎罰制度緊密結(jié)合，形成一套科學(xué)、嚴(yán)密而且有效的考核體系，從而達(dá)到激發(fā)員工工作積極性的目的[15]。目前，S公司的績效考核指標(biāo)為考勤、請假等方面，缺乏對員工態(tài)度方面的考核，且不同的車間部門采用相同的考核指標(biāo)，這種考核方式欠缺合理性。因為不同的車間任務(wù)不相同，工作的難易程度不同，公司應(yīng)根據(jù)不同的崗位、不同的車間采取不同的績效考核指標(biāo)。公司生產(chǎn)部門現(xiàn)行薪酬制度是“一崗一薪制”，即一個崗位對應(yīng)一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而每個崗位的職責(zé)也有各自的標(biāo)準(zhǔn)。可以通過參考崗位職責(zé)和專業(yè)要求，制定針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)，量化細(xì)化每個不同的崗位，使員工更加了解自己的工作內(nèi)容和規(guī)范，企業(yè)從員工量化細(xì)化的工作業(yè)績中反饋員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使得企業(yè)的績效考核系統(tǒng)不斷倒向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的方向發(fā)展，使得績效和薪酬密切相關(guān)，充分發(fā)揮績效激勵的作用。此外，鑒于公司生產(chǎn)部門的績效考核缺乏結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，員工無從知道自己存在的不足，從而不知道如何改善，對此，公司生產(chǎn)部門應(yīng)增設(shè)考核結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，使員工清楚地認(rèn)識自己，進(jìn)一步健全公司的績效考核體系，建立企業(yè)完善的激勵機(jī)制打下堅實(shí)基礎(chǔ)。五、預(yù)期成效分析原先S公司一線員工的激勵機(jī)制存在以下幾個問題：1、工資結(jié)構(gòu)功能相對混亂，結(jié)構(gòu)不平衡，各工資構(gòu)成的比例失調(diào)；2、“大鍋飯”傾向明顯，各崗位之間收入差距不大；3、工資收入水平偏低，總體薪酬水平不高；4、無獎勵功能；5、薪酬激勵不標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)員工績效考核不科學(xué)；6、長期激勵效果缺失。導(dǎo)致一線員工的積極性不高，一線員工的流失嚴(yán)重，幾乎每一季度都會有兩三個人離職，給公司的生產(chǎn)帶來了極大的影響，公司一季度的生產(chǎn)量只有10萬噸，季度最高營業(yè)收入只有25萬元，但重新優(yōu)化設(shè)計一線員工的機(jī)制激勵后，員工的工作積極性得到了很大的提高，不僅離職率下降了，而且員工的干勁十足，使得公司很多員工積極融入工作環(huán)境中，還為自己設(shè)立了生產(chǎn)目標(biāo)，踴躍參加公司的培訓(xùn)，從而進(jìn)一步提升自己的技能，也為公司提升了生產(chǎn)量，從而的季度生產(chǎn)量從原先的10萬噸提升到了目前的20萬噸，營業(yè)收入也翻倍了。員工工作熱情提升了，配合公司設(shè)計自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，不再安于現(xiàn)狀和不思進(jìn)取，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏。六、總結(jié)本文以S公司生產(chǎn)部門的員工激勵問題為研究對象，通過問卷調(diào)查的方法，對公司生產(chǎn)部門員工的激勵現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，了解到公司員工激勵存在的問題，包括工資結(jié)構(gòu)不平衡、各崗位之間收入差距不大、工資收入水平偏低、無獎勵功能、薪酬激勵不標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)員工績效考核不科學(xué)以及長期激勵效果缺失等，并結(jié)合公司的實(shí)際，提出了改進(jìn)員工激勵機(jī)制的方案，包括建設(shè)企業(yè)良好的企業(yè)文化、加強(qiáng)環(huán)境激勵、薪酬激勵以及績效考核激勵等，有利于進(jìn)一步改善公司生產(chǎn)部門的工作現(xiàn)狀，提高生產(chǎn)部門員工的工作積極性，從而確保公司的正常生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量，促進(jìn)公司的健康穩(wěn)定發(fā)展，還對我國企業(yè)公司生產(chǎn)部門員工的激勵問題的解決提