基于業(yè)財融合的國有集團公司財務管理模式研究

引言財務管理作為國有集團公司發(fā)展中的一項重要內容，其財務管理模式理應進行變化，適應時代發(fā)展。這就對國有集團公司的管理人員和財務人員提出了較高的要求，他們不僅要懂得各自的本職工作，還要懂得將業(yè)務和財務結合起來，如財務人員應將財務管理工作向業(yè)務方向靠攏，業(yè)務人員也應懂得一定的財務知識，學會將業(yè)務和財務融合起來。通過這種財務和業(yè)務的雙向融合，為國有集團公司財務管理模式發(fā)展提供出一種新思路，即基于業(yè)財融合的財務管理模式。國有集團公司的財務管理具有復雜性、系統(tǒng)化的特點，在業(yè)財融合背景下其財務管理模式有什么變化，如何進行革新，圍繞著這幾個問題，本文展開了相應的研究。一、業(yè)財融合概述業(yè)財融合，從字面上理解，就是業(yè)務和財務融合在一起，這是管理會計中的重要工具。企業(yè)發(fā)展中，業(yè)務、財務是不可缺少的。在當今時代下，企業(yè)的業(yè)務部門，除了熟悉企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務流程外，還應具有整體性戰(zhàn)略思想，從企業(yè)經(jīng)營角度、風險管理角度開展相應的業(yè)務流程，在為企業(yè)創(chuàng)造出價值和利潤的同時還應做好風險規(guī)避、控制工作[1]?；跇I(yè)務部門和財務部門在當前時代下工作方向的轉變，便產(chǎn)生了業(yè)財融合，業(yè)財融合也是當前財務管理轉型的一大方向。業(yè)財融合中，業(yè)務部門和財務部門雙向靠近，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上開展深入、有效的合作，實現(xiàn)企業(yè)財務中的現(xiàn)金流、信息流和數(shù)據(jù)流的一體化發(fā)展，業(yè)務部門既能了解公司的財務狀況，財務部門也能基于公司業(yè)務流程強化財務管理，使財務管理工作上升到企業(yè)戰(zhàn)略目標中來，提高財務管理水平，對業(yè)務發(fā)展中的資源進行合理配置，從而促進企業(yè)的發(fā)展[2]。二、基于業(yè)財融合的國有集團公司財務管理必要性分析（一）國有集團公司適應時代發(fā)展的需要業(yè)財融合的發(fā)展，實現(xiàn)了戰(zhàn)略財務的誕生和應用，同時借助于業(yè)務分類衍生出營銷業(yè)務財務、生產(chǎn)業(yè)務財務、研發(fā)業(yè)務財務等多種業(yè)務財務，將財務管理和業(yè)務活動融合在一起，實現(xiàn)財務管理在關鍵業(yè)務流程的聚集，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)整合、為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及經(jīng)營目標提供財務數(shù)據(jù)支持的目的。國有集團公司經(jīng)過多年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，業(yè)務種類多，覆蓋范圍廣，財務管理需求變得日益復雜。這一背景下革新財務管理模式也是大勢所趨，是國有集團公司發(fā)展的需要，也是順應時代發(fā)展的表現(xiàn)。（二）國有集團公司提升財務管理水平的需要國有集團公司在經(jīng)營發(fā)展中，通過財務數(shù)據(jù)，能夠真實、客觀地了解到國有集團公司的經(jīng)營狀況，并基于財務狀況為公司做出重大決策提供財務數(shù)據(jù)支持。但在當前觀念中，財務管理就是對國有集團公司進行會計核算、會計分析的，財務部門作為單獨的部門，應通過各類會計核算、報表完成其工作，為管理層做出決策提供數(shù)據(jù)。在當前時代下，這種單一的財務管理模式只是提供了財務數(shù)據(jù)，對國有集團公司經(jīng)營中的業(yè)務流程、管理問題等并沒有體現(xiàn)出來。對國有集團公司來講，在競爭的市場競爭下，單純的財務數(shù)據(jù)已經(jīng)無法滿足決策需求。基于業(yè)財融合構建的財務管理模式中，將財務和業(yè)務有機結合在一起，財務數(shù)據(jù)中能夠體現(xiàn)出公司的業(yè)務流程及現(xiàn)狀，業(yè)務開展中也能基于財務管理思想進行成本控制等，即實現(xiàn)了財務管理在經(jīng)營活動中的全面貫徹，對國有集團公司來講，基于業(yè)財融合的財務管理模式能夠將集團內部的資源有機整合在一起，更好地促進集團公司發(fā)展。（三）加強內部控制減少經(jīng)營風險的需要基于業(yè)財融合的財務管理模式下，財務人員將財務和業(yè)務融合在一起，參與到集團公司的業(yè)務經(jīng)營活動中來，從財務管理角度對業(yè)務經(jīng)營中存在的問題進行剖析，對業(yè)務經(jīng)營效果進行財務預測，將財務管理融入業(yè)務發(fā)展中的每個環(huán)節(jié)中，促進業(yè)務流程的不斷優(yōu)化，提升業(yè)務經(jīng)營能力。同樣業(yè)務人員在業(yè)務開展中，能夠運用財務管理的思想開展業(yè)務，能有效降低業(yè)務發(fā)展成本，達到成本控制的目的。通過二者的融合、溝通和協(xié)作，有效降低國有集團公司經(jīng)營中的風險，提升內部控制水平[3]。（四）國有集團公司實現(xiàn)價值最大化的需要國有集團公司要實現(xiàn)價值最大化，需要利用公司中一切可以利用的資源，通過資源整合為實現(xiàn)價值最大化奠定基礎。業(yè)財融合下的財務管理模式中，改變了傳統(tǒng)財務管理的封閉式特征，將財務管理走向前端，滲透到業(yè)務各個環(huán)節(jié)中。同時業(yè)財融合背景下，國有集團公司中不僅實現(xiàn)了業(yè)務部門和財務部門的溝通，還需要其他部門的共同協(xié)作，各部門通過專業(yè)分工、齊心協(xié)力共同促進公司的發(fā)展，實現(xiàn)價值最大化的目標[4]。三、基于業(yè)財融合下的國有集團公司財務管理模式構建在業(yè)財融合下，國有集團公司要構建出完善的財務管理模式，通過完善的財務管理模式實現(xiàn)集團公司各項資源的合理配置和利用，將業(yè)務和財務動態(tài)、深度、有機融合在一起，國有集團公司的財務部門應發(fā)揮出其作用，從如下幾方面進行改進，將財務管理模式適應管理會計體系，通過管理會計達到順應業(yè)財融合發(fā)展趨勢的目的。（一）完善財務管理制度基于業(yè)財融合的國有集團公司財務管理模式構建時，應從制度入手，為業(yè)財融合實施提供制度上的支持，促進管理會計在財務管理中的應用。全面預算管理貫穿到企業(yè)經(jīng)營所有流程中，全面預算管理制度落實水平高低直接影響著財務對業(yè)務的約束控制能力。因此業(yè)財融合背景下，應進一步強化全面預算管理在國有集團公司中的應用，基于全面預算管理完善財務管理制度。通過強化對集團公司業(yè)務流程的了解，在財務分析模型的幫助下對業(yè)務流程中的問題、風險進行預測、分析，及時規(guī)避經(jīng)營中的風險。如圖1所示，即業(yè)財融合下的財務管理制度。將全面預算管理辦法以制度的形式明確出來，并對預算績效考評、費用預算管理、業(yè)務財務管理等辦法進行明確規(guī)定，為全面預算管理在國有集團公司中的實施提供制度支持，為財務人員實施業(yè)財融合提供底氣。財務工作流程優(yōu)化中，應進一步規(guī)范資金管理、資產(chǎn)管理、投資管理等專項管理制度，促進業(yè)財融合下的財務管理制度的完善化。（二）借助全面預算管理促進財務管理模式革新全面預算管理是國有集團公司中的各部門通過對集團公司內部資源的分配、考核、控制等實現(xiàn)集團公司經(jīng)營目的的一種管理活動。作為一種綜合性強的管理方式，全面預算管理系統(tǒng)具有全面控制的能力，能夠對集團公司經(jīng)營活動進行有效的監(jiān)控和考核，也是集團公司各項資源有效利用的基礎。在業(yè)財融合的背景下，國有集團公司財務管理模式應基于全面預算管理進行革新，通過全面預算管理促進財務管理模式的轉型。利用全面預算管理推動財務管理模式轉型，應從如下幾點做起：第一，積極推動業(yè)務部門參與到全面預算管理中。業(yè)財融合中，不僅僅是財務向業(yè)務的靠攏，業(yè)務也應向財務方向靠攏，通過雙向靠攏才能促進二者的融合。貫徹落實全面預算管理對財務人員來講相對較為容易，業(yè)務部門作為業(yè)財融合中的參與者，業(yè)務部門也應積極參與到全面預算管理中。首先應強化業(yè)務部門對全面預算管理的認識和重視，業(yè)務部門只有認識到全面預算管理的重要性，才能更好地將全面預算管理落實下去。其次業(yè)務部門應按照全面預算管理的要求在制定業(yè)務生產(chǎn)、銷售計劃時，根據(jù)市場情況、公司發(fā)展情況等編制合理的業(yè)務預算，將可能產(chǎn)生的費用納入預算編制中，提高預算編制的準確性、全面性，發(fā)揮出預算在業(yè)務生產(chǎn)經(jīng)營中的指導作用。通過業(yè)務預算將全面預算管理真正落實到國有集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中來。第二，強化預算預警作用。預算不僅有計劃、協(xié)調、控制等作用，還具有預警作用。要發(fā)揮出全面預算管理的作用，就不能忽視預算預警作用。預算管理部門在編制與預算后，應和國有集團公司中的業(yè)務部門配合構建出業(yè)務預測模型，對業(yè)務經(jīng)營中的現(xiàn)金流量、預期收益、潛在風險等進行預測、分析，設置出模型的預警值，定期進行預測，一旦結果超出設置的預警值，將發(fā)揮出預算預警作用，提醒相關人員應加強預算管理。通過這種動態(tài)、實時的業(yè)務預算管理，強化預算預警作用，為國有集團公司做出合理的決策、風險管理提供數(shù)據(jù)參考。第三，強化預算的考核評價作用?；跇I(yè)財融合的財務管理模式中，可以采用平衡記分卡對預算管理效果進行考核評價。平衡記分卡考核評價設計基于財務、客戶、業(yè)務流程、學習和成長四方面構建出考核評價指標，對員工進行綜合性、全面的考核評價。將平衡記分卡應用到預算考核評價中時，主要從財務、業(yè)務流程角度設計出績效考核指標，如通過現(xiàn)金流、投入產(chǎn)出比、成本控制率等方面構建出考核評價指標，激發(fā)出各部門在預算管理中的積極性。為了保證考核評價的公平公正性，還可通過集團公司網(wǎng)站將考核評價結果發(fā)布出來，接受員工的監(jiān)督。（三）強化財務共享服務平臺在業(yè)財融合中應用實施在信息化技術的推動下，財務共享服務中心應用日益廣泛。財務共享服務中心是一種全新的會計和報告業(yè)務管理方式。在財務共享服務中心中，不同地點不同實體的會計業(yè)務都會統(tǒng)一記錄在財務共享服務中心中進行記賬和報告，統(tǒng)一的會計記錄方式，統(tǒng)一的會計報告方式，大大減少了企業(yè)對財務人員的需求，有效節(jié)省了人力和物力成本，能夠降低財務管理成本。國有集團公司規(guī)模相對較大，旗下的分公司、辦事處較多，十分適合采用共享服務中心進行財務管理。但財務共享服務中心應用中可能存在著財務和業(yè)務分離的問題。針對這一問題，應強化財務共享業(yè)財融合模式的研究，加強實踐應用：第一，強化業(yè)務融合和國有集團公司戰(zhàn)略目標的結合度。將財務共享服務中心業(yè)財融合的發(fā)展應基于集團公司戰(zhàn)略目標為基礎。國有集團公司戰(zhàn)略目標一般基于業(yè)務經(jīng)營狀況制定，集團公司應基于實際經(jīng)營狀況合理調整戰(zhàn)略目標，并基于此制定財務共享服務中心業(yè)財融合計劃，為財務共享服務中心在業(yè)財融合中的應用奠定基礎。第二，對財務管理中的關鍵業(yè)務流程進行進一步的完善。財務共享服務中心實施中，完善、明確的業(yè)務流程是財務共享服務中心實施的基礎，這也符合財務共享服務中心實施流程再造的思想。通過財務共享服務中心進行財務管理時，應對其中關鍵流程如應付賬款流程、應收賬款流程、費用報銷流程等進行優(yōu)化，提高業(yè)務流程的處理效率，真正通過財務共享服務中心理順關鍵流程，提高財務管理水平，為業(yè)財融合奠定基礎。（四）加強財務人員培訓，提升財務人員綜合素質業(yè)財融合中財務人員綜合素質至關重要。為了推進業(yè)財融合發(fā)展需要，財務管理模式構建時應從加強財務人員培訓入手，提升財務人員的綜合素質。業(yè)財融合下，財務人員不僅需要具備專業(yè)的財務知識，還應具備一定的組織指導、洞察能力、解決復雜問題的能力。第一，改變財務人員的財務理念和意識。業(yè)財融合是一種新的財務管理理念，培訓時應從改變財務人員的理念入手，強化財務人員對業(yè)財融合的認識，看清業(yè)財融合是財務的大勢所趨，樹立出財務反哺業(yè)務、服務業(yè)務的意識。第二，提升財務人員綜合素養(yǎng)。業(yè)財融合下，財務人員應具有專業(yè)化、綜合化的能力，具有從整體上分析問題、解決問題的能力。因此培訓時除了對財務人員就集團公司業(yè)務流程進行培訓外，還應從戰(zhàn)略管理、風險管理、金融、稅收、法律等方面豐富培訓內容，提升財務人員的綜合素質，讓財務人員從財務“專才”變成通曉眾多領域知識的“通才”，滿足業(yè)財融合的發(fā)現(xiàn)需要。第三，提升財務人員信息化水平。業(yè)財融合的實現(xiàn)離不開信息系統(tǒng)的支持，如財務共享服務中心是典型的依靠信息技術構