晉祥公司員工薪酬水平差異問題及對策

摘要本文以廣東晉祥五金制品有限公司為研究對象，參照薪酬的社會比較理論、錦標賽理論、公平理論，對晉祥公司的公司基本情況進行敘述，對現(xiàn)有的薪酬制度與薪酬分配方案進行描述，在此基礎(chǔ)上把公司員工分為三個層級：高管級員工、中層管理員工、一線技術(shù)性崗位員工；對三個層級員工中每一層級的員工的薪酬水平差異進行比對，對其出現(xiàn)的問題進行解析，對每一層級的薪酬水平差異的合理性與不合理性進行分析。接下來對每一層級的薪酬水平差異映射到員工整體薪酬水平差異問題進行原因分析，總結(jié)出薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的局限、薪酬分配方案的不合理問題。為使晉祥公司不合理員工薪酬水平差別問題得到控制，個人與公司績效能夠有效的提升與發(fā)揮薪酬激勵應(yīng)有的效果，更好的指導(dǎo)各階層員工、激勵員工工作、肯定員工貢獻。對于其在工作中存在的不合理問題提出具有借鑒性、啟發(fā)性甚至有建設(shè)性的解決對策：動態(tài)調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、運用多樣化薪酬福利計劃、設(shè)置新的薪酬激勵機制，最后對本課題研究內(nèi)容進行總結(jié)并對晉祥公司未來的發(fā)展提出展望。關(guān)鍵詞：薪酬水平差異同層級薪酬薪酬激勵動態(tài)調(diào)整AbstractThisarticleisaboutGuangdongJinxiangHardwareProductsCompany，referencestheSocialComparisonTheory、theTournamentTheoryandtheEquityTheoryofreward.ArticletellsthebasicsoftheJinxiangcompany，describestherewardcompensationsystemandrewarddistributionscheme.Onthebasisofthearticle,companyemployeesaredividedintothreelevels:theseniormanagementofpersonnel、themiddlemanagementofpersonne、thefrontlinetechnicalstaff.Thenthearticlecomparesthedifferencesinrewardlevelofeveryemployeeatthreelevels,resolvestheproblems，analyzesreasonableandirrationalrewardleveldifferencesofeveryemployee.Next,thearticleanalyzesthecausesofthedifferencesinrewardlevelsateachleveltotheoverallrewarddifferencesofemployees,andsummarizesthelimitationsofthesalarystructuredesignandtheunreasonableproblemsofthesalarydistributionplan.InordertocontroltheJinxiangCompany'sirrationalemployeerewardleveldifferences,makeJinxiang'spersonalandcompanyperformanceeffectivelyimproveandgiveplaytotheeffectsofrewardincentives,guideemployeesatalllevelstodobetter,motivateemployeestowork,andrecognizeemployeecontributions.Theauthorofthisarticleproposesareference,inspiringandconstructivesolutiontotheunreasonableproblemsinhiswork：dynamicadjustmentofthecompany'srewardstructuredesign、theuseofdiversifiedsalaryandbenefitplans、andtheestablishmentofanewsalaryincentivemechanism.Finally,thearticlesummarizestheresearchcontentandlooksforwardtothefuturedevelopmentofJinxiangCompany.Keywords：RewardleveldifferencesRewardofthesamelevelRewardexcitationDynamicadjustment

目錄一、引言 晉祥公司員工薪酬水平差異問題及對策一、引言在信息化自動化高速發(fā)展的今天，隨著企業(yè)管理實踐的復(fù)雜化，對于人力資源越來越重視，而現(xiàn)代各類組織的人力資源管理的核心問題是人才的吸納、保留以及激勵，優(yōu)秀人才創(chuàng)造績效獲得薪酬，是人力資源管理的動態(tài)組成過程。在實行社會主義市場經(jīng)濟的中國，存在著大量的高薪酬低績效、低薪酬高績效的不平衡客觀事實，如何平衡薪酬與績效之間的問題尤為重要?；诖?，薪酬是組織應(yīng)當高度關(guān)注的問題。平衡薪酬與績效這需要薪酬與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，將公司員工薪酬控制在合理的范圍內(nèi)，調(diào)控過高過低的薪酬水平差異，對比同行業(yè)市場的同層級職位，使得公司員工薪酬具有競爭力，激勵員工創(chuàng)造更高的績效。物價生活不斷上漲、勞動力質(zhì)量的提升、工作條件的完善要求公司的薪酬水平應(yīng)緊跟步伐進行提升與分配，公司對于員工薪酬水平差異的重視度也應(yīng)不斷提升。為更好的完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃，保證公司薪酬水平在勞動力市場上具有更大的競爭力，能更好地與同行業(yè)的競爭對手競爭，最大程度吸引并保留人才；也為了尊重員工個人需求，對員工的價值與貢獻給予充分的肯定與回報，重視并調(diào)整薪酬水平差異勢在必行。通過發(fā)現(xiàn)和調(diào)整的公司薪酬水平差距，有效地激勵員工，進而提升公司與員工的績效。本著提升公司的整體績效與員工的個人績效數(shù)量與質(zhì)量、實現(xiàn)薪酬激勵作用、有效肯定與激勵員工的貢獻、促進公司與員工結(jié)成利益共同體的原則，本文進行了對廣東晉祥五金制品有限公司的員工薪酬水平差異的問題及應(yīng)用對策分析。二、薪酬相關(guān)理論（一）薪酬相關(guān)概念及理論社會比較理論社會比較理論，是由美國社會心理學(xué)家利昂·費斯廷格（LeonFestinger）提出來的，主要是指，處于社會集體中的個體，在沒有明顯客觀的標準參考與對比下，會以他人作為比較對象，來進行自我比較評價。本文采用了社會比較理論領(lǐng)域中的同層級層次的團體間員工的比較，團體間的能力競爭，通過和他人的比較評價自己的能力，并據(jù)此明確自身的價值和薪資的大小高低。錦標賽理論錦標賽理論，是由管理經(jīng)濟學(xué)之父愛德華·拉澤爾（EdwardP.Lazear）和公共經(jīng)濟學(xué)家——哈維·羅森（HarveyS.Rosen）提出來的，兩人認為：工資增長幅度與既定晉升相聯(lián)系，會影響到位于該工作等級以下的員工的積極性；只要晉升的結(jié)果尚未明晰，員工就有動力為獲得晉升而努力工作，這便是錦標賽理論。其認為，如若擴大高管級員工之間的薪酬數(shù)額的差距，則會降低公司的代理人監(jiān)控成本，這對于委托人與代理人之間的利益一致性提供了強有力的激勵，能更好地提高公司的績效。本文引用的錦標賽理論主要用于高管級員工之間薪酬差異的激勵。公平理論公平理論，是由美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴斔梗↗ohnStaceyAdams）提出來的，其認為：公司員工受到的激勵程度主要是對自身及他人的報酬和投入比例的主觀比較感覺。他人在這里是指自身所參考的對象，該理論側(cè)重于研究薪酬分配的合理性、公平性以及對員工自身的生產(chǎn)積極性的相關(guān)影響。公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面：（1）公平是激勵的動力；（2）公平的橫向比較；（3）不公平的心理行為，綜合理論所述，公平理論認為，要使公司員工能夠受到激勵，不僅僅是他們獲得了什么，得到的多與少，而更加注重于類似參照對象相比，自身所得與他人相比能體現(xiàn)公平而定的。本文引用了公平理論中的公平是激勵的動力以及不公平的行為對員工造成的影響結(jié)論；同時也強調(diào)了分配公平的重要，公平理論的分配公平主要是指對資源配置結(jié)果的感受，本文延伸到公司員工對于薪酬分配的滿意程度，其是否對薪酬分配的多少比例在主觀上的認可與容忍度。（二）薪酬與戰(zhàn)略匹配簡述薪酬策略類型薪酬策略類型——（1）領(lǐng)先薪酬策略，領(lǐng)先薪酬策略有兩個優(yōu)勢：第一，可以吸引到符合職位要求的人選，有利于挑選出優(yōu)秀人才，并盡可能地降低了職位空缺時間；第二，薪酬具有競爭力，員工不易主動跳槽，員工為了保住工作而盡其最大的努力。（2）跟隨薪酬策略，亦稱為“市場匹配策略”，該策略力圖使本公司的薪酬成本接近市場同行業(yè)的薪酬成本，使本公司吸納和保留員工的能力接近同行業(yè)市場水平。跟隨薪酬策略是企業(yè)最常用的策略。（3）滯后薪酬策略，又叫“落后薪酬水平策略”，主要是指采取本公司的薪酬水平低于市場薪酬水平的策略，滯后薪酬策略的實施者并非真的沒有支付能力，而是沒有支付意愿的問題。薪酬與公司戰(zhàn)略的匹配性薪酬與公司戰(zhàn)略匹配——（1）成長戰(zhàn)略；成長戰(zhàn)略在穩(wěn)定原有市場的前提下，也積極的開拓著新市場，員工在為公司承擔(dān)風(fēng)險的同時，也享受著市場拓寬帶來的公司整體績效的提升，自然薪酬也就跟著水漲船高。（2）集中戰(zhàn)略；集成戰(zhàn)略主張壓縮薪酬級別，強調(diào)用較少的工資等級、較大的工資級差來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工資等級，將傳統(tǒng)的十幾個等級甚至二、三十個等級壓縮成幾個級別，并將每個級別的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的寬帶化的薪酬結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當前激烈的市場競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。（3）收縮戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略主要用于經(jīng)濟競爭環(huán)境不景氣的情況，所謂勒緊褲腰帶過日子，企業(yè)大幅度降低促銷水平，盡量減少銷售和推銷費用，盡量減少在該產(chǎn)品上的虧損，彌補企業(yè)整體的固定費用，以待該產(chǎn)品的市場復(fù)蘇。三、晉祥公司簡介及現(xiàn)有的內(nèi)部薪酬制度狀況（一）晉祥公司簡介廣東晉祥五金制品有限公司（下稱晉祥公司）成立于2003年，注冊資金50萬元，坐落于珠三角地區(qū)，公司致力于五金制品的生產(chǎn)和銷售，通過長期不斷的開拓進取，取得一定的成就。公司下設(shè)研發(fā)生產(chǎn)部、營銷部、財務(wù)部、人力資源部與后勤管理部五個部門，公司在東莞、深圳、惠州等地設(shè)有生產(chǎn)工廠與辦事處，產(chǎn)品涵蓋精密五金制品、不銹鋼制品、廚房用具、家用電器制品、日常塑料玻璃制品。公司在五金制品領(lǐng)域耕耘十數(shù)年，逐漸成為廣東省五金制品的小有名氣的企業(yè)。晉祥公司生產(chǎn)的五金制品制作精良、日常生活用具受到消費者的一致好評。公司先后通過了1509001質(zhì)量體系認證、15014001環(huán)境管理體系和GB廳28001職業(yè)健康安全管理體系的認證，形成了較為完備的質(zhì)量管理體系。晉祥公司還致力于自主研發(fā)五金制品外觀新工藝，構(gòu)建接單采購生產(chǎn)配送體系，集外觀工藝開發(fā)、自主研究生產(chǎn)、銷售售后服務(wù)為一體，完善了從生產(chǎn)鏈到供應(yīng)鏈終端的各項生產(chǎn)供應(yīng)服務(wù)。現(xiàn)有階段，公司采取了成長型的公司戰(zhàn)略，適時的調(diào)整不同年齡段員工的薪酬占比。使得公司在穩(wěn)固改革內(nèi)部薪酬制度的同時可以穩(wěn)定本地市場、積極開拓省內(nèi)市場。在實行成長型公司戰(zhàn)略的前提下，搭配創(chuàng)新型的競爭戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的長遠發(fā)展，以市場基準來設(shè)置薪酬，多采用領(lǐng)先薪酬戰(zhàn)略或者薪酬跟隨戰(zhàn)略來制定崗位的薪酬范圍，因此公司各崗位的薪酬多在市場薪酬基準線上，員工薪酬相較于市場同行業(yè)同崗位的薪酬的平均水平要高。（二）晉祥公司薪酬制度設(shè)計與分配方案狀況晉祥公司同層級員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計存在著爭議，薪酬制度是要實行“同工同酬”以保證公平，還是要“論功行賞”以保證薪酬具有激勵性，或者是兼顧兩者折中處理呢？這個問題一直在公司內(nèi)部討論不休，沒有一個最終的結(jié)果。實行“同工同酬”以公平為準線，縮小薪酬差異，希冀能夠提高效率來實現(xiàn)公平公正的薪酬；實行“論功行賞”以業(yè)績?yōu)闇示€，拉大薪酬差異，激勵員工創(chuàng)造更多利潤。低薪酬差異，高薪酬差異會對公司整體績效、員工個人績效產(chǎn)生什么影響，在沒有具體的對比個體時，我們習(xí)慣在自覺不自覺地了解自己的能力水平、薪資高低如何，而處在公司這個集體中，通過選擇同層級層次類似崗位的員工之間的比較，員工認識到自我的能力水平、薪資高低以及價值幾何。而薪酬存在差異是客觀存在的事實，關(guān)于薪酬差異，分別有兩種形式——關(guān)于研究不同層級或者上下級員工薪酬的薪酬縱向差異，關(guān)于研究同層級層次員工薪酬的薪酬水平差異。由于同級之間擁有共同的生活及工作環(huán)境、相同的領(lǐng)導(dǎo)和相似的任務(wù)，所以彼此成為比較目標，人們可能通過與同事之間進行比較來消除自身薪酬定位的不確定性。由此研究員工之間的薪酬水平差異更能反映晉祥公司自身存在的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計存在的不合理之處。當前晉祥公司采用了成長型的公司戰(zhàn)略，在成長型戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，公司主張穩(wěn)固本地市場，開拓省內(nèi)市場，此種情形下的公司重視績效的提升，不論是公司還是個人的績效，而此時薪酬采用的策略應(yīng)該是薪酬領(lǐng)先策略或者是薪酬跟隨策略。而晉祥公司由于公司出于長期成本考慮，參考市場同層級的薪酬基準線——（1）對高管團隊的員工實行了薪酬跟隨策略，不給多也不給少，由于高管團隊員工的薪資普遍較高，薪酬等級較高，采用跟隨戰(zhàn)略人為的拉低薪酬層級，減少固定薪酬成本的支出；高管團隊員工的薪酬組成模式主要是：基本薪酬+績效工資+補貼+福利。（2）而對于中層管理者來說，他們出于公司組織脈絡(luò)的骨干部分，公司對其重視度較高，實行了薪酬跟隨策略，對中層管理者的付出給予肯定；中層管理者的薪酬組成模式主要是：基本薪酬+考勤工資+績效工資+補貼+福利。（3）對于五金制品公司來說，一線的技術(shù)性崗位員工掌握著核心的技術(shù)與產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)的主動權(quán)，對其采用的策略是強調(diào)技術(shù)提成與技術(shù)獎金的薪酬領(lǐng)先策略，相較于市場同行業(yè)同層級的員工，晉祥公司一線技術(shù)崗位員工的薪酬在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，一線技術(shù)崗位員工的薪酬組成模式主要是：基本薪酬+考勤工資+補貼+技術(shù)提成（技術(shù)獎金）。四、晉祥公司員工薪酬水平差異問題廣東省內(nèi)各五金制造領(lǐng)域的廠商公司與晉祥公司與進行薪酬水平對比，其中對照了24家廣州市的五金領(lǐng)域公司的基本薪酬水平、12家東莞市、8家深圳市與6家其他城市的五金領(lǐng)域公司的基本薪酬水平，其中廣州市所屬公司占比48%、東莞市所屬公司占比24%、深圳市所屬公司占比16%、惠州市所屬公司占比6%、中山市所屬公司占比4%、佛山市所屬公司占比2%，得出了晉祥公司員工與市場同一層級職位的薪酬水平差異，表格名單與圖表占比如下：表1與晉祥公司相比較的五金制造領(lǐng)域公司名單（24家）廣州市益派五金制品公司樂陶陶五金制品公司白云區(qū)見鑫五金制品廠花都區(qū)秀全勝鹿五金制品廠合訊五金制品公司航拓五金制品公司聚鋁五金制品公司歐料五金制品公司番禺盈力氣彈簧制造公司久弘五金制品公司鴻耀五金制品公司白云區(qū)石井三昇五金制品廠特雅塑五金制品公司榮泰五金制品公司伊勢塑膠五金模具公司小鐵匠貨架公司誠實五金制品公司博騰金屬制品公司昌鋒金屬制品公司立準科技公司眾人鈑金制品公司增城喜升五金制品廠增城泰達五金加工廠炫輝五金公司表2與晉祥公司相比較的五金制造領(lǐng)域公司名單（12家）東莞市豐信五金制品有限公司鉑雅五金制品公司鏵銳模具公司同拓精密五金電子公司鳳發(fā)五金制品公司品鈺實業(yè)公司雅典娜五金電子公司旭炎五金制品公司寮步森峰五金制品廠華卓機械公司東尚五金制品公司艾孚實業(yè)公司表3與晉祥公司相比較的五金制造領(lǐng)域公司名單（8家）深圳市弘萬隆科技公司泰石精密五金公司柯賽標識工程公司越宏五金彈簧公司泰得模具科技公司華一精密機械（深圳）公司德立天科技公司匯龍五金機械有限公司表4與晉祥公司相比較的五金制造領(lǐng)域公司名單（6家）其他城市瑞鴻源電子科技公司（惠州）集豐泰實業(yè)公司（惠州）新輝精密五金公司（惠州）昊潤精密五金電子廠（中山）晟泰電器公司（中山）南海商浙五金廠（佛山）（一）高管團隊的薪酬水平差異問題與市場同一層級職位的薪酬水平差異表5高管團隊與市場同一層級職位的薪酬對比（月薪）職位薪酬晉祥高管團隊市場同一職位市場同一職位市場平均薪酬市場薪酬區(qū)間總經(jīng)理25K以上25K以上25K以上25K以上25K以上部門經(jīng)理17K17K20K18K14—28K副經(jīng)理12K14K15K12K10—25K-財務(wù)負責(zé)人18K20K22K20K14—25K董事會秘書14K12K18K15K12—20K表5為高管團隊與市場同一層級職位的薪酬對比，采用的是月薪制對比，對比對象是五金制品及相關(guān)制造行業(yè)的企業(yè)或者公司的高級管理人員；而圖2為五金制品領(lǐng)域的高管團隊的市場薪酬區(qū)間，薪酬區(qū)間反映了所調(diào)查的五十家公司與晉祥公司等反映出來的市場起始薪酬與最高的封頂薪酬。其中總經(jīng)理的薪酬數(shù)據(jù)普遍在25K以上，上不封頂，我們在此加上一倍的薪酬即50K作為參考封頂，特此說明。由表5及圖2我們可以看出非CEO的高管團隊的薪酬區(qū)間在10K—28K之間。除總經(jīng)理外的非CEO高管的薪酬水平與同行業(yè)同職位的薪酬相比并不具優(yōu)勢，部門經(jīng)理的薪酬跟市場平均薪酬相持平，保持市場薪酬的中位水平，而部門經(jīng)理、董事會秘書與財務(wù)負責(zé)人的薪酬跟市場平均薪酬相比有所不如。而晉祥公司是一家在飛速發(fā)展的生產(chǎn)銷售的公司，公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司內(nèi)部的管理機構(gòu)趨于優(yōu)化，不同于小公司對于高管團隊的管理模式，其薪酬策略實行了跟隨性策略，與同行業(yè)市場相比，公司高管同層級職位的薪酬水平并不能與其他同類型的公司拉開差距，采用跟隨性策略固然在薪酬水平上不會出錯，此時不論是薪酬組成模式的豐富與否，薪酬水平與市場相較來說沒有優(yōu)勢，此時薪酬水平?jīng)]有拉開差距，薪酬對于員工的激勵效果較低。適度擴大薪酬水平差異，能對員工激勵有明顯的促進作用。與公司高管內(nèi)部職位的薪酬水平差異高管團隊并不是一個同質(zhì)化的群體，按照職務(wù)的差異可以分為CEO與非CEO高管，而薪酬水平差異對非CEO高管來說影響更大。錦標賽理論認為，高的薪酬水平差異可以使得員工在可能獲得績效激勵或者晉升條件的努力過程中充分的調(diào)動積極性投入最大的努力，所以增加團隊的薪酬水平差異，晉祥公司也是鑒于此，實行了分段式的范圍較大的薪酬模式，以求可以調(diào)動高管團隊的積極性。而對于高管級員工來說，基于中國企業(yè)員工的權(quán)力距離較大的原因，對于薪酬垂直差異的感知度與容忍度較高，而本文主要討論薪酬水平差異問題，故而不把本結(jié)論引入。對于員工多處于公司大集體中，公司文化多強調(diào)集體主義的背景下，高管級員工不能忍受同級別的員工中存在著很大的薪酬差異，這會使得高管級員工有極強的不公平感。（二）中層管理者的薪酬水平差異問題與市場中層管理職位的薪酬水平差異表6中層管理者與市場同一層級職位的薪酬對比（月薪）職位薪酬晉祥中層管理者市場同一職位市場同一職位市場平均薪酬市場薪酬區(qū)間總經(jīng)理助理9.5K9K10K98405—13K研發(fā)經(jīng)理13K15K16K1456012—18K財務(wù)主管9.5K10K8.5K94156-15K人力資源主管10K10K10K100217—13K行政主管8.5K11K9K87636—12K數(shù)控壓鑄主管8.5K7K8K80436—10K由表6的中層管理者的薪酬對比表可以看出，總經(jīng)理助理、財務(wù)主管、人力資源主管與數(shù)控壓鑄主管的薪酬都是符合在市場平均薪酬的水平，而研發(fā)經(jīng)理與行政主管的薪酬水平雖然尚在市場平均薪酬之下但相差不多，屬于正常的薪酬水平波動現(xiàn)象，圖3為中層管理者市場薪酬與區(qū)間圖；表6與圖3反映出來的現(xiàn)象可以看出中層管理者因為是公司組織脈絡(luò)的骨干，公司實行了跟隨薪酬策略，與同行業(yè)市場中層管理職位相比沒有很大的薪酬水平差異，雖然沒有具體的領(lǐng)先市場薪酬，但是同行業(yè)的市場中層管理職位的薪酬普遍較高，員工的付出得到的績效往往能得到相應(yīng)的薪酬。與公司中層內(nèi)部職位的薪酬水平差異中層管理者在公司中層內(nèi)部職位的薪酬水平差異是應(yīng)當關(guān)注的問題，薪酬水平差異在一定程度上反映了績效薪酬的強度，是對員工個人能力與努力程度的衡量與肯定。中層管理者這一群體人數(shù)較之一線技術(shù)性崗位員工較少，但比起高管團隊來說人數(shù)規(guī)模較大，規(guī)模較大的中層管理團隊，出現(xiàn)了薪酬水平相差較大的情況，多勞開拓者固然多得，平庸固守者自然少得。從薪酬激勵的角度來說無可厚非，但隨著薪酬水平差異的擴大，到達一個較大的差距時，薪酬水平差異導(dǎo)致的不公平理念對公司績效的消極作用逐漸增強。根據(jù)社會比較論的觀點，此時薪酬較低的同層級中層管理者，會產(chǎn)生強烈的被剝奪感，甚至產(chǎn)生一系列的消極情緒與行為，使得工作與績效進一步下降。（三）一線技術(shù)性崗位員工薪酬水平差異問題與市場一線技術(shù)崗位的薪酬水平差異表7一線技術(shù)性崗位員工與市場同一層級職位的薪酬對比(月薪：元)職位薪酬晉祥一線技術(shù)崗位市場同一職位市場同一職位市場平均薪酬市場薪酬區(qū)間模具編程員11K10K8K（包吃?。?1327—12K模具鑄造員10K8K7K（包吃?。?7425—10K設(shè)備維修員11K9K8K（包吃住）88647—12K磨床沖壓工7K6K5.5K（包吃?。?0305—7K數(shù)控機床調(diào)控員8K7K6K（包吃住）65304.5—8KERP倉管員8K6K6K（包吃?。?9145—8K由表7與圖4可以看出，一線技術(shù)性崗位員工的薪酬與市場同一層級的平均薪酬相比高上不少，其中，模具鑄造員市場薪酬水平為7742元，而晉祥公司的一線模具鑄造員為10000（10K）元，相較之下模具鑄造員的薪酬與市場平均薪酬相比高出約29%，將近三分之一的漲幅；如設(shè)備維修員的薪酬與市場平均薪酬相比也高出有約24%，其他的崗位如模具編程員、數(shù)控機床調(diào)控員的薪酬也高出市場約20%，總體來看，一線的技術(shù)性員工的薪酬普遍高出市場薪酬的16%—29%不等；一線技術(shù)性崗位員工與市場相較薪酬水平處于行業(yè)領(lǐng)先地位，公司重視一線掌握著核心的技術(shù)與產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)的主動權(quán)的技術(shù)性員工，實行了領(lǐng)先薪酬策略，薪酬具有較高的激勵性。但是過高幅度的薪酬有的時候并不能起很好的激勵作用，一線技術(shù)崗位員工的薪酬甚至比部分中層管理者要高出不少，這個時候需要我們合理的調(diào)控薪酬水平的幅度，使得一線技術(shù)崗位員工的薪酬處于領(lǐng)先地位但也在一個合理的薪酬水平范圍內(nèi)。與公司一線技術(shù)崗位的薪酬水平差異一線技術(shù)性崗位員工的薪酬組成模式是基本薪酬+考勤工資+生活補貼+技術(shù)提成（技術(shù)獎金），公司出現(xiàn)了初入職或入職不久的員工與工齡幾年的員工的薪酬差不多的情況。除卻基本薪酬、考勤工資與生活補貼外，兩者在技術(shù)獎金的獲得上相差無幾，一方面是受員工個人因素與技能水平的影響，另一方面是公司的薪酬組成模式的不合理欠缺，對于一線技術(shù)性崗位的員工來說，強調(diào)剛?cè)肼殕T工與老員工“同工同酬”顯然是不合理的。另外，一線技術(shù)性崗位的薪酬組成模式?jīng)]有如高管團隊與中層管理者的薪酬福利，日常的薪酬以貨幣為主，除了按月領(lǐng)取的貨幣薪酬與偶爾的實物性日常生活食品用品，沒有其他形式的薪酬。綜上，高管級員工、中層管理者、一線技術(shù)性崗位員工的薪酬水平差異問題，各有不同與側(cè)重。高管級員工的薪酬水平問題在于：（1）與市場同行業(yè)相比，薪酬策略應(yīng)當實行改進；（2）與公司高管內(nèi)部相比，基于文化背景的原因，除CEO外，各非CEO高管的薪酬水平差異不應(yīng)過大，參考錦標賽理論設(shè)置的薪酬模式以求激勵高管積極性的方法并不可行。中層管理者的薪酬水平問題在于：（1）與公司中層內(nèi)部管理者相比，沒有設(shè)置績效薪酬的水平上限，固然要“論功行賞”，但過度的增大薪酬水平差異會使得其他員工產(chǎn)生劇烈的消極情緒；（2）中層管理者的薪酬組成模式中出現(xiàn)了缺少薪酬福利，平常的福利以補貼形式下發(fā)。一線技術(shù)性崗位員工的薪酬水平問題在于：（1）與公司一線技術(shù)崗位員工相比，出現(xiàn)了“同工同酬”的現(xiàn)象，表面來說體現(xiàn)公平，但實際上是這個薪酬組成模式的不合理；（2）薪酬組成模式的不合理不止體現(xiàn)于“同工同酬”，也體現(xiàn)在“福利”的缺失，一線技術(shù)性崗位員工沒有實際上的薪酬福利。五、晉祥公司員工整體薪酬水平差異問題原因（一）薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬福利缺失中層管理者與一線技術(shù)性崗位員工的薪酬福利缺失，是薪酬結(jié)構(gòu)不合理的一個重要體現(xiàn)；中層管理者平常的福利多以補貼形式下來甚至于由此可以少發(fā)這個項目薪酬，進而節(jié)省經(jīng)營成本，但是在公司日益重視人力資源的前景下，不重視員工的福利以增加員工整體薪酬激勵員工，實是不可取的。而一線技術(shù)性崗位員工實際上更是少了薪酬福利這個選項，出現(xiàn)了“同工同酬”的現(xiàn)象，不僅沒有使得薪酬具有競爭性，對員工具有激勵性，更沒有兼顧公平。未設(shè)置工齡工資一線技術(shù)性崗位員工的薪酬組成模式，是基本薪酬+考勤工資+補貼+技術(shù)提成（技術(shù)獎金），不僅缺少了薪酬福利，更是缺少了工齡工資，對于一線員工，為了鼓勵其長期為公司服務(wù)，為了使得薪酬與新入職員工具有區(qū)別性高低，在合理幅度下根據(jù)工齡進行薪資調(diào)整。（二）薪酬策略不匹配高管團隊薪酬策略設(shè)置不匹配公司對于高管級員工實行薪酬跟隨策略，基本與公司成長型戰(zhàn)略相匹配，但在實際操作過程中晉祥公司高管團隊的薪酬僅僅是保持市場薪酬的中位水平，部分崗位的薪酬甚至低于市場平均薪酬，并不能很好的跟隨市場進行薪酬的調(diào)整。而基于對公司高管團隊能夠更好的管理公司，創(chuàng)造更高的績效角度，現(xiàn)行的市場匹配性策略雖然力圖使得公司的薪酬成本能與市場成本相近，但此時公司的吸納保留高管的能力與其他公司相比沒有優(yōu)勢，具有的激勵性也較低。一線技術(shù)性崗位員工薪酬策略設(shè)置不匹配一線技術(shù)性崗位員工的薪酬策略是薪酬領(lǐng)先策略，就公司現(xiàn)有的情況反映，一線員工的薪酬普遍比市場高出16%—29%不等，最高的模具鑄造員的薪酬甚至高于市場快三分之一，過高的薪酬雖然對于員工個體來說具有極強的激勵性，員工能在短時間內(nèi)被激勵，積極性與創(chuàng)造性得到很大的提升，但高薪酬一旦回落對于員工的激勵沒有辦法持續(xù)，則是對員工進行一個負向的優(yōu)化激勵，員工甚至出現(xiàn)怠工與跳槽現(xiàn)象；而高于市場幅度的薪酬也增加了公司的負擔(dān)，薪酬成本用工成本的增加也使得公司會減少員工的招聘，對員工數(shù)量進行一個控制，對于公司整體管理與成本控制來說是不利的。（三）薪酬分配模式不公平原有的普通福利計劃趨向貨幣化、實物化原有的普通福利計劃以滿足高管級員工為主，且趨向貨幣化、實物化，雖然公司給予的福利好，但并沒有面向員工給予更多的自主選擇權(quán)，沒有得到認可。貨幣化的薪酬組成模式即使有再多的薪酬組成部分，加起來的總數(shù)只要不變，增加再多的名目也沒有實際上的激勵效果。雖然公司投入了大量的成本，但投入回報率卻是很低，現(xiàn)今的薪酬甚至出現(xiàn)了零回報率的情況，員工沒有積極回饋公司的意識，薪酬對員工的激勵作用較低。因而現(xiàn)有的薪酬組成模式在調(diào)整之后，應(yīng)當在此基礎(chǔ)上調(diào)整分配模式，不局限于貨幣化與實物化。沒有績效薪酬水平等級的上限對于高管級員工來說，雖然薪酬組成模式是合理的，但是對于績效薪酬的設(shè)置幅度不應(yīng)過大，過高的薪酬水平差異是導(dǎo)致員工績效下降的重要原因，設(shè)置績效薪酬水平等級的上限，調(diào)整過高的薪酬水平差異。對于中層管理者來說，“論功行賞”固然是有利于個體獲得更多更高的薪酬，但對于中層管理者群體來說，不設(shè)置一定范圍的薪酬水平上限，一味“論功行賞”不僅不能起激勵作用，而且會使員工產(chǎn)生抵觸情緒與行為。對于一線技術(shù)性崗位的員工來說，沒有設(shè)置薪酬水平范圍，控制上限下限，實行所謂的“同工同酬”，雖然方便人數(shù)眾多下層員工管理，不僅不能體現(xiàn)公平，也是公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理的體現(xiàn)。六、晉祥公司員工薪酬水平差異問題解決對策靈活動態(tài)調(diào)整公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)置團隊薪酬獎金進行分配設(shè)置團隊薪酬獎金分配要分三六九等，分配到員工個人應(yīng)該要有所不同，績效水平高、表現(xiàn)突出的員工要分得多一些，績效水平低、消極懈怠的員工自然要分得少一些，要盡量避免“平均主義”“搭便車”的現(xiàn)象，兼顧公平。同時公司在團隊薪酬獎金發(fā)放后，應(yīng)該及時對員工個人的績效再進行一個簡單的考核評價，把考勤情況、個人情況、任務(wù)完成度列出范圍，劃分薪酬等級范圍，更合理、更公平、具有指導(dǎo)性的在發(fā)放團隊薪酬獎金的基礎(chǔ)上發(fā)放個人薪酬獎金。團隊獎金的設(shè)置與發(fā)放不是分豬肉形式，對于低績效的團隊依舊可以得到績效薪酬獎勵的策略并不適合于本公司薪酬分配方案甚至不適合于公司的長遠發(fā)展。團隊薪酬獎金的設(shè)置重點講究多勞多得、能者多得、懈怠不得的原則，對于消極怠工效率較低的員工應(yīng)該不予以薪酬獎勵，方顯公平。調(diào)整公司薪酬組成模式針對于公司高管級、中層管理者、一線技術(shù)員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的問題，不僅要在中層與一線技術(shù)性崗位進行薪酬福利的設(shè)置、在合理范圍調(diào)整一線技術(shù)性崗位的新老員工的工齡工資，更是要多樣式靈活調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，不趨向于固定化，高管級員工也可以搭配考勤工資，監(jiān)督高管團隊的日常工作，又或者是就現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要點：基本工資、績效工資、考勤工資、技術(shù)提成、工齡工資、生活補貼、各類福利等進行新組合。高管級員工的薪酬組成模式可調(diào)整為基本薪酬+形式考勤工資+少額績效工資+高額補貼+高額福利；中層管理者的薪酬組成模式可調(diào)整為基本薪酬+考勤工資+績效工資+中等補貼+福利；一線技術(shù)性崗位員工的薪酬組成模式可調(diào)整為基本薪酬+考勤工資+績效工資+基本補貼+福利+技術(shù)提成；三個團體的薪酬組成模式趨向于統(tǒng)一，兼顧公平體現(xiàn)薪酬的激勵性，這種在多種類組成薪酬總數(shù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計，在制定一個標準后進行動態(tài)調(diào)整，根據(jù)實際情況在薪酬總數(shù)不變的前提下來對組成模式進行排列組成。動態(tài)調(diào)整領(lǐng)先與跟隨性薪酬策略高管團隊應(yīng)采用領(lǐng)先性薪酬策略在公司重視績效的提升的前提下，對于高管團隊應(yīng)當要搭配薪酬領(lǐng)先策略；對于高管團隊的員工來說，其屬于公司內(nèi)部的核心管理職位，高管團隊的員工的薪酬水平應(yīng)該在同行業(yè)具有強有力的競爭能力，處于領(lǐng)先地位，綜合高管團隊的職位特點——大公司、核心管理職位、高素質(zhì)高能力的特點，需要為員工提供更好的薪酬水平，而領(lǐng)先薪酬策略具有吸引優(yōu)秀人才能最大程度保留激勵員工，具有競爭性的薪酬也使得高管團隊能以公司的利益為重，能為保住公司利益而盡自身的最大努力，因此應(yīng)當要實行薪酬領(lǐng)先策略比較合適。一線技術(shù)崗位員工應(yīng)嚴控放緩薪酬漲幅現(xiàn)有的薪酬策略是實行了領(lǐng)先薪酬策略，基于薪酬的激勵性考慮，在原有的薪酬上進行削減不但不能控制住一線技術(shù)崗位員工的不合理薪酬現(xiàn)象，反倒會引起一系列如怠工不滿的行為。保持高薪酬固然能使得員工積極性高漲、創(chuàng)造更多的績效，卻也增加了公司的用工成本。為了控制住過高的薪酬水平差異，晉祥公司應(yīng)當采用在原先領(lǐng)先薪酬策略上控制薪酬數(shù)額的漲幅，放緩腳步，使得薪酬水平增長回落而原有薪酬數(shù)額少增加或保持不減少步伐，調(diào)控薪酬在多個薪酬支付周期后能與市場平均水平縮小差距，慢慢的轉(zhuǎn)變成結(jié)合先與跟隨薪酬策略結(jié)合的混合性策略，更好地控制公司的薪酬成本。設(shè)置薪酬激勵機制兼顧效率公平設(shè)置定制性多樣化彈性福利增加中層管理者與一線技術(shù)性崗位員工的薪酬福利后，在此基礎(chǔ)上增加福利的種類，針對原有的福利計劃定制性多樣化調(diào)整整體薪酬計劃，彈性式的制定薪酬福利計劃，且不局限于貨幣性、實物性單一的報酬模式。彈性化福利制，應(yīng)當面向員工，把選擇權(quán)利由員工決定，且應(yīng)該盡量不要以單一貨幣或單一實物式搭配，應(yīng)當不同種類的項目任選一樣，最后組成福利的形式。彈性福利制強調(diào)員工個性化定制，主張定制性、多樣性，設(shè)置的項目包括自我提升類——培訓(xùn)經(jīng)費（用于提高員工的素質(zhì)與能力）；親屬補貼類——（1）親人員工子女教育補貼（2）員工父母醫(yī)藥補貼（3）女性產(chǎn)假育兒延長福利；生活保障類——（1）補充養(yǎng)老保險福利（2）家庭財產(chǎn)保險福利（3）補充醫(yī)療保險福利；生活補貼類——（1）交通通訊補貼（2）物業(yè)補貼（3）婚宴補貼（4）供暖補貼；文化休閑補貼——（1）美容卡（2）健身卡（3）購物卡（4）演唱會門票。設(shè)置績效薪酬水平等級范圍設(shè)置績效薪酬水平等級上下限，是平衡“論功行賞”與“同工同酬”爭議的一個有效的解決方法，“論功行賞”在于取得績效得到的相應(yīng)績效薪酬，對于高管級員工來說，過高的水平差異是績效下降的一個因素，設(shè)置這個等級范圍，調(diào)整過高的薪酬水平幅度；對于中層管理者也是這樣的原因，“論功行賞”有利于個體的利益，但過高或者過低的薪酬水平并不利于薪酬發(fā)揮其激勵作用，最終影響公司的績效提升；而對于一線技術(shù)性崗位員工，實行公司推崇的“同工同酬”則是對員工不負責(zé)的存在。此時設(shè)置績效薪酬水平等級范圍，把薪酬控制在一個浮動合理的幅度范圍，在兼顧相對公平的情況下，也能給多勞多得的員工給予應(yīng)得的薪酬激勵。適宜的薪酬水平差異上下浮動，能提高員工的工作效率，也可以激勵員工創(chuàng)造更多的利潤。七、結(jié)論晉祥公司現(xiàn)階段采取成長型的公司戰(zhàn)略，穩(wěn)定本地市場、開拓省內(nèi)市場，搭配創(chuàng)新型的競爭戰(zhàn)略，以市場基準來設(shè)置薪酬，對公司高管團隊、中層管理者、技術(shù)崗位員工的薪酬策略實行了領(lǐng)先與跟隨性策略。而公司內(nèi)部存在著同層級員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該要“論功行賞”拉大薪酬差異還是“同工同酬”縮小薪酬差異的爭議。由此本文進行了對照員工之間的薪酬水平差異分析晉祥公司存在的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的問題。對于高管團隊來說，跟隨性薪酬策略縮小薪酬水平差異，沒有對員工起明顯激勵效果，而面對公司內(nèi)部，分段式的范圍較大的薪酬模式，以求激勵高管團隊的積極性卻起了反作用，高管團隊不能忍受同級別的員工中存在著很大的薪酬差異。對于中層管理者來說，公司內(nèi)部管理團隊薪酬水平相差較大情況普遍，隨著薪酬水平差異的擴大，到達一個臨界點時，“論功行賞”反而起了消極作用且逐漸占據(jù)主導(dǎo)。而在“論功行賞”的同時卻缺少了薪酬福利，這是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理的表現(xiàn)。對于一線技術(shù)性崗位員工來說，剛?cè)肼殕T工與老員工“同工同酬”顯然是不合理的，缺少工齡工資與基本福利的薪酬，此時適度擴大薪酬水平差異，更能體現(xiàn)公平。針對以上三個團體的薪酬水平差異擴大或者縮小問題的原因：①薪酬結(jié)構(gòu)不合理；②薪酬策略不匹配；③薪酬分配模式的不公平三大問題。本文作者提出三點拙見，希望能給晉祥公司的調(diào)整薪酬水平差異提供一些參考意見：①靈活動態(tài)調(diào)整公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；②定制性多樣化調(diào)整薪酬福利計劃；③設(shè)置薪酬激勵