淺析TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理存在問題及對策

PAGEIV摘要招聘是一個為企業(yè)吸收人力資源的過程，是企業(yè)運營的核心部分。雖然時代的腳步未曾停下過，市場因素也一直在變，競爭環(huán)境也日漸激烈。但是在這些萬變的因素中只有一個因素是不會改變的，那就是人才至上原則。人才是企業(yè)發(fā)展的根本，提升企業(yè)的人才競爭力具有重要意義。本文研究的就是招聘管理體系，以全球知名企業(yè)TTI創(chuàng)科集團為研究對象，分析該企業(yè)在招聘管理上的現(xiàn)存情況以及存在問題。根據(jù)該企業(yè)存在的問題，提出科學的解決對策，包括完善職位說明書、科學制定人力資源規(guī)劃、建立招聘隊伍、拓寬招聘渠道以及改進招聘流程和優(yōu)化招聘評估后續(xù)環(huán)節(jié)等。希望可以為企業(yè)的發(fā)展提供一些參考意義。關鍵詞：招聘人力企業(yè)ABSTRACTAprocessofabsorbinghumanresourcesforanenterprisewhenrecruitingisacorepartofbusinessoperations.Althoughthepaceofthetimeshasneverstopped,marketfactorshavebeenchangingandthecompetitiveenvironmentisbecomingincreasinglyfierce.Butonlyoneoftheseever-changingfactorswillnotchange,andthatistheprincipleofsupremacyoftalents.Talentisthefoundationofenterprisedevelopment.Itisofgreatsignificancetoimprovethecompetitivenessofenterprises.Thisarticlestudiestherecruitmentmanagementsystem,takingtheworld-renownedenterpriseTTITechtronicsGroupastheresearchobject,andanalyzingtheexistingsituationandproblemsoftheenterpriseinrecruitmentmanagement.Accordingtotheexistingproblemsoftheenterprise,scientificsolutionsareputforward,includingimprovingjobdescription,makinghumanresourceplanningscientifically,establishingrecruitmentteam,broadeningrecruitmentchannels,improvingrecruitmentprocessandoptimizingrecruitmentevaluationfollow-uplinks.Hopetoprovidesomereferenceforthedevelopmentofenterprises..KEYWORDS:Recruitment；Manpower；Enterprise.

目錄TOC\o"1-3"\h\u5403一引言 124059（一）選題背景及意義 111084（二）文獻綜述 115672二TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理現(xiàn)狀分析 21225三調查方法 513637四TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理存在的問題 620665（一）招聘職位說明書定位不清晰 628760（二）人力資源規(guī)劃不到位 64468（三）用人部門參與招聘實施少 727747（四）招聘渠道應用不廣泛 79792（五）招聘工作缺乏有效性 818528（六）招聘后續(xù)環(huán)節(jié)不完善 99162五TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理問題的解決對策 931072（一）完善職位說明書 931123（二）科學制定人力資源規(guī)劃 103270（三）建立招聘隊伍 115043（四）拓寬招聘渠道 122445（五）改進招聘流程 1225486（六）優(yōu)化招聘評估后續(xù)環(huán)節(jié) 1320621參考文獻 1420348致謝 15PAGE17 淺析TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理存在問題及對策一引言（一）選題背景及意義21世紀，技術鏈的爆炸以及經(jīng)濟全球化影響，導致企業(yè)之間的競爭日益激烈。企業(yè)之間的競爭的本質就是人才的競爭。哪個企業(yè)能夠更好的管理人才的力量，誰就能站在新時代的頂點。人才競爭的過程中，招聘就是第一步，是企業(yè)獲取優(yōu)秀人力資源的基礎，也是企業(yè)保障人才資源的核心內容。研究人才招聘管理系統(tǒng)，完善人才招聘管理系統(tǒng)體系，可以有效的解決企業(yè)沒人用，招人難的窘境，提升企業(yè)的核心競爭力。因此，在我的大學畢業(yè)考核中，我選擇對企業(yè)的招聘管理系統(tǒng)進行研究。而研究的結果是為了改善目前存在的問題，所以在研究的過程中不能假大空的光搞理論，要結合具體的實際產(chǎn)業(yè)進行調查分析，所以我需要選擇本次調查的調查對象?？v觀全國各地企業(yè)，均在海上廣深四地最為發(fā)達，同時由于我學校的所在地位于東莞，珠三角經(jīng)濟集中地帶，附近的企業(yè)也有不少，這些企業(yè)成功的原因在哪里，制約著這些企業(yè)發(fā)展的因素與招聘管理之間存在什么關系，應該如何解決這些問題，帶著這些疑問，我選擇了TTI創(chuàng)科集團為調查對象，研究該企業(yè)的招聘管理體系。（二）文獻綜述國外研究現(xiàn)狀，國外對招聘管理系統(tǒng)的研究主要集中在求職者與需求崗位的匹配度，人才工作素質以及心理素質等綜合素質的評估方法兩個方面。研究工作匹配度的出發(fā)點在于提高人才的利用率，將好鋼用在刀刃上，通過合理匹配將人能獲得的回報與崗位能夠產(chǎn)生的價值進行最大化。關于人才的素質評估方面，有多種評估人才的方法如下。1973年麥克利蘭提出的素質冰山理論。該理論表明人的專業(yè)知識技能是可以通過后天學習所掌握的，但是我們看到的只是表面的一層，更深層次的素質需要其它方法進行評估。勝任特征模型評估方式，該評估方式表明應聘者是否適應于某個工作崗位由多種因素決定，包括應聘者的專業(yè)知識，個人心理素質，社會地位，應聘動機等多種因素。心理契約理念，最早于1960年前后被提出，該理論的創(chuàng)新點在于與資本主義發(fā)展初期企業(yè)家對于人才的看法不同，資本主義發(fā)展初期企業(yè)家對員工的看法是員工就是工具人，是公司完成生產(chǎn)任務的一個零件，不需要考慮其心理補償，可以隨意壓榨。而心理契約推動了以人為本的企業(yè)經(jīng)營理念的發(fā)展，闡述了企業(yè)與員工應當是互惠互利的關系，不只是在經(jīng)濟角度實現(xiàn)互惠互利，還要在心理層面實現(xiàn)互惠互利，也就是公司合理利用自己的員工，善待他們，員工也盡心做好自己的工作，對公司存有歸屬感等。在當時資本主義世界頻繁爆發(fā)罷工潮的時代潮流下，廣泛的引起了企業(yè)家的關注。國內研究現(xiàn)狀，我國的人力資源理論的研究起步較晚，由于國外的研究理論與我國內部的客觀條件不符合，所具有的的參考意義不大，所以我國的人力資源理論基本上等于從零開始，發(fā)展到今天還停留在初期，未形成完善的人力資源理論體系。2017年，我國提出招聘管理現(xiàn)代化是一項有目的的時間活動，其通過招聘，選拔，甄選等一系列的科學化，規(guī)范化的制度來系統(tǒng)的，持續(xù)的實施活動，提高企業(yè)素質，增強企業(yè)活力以及企業(yè)提高效益。綜上所述，國外在招聘管理理論研究方面主要是從心理補償?shù)慕嵌冗M行研究，我國是從具體流程以及方式上進行研究。二TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理現(xiàn)狀分析TTI創(chuàng)科集團成立于1985年，1990年在香港上市，擁有領先界的品牌組合，客戶遍及世界各地，至2016年為止，雇員人數(shù)超越10000人，

TII創(chuàng)科集團的員工招聘管理體系已經(jīng)初步形成，但是還存在可以改進的地方，為了全面的了解TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理的現(xiàn)狀，科學合理的找出問題的原因所在，通過與集團人力資源部的配合與支持，隨機抽取了集團在職員工開展有關員工招聘管理的問卷調查。本次問卷發(fā)放對象包含管理部、行政部、技術部和制造部等多個部門，按各部門的人數(shù)比例，采用一次性發(fā)放集中收取的方式，共計發(fā)放100份，實際回收98份，回收率98%。其中3份問卷無效，最后共有95份有效問卷，有效率為95%。通過對調查數(shù)據(jù)進行整理，統(tǒng)計出TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理的的基本情況如下。員工基本情況如表1所示。表1員工基本情況統(tǒng)計表（N=95）項目類別數(shù)量百分比性別男5962.1%女3637.9%年齡20~30歲4345.3%31~40歲3738.9%41~50歲1111.6%50歲以上55.3%學歷中專及以下1920%大專3233.7%本科3031.6%碩士及以上1515.8%根據(jù)調查結果顯示，TTI創(chuàng)科集團男性員工多于女性員工，可能與集團所處制造業(yè)相關；從年齡上看，集團在20-40歲的這個區(qū)間人數(shù)最多，其中尤以20-30歲的人數(shù)最多，占總體的45.3%。從學歷來看，集團大專學歷和本科學歷人數(shù)相差很小，是集團人數(shù)最多的群體。表2員工對集團招聘管理總體滿意度（N=95）非常滿意比較滿意一般不滿意非常不滿意人數(shù)59192339百分比5.3%9.5%16.8%24.2%41.1%從表2可以看出，TTI創(chuàng)科集團員工對集團招聘管理總體滿意度不高，其中不滿意的達到6成以上，滿意的僅占1成多，其余接近2成的員工對此覺得一般。表3招聘職位說明書定位情況統(tǒng)計表（N=95）清晰一般不清晰人數(shù)232151百分比24.2%22.1%53.7%從表3可以看出，TTI創(chuàng)科集團大部分員工認為招聘職位說明書定位不清晰，這部分達53.7%超過一般以上的人。認為招聘說明書定位清晰的達24.2%，剩余22.1%認為一般?？傮w而言，集團在招聘職位說明書定位方面存在不清晰的問題，需要改進。表4人力資源規(guī)劃情況統(tǒng)計表（N=95）好一般不好人數(shù)193344百分比20%34.7%46.3%從表4可以看出，TTI創(chuàng)科集團人力資源規(guī)劃情況總體而言并不好。有46.3%人認為不好，只有20%的認為好，說明集團在這方面還有很大進步空間。表5部門參與招聘實施統(tǒng)計表（N=95）多一般少人數(shù)173741百分比17.9%38.9%42.2%從表5可知，TTI創(chuàng)科集團參與招聘的部門比較少，可達4成以上。有不到2成的人認為參與招聘的部門多，其余接近4成的人覺得一般?？傮w而言，大部分人認為參與招聘的部門少，這部分需要加強。表6招聘渠道廣泛度統(tǒng)計表（N=95）非常廣泛比較廣泛一般不廣泛非常不廣泛人數(shù)712182434百分比7.4%12.6%18.9%25.3%35.8%從表6可以得知，認為TTI創(chuàng)科集團招聘渠道非常廣泛和比較廣泛的占7.4%和12.6%，合計剛好達到20%。認為一般的占18.9%，其余61.1%人認為招聘渠道不廣泛。所以這也是集團員工招聘存在的一個問題。表7招聘工作針對性統(tǒng)計表（N=95）很強一般較弱人數(shù)143942百分比14.7%41.1%44.2%從表7可以分析出，TTI創(chuàng)科集團的招聘工作總體來說針對性較弱。認為針對性較弱的達到了44.2%，而認為較強的占14.7%以及認為一般的占41.1%?？傮w而言，覺得公司招聘工作性一般或較弱的人占據(jù)大多數(shù)，建議集團在這方面多加努力，加強招聘工作的針對性。表8招聘后續(xù)環(huán)節(jié)完善度統(tǒng)計表（N=95）非常完善比較完善一般不完善非常不完善人數(shù)814212527百分比8.4%14.7%22.1%26.3%28.4%從表8可知，只有8.4%和14.6%的人認為招聘后續(xù)環(huán)節(jié)非常完善和比較完善，也就是23.1%的人認為TTI創(chuàng)科集團招聘后續(xù)環(huán)節(jié)比較完善。有22.1%的人認為完善度一般，有26.3%和28.4%的人認為后續(xù)環(huán)節(jié)不完善。這充分說明集團在這方面有很大的提高空間。三調查方法1.文獻資料法。在中國知網(wǎng)等數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站上有許多成熟的論文可以參考，對我來說有重要的參考意義，通過使用招聘管理系統(tǒng)構建方面的關鍵詞在知網(wǎng)上進行搜素，從海量的數(shù)據(jù)中找出具有參考意義的文獻資料進行研究與學習。2.調查問卷法。經(jīng)過使用文獻資料法以及專家訪談法對本文中要探討的TTI創(chuàng)科集團現(xiàn)存的招聘管理體系進行了了解，為了驗證這些理解是否屬實，我通過調查問卷法對要確認真?zhèn)蔚狞c進行了針對行的調查。通過詳細的調查方式的綜合運用，全面的對TTI創(chuàng)科集團進行了分析調研，找出了該集團在招聘管理體系中的漏洞以及修復這些漏洞的“補丁”。四TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理存在的問題（一）招聘職位說明書定位不清晰招聘說明書定位不清晰的情況主要與在于招聘的招聘專員與崗位需求部門之間沒有足夠的信息交換?，F(xiàn)階段TTI創(chuàng)科集團的招聘說明書上的招聘要求主要通過兩種形式來確定。一種是由招聘專員給部門主管提供招聘說明書的基本模板，然后由部門主管根據(jù)部門的情況填寫。第二種是由部門主管先按照部門請款進行填寫，然后交給招聘專員按照標準格式進行修改。這兩種招聘說明書的制定過程中招聘專員與部門主管之間都沒有深入的交流，就像是在走一個流程一樣。第一種職位說明書制定方法存在的問題是招聘專員提供的模板本身過于標準化，一部分條件是工作崗位上根本不需要的。第二種方法存在的問題是由部門主管先行列出具體要求的話，由于部門主管并不清楚人力資源市場的情況，部門主管所列出的條件可能是市場上不存在的，這樣就會招不到人。同時，由于部門主管缺乏人力資源的專業(yè)能力，在列出職位需求的時候是按照公司現(xiàn)在的情況來寫的，如果公司本身的情況就存在問題的話，實際上就是將問題進行了復刻，這也是部分公司多年來都存在職能交叉過于嚴重的情況的重要原因之一。由此可見，在制定職位說明書的時候需要明確的是招聘的要求應該是能夠滿足“該做的”這個條件，而不是“現(xiàn)在就是這么做的”這個條件。（二）人力資源規(guī)劃不到位TTI創(chuàng)科集團存在人力資源規(guī)劃不到位的情況，主要可以表現(xiàn)在幾個方面。其一，員工流失率高。我這次調查的是TTI創(chuàng)科集團在厚街的分部，可能由于TTI創(chuàng)科集團本身是世界級的大型企業(yè)，有著一個響亮的名號，慕名而來的應聘者會有不少，所以公司對于員工的去留不太重視，對現(xiàn)有員工在激勵制度，薪資額度，福利補貼等各方面達不到員工的要求，造成了員工流失率高的問題。另一方面TTI創(chuàng)科集團跟其它大型企業(yè)一樣也存在分工過于明確的情況，造成了很多尸位素餐的職位。例如本次調查的TTI創(chuàng)科集團的厚街分部，在生產(chǎn)部門里面有專門負責給設備零部件打鐳射標簽的操作員，但是實際上，每天需要進行打標的零部件數(shù)量并不多。員工留在這里可以學習到的東西不多，也就導致了一些追求發(fā)展性的員工的不滿，最終離開公司。其二，招聘工作的展開不及時。HR在進行招聘的時候對于自身工作的責任感不強，為了工作而工作，沒有站在公司的角度考慮。工作積極性不強，沒有對企業(yè)的人力資源需求做一個長時間的規(guī)劃，對于什么時候招人沒有具體的概念，都是HR經(jīng)理給出了一定量的招人指標之后再開始手忙腳亂的制定職位說明書，招聘啟事等。這也就造成公司經(jīng)常出現(xiàn)崗位缺口，這樣的工作方式不利于公司的發(fā)展。（三）用人部門參與招聘實施少招聘實施的過程包括制定崗位說明書，篩選簡歷，面試等多個過程，通過對TTI創(chuàng)科集團的調查與分析，可以知道TTI創(chuàng)科集團的用人單位在招聘的過程中基本沒有參與。在招職說明書定位不明確一節(jié)已經(jīng)了解了TTI創(chuàng)科集團在崗位說明書的制作上存在的問題，用人部門在要招人的時候沒有跟招聘專員進行深入的交流，所以導致找來的員工匹配度較低的情況。在篩選簡歷的過程中用人部門也沒有參與到其中。雖然篩選簡歷這個工作應該是由人力資源單位來進行的，但是實際上在招聘實施的過程中的各個階段中，如果用人部門能夠參與進來，表達自己意見的話，更加有利于提高人才與職位的匹配度。這種將篩選的工作扔給用人部門不同，用人部門在這個過程中只是起到輔助的作用，就篩選簡歷這個過程來說，可以先由人力資源部門對簡歷進行大部分的篩選，再將剩下的簡歷拿給用人部門與用人部門之間商討決定，再將簡歷的范圍縮小，最后再推進到面試階段。在對應聘者進行面試階段中，用人部門的參與更加重要，對于職業(yè)技能要求較高的單位，應該形成HR面試與部門負責人面試兩個階段。通過讓用人部門參與進來的這種面試方式，確保招聘的員工確實是用人部門所需要的人才。（四）招聘渠道應用不廣泛公司的人力資源部門在選擇招聘渠道的時候多數(shù)傾向于通過網(wǎng)絡招聘的方式展開招聘工作，因為這種招聘形式，只需要準備好招聘啟事之后坐在辦公室打幾個電話讓人過來面試就行了，對于HR來說是最簡單的招聘方式。TTI創(chuàng)科集團的主要營業(yè)范圍是高級家居裝修工具及建筑工具。在研發(fā)方面有專業(yè)的團隊，團隊構成較為穩(wěn)定，不會輕易有職位的缺口。而在電動工具的生產(chǎn)生面，通常都會需要組裝工人，這部分工人的流動性強，經(jīng)常都是在一個地方工作十來天，又到其它地方工作。TTI公司在招聘生產(chǎn)工人的時候是通過58同城以及智聯(lián)招聘等方式招聘生產(chǎn)線工人。要知道這部分工人所關注的平臺一般不會是網(wǎng)站招聘，他們對自己的定位很清晰，他們是企業(yè)在生產(chǎn)壓力大的時候所需要的臨時工，等生產(chǎn)任務過去之后就不需要了，為了保障自己能夠持續(xù)的找到工作，他們比起自己去找工作，更加喜歡通過勞務公司統(tǒng)一派遣的方式找工作。自然而然的，網(wǎng)絡招聘的方式并不能滿足對生產(chǎn)工人的招聘密度需求。同理還有在招聘畢業(yè)生作為儲備人才的時候，由于畢業(yè)生通常會在學校參加春招或者秋招的招聘會找工作，而TTI公司還是通過網(wǎng)絡招聘的方式進行招聘，自然也就找不到人。由此可見TTI創(chuàng)科集團的人力資源部門在招聘渠道的應用上不夠廣泛。（五）招聘工作缺乏有效性對TTI創(chuàng)科集團厚街分部的員工人事變動記錄進行調查后可以發(fā)現(xiàn)，在公司的中層管理者方面與2017年8月份曾經(jīng)出現(xiàn)過一個生產(chǎn)部總管的空缺。從八月份開始招人一直到11月份才招到人，這段時間內，整個生產(chǎn)部處于群龍無首的狀態(tài)。由于TTI創(chuàng)科集團在生產(chǎn)方面主要都是家具電動工具的制作。所以組裝所需要的零件大多都是非標零件，這些零件需要專門制作。一般來說都是在實際生產(chǎn)之前按照交期對供應商進行下單生產(chǎn)。但是由于合作的供應商良品率的問題，一些零件即使已經(jīng)做好運過來了，也還需要返工，這就導致了交期將至，但是物料還是不夠用。由于在那段時間TTI在生產(chǎn)的產(chǎn)品不同小組之間是不同的，但是這些產(chǎn)品歸屬于同一個系列，在固定軸，封油襯套等等零件上可以共同使用。在這些零件物料不足的情況之下，不同的生產(chǎn)小組之間就由于這些零件到底該誰用而起了爭執(zhí)。雖然客觀來說應該是由交期最近的小組先用，但是其它小組又會擔心到了自己小組交期的時候物料還沒有到齊于是又不同意，最后就影響了幾個小組的交期，導致公司本身要進行賠償。如果生產(chǎn)部的總管在的話，有一個能壓得住場面還能扛得住事情的人，就可以對這部分的使用進行合理的分配，造成的損失不會那么大，甚至可以做到完全止損的地步。這個事件表明了招聘工作有效性的重要性，同時這種從8月到11月才招到人的情況也讓人了解到TTI在招聘工作中缺乏有效性。（六）招聘后續(xù)環(huán)節(jié)不完善根據(jù)在職員工的反映，他們中很多人在進入公司的初期，對公司剛到不適應，公司的一些規(guī)章制度也不太了解。這種情況是正常的，任何人進入一個新的環(huán)境都需要適應的時間。公司在這個時候應該對員工進行集體的培訓，幫助員工盡快的融入公司這個大集體，發(fā)揮自己該有的價值。但是TTI創(chuàng)科集團厚街分部在員工入職初期并沒有組織集體性的培訓，全靠員工自己詢問老員工來知道公司的相關規(guī)章制度。像是一張圖紙，工程師用畫好了之后，對材料，技術要求這些設置好了，尺寸也標注完畢之后該怎么辦，直接拿去跟生產(chǎn)部談需要的數(shù)量和交期，這樣顯然是不行的，公司有其本身的規(guī)章制度。這種情況下，公司的新人就會去問老員工應該怎么辦，老員工自己也忙，也就長話短說，直接告訴新人要找誰審核，找到審核的人，審核的人又告訴新員工要去哪里跑需求和下單。這么一套下來比起員工本身就知道怎么跑流程要浪費不少時間，還不如公司集體進行一次培訓要節(jié)省時間得多。激勵制度，績效考核，員工的培訓以及開發(fā)等都屬于招聘的后續(xù)環(huán)節(jié)，從員工反映的情況中可以了解到TTI創(chuàng)科集團厚街分部沒有做好招聘的后續(xù)環(huán)節(jié)工作。五TTI創(chuàng)科集團員工招聘管理問題的解決對策（一）完善職位說明書從前文可以知道TTI創(chuàng)科集團在招聘問題上，職位說明書的定位不夠清晰，要解決這個問題如上文所說需要招聘專員與部門主管之間進行深入探討，需要討論出如下六個方面的基準，分別是五個W，一個H。第一個W，who，制定招聘職位所需要的人要有哪種程度的文化水平，對口專業(yè)的要求是什么的標準。第二個W，what，對工作的具體內容作標準，需要識別的是需要做的內容，而不是現(xiàn)在在做的內容，以防止職能交叉問題繼續(xù)存在。第三個W，why，明確這個職位是否具有意義，其意義是什么，對公司的運營能夠起到什么作用，對顧客來說能夠起到什么作用。第四個W，when，也就是上班時間的要求包括，上崗時間，每天標準工作時間，以及可能需要加班的時間長度等都要做一個量化的標準，用于給應聘對象進行斟酌。第五個W，where，對職位需要在哪里工作做限定，是否需要頻繁出差，工作時環(huán)境如何等。第一個H，how，給應聘者一個程序性的概念，確定工作程序是怎么樣的。例如一份圖紙的工作程序是設計，標注，技術要求，審核，打印，蓋章，跑需求，實際生產(chǎn)等。（二）科學制定人力資源規(guī)劃科學的人力資源規(guī)劃對于提高員工與職位的匹配度，保障公司的人力資源不存在缺口具有決定性的作用，可以避免公司陷入沒人用，有人但沒用的尷尬狀態(tài)。科學的人力資源規(guī)劃需要以以下幾項指標作為標準。指標一，人力資源的規(guī)劃必須要與企業(yè)的戰(zhàn)略性相符合。企業(yè)內部的所有資源物品，現(xiàn)金，人才等等，最終都是指向于企業(yè)的利益的，人才作為企業(yè)的核心資源更是如此。必須遵循由企業(yè)戰(zhàn)略思想確定人力資源規(guī)劃方向，從人力資源規(guī)劃方向確定具體的人力資源規(guī)劃，只有在這種條件下制定的人力資源規(guī)劃才能夠保障企業(yè)的各種戰(zhàn)略目標落實。指標二，確保人力資源團隊的建立?？茖W的人力資源規(guī)劃說不定可以由一個人制作出來，只需要這個人有專業(yè)的素質就行，但是科學的人力資源年規(guī)劃的實施必然不是一個人能夠完成的，需要有完整的團隊在背后進行支持。指標三，確保人力資源規(guī)劃團隊的分工合理。人力資源規(guī)劃具體需要完成人員招聘，周計劃，月計劃，季度計劃，年計劃，員工培訓計劃，員工開發(fā)計劃，員工績效考核，員工績效優(yōu)化，薪酬調整計劃等多項內容。種類繁多，所以在建立了基本的的人力資源團隊之后，還需要對團隊內部的人進行具體的分工，這樣個人才能做到專項專精，給公司運營提供更好的幫助。（三）建立招聘隊伍要保證企業(yè)能夠快速高效的招聘到空缺職位的資源，構建招聘團隊是必不可少的內容。招聘雖然主要是人力資源部門負責的工作，但是科學有效的招聘團隊卻不都是人力資源部門的員工。以下從人員構成的角度分析如何組件科學的招聘團隊。在招聘活動中，HR負責的工作很多，但是對于HR來說，很多時候面對招聘這一問題，是因為公司認為要招人了，任務下發(fā)下來了才開始工作進行招人。HR是在為了招人而招人，而不是為了找到適合企業(yè)的人才，就是說如果只有HR進行招聘任務的話一般不會盡心盡力，只是為了滿足自己的工作需求。為了保證HR所招到的人是企業(yè)所需要的人才就需要有一個真正關心企業(yè)發(fā)展的人在招聘隊伍里面，這就需要公司高層的員工進入到招聘小隊中。用他們對公司的愛進行發(fā)電，像是蘋果的喬布斯，他的大部分時間就是在挖掘人才，招聘人才。同時，這種條件下公司高層的存在形成的壓力也能讓招聘小隊里面的人更加盡責的工作。還需要確保招聘團隊中有用人部門的負責人在，公司高層雖然在招聘任務中可以用愛發(fā)電，但是畢竟高度決定視野，對于具體用人部門現(xiàn)狀的掌握程度不會比用人部門內部的負責人高，所以在招聘團隊中加入用人部門的負責人有助于彌補招聘小隊的其它成員對于所需人才的了解。（四）拓寬招聘渠道拓寬招聘渠道，對不同的工作崗位使用不同的招聘方式。對于高級決策層以及高級管理人員可以通過獵頭公司的方式招聘相關人才。因為這部分人才多數(shù)不會關注網(wǎng)絡，招聘網(wǎng)站等平臺，所以只能夠利用獵頭公司的資源，通過獵頭公司來進行招聘。對于管培生等儲備干部可以通過校園招聘的方式進行。校園招聘的方式又可以分為參加校園招聘會，到學校開展企業(yè)宣講會以及同高校簽訂和同，雙方互換資源的形式展開，這樣可以通過較低的成本招到成長性期待值較高的人才。對于生產(chǎn)線工人可以通過與勞務中介所合作的方式招人。由于TTI創(chuàng)科集團本身也有穩(wěn)定的生產(chǎn)線工人，只是在生產(chǎn)旺季的時候才會出現(xiàn)人手大量不足的情況。對生產(chǎn)線工人的技術水平要求又不高，沒必要公司自己一個一個招，通過勞務中介所的提供就可以方便簡單的找到大量廉價勞動力。對于急缺崗位可以通過內部提升或者內外部推薦的方式進行，因為這三種方式具有非常高的時效性，能保證公司在短時間內找到針對性高，專業(yè)素質有保障的匹配工作崗位的人才。綜上所述，對于不同的人才不同的職位要根據(jù)有效性為原則選擇招聘渠道。（五）改進招聘流程改進招聘流程可以提高招聘速度，縮短找到所需人才的時間。要做到改進招聘流程找到適合自己企業(yè)的招聘流程，需要做到以下幾點：其一，深入了解各部門的需求。了解各部門的時機需求不是指根據(jù)部門的職能進行搜索就行，是要根據(jù)部門現(xiàn)階段的人力構成以及未來的工作計劃以及觀察人力市場半年到一年半的變化趨勢，確定現(xiàn)在需要的人才是什么，未來又可能會需要什么崗位的人才，市場又是否能夠滿足人才需求，要做到這點需要HR與部門負責人進行充分的溝通和交流。其二，面試流程的去繁就簡。面試過程分為三個階段，首先是HR對應聘者進行電話面試，此時HR能對招聘者有一個初步的了解，接著是由HR和用人部門員工一起對應聘者進行聯(lián)合面試，在此過程中，HR可以更好地了解用人部門的需要以及跟用人部門的員工共同確定人才匹配度。如果前兩次面試HR都判定應聘者通過的話，再由用人單位的負責人對應聘者進行面試，由部門負責人一錘定音。（六）優(yōu)化招聘評估后續(xù)環(huán)節(jié)從需求調查到招聘到具體的員工只是招聘工作的一個階段性完結，在招聘到具體的員工之后還需要對員工的在公司中的發(fā)展進行規(guī)劃與能力評估。對于發(fā)展規(guī)劃方面，人力資源部門應該要根據(jù)新員工的情況對其展開培訓，例如基本的入職培訓，崗位培訓等等，不能把人招到單位里面就完全不管，這樣會可能使得新員工在適應單位期間就覺得自己不適合這個單位而選擇離開。同時要通過業(yè)績考核的方式了解新員工的實際工作能力是否與工作崗位相適應，能夠正常的完成工作任務，如果員工的實際工作能力與員工入職前自己判斷的不符的話，也要總結經(jīng)驗，找出在員工入職前自己產(chǎn)生錯誤預判的原因，總結工作經(jīng)驗。六總結通過大量的查閱文獻尋找資料，以調查相關企業(yè)的案例為指引，結合自己的理解以及老師的看法，最終我對TTI創(chuàng)科集團的招聘管理系統(tǒng)進行了全面而客觀的分析。在研究的過程中，發(fā)現(xiàn)了TTI創(chuàng)科集團在招聘管理系統(tǒng)上存在的一些問題。我分析了形成這些問題的原因，從原因的角度出發(fā)對癥下藥，研究出了解決這些問題的方法以及企業(yè)在招聘管理上需要遵守的一些基本原則。希望本文能對招聘管理系統(tǒng)的完善有所貢獻。

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