人力資源規(guī)劃案例分析題和答案

...wd......wd......wd...第一章人力資源規(guī)劃案例分析題及答案一、某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如方案科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供應(yīng)總裝廠使用?！?7.5〕〔1〕該集團(tuán)適合采用哪種組織構(gòu)造模式請?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造圖，并說明理由?！?〕發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織構(gòu)造模式請?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造并說明理由?！?〕該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織構(gòu)造模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 該集團(tuán)的組織構(gòu)造如以以下圖：總經(jīng)理辦公室總裝廠車身廠總經(jīng)理辦公室總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動(dòng)機(jī)廠輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車轎車輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車轎車圖1集團(tuán)總體組織構(gòu)造圖組織構(gòu)造圖評分標(biāo)準(zhǔn)：層次清楚，上下關(guān)系明確，構(gòu)造完整，畫到分廠一級即可。〔2〕發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織構(gòu)造模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能構(gòu)造，使每一單位負(fù)有“模擬性〞的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬〞的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織構(gòu)造如圖2所示：廠長廠長售后服務(wù)組零部件生產(chǎn)車間輕型轎車研發(fā)組銷售中心研發(fā)中心銷售業(yè)務(wù)組市場調(diào)研部發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車間設(shè)備動(dòng)力科轎車研發(fā)組總工程師室生產(chǎn)中心質(zhì)量管理科廠長辦公室方案科售后服務(wù)組零部件生產(chǎn)車間輕型轎車研發(fā)組銷售中心研發(fā)中心銷售業(yè)務(wù)組市場調(diào)研部發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車間設(shè)備動(dòng)力科轎車研發(fā)組總工程師室生產(chǎn)中心質(zhì)量管理科廠長辦公室方案科圖2發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織構(gòu)造圖組織構(gòu)造圖評分標(biāo)準(zhǔn)：層次清楚，上下關(guān)系明確，構(gòu)造完整。二、某電子產(chǎn)品公司的組織構(gòu)造.該圖說明,總經(jīng)理對公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé),并直接收理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3個(gè)生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反響信?！?7.11〕〔1〕該公司現(xiàn)有組織構(gòu)造存在哪些問題答：原有組織構(gòu)造的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織構(gòu)造的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)?！?〕該公司的組織構(gòu)造應(yīng)若何進(jìn)展調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織構(gòu)造圖。〔3〕為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施答：促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。三、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)立W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、工程開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)工程開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)開展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成工程開發(fā)、市場籌劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人開展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好似大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)展工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)展主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋〞，而他現(xiàn)在愁的是“若何下鍋〞，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心?！?8.5〕請您根據(jù)本案例，答復(fù)以下問題：〔1〕該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題〔2〕請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案?！?〕該公司主要存在的問題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到穿插性問題，就都“矛盾上交〞，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的開展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋〞困境，其基本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體開展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)展分析、預(yù)測和調(diào)整；⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)展績效考核，不能到達(dá)擇優(yōu)淘汰的目的?！?〕具體的對策：①對公司的組織構(gòu)造進(jìn)展必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為假設(shè)干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。②建設(shè)健全人力資源管理的各項(xiàng)根基工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的根基上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。③在完善公司總體開展戰(zhàn)略規(guī)劃根基上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)構(gòu)造進(jìn)展分析，對未來所需人員進(jìn)展預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的方案，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。④設(shè)計(jì)合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與鼓勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的根基性作用。⑤在上述各種工作健全完善的根基上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建設(shè)起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。四、某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體開展規(guī)劃，企業(yè)將到達(dá)年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)展企業(yè)人力資源外部供應(yīng)預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測做好準(zhǔn)備。〔09.11〕請根據(jù)本案例，答復(fù)以下問題：〔1〕該公司在進(jìn)展人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測時(shí)，可以采取哪些方法〔2〕當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題〔1〕企業(yè)人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的基本方法：①人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a．技能清單

b．管理才能清單②管理人員接替模型③馬爾可夫模型〔2〕應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：①將符合條件，而又處于相對充裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘方案。③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的方案，這只是一種短期應(yīng)急措施。④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。⑤制定聘用非全日制臨時(shí)工方案，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。⑥制定聘用全日制臨時(shí)工方案。五、何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司方案會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出必須考慮和處理好以下的關(guān)鍵因素：-------公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人-------統(tǒng)計(jì)數(shù)字說明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%，銷售人員離職率6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。-------按企業(yè)已定的生產(chǎn)開展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加?！?〕要求在上述因素的根基上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目?！?〕假設(shè)你是何仁，將若何編制這份人力資源規(guī)劃〔1〕明年人員補(bǔ)充規(guī)劃〔見下表〕明年人員補(bǔ)充規(guī)劃①②③④生產(chǎn)及維修工人850850×8％=68850+850×5％893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656×4％256+56×10％6262-(56-2)=8工程技術(shù)人員4040×3％140+40×6％4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838×3％13838-(38-1)=1銷售人員2424×6％124+24×15％2828-(24-1)=5高層管理人員1010×1％01010-(10-0)=0合計(jì)1018731073128①——現(xiàn)有人員數(shù)量；②——可能離職人員數(shù)量；③——預(yù)測期人員總需求；④——必須增補(bǔ)人員數(shù)量?！?〕人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的開展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1〕盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布狀況。這一局部工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)展。2〕人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)展，主要是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的構(gòu)造和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)展預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法〔定性預(yù)測〕和數(shù)學(xué)方法預(yù)測〔定量預(yù)測〕。3〕人力資源供應(yīng)預(yù)測：人力資源供應(yīng)預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)展人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相比照之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供應(yīng)預(yù)測包括兩局部：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力