組織行為理論與實(shí)務(wù) 課件 6章 組織文化與組織行為

組織文化與組織行為第六章PART01組織文化概述PART02組織文化的作用PART03目錄CONTENT組織文化的建設(shè)PART04組織文化的管理1組織文化概述/組織文化的含義

組織文化一詞來(lái)源于文化的概念。文化在廣義上是指人類在社會(huì)發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，更特指精神財(cái)富，如文學(xué)、藝術(shù)、教育、科學(xué)等；狹義上是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，是一系列風(fēng)俗、習(xí)慣、價(jià)值、觀念、規(guī)范準(zhǔn)則和輿論的總和，起著規(guī)范、導(dǎo)向和推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的作用。組織文化相對(duì)于一般國(guó)家、民族或社會(huì)等宏觀范疇的文化而言，是一種微觀文化。任何一個(gè)社會(huì)組織都有自己的文化，例如，企業(yè)有企業(yè)文化，學(xué)校有校園文化，軍隊(duì)有軍營(yíng)文化，政府部門有機(jī)關(guān)文化等。其中，企業(yè)文化是人們普遍關(guān)注、研究最為深入的組織文化，在此領(lǐng)域已經(jīng)積累了較豐富的理論知識(shí)。關(guān)于組織文化的概念，國(guó)內(nèi)外學(xué)者表述各異，其中影響比較大的觀點(diǎn)有以下幾種。威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）認(rèn)為，組織文化是組織內(nèi)成員可溝通的價(jià)值觀和信仰的一套符號(hào)、利益和神話。斯蒂芬·P.羅賓斯認(rèn)為，組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。唐·荷爾瑞格（DonHellriegel）等認(rèn)為，組織文化代表組織成員所共同擁有的信仰、期待、思想、價(jià)值觀、態(tài)度以及行為的一種復(fù)合模式。組織文化的含義

中國(guó)學(xué)者認(rèn)為，組織文化有廣義與狹義之分。廣義的組織文化是組織中物質(zhì)文化和精神文化的總和。物質(zhì)文化是指組織的物質(zhì)狀態(tài)、組織技術(shù)水平和效益水平等；精神文化是指在組織文化發(fā)展過(guò)程中形成的、具有本組織特色的思想、意識(shí)、觀念等意識(shí)形態(tài)和行為模式，以及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和組織制度。狹義的組織文化是指組織創(chuàng)造的精神財(cái)富，它包括組織傳統(tǒng)、價(jià)值觀、組織精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等，其中價(jià)值觀是組織文化的核心。綜上所述，組織文化是一個(gè)組織在其生存與發(fā)展過(guò)程中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念、組織哲學(xué)和行為規(guī)范。狹義的組織文化是指以組織價(jià)值觀為核心的組織意識(shí)形態(tài)，廣義的組織文化則包括組織的物質(zhì)文化和非物質(zhì)文化。組織文化是組織的本質(zhì)特征之一，它揭示了組織中人們決策、行事的共同心理品質(zhì)，是增強(qiáng)組織能力的強(qiáng)有力的武器。組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化的結(jié)構(gòu)1．物質(zhì)層文化（表層文化）組織文化的物質(zhì)層文化又稱組織的物質(zhì)文化，它是由組織的產(chǎn)品、廠房、設(shè)施、廠容廠貌等外顯的物質(zhì)形態(tài)的東西所構(gòu)成的組織文化的表層部分，是組織其他層次文化的物質(zhì)載體。它主要包括3個(gè)方面的內(nèi)容。（1）產(chǎn)品和服務(wù)。有形的產(chǎn)品包括產(chǎn)品實(shí)體及其品質(zhì)、特色、式樣、品牌和包裝；無(wú)形服務(wù)包括可以給客戶帶來(lái)附加利益和心理上的滿足感及信任感的售后服務(wù)、產(chǎn)品形象、銷售者聲譽(yù)等。（2）組織環(huán)境。這里的組織環(huán)境主要是指物理環(huán)境，包括與組織相關(guān)的各種物質(zhì)設(shè)施、成員的生活?yuàn)蕵吩O(shè)施；技術(shù)、設(shè)備、材料、工藝的開發(fā)和應(yīng)用；生產(chǎn)過(guò)程的機(jī)械化、自動(dòng)化、電算化等。（3）組織外部特征。組織外部特征包括組織名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、組織專用印刷書體、標(biāo)準(zhǔn)色彩、組織標(biāo)語(yǔ)口號(hào)等。這些基本要素不是單獨(dú)地發(fā)揮作用的，而是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)組合，整體地構(gòu)成組織的識(shí)別標(biāo)志，應(yīng)用于組織活動(dòng)之中。組織文化的結(jié)構(gòu)2．行為層文化（淺層文化）組織文化的行為層文化，即組織行為文化，它是指組織成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，包括組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為、組織中模范人物的行為、組織成員的行為。組織行為文化是組織經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也折射出組織的精神、核心價(jià)值觀。（1）組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為。組織領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)造了組織的同時(shí)，也就創(chuàng)造了文化。組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的管理者、倡導(dǎo)者、變革者。組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為可以對(duì)組織成員起到好的示范作用。（2）組織中模范人物的行為。組織中模范人物的行為在體現(xiàn)組織精神、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面取得了比一般組織成員更多的實(shí)效，具有先進(jìn)性。因此，模范人物成為組織內(nèi)其他成員仿效的對(duì)象，對(duì)組織成員起到較好的示范作用。（3）組織中成員的行為。組織中成員的行為是基于群體壓力和順從的角度產(chǎn)生的，當(dāng)組織中個(gè)體的行為與群體的行為不一致時(shí)，在群體壓力下，個(gè)體會(huì)使自己的行為向群體行為趨同，最后達(dá)到一致。因而，組織中成員的行為體現(xiàn)了組織的整體精神風(fēng)貌和組織文化。組織文化的結(jié)構(gòu)3．制度層文化（中層文化）組織文化的制度層文化也稱組織的制度文化，處于組織文化的中層，它是指組織的規(guī)章、制度、公約、紀(jì)律等，集中體現(xiàn)了組織其他層次文化對(duì)員工和組織行為的要求，規(guī)定了組織成員在共同的工作中應(yīng)當(dāng)遵循的規(guī)范、約束性的行為準(zhǔn)則。制度層文化主要包括以下4個(gè)方面的內(nèi)容。（1）工作制度。它是指組織中的領(lǐng)導(dǎo)工作制度、技術(shù)工作管理制度、計(jì)劃生產(chǎn)管理制度、設(shè)備管理制度、物資供應(yīng)制度、產(chǎn)品銷售制度、經(jīng)濟(jì)核算及財(cái)務(wù)制度、人事管理與獎(jiǎng)懲制度等，對(duì)組織中的員工思想和行為起著約束作用。（2）責(zé)任制度。它是指組織內(nèi)各級(jí)組織、各類人員都有明確的分工和職責(zé)，使組織能夠分工協(xié)作、有序而高效地工作。它主要包括領(lǐng)導(dǎo)干部、職能機(jī)構(gòu)、職能人員的責(zé)任制度和員工崗位責(zé)任制度等。（3）特殊制度。它主要是指組織的非程序化制度，如員工民主評(píng)議干部制度、員工與干部對(duì)話制度、慶功會(huì)制度等。（4）特殊風(fēng)俗。這是指組織特有的典禮、儀式、特色活動(dòng)，如生日晚會(huì)、周末午餐會(huì)、廠慶活動(dòng)、內(nèi)部節(jié)日等。組織文化的結(jié)構(gòu)4．精神層文化（深層文化）組織文化的精神層文化也稱組織精神文化，代表了組織一種深層次的文化現(xiàn)象，處于組織文化系統(tǒng)中的核心地位。它主要是指組織的價(jià)值觀、信念、理想、意識(shí)等精神形態(tài)的東西，是其他層次文化的升華和基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。它主要包括以下6個(gè)方面的內(nèi)容。（1）組織最高目標(biāo)（組織愿景）。組織的最高目標(biāo)即組織愿景，是組織對(duì)未來(lái)想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述，是對(duì)未來(lái)的期望和追求。它能夠召喚并驅(qū)使員工努力奮斗，鼓舞并激發(fā)員工全心全意地投入和奉獻(xiàn)。（2）組織精神。組織精神是反映組織目標(biāo)和組織運(yùn)營(yíng)哲學(xué)，并被全體成員認(rèn)同的一種群體意識(shí)。它是組織成員為達(dá)到組織目標(biāo)而表現(xiàn)出來(lái)的群體精神狀態(tài)。每個(gè)組織都有各具特色的組織精神。（3）組織哲學(xué)。組織哲學(xué)是指組織領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的基本世界觀和方法論，是組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展戰(zhàn)略和策略的哲學(xué)思考。（4）組織宗旨。組織宗旨是指組織存在的價(jià)值及其對(duì)社會(huì)的承諾。明確的組織宗旨具有關(guān)鍵性的作用。如果沒有明確的組織宗旨，組織要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)際上是不可能的。（5）組織道德。組織道德是指調(diào)整員工與員工之間、員工與組織之間、組織與社會(huì)之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。組織道德反映的是一定組織環(huán)境和組織目標(biāo)對(duì)人們道德行為提出的客觀要求。它從總體上規(guī)范員工能夠做什么、不能夠做什么。（6）組織價(jià)值觀。組織文化的核心是組織價(jià)值觀。組織價(jià)值觀是組織所有成員共同持有的，支配成員精神的主要價(jià)值觀。價(jià)值觀是有意識(shí)培育的結(jié)果、長(zhǎng)期積淀的產(chǎn)物。組織文化的類型埃默里大學(xué)的杰弗里·桑南菲爾德（JeffreySonnenfeld）提出了標(biāo)簽理論，通過(guò)對(duì)組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型。按照組織文化的內(nèi)在特征學(xué)院型組織文化為那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。在這里，他們能不斷地成長(zhǎng)、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。俱樂部型組織文化非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，俱樂部型組織把管理人員培養(yǎng)成通才。棒球隊(duì)型組織文化鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，組織從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。其薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)工作出色的員工給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。堡壘型組織文化重視創(chuàng)造發(fā)明，堡壘型組織則著眼于組織的生存。這類組織以前多數(shù)是學(xué)院型組織、俱樂部型組織或棒球隊(duì)型組織，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來(lái)保證組織的生存。這類組織工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)具有一定的吸引力。組織文化的類型哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰·P.科特（JohnP.Kotter）和詹姆斯·L.赫斯科特（JamesL.Heskett）按照組織文化與組織長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系，將組織文化分為三類。按照組織文化對(duì)其成員影響力的大小強(qiáng)力型組織文化員工們方向明確、步調(diào)一致。組織成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式，愿意為企業(yè)自愿工作或奉獻(xiàn)，而這種心態(tài)又使得員工更加努力工作。策略合理型組織文化不存在抽象的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”企業(yè)環(huán)境時(shí)，這種文化才是好的、有效的文化。靈活適應(yīng)型組織文化市場(chǎng)適應(yīng)度高的組織文化必須同時(shí)在員工個(gè)人生活和企業(yè)生活中提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、注重行為方式等。員工相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，具有高度的工作熱情。組織文化的類型按照組織文化涵蓋的范圍

按照組織文化涵蓋的范圍，組織文化又可以分為兩類：主文化和亞文化。大多數(shù)大型組織的組織文化中存在主文化和亞文化之分。組織文化的主文化體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀，并為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。人們一般所說(shuō)的組織文化，往往是指組織文化的主文化。組織文化的亞文化是基于大型組織內(nèi)部的部門設(shè)計(jì)和地理上的間隔形成的。亞文化一般反映的是組織內(nèi)部部分成員面臨的共同問題、經(jīng)歷、形勢(shì)和獨(dú)特價(jià)值觀。組織文化的類型卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）按照權(quán)力是集中的還是分散的標(biāo)準(zhǔn)，劃分了4類組織文化類型。按照權(quán)力的集中或分散權(quán)力型組織文化也叫獨(dú)裁文化，即由一個(gè)人或一個(gè)很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，權(quán)力文化會(huì)越來(lái)越難以讓人適應(yīng)，開始分崩離析。作用型組織文化也叫角色型文化。在這樣的組織里，你是誰(shuí)并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置、你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩。組織內(nèi)員工偏好穩(wěn)重、長(zhǎng)期和忠誠(chéng)，有的甚至是效忠。使命型組織文化也叫任務(wù)文化。在這種組織文化中，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。個(gè)性型組織文化這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的組織文化。這種組織文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)，允許每個(gè)人按照自己的興趣工作，同時(shí)保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實(shí)際上服從個(gè)人的意愿，很容易被個(gè)人左右。組織文化的類型弗恩斯·特朗皮納斯（FontsTrompenaars）依據(jù)組織實(shí)踐和價(jià)值將組織文化分為4種類型。按照組織實(shí)踐和價(jià)值家族型組織文化與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。組織的領(lǐng)導(dǎo)者有較高的權(quán)威和權(quán)力。組織更傾向于直覺地學(xué)習(xí)而不是理性地學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，通常都不會(huì)把情況公布出來(lái)，所以，盡管組織內(nèi)部氛圍溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價(jià)的。保育器型組織文化既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是美國(guó)的硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)是最精簡(jiǎn)的，層級(jí)也是最少的。導(dǎo)彈型組織文化平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的組織文化。在這種組織文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。但是這種小組都是臨時(shí)性的，任務(wù)完成后，小組就會(huì)解散。埃菲爾鐵塔型組織文化層級(jí)較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對(duì)于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的，對(duì)組織的任何不滿都要通過(guò)一定的章程和實(shí)情調(diào)查才有可能反映給高層管理者。組織文化的影響因素梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)派就是以“社會(huì)人”假設(shè)為研究基礎(chǔ)的外部影響因素（1）民族文化因素。（2）外來(lái)文化因素。（3）行業(yè)文化因素。內(nèi)部影響因素（1）領(lǐng)導(dǎo)者。（2）員工。（3）制度。組織文化是在組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的共同作用下形成的，因此可以從組織內(nèi)、外部?jī)煞矫姘盐掌溆绊懸蛩亍?組織文化的作用組織文化的積極作用梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)派就是以“社會(huì)人”假設(shè)為研究基礎(chǔ)的員工的素質(zhì)是組織素質(zhì)的具體體現(xiàn)。在良好組織文化的影響下，員工的素質(zhì)也能大幅度提高。6．提高素質(zhì)的作用當(dāng)一種價(jià)值觀被組織員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)變成一種黏合力，從各個(gè)方面把組織成員聚合起來(lái)，產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。5．凝聚作用組織文化能夠不斷向社會(huì)發(fā)散，伴隨組織知名度的擴(kuò)大輻射到社會(huì)，影響社會(huì)對(duì)組織的文化形象定位。4．發(fā)散作用良好的文化氛圍往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制，使每個(gè)成員做出的貢獻(xiàn)及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，以及其他員工的認(rèn)可，由此激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織發(fā)展而不斷進(jìn)取。3．激勵(lì)作用組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。2．約束作用一是對(duì)組織中員工個(gè)體的思想和行為起導(dǎo)向作用；二是對(duì)整個(gè)組織的價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)管理起導(dǎo)向作用。1．導(dǎo)向作用組織文化的消極作用梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)派就是以“社會(huì)人”假設(shè)為研究基礎(chǔ)的組織文化具有一種強(qiáng)制性，要求全體成員具有一致性。這時(shí)，那種具有不同特點(diǎn)的個(gè)體帶來(lái)的多樣化優(yōu)勢(shì)也隨之喪失。4．多元化的障礙在穩(wěn)定環(huán)境下形成的組織文化，不會(huì)支持員工的創(chuàng)新活動(dòng)，反而會(huì)束縛組織的手腳，束縛組織成員的思想，使組織不敢或不愿進(jìn)行創(chuàng)新。3．創(chuàng)新的障礙雙方文化的相容性就成了反映組織整合是否成功的一個(gè)重要的指標(biāo)。相容性差的組織文化有可能對(duì)合并后的組織造成災(zāi)難性的影響。2．兼并和收購(gòu)的障礙面對(duì)變化的環(huán)境，根深蒂固的組織文化就會(huì)產(chǎn)生一種可怕的慣性，束縛組織的手腳，使組織難以適應(yīng)變幻莫測(cè)的環(huán)境。在一些強(qiáng)文化的組織中進(jìn)行變革，往往會(huì)遇到很大的阻力，即組織文化給變革帶來(lái)障礙。1．變革的障礙3組織文化的建設(shè)/組織文化建設(shè)的指導(dǎo)原則目標(biāo)原則：領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要把這一有價(jià)值的目標(biāo)分解到每個(gè)員工身上，激發(fā)其內(nèi)在的主觀能動(dòng)性。價(jià)值觀念原則：組織要有目的、有意識(shí)地把員工的行為規(guī)范到組織共同的價(jià)值觀念與理想追求上來(lái)。卓越原則：應(yīng)培養(yǎng)自身和組織員工的開拓性精神，使全體員工不滿足已經(jīng)取得的成績(jī)，并且為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，充分發(fā)揮創(chuàng)造才能。參與原則：讓員工參與管理，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)積極進(jìn)取的精神，樹立主人翁的責(zé)任感，促進(jìn)組織文化建設(shè)的開展。成效原則：把員工的利益與工作的成績(jī)聯(lián)系起來(lái)。合理原則：要促進(jìn)員工相互信任，密切管理者和被管理者的關(guān)系，減少對(duì)立與矛盾，使全體員工形成合力，成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體。正直原則：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要誠(chéng)實(shí)，做到前后一致、言行一致、表里一致。必須依靠自身人格的力量，通過(guò)鼓舞和引導(dǎo)來(lái)強(qiáng)化號(hào)召力。環(huán)境原則：組織要有適宜的建設(shè)環(huán)境，要根據(jù)實(shí)際情況，為組織成員提供一個(gè)能夠發(fā)揮每個(gè)人才能的內(nèi)部環(huán)境。組織文化建設(shè)的程序和方法

1．組織文化建設(shè)的程序調(diào)查研究總體規(guī)劃執(zhí)行任務(wù)評(píng)價(jià)調(diào)整鞏固發(fā)展組織文化建設(shè)的程序和方法

2.組織文化建設(shè)的方法（1）熏陶法（2）示范法（3）激勵(lì)法（4）自我教育法（5）禮儀建設(shè)法（6）灌輸法（7）CIS識(shí)別法組織文化建設(shè)的心理機(jī)制1．運(yùn)用心理定式

心理定式指人的心理活動(dòng)具有定式規(guī)律，心理活動(dòng)的反應(yīng)內(nèi)容及反應(yīng)趨勢(shì)會(huì)受比較強(qiáng)烈的心理活動(dòng)的影響。

要想讓心理定式在組織文化建設(shè)中發(fā)揮作用，組織就先要讓員工對(duì)組織文化有比較深入的感知和了解。在組織文化理念提煉出來(lái)以后，組織可以將其或制作成標(biāo)語(yǔ)張貼在墻上，或?qū)懺趩T工的胸卡上，或做成臺(tái)歷，或指定專門的講師進(jìn)行培訓(xùn)，或制作成宣傳片，在每天的晨會(huì)和一些重要會(huì)議之前播放。公司可以利用一切途徑，讓員工置身在組織文化的環(huán)境中，熟悉組織文化，再發(fā)揮對(duì)組織文化的定式作用。

在組織變革的過(guò)程中，必須要更新和改造原有的組織文化，這時(shí)管理者要打破傳統(tǒng)的心理定式，及時(shí)地、有意識(shí)地采用逆向思維方式建立新的心理定式。2．重視心理強(qiáng)化

所謂強(qiáng)化，是指通過(guò)對(duì)一種行為的肯定或否定（獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰），使該行為重復(fù)或停止的過(guò)程。強(qiáng)化是使某種心理品質(zhì)變得更加牢固的手段。使人的行為重復(fù)發(fā)生的手段被稱為正強(qiáng)化，制止人的行為重復(fù)發(fā)生的手段被稱為負(fù)強(qiáng)化。

強(qiáng)化心理被運(yùn)用到組織文化建設(shè)上，就要求管理者要及時(shí)表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)與組織文化相一致的思想和行為，及時(shí)批評(píng)或懲罰與組織文化相背離的思想和行為。通過(guò)這樣的方式，管理者使組織成員具有組織文化所期待的思想和行為及習(xí)慣。組織在對(duì)成員進(jìn)行心理強(qiáng)化的過(guò)程中，要把重點(diǎn)放在積極強(qiáng)化而不是懲罰上。組織文化建設(shè)的心理機(jī)制3．培養(yǎng)認(rèn)同心理

認(rèn)同是指?jìng)€(gè)體將自己和另一個(gè)對(duì)象視為等同，引為同類，從而產(chǎn)生彼此密不可分的整體性感覺。初步的認(rèn)同處于認(rèn)知層次上，較深層次的認(rèn)同處于情緒認(rèn)同的層次上，完全的認(rèn)同則含有行動(dòng)的成分。個(gè)體對(duì)他人、群體、組織的認(rèn)同，可以使個(gè)體與這些對(duì)象融二為一，休戚與共。

因此，為了建設(shè)優(yōu)良的組織文化，管理者應(yīng)把取得全體員工的認(rèn)同當(dāng)作一項(xiàng)關(guān)鍵性的任務(wù)，做到把組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使組織的利益與員工的個(gè)人利益協(xié)調(diào)一致；能夠以身作則、秉公辦事、真誠(chéng)坦蕩、關(guān)心員工，具有人格魅力，獲得全體組織成員的認(rèn)同。員工一旦產(chǎn)生完全的認(rèn)同，就會(huì)自覺地接受并遵守組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀、行為規(guī)范，從而形成組織所期望的組織文化。4．激發(fā)模仿心理

模仿是指?jìng)€(gè)人按照與別人行為相似的方式行動(dòng)的傾向，是一種人際互動(dòng)現(xiàn)象。組織中的模范與英雄人物是組織文化的人格化代表。全體員工對(duì)這類人物由欽佩、愛戴到模仿的過(guò)程，也就是對(duì)組織文化認(rèn)同和實(shí)踐的過(guò)程。組織文化建設(shè)的心理機(jī)制5．利用從眾心理

從眾是指?jìng)€(gè)人由于群體的引導(dǎo)或壓力，會(huì)改變初衷而采取與多數(shù)人一致的意見和行為，如開會(huì)形成決議、舉手表決時(shí)，少數(shù)派會(huì)因多數(shù)人舉手的壓力而贊成多數(shù)人的意見。群體壓力是由于群體的一致性而形成的，而不是恐嚇、行政壓力的結(jié)果。因此，在組織文化建設(shè)中，組織管理者應(yīng)該動(dòng)用企業(yè)網(wǎng)站、內(nèi)刊等一切輿論工具，大力宣傳組織文化，主動(dòng)利用員工的從眾心理，促成組織成員在行動(dòng)上的一致。這種局面一旦形成，就會(huì)對(duì)個(gè)別后進(jìn)成員構(gòu)成一種心理壓力，促使他們改變初衷，與大多數(shù)成員行動(dòng)一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織文化建設(shè)所需要的輿論與行動(dòng)的良性循環(huán)。6．化解挫折心理

在組織的運(yùn)行過(guò)程中，組織成員之間的摩擦、上下級(jí)之間的矛盾和沖突都是不可避免的。對(duì)組織成員個(gè)人來(lái)說(shuō)，碰到困難時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生挫折心理。化解組織成員出現(xiàn)的挫折心理，對(duì)其進(jìn)行心理健康管理，也是組織文化建設(shè)中應(yīng)該考慮的內(nèi)容。管理者應(yīng)在尊重員工、與員工保持積極有效的溝通，形成和諧關(guān)系的同時(shí)，在組織內(nèi)部建立寬松的環(huán)境，使員工能夠暢所欲言，提出對(duì)組織發(fā)展有益的批評(píng)和建議。另外，組織還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工心理健康的培訓(xùn)并建立相應(yīng)的心理咨詢機(jī)構(gòu)，化解員工的挫折情緒。組織成員具備健康的心理，會(huì)更加認(rèn)同組織，會(huì)有更強(qiáng)的歸屬感，也會(huì)更加有效、心情愉悅地進(jìn)行工作。

在組織文化建設(shè)過(guò)程中，組織可以根據(jù)實(shí)際情況，綜合利用上述方法。組織是由人組成的，組織文化實(shí)際就是關(guān)于人的文化，管理者準(zhǔn)確把握員工的心理，可以使組織文化建設(shè)更具成效并發(fā)揮出應(yīng)有的作用。4組織文化的管理/組織文化管理的興起與基本思路

20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)和強(qiáng)勁發(fā)展對(duì)世界形成了強(qiáng)力沖擊，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展超越了很多西方國(guó)家，在企業(yè)管理方面后來(lái)居上，取得巨大成功。為了探尋日本經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的原因，大批美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地考察和研究。學(xué)者對(duì)日、美兩國(guó)的不同管理模式進(jìn)行了全面比較之后，認(rèn)為日本企業(yè)最大的成功秘訣在于日本企業(yè)管理中的文化推動(dòng)力，日本企業(yè)的成功是日本企業(yè)組織文化管理的成功。由此，美國(guó)管理界開展了一場(chǎng)組織文化管理革命，出版了具有代表意義的組織文化理論的“四重奏”著作：帕斯卡爾（Pascal）和阿索斯（Athos）的《日本的管理藝術(shù)》、威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）的《Z理論——美國(guó)企業(yè)界如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、迪爾（Deal）和肯尼迪（Kennedy）的《公司文化》、彼得斯（Peter）和沃特曼（Waterman）的《追求卓越》。

他們認(rèn)為，日本企業(yè)管理與美國(guó)企業(yè)管理之間一個(gè)最大的差別是日本企業(yè)管理中的文化，這是日、美兩國(guó)不同管理模式背后的文化差異。組織文化管理的興起與基本思路

組織文化管理的基本思路是：組織的文化管理是通過(guò)組織文化的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織應(yīng)建立起一種適應(yīng)環(huán)境要求的“管理文化”體系。這一套“管理文化”體系以組織成員共有的價(jià)值觀與宗旨為核心，代表了組織成員所持有的共同的觀念。組織以這一套“管理文化”體系貫穿、整理、提升和完善組織的管理制度和行為規(guī)范，使之真正成為組織的靈魂。同時(shí)組織文化管理也表現(xiàn)為組織與組織成員之間的牢固的“心理契約”，以這種“心理契約”為指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織成員的自我管理，而不是僅僅通過(guò)外在的組織制度對(duì)組織成員進(jìn)行強(qiáng)制性管理，從而使組織實(shí)現(xiàn)從物的層面到人的層面、從靜的狀態(tài)到動(dòng)的狀態(tài)的完全統(tǒng)一。跨文化管理

跨文化管理又稱交叉文化管理，是指與組織有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，管理者在組織管理的各個(gè)職能方面加入對(duì)應(yīng)的文化整合措施，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的組織目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工的共同行為準(zhǔn)則，有效地解決矛盾和沖突，高效地實(shí)現(xiàn)組織管理。

個(gè)人的價(jià)值觀一旦確立，便具有相對(duì)穩(wěn)定性。但就社會(huì)和群體而言，由于人員更替和環(huán)境的變化，社會(huì)或群體的價(jià)值觀念又是不斷變化著的。傳統(tǒng)價(jià)值觀會(huì)不斷地受到新價(jià)值觀的挑戰(zhàn)。

同一事物，由于價(jià)值觀的不同，人們會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不同的認(rèn)識(shí)?？缥幕瘑栴}的產(chǎn)生地域文化沖突

一般說(shuō)來(lái)，組織文化都會(huì)不同程度地受到當(dāng)?shù)氐赜蛭幕挠绊懀虼?，?dāng)企業(yè)進(jìn)行跨地域經(jīng)營(yíng)時(shí)，不同的地域文化對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生不同甚至相反的影響。組織的兼并、并購(gòu)，造成不同群體間的文化沖突相關(guān)調(diào)查顯示，在并購(gòu)失敗的決定性因素中，文化的差異位居首位，若兩種組織文化不能有效互補(bǔ)，則會(huì)使組織成員喪失文化確定感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制的行為，從而影響組織的預(yù)期目標(biāo)。?文化差異的表現(xiàn)（1）法律法規(guī)的差異。不同的國(guó)家具有不同的法律法規(guī)的制定和運(yùn)行機(jī)制，國(guó)際性組織必須在東道國(guó)既定的法律構(gòu)架下，才能從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才能通過(guò)法律途徑解決各種商業(yè)糾紛。對(duì)同一貿(mào)易條款，各國(guó)制定的配套的政策法規(guī)會(huì)有所不同；各國(guó)的行政訴訟和法系不同，也會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行上的差別。因而，法律法規(guī)會(huì)直接影響國(guó)際性組織的行為規(guī)范。（2）商業(yè)習(xí)俗的差異。商業(yè)習(xí)俗不像法律那樣具有強(qiáng)制性，但它是一種在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)形成的、為大家共同接受和遵從的從事商務(wù)活動(dòng)的習(xí)慣和風(fēng)俗。一旦組織在商業(yè)活動(dòng)中未重視該地域的商業(yè)習(xí)俗，甚至出現(xiàn)違反商業(yè)習(xí)俗的情況，就會(huì)造成對(duì)方的誤解，給對(duì)方留下不好的印象，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致組織的商務(wù)活動(dòng)失敗。（3）價(jià)值觀的差異。組織文化是指組織成員共同遵守的價(jià)值觀和行為規(guī)范。當(dāng)組織發(fā)生兼并、收購(gòu)行為時(shí)，具有不同價(jià)值觀的群體組合在一起，不僅是群體之間的價(jià)值觀有差異，而且個(gè)體加入群體后也會(huì)出現(xiàn)價(jià)值觀差異。無(wú)論是外國(guó)員工進(jìn)入中國(guó)企業(yè)還是中國(guó)員工進(jìn)入外國(guó)企業(yè)，都會(huì)產(chǎn)生不適應(yīng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)提倡的某些價(jià)值觀產(chǎn)生不理解，這就是社會(huì)文化傳統(tǒng)和社會(huì)制度不同帶來(lái)的文化差異。跨文化管理的主要方法（1）尊重差異，增進(jìn)理解（2）互通有無(wú)，文化互滲（3）達(dá)成共識(shí)，文化融合西安楊森“鷹”與“雁”的結(jié)合

西安楊森是我國(guó)規(guī)模最大的醫(yī)藥企業(yè)之一，曾兩度獲得全國(guó)十大最佳合資企業(yè)第一名。西安楊森的成功之處在于其“鷹”文化與“雁”文化在員工隊(duì)伍中的巧妙結(jié)合。

西安楊森為激勵(lì)員工個(gè)人，提出了以鷹為代表的企業(yè)文化——“鷹是強(qiáng)壯的、果敢的，是敢于向山巔和天空挑戰(zhàn)的，它們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)，獨(dú)立作戰(zhàn)；在我們的隊(duì)伍中，我們鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹?！边@種企業(yè)文化使積極進(jìn)取、勇往直前的鷹的精神深入銷售人員的心中，極大地激起他們的斗志，獲得銷售的成功。為了使員工成為雄鷹，西安楊森非常注重培訓(xùn)