XX管理咨詢公司流程管理(3)課件

XX管理咨詢公司-流程管理(3)2024/4/17XX管理咨詢公司流程管理(3)目錄第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素第一部分流程與流程管理概述引子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程XX管理咨詢公司流程管理(3)目錄第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價(jià)值鏈管理的核心第六部分流程管理是實(shí)現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化XX管理咨詢公司流程管理(3)目錄第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)XX管理咨詢公司流程管理(3)XX管理咨詢公司流程管理(3)引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析XX管理咨詢公司流程管理(3)部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑XX管理咨詢公司流程管理(3)沒有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實(shí)施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價(jià)采購處不具備進(jìn)行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程－應(yīng)用初期生產(chǎn)計(jì)劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動(dòng)力部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處動(dòng)力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購 -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購處財(cái)務(wù)部審批4321詢價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函XX管理咨詢公司流程管理(3)倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計(jì)劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報(bào)告制定采購計(jì)劃詢價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時(shí)對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報(bào)告，便于對供應(yīng)商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購流程－優(yōu)化后已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERPXX管理咨詢公司流程管理(3)思考XX管理咨詢公司流程管理(3)第一部分流程與流程管理概述摘要XX管理咨詢公司流程管理(3)什么是流程Hammer定義：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。

首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。ISO9000定義：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。

XX管理咨詢公司流程管理(3)流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程

結(jié)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值XX管理咨詢公司流程管理(3)思考流程與程序的區(qū)別？XX管理咨詢公司流程管理(3)什么是流程管理通過對企業(yè)管理構(gòu)成要素（活動(dòng)、過程、資源）進(jìn)行改善分析，建立強(qiáng)化的持續(xù)改善機(jī)制，使之與與今天企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相吻合管理技術(shù)市場變化企業(yè)管理改善XX管理咨詢公司流程管理(3)企業(yè)在不同階段流程管理的特點(diǎn)隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務(wù)決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈活，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，沒有內(nèi)部控制機(jī)制。開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。XX管理咨詢公司流程管理(3)企業(yè)必須面對平衡效率和控制的挑戰(zhàn) 從進(jìn)入成長期開始，企業(yè)會(huì)逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控制的政策。如果不能很好地把握效率和風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)一些問題，如：管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，造成管理層對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏有力的監(jiān)控；流程過于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制；管理層高度集權(quán)，造成企業(yè)運(yùn)營缺乏效率；盲目建設(shè)信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時(shí)和有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，并建立相應(yīng)的信息支持系統(tǒng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。XX管理咨詢公司流程管理(3)現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國際先進(jìn)實(shí)踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評估、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定…1、現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解2、國際先進(jìn)實(shí)踐的廣泛借鑒

了解和分析：是怎樣的管理思想，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程最佳實(shí)踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)3、差距和差距縮小途徑的客觀評價(jià)對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機(jī)會(huì)和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定核心管理流程改進(jìn)的目的XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理的價(jià)值體現(xiàn)滿足公司治理的要求；降低操作風(fēng)險(xiǎn)，減少潛在地?fù)p失；優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，提高工作效率；及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點(diǎn)；確保公司策略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責(zé)分離的機(jī)制；改進(jìn)信息系統(tǒng)的安全性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運(yùn)作；及時(shí)收集有價(jià)值的信息，為管理層決策提供依據(jù)。 流程控制的價(jià)值體現(xiàn)滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務(wù)流程；提高運(yùn)作效率。為什么要進(jìn)行流程控制明確職責(zé)，建立高效的團(tuán)隊(duì)?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策略業(yè)務(wù)運(yùn)作充分發(fā)揮IT技術(shù)的功能，有效利用現(xiàn)有的資源。IT技術(shù)創(chuàng)造股東價(jià)值。確保業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)策略的一致性。XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理的核心流程管理核心是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值,籍此建立一套統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)管理體系XX管理咨詢公司流程管理(3)強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值，徹底的思考很重要XX管理咨詢公司流程管理(3)怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？XX管理咨詢公司流程管理(3)客戶服務(wù)部：抱歉，您打錯(cuò)部門了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到會(huì)計(jì)部。會(huì)計(jì)部：對不起，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到倉管部。-倉管部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找人事部看看。對不起…新時(shí)代的發(fā)展對“科層制管理”提出挑戰(zhàn)某客戶查詢貨款余額XX管理咨詢公司流程管理(3)第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則摘要XX管理咨詢公司流程管理(3)如何識(shí)別一個(gè)流程如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程－－－哈默博士XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理與其他管理體系的關(guān)系（1）“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木

流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何理解？XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理與其他管理體系的關(guān)系（2）

所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對管理進(jìn)行切入，有各自關(guān)注焦點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)和工具瓶頸管理－－認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸質(zhì)量管理－－重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量流程管理－－認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程結(jié)果完善公司管理XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理的主要工作評價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)疏通流程中的瓶頸或效率受制點(diǎn)根據(jù)最佳實(shí)踐，修改或重新設(shè)計(jì)增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理的涵蓋范圍營運(yùn)流程管理支持流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理XX管理咨詢公司流程管理(3)如何評價(jià)現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會(huì)造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？XX管理咨詢公司流程管理(3)如何設(shè)計(jì)未來流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗(yàn)？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？未來流程是否會(huì)為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計(jì)的流程是否都有合理性？是否存在管理代價(jià)相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效管理上作出相應(yīng)的調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理關(guān)鍵成功因素來自高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾客戶至上的目標(biāo)擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的相互關(guān)系擴(kuò)展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作關(guān)系需要有普通員工的的積極參與，他們要運(yùn)用他們各自的思想，并作出承諾注重運(yùn)行結(jié)果的思維XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)工作目標(biāo)是可衡量的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的如果只考慮工作過程中的活動(dòng)，最多只能簡化現(xiàn)有的過程剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制質(zhì)量控制是工作過程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的“點(diǎn)”做出在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行凡事匯報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加部門領(lǐng)導(dǎo)對具體問題的了解比基層人員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來信息的失真XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對員工的績效評價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則在工作過程中建立績效考核機(jī)制對工作效果的評價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作過程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制不能單純依賴外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制更有效果內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念對基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感減少工作過程中的非工作時(shí)間工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則識(shí)別不增值的工作過程不增值的工作并非不重要的工作對不增值的工作過程進(jìn)行判斷設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系XX管理咨詢公司流程管理(3)打破……XX管理咨詢公司流程管理(3)建立……XX管理咨詢公司流程管理(3)建立…并且…XX管理咨詢公司流程管理(3)實(shí)用原則簡明原則流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要學(xué)的會(huì)流程一定要用的著流程一定要走得通無邊境原則加強(qiáng)合作是流程設(shè)計(jì)的作用加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)流程設(shè)計(jì)原則總結(jié)XX管理咨詢公司流程管理(3)第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素摘要XX管理咨詢公司流程管理(3)企業(yè)流程管理的要素戰(zhàn)略導(dǎo)向流程策略持續(xù)優(yōu)化及時(shí)整改XX管理咨詢公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理的總體思路識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程搭建流程管理體系步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識(shí)別矩陣關(guān)鍵流程責(zé)任簽證表流程一般問題診斷表流程五因素對比分析表關(guān)鍵流程改進(jìn)建議表流程關(guān)鍵控制點(diǎn)責(zé)任簽證表流程管理體系表XX管理咨詢公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理開始于整體地觀察公司XX管理咨詢公司流程管理(3)采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻舴?wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級(jí)子流程：

二級(jí)子流程：

3概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期把握公司流程全貌，建立流程清單XX管理咨詢公司流程管理(3)識(shí)別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號(hào)各部門組織，識(shí)別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程對各部門主管和骨干、流程專管人員進(jìn)行流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認(rèn)，提交流程專管人員形成流程清單XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)的層級(jí)結(jié)構(gòu)企業(yè)的流程一般分為三級(jí):一級(jí)流程------核心業(yè)務(wù)流程。二級(jí)流程------主營業(yè)務(wù)流程三級(jí)流程------日常工作流程企業(yè)流程也可以從價(jià)值鏈的角度劃分:核心流程------支持流程------管理流程------XX管理咨詢公司流程管理(3)示例某公司的核心業(yè)務(wù)流程:市場定位識(shí)別流程;新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)作業(yè)流程產(chǎn)品銷售流程售后服務(wù)流程市場拓展流程績效管理流程計(jì)劃與預(yù)算管理流程品質(zhì)控制流程XX管理咨詢公司流程管理(3)示例市場定位識(shí)別流程售后服務(wù)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品銷售流程生產(chǎn)作業(yè)流程市場拓展流程績效管理流程質(zhì)量控制流程計(jì)劃與預(yù)算管理流程經(jīng)營流程支持流程XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)的理念推式管理VS拉式管理組織決定流程VS流程決定組織XX管理咨詢公司流程管理(3)流程設(shè)計(jì)的三對主要矛盾既自上而下又自下而上整體策略自上而下創(chuàng)造顧客價(jià)值自下而上既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革管理/業(yè)務(wù)人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)流程企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導(dǎo)致變革將也是無止境的管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會(huì)改變他們已經(jīng)習(xí)慣的方式設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施XX管理咨詢公司流程管理(3)企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項(xiàng)目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財(cái)務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程

管理流程與各職能部門和業(yè)務(wù)單元有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系XX管理咨詢公司流程管理(3)業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系XX管理咨詢公司流程管理(3)用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望（如,增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量（如,縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間）降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣）良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法。質(zhì)量成本時(shí)間通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系XX管理咨詢公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢公司流程管理(3)關(guān)鍵流程的篩選方法采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營性流程支持性流程改進(jìn)收益大改進(jìn)收益中改進(jìn)收益小改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)大改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)中改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)小業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)建議XX管理咨詢公司流程管理(3)重要性關(guān)鍵流程的篩選方法12345績效表現(xiàn)2345績效表現(xiàn)重要行矩陣XX管理咨詢公司流程管理(3)準(zhǔn)備程度關(guān)鍵流程的篩選方法12345需求程度2345需求程度準(zhǔn)備程度矩陣XX管理咨詢公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢公司流程管理(3)優(yōu)化關(guān)鍵流程可分為三個(gè)層次XX管理咨詢公司流程管理(3)優(yōu)異流程應(yīng)具備使價(jià)值最大化而使浪費(fèi)最小化有記錄下來的設(shè)計(jì)簡單且靈活注重壓縮時(shí)間與其他流程有清晰的鏈接提供實(shí)時(shí)反饋?zhàn)⒅乜蛻舨τ脩魞?yōu)惠Process流程XX管理咨詢公司流程管理(3)流程優(yōu)化的五條原則要?jiǎng)?chuàng)新,不要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價(jià)值的流程考核什么就得到什么XX管理咨詢公司流程管理(3)搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路XX管理咨詢公司流程管理(3)第七部分流程管理與信息化建設(shè)摘要XX管理咨詢公司流程管理(3)北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（1/7）XX管理咨詢公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（2/7）與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異XX管理咨詢公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（3/7）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款XX管理咨詢公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（4/7）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫XX管理咨詢公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（5/7）業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。XX管理咨詢公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（6/7）業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。XX管理咨詢公司流程管理(3)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)典案例（7/7）業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。XX管理咨詢公司流程管理(3)流程提升的新思路

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部門流程A流程B客戶需求流程A流程B

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部門客戶需求XX管理咨詢公司流程管理(3)流程維護(hù)和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評審標(biāo)桿對比明確范圍明確責(zé)任制定目標(biāo)制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價(jià)信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原因識(shí)別需要優(yōu)化流程標(biāo)桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進(jìn)途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)流程所有者流程管理部門明確的優(yōu)化目標(biāo)如響應(yīng)時(shí)間、成本降低等采取針對性優(yōu)化策略設(shè)計(jì)新流程經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實(shí)施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，審查實(shí)施效果如沒有達(dá)到目標(biāo)，要分析原因并重新優(yōu)化XX管理咨詢公司流程管理(3)流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)不斷的過程設(shè)計(jì)好新流程之后，需要建立一整套流程的維護(hù)和管理體系來保證流程能夠按照設(shè)計(jì)的要求運(yùn)作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。確定流程所有者及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)流程質(zhì)量評審流程維護(hù)、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內(nèi)的流程負(fù)責(zé)；有專門組織擔(dān)負(fù)起對整個(gè)流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進(jìn)的管理體系之下。XX管理咨詢公司流程管理(3)確定流程所有者及其職責(zé)部門內(nèi)流程（多個(gè)崗位）部門間流程（多個(gè)部門）流程質(zhì)量最大的隱患是流程所有者不明確，特別是涉及多個(gè)部門的流程企業(yè)流程所有者、設(shè)計(jì)者和決策者企業(yè)跨部門流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者部門流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者公司總裁相關(guān)副總裁部門總經(jīng)理職責(zé)：明確流程目標(biāo)；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；監(jiān)督流程的運(yùn)行效果；持續(xù)改進(jìn)流程。XX管理咨詢公司流程管理(3)流程管理部門及其職責(zé)企業(yè)流程管理應(yīng)納入公司的日常管理，需要有部門專門擔(dān)負(fù)起流程管理的職責(zé)。記錄流程運(yùn)行狀態(tài)流程質(zhì)量審核組織流程質(zhì)量評審組織流程優(yōu)化的實(shí)施日常工作重要工作組織和協(xié)調(diào)工作獲取顧客對流程的評價(jià)信息分析流程的失效和缺陷信息（業(yè)務(wù)人員、部門需要向流程管理部門提交“流程失效和缺陷信息報(bào)告”）是一種流程運(yùn)行的跟蹤工作，是流程管理部門的流程控制工作審核內(nèi)容包括：流程所有者執(zhí)行流程的符合性，流程運(yùn)行的有效性流程質(zhì)量評審是依據(jù)企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則，審查流程設(shè)計(jì)是否符合各個(gè)原則企業(yè)對新的流程設(shè)計(jì)和每一次流程優(yōu)化都要進(jìn)行質(zhì)量評審(跨部門流程)，部門內(nèi)部流程報(bào)備企業(yè)要將流程優(yōu)化納入公司的日常工作范圍，需要定期評估流程并實(shí)施優(yōu)化（跨部門流程）或者提出整改意見（部門內(nèi)流程）流程管理部門應(yīng)作為流程優(yōu)化工作的組織者、協(xié)調(diào)者流程體系規(guī)劃XX管理咨詢公司流程管理(3)流程的改進(jìn)突破點(diǎn)：ESIA

清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化——AutomateXX管理咨詢公司流程管理(3)清除

刪除無附加價(jià)值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間

簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡化結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程XX管理咨詢公司流程管理(3)整合集成功能，理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商

運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動(dòng)化結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程XX管理咨詢公司流程管理(3)清除 簡化 整合 自動(dòng)化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法XX管理咨詢公司流程管理(3)流程描述體系的優(yōu)化對于流程描述來說，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設(shè)計(jì)流程的總體描述策略。職能域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述策略1這種描述方法通常會(huì)導(dǎo)致缺少高階流程的優(yōu)化，且容易陷入細(xì)節(jié)之中。描述策略2基于價(jià)值鏈的高階流程圖每個(gè)高階流程的描述每個(gè)高階流程的描述業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)這種描述方法采用全局思考、逐步細(xì)化的策略，有利于實(shí)現(xiàn)由整體到局部，由宏觀到微觀的流程優(yōu)化XX管理咨詢公司流程管理(3)全局思考，局部演進(jìn)原則1：描述流程時(shí)，不要過早地陷入細(xì)節(jié)之中，應(yīng)有全局思考的觀念。我們應(yīng)該知道“盲人摸象”的故事——對企業(yè)來說，僅有局部的細(xì)節(jié)信息，而缺乏全局的“地圖”時(shí)，人們難以管理好企業(yè)，更不用說改進(jìn)一個(gè)企業(yè)。由此可以將企業(yè)流程和行為劃分為多個(gè)層次：企業(yè)系統(tǒng)域（DM）域過程（DP）業(yè)務(wù)流程（BP）/企業(yè)活動(dòng)（EA）企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)企業(yè)高階流程描述由多個(gè)域構(gòu)成每一個(gè)高階流