EVA公司人力資源管理手冊

EVA公司

人力資源管理手冊

XX有限公司

目錄

一、公司概況........................................................3

公司合并資產負債表主要數據.........................................3

公司合并利潤表主要數據.............................................4

二、項目簡介........................................................4

三、人格測試........................................................9

四、興趣測試........................................................9

五、利用筆試甄選應聘人員的方法....................................10

六、筆試的適用范圍................................................11

七、用人單位內部勞動規(guī)則的內容....................................12

八、用人單位內部勞動規(guī)則制定的程序...............................16

九、企業(yè)勞動關系調整信息系統設計..................................19

十、職工代表大會制度..............................................20

十一、績效考評指標的類型..........................................26

十二、績效考評標準及設計原則.....................................30

十三、績效考評誤差的含義和類型....................................35

十四、企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突.............................42

十五、組織機構管理................................................43

勞動定員一覽表.....................................................44

十六、培訓項目的設計與管理應關注的問題...........................44

十七、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計.........................45

十八、企業(yè)員工培訓與開發(fā)的各種方法...............................52

十九、幾種常用培訓方法的應用.....................................72

二十、培訓需求的調查與確認.......................................81

二十一、前瞻性培訓需求評估模型....................................82

二十二、發(fā)展規(guī)劃分析..............................................83

二十三、法人治理..................................................86

-、公司概況

（一）公司基本信息

1公司名稱：XX有限公司

2、法定代表人：汪xx

3、注冊資本：1040萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-10-13

7、營業(yè)期限：2016-10-13至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額5956.104764.884467.08

負債總額2621.412097.131966.06

股東權益合計3334.692667.752501.02

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入16814.4613451.5712610.84

營業(yè)利潤2953.102362.482214.82

利潤總額2574.742059.791931.05

凈利潤1931.051506.221390.36

歸屬于母公司所有

1931.051506.221390.36

者的凈利潤

二、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX有限公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XXX,占地面積約36.00畝。項目擬定建設區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規(guī)模

該項目總占地面積24000.00nf（折合約36.00畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積34481.36而。其中：主體工程23364.10而，倉儲工程

4730.88m2,行政辦公及生活服務設施2926.92而，公共工程3459.46

m2o

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XX有限公司將項目工程的建設

周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設

計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

EVA需求拉動醋酸乙烯消耗有效改善其產能過剩局面，價格持續(xù)上

行成為EVA價格上漲支撐。由于目前EVA企業(yè)大多配套乙烯產能而沒

有醋酸乙烯產能，因此醋酸乙烯價格的漲跌較能傳導至EVA價格，與

EVA價格形成高度相關。國內醋酸乙烯行業(yè)在2011-2016年產能快速擴

張后產能過剩再無新增產能，而需求面又有EVA樹脂對醋酸乙烯需求

增量的拉動，醋酸乙烯供需格局將持續(xù)良性改善，價格有持續(xù)上行趨

勢，為EVA價格上漲形成支撐。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資14563.74萬元，其中：建設投資H432.63

萬元，占項目總投資的78.50%；建設期利息122.31萬元，占項目總投

資的0.84%；流動資金3008.80萬元，占項目總投資的20.66%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資H432.63萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用10070.38萬元，工程建設其他費用

1049.87萬元,預備費312.38萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入29500.00萬元，綜

合總成本費用24869.64萬元,納稅總額2300.74萬元，凈利潤

3378.38萬元，財務內部收益率15.78%,財務凈現值3873.18萬元，

全部投資回收期6.31年。

2、主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m224000.00約36.00畝

1.1總建筑面積m234481.36容積率1.44

1.2基底面積m213440.00建筑系數56.00%

1.3投資強度萬元/畝307.97

2總投資萬元14563.74

2.1建設投資萬元11432.63

2.1.1工程費用萬元10070.38

2.1.2工程建設其他費用萬元1049.87

2.1.3預備費萬元312.38

2.2建設期利息萬元122.31

2.3流動資金萬元3008.80

3資金籌措萬元14563.74

3.1自籌資金萬元9571.30

3.2銀行貸款萬元4992.44

4營業(yè)收入萬元29500.00正常運營年份

irw

5總成本費用萬元24869.64

6利潤總額萬元4504.51

7凈利潤萬元3378.38

iri*

8所得稅萬元1126.13

tr”

9增值稅萬元1048.76

”u

10稅金及附加萬元125.85

irif

11納稅總額萬元2300.74

12工業(yè)增加值萬元7939.20

13盈虧平衡點萬元13014.41產值

14回收期年6.31含建設期12個月

15財務內部收益率15.78%所得稅后

16財務凈現值萬元3873.18所得稅后

三、人格測試

人格由多種人格特質構成，大致包括體格與生理特質、氣質、能

力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要

的，不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工

作崗位如主要領導崗位，為選擇合適的人才，則須進行人格測試。因

為領導者失敗的原因往往不在于智力、能力和經驗不足，而在于人格

的不成熟。

格測試的目的是了解應試者的人格特質。根據心理學家對人格的

劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型：樂觀

型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、

懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張

型。

四、興趣測試

職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現

應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事

的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會盡職盡責、全力

以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高

薪或社會地位促使他們人員招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而,

一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與

一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是

截然不同的。如果能根據應聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可

最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據心理學家對興趣

劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類

型：現實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術型。

五、利用筆試甄選應聘人員的方法

由于人員資格審查與初選不能反映應聘者的全部信息，企業(yè)不能

對應聘者進行深層次的了解，個人也無法得到關于企業(yè)更為全面的信

息，因此需要通過其他選擇方法使企業(yè)與個人各自得到所需要的信息,

以便企業(yè)進行錄用決策，以及個人進行是否加入企業(yè)的決策。筆試就

是選擇方法之

(-)提高筆試的有效性應注意三個問題命題是否恰當

命題是筆試的首要問題，命題恰當與否，決定著筆試考核的效果

如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試，還是

以招錄員工和職員為目的的測試式筆試，其命題必須既能考核應試者

的文化程度，又能體現出應聘崗位的工作特點和特殊要求?？荚嚸}

過難、過易都會影響其效果。

（二）確定評閱計分規(guī)則

各個考題的分值，應與其考核內容的重要性及考題難度成比例。

若分值分配不合理，則總分數不能有效表示被測試者的真正水平，

（三）閱卷及成績復核

在閱卷和成績復核時，顧客觀、公平，不徇私情。為此，應防止

閱卷人看到答卷人的姓名，閱卷人共同討論打分的寬嚴尺度，并建立

嚴格的成績復核制度，以及考試違規(guī)處理的制度等。

六、筆試的適用范圍

筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應聘者在試卷

上筆答事先擬好的試題，然后根據應聘者解答的正確程度予以評定成

績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應聘者的基礎知識和素質

能力，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。對基礎知識和素質能力的

測試，一般包括兩個層次即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般

知識和能力是指一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數字

才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力是指與應

聘崗位相關的知識和能力，如財務會計知識、管理知識、人際關系能

力、觀察能力等?，F在有些企業(yè)也通過筆試來測試應聘者的性格和興

趣，但性格和興趣通常要運用心理測試的專門技術來測試僅靠筆試中

的一部分題目很難得出準確的結論。

七、用人單位內部勞動規(guī)則的內容

《勞動合同法》第四條規(guī)定：用人單位應當依法建立和完善勞動

規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。用人單位在制

定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)

生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞

動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者

全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定。

在規(guī)章制度和重大事項決定實施過程中，工會或者職工認為不適當的,

有權向用人單位提出，通過協商予以修改完善。用人單位應當將直接

涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大事項決定公示，或者告知勞動

者。用人單位內部勞動規(guī)則主要包括以下內容。

1、勞動合同管理制度。其主要內容如下。

(1)勞動合同履行的原則。

(2)員工招收錄用條件、招工簡章、勞動合同草案、有關專項協

議草案審批權限的確定。

(3)員工招收錄用計劃的審批、執(zhí)行權限的劃分。

(4)勞動合同續(xù)訂、變更、解除事項的審批辦法。試用期考察辦

法。

(5)應聘人員相關材料保存辦法。

(6)集體合同草案的擬訂、協商程序。

(7)解除、終止勞動合同人員的檔案移交辦法、程序。

(8)勞動合同管理制度修改、廢止的程序等。

2、勞動紀律。勞動紀律是企業(yè)依法制定的，全體員工在勞動過程

中必須遵守的行為規(guī)則。每位員工都必須按照規(guī)定的時間、地點、質

量、方法、程序和有關規(guī)程的統一規(guī)則要求履行自己的勞動義務，保

持全體員工在勞動過程中的行為方式和聯系方式的規(guī)范化，以維護正

常的生產、工作秩序。

(1)其主要內容如下。

①時間規(guī)則。作息時間、考勤辦法、請假程序、辦法等。

②組織規(guī)則。企業(yè)各直線部門、職能部門或各組成部分及各類層

級權責結構之間的指揮、服從、接受監(jiān)督、保守商業(yè)秘密等規(guī)定。

③崗位規(guī)則。勞動任務、崗位職責、操作規(guī)程、職業(yè)道德等。

④協作規(guī)則。工種、工序、崗位之間的關系，上下層次之間的連

接、配合等規(guī)則。

⑤品行規(guī)則。言語、著裝、用餐、行走、禮節(jié)等規(guī)則。⑥其他規(guī)

則。

(2)制定勞動紀律，應當符合以下要求。

勞動紀律的內容必須合法。應當在法律允許的范圍內約束勞動者

的行為，不能侵犯勞動者的人格尊嚴，不得非法限制和剝奪勞動者依

法享有的權利和自由，不得強迫勞動，對于違紀員工的處罰不能超過

規(guī)則以外的措施。勞動紀律的內容應當全面約束管理行為和勞動行為,

應當全面規(guī)定工作紀律、組織紀律、技術紀律，使各種崗位的行為與

職責都能做到有章可循、違章可究。

圖標準一致。行為模式標準應當一致，紀律的執(zhí)行應當寬嚴一致,

各類管理行為、勞動行為應當受到同等的約束。勞動紀律應當結構完

整。勞動紀律作為一種規(guī)范，應具有嚴密的邏輯結構，適用條件、行

為模式標準、獎懲程序、措施與責任應當明確規(guī)定。

3、勞動定員定額規(guī)貝h

(1)主要包括以下內容。

編制定員規(guī)則。企業(yè)依據自身的實際情況制定企業(yè)機構的設置和

配備各類人員的數量界限。除法律、行政法規(guī)規(guī)定的以外，企業(yè)按照

生產經營的實際需要，自主決定內部機構的設立、調整、撤并和人員

配備。

勞動定額規(guī)則。在一定的生產技術水平和組織條件下，企業(yè)制定

的勞動者完成單位合格產品或工作所需要的勞動消耗量標準，分為工

時定額和產量定額兩類。

勞動定員定額與勞動者的利益密切相關，直接關系到勞動者的工

資、工時和職業(yè)穩(wěn)定性。

(2)制定勞動定員定額應注意以下事項。

①必須緊密結合企業(yè)現有的生產技術組織條件確定定員水平，應

執(zhí)行適合本企業(yè)的技術組織條件的定員標準，對于強制性定員標準應

嚴格執(zhí)行，并嚴格履行定員制定程序。

②制定勞動定額的技術組織條件必須是企業(yè)現有的或是按照勞動

合同的規(guī)定企業(yè)可以提供的條件，不能超過這種約定條件的勞動定額

標準。

③勞動定額所規(guī)定的勞動消耗量標準應當以法定工作時間為限，

并符合勞動安全衛(wèi)生的要求。

④制定、修訂勞動定員定額的程序必須合法。

4、勞動崗位規(guī)范制定規(guī)則。勞動崗位規(guī)范是企業(yè)根據勞動崗位的

職責任務和生產手段的特點對上崗員工提出的客觀要求的綜合規(guī)定。

在勞動關系協調、組織勞動過程中，勞動崗位規(guī)范是安排員工上崗、

簽訂上崗協議和對員工進行崗位考核的依據和尺度，包括崗位名稱、

崗位職責、生產技術規(guī)定、上崗標準等。

5、勞動安全衛(wèi)生制度。

6、其他制度。包括工資制度、福利制度、考核制度、獎懲制度、

培訓制度等。這些制度都與協調勞動關系有著直接的聯系，并且反映

著勞動關系的實質內容。

八、用人單位內部勞動規(guī)則制定的程序

制定用人單位內部勞動規(guī)則必須遵循以下法定程序。

1、制定主體合法，即內部勞動規(guī)則制定主體必須具備制定內部勞

動規(guī)則的法律資格。內部勞動規(guī)則只能由單位行政制定，而單位行政

是一個由多層次、多部門管理機構所組成的管理系統，并非其中任何

一個管理機構都有權制定內部勞動規(guī)則。有權制定內部勞動規(guī)則的，

應當是單位行政系統中處于決策層次、對用人單位的各個組成部分和

全體職工有權實行全面和統一管理的機構。這樣才能保證所制定的內

部勞動規(guī)則在本單位范圍內具有統一性和權威性。至于單位行政系統

中的其他管理機構，雖然可參與內部勞動規(guī)則的制定，但無權以用人

單位名義制定內部勞動規(guī)則。這種主體資格應當依據公司法或用人單

位的章程來確定。只有依據公司法或用人單位的章程有權制定內部勞

動規(guī)則的管理機構，才具有內部勞動規(guī)則制定主體的資格。

2、內容合法，即內部勞動規(guī)則的內容不得違反法律、法規(guī)的規(guī)定。

內部勞動規(guī)則的內容與集體合同有相互重疊的部分應使之保持協調而

不能相互沖突。內部勞動規(guī)則與集體合同在內容上雖然有交叉，但各

有側重。前者側重于規(guī)定在勞動過程的組織、管理中勞動者和單位行

政雙方的職責，即勞動行為規(guī)則和用工行為規(guī)則；后者則側重于規(guī)定

本單位范圍內的最低勞動標準。單位行政在其勞動管理中應當履行集

體合同所約定的義務，而制定和實施內部勞動規(guī)則是單位行政進行勞

動管理的一種方式，所以內部勞動規(guī)則的內容應當符合集體合同的規(guī)

定，即內部勞動規(guī)則所規(guī)定的勞動者利益不得低于集體合同所規(guī)定的

標準。

3、職工參與。用人單位內部勞動規(guī)則的制定雖然是企業(yè)生產經營

管理權的表現，是單方的法律行為，但只有在吸收和體現勞動者一方

的意志，或者得到勞動者認同的情況下，才能確保其實施。而且，用

人單位內部勞動規(guī)則是調整勞動行為和用工行為的標準，直接涉及勞

動者的利益。我國立法規(guī)定，勞動者通過職工大會、職工代表大會或

其他形式，參與民主管理。因此，制定用人單位內部勞動規(guī)則，用人

單位有義務保證職工參與，聽取、征求工會和職工意見。

4、正式公布。用人單位內部勞動規(guī)則以全體職工和企業(yè)行政各個

部門或組成部分為約束對象，應當為全體職工和企業(yè)各個部門所了解,

因此，應當以合法有效的形式公布。其公布形式通常為由企業(yè)法定代

表人簽署和加蓋公章的正式文件的形式公布。

1997年11月25日發(fā)布的《勞動部關于對新開辦用人單位實行勞

動規(guī)章制度備案制度的通知》指出，自1998年1月1日起，對新開辦

用人單位實行勞動規(guī)章制度備案制度。對新開辦用人單位實行備案制

度是勞動行政部門進一步加強勞動監(jiān)察工作，促進用人單位提高勞動

管理水平的一項重要措施。通過對新開辦單位實行備案制度，能夠及

時發(fā)現和解決新開辦用人單位在制定內部勞動規(guī)則過程中存在的問題,

預防勞動違法行為的發(fā)生，更好地維護勞動者的合法權益。

各級勞動行政部門對新開辦用人單位內部勞動規(guī)則備案審查的內

容主要包括內部勞動規(guī)則內容是否符合法律法規(guī)規(guī)定、制定內部勞動

規(guī)則的程序是否符合有關規(guī)定。

要求用人單位對其內部勞動規(guī)則進行備案是勞動部門依法行使行

政管理職能、依法對用人單位規(guī)章制度進行合法性審查的一種行政監(jiān)

督管理措施。鑒于勞動行政管理機關規(guī)定了用人單位制定的內部勞動

規(guī)則應當送交勞動行政部門備案的制度，并將該制度的實施情況作為

對企業(yè)勞動年檢的內容之一，因此，如果企業(yè)當地的勞動行政部門對

企業(yè)內部勞動規(guī)則提供備案，建議企業(yè)在內部勞動規(guī)則制定后及時送

交勞動行政部門備案。但內部勞動規(guī)則備案與否并不影響企業(yè)內部勞

動規(guī)則的效力，只要該內部勞動規(guī)則具備前面的三個要件，是否送交

勞動行政部門審查備案并不影響規(guī)章的效力。

九、企業(yè)勞動關系調整信息系統設計

（一）信息需求分析

勞動關系管理部門根據不同性質的問題，需要實施不同的決策。

為使勞動關系調整信息系統有效運行，首先要確定需要何種信息。企

業(yè)勞動關系管理決策可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、日常業(yè)務管理三

種。戰(zhàn)略規(guī)劃確定企業(yè)勞動關系管理所要達到的目標和實施的方針；

管理控制是勞動關系管理人員根據既定的目標和方針，通過有效工作

實現管理目標的過程；日常業(yè)務管理是執(zhí)行勞動關系管理具體業(yè)務的

過程。上述三類管理活動需要的信息有明顯的差異，所需要信息的范

圍、信息的概括程度、時間性、更新間隔、使用頻率、信息來源等都

不相同。因此，不同的勞動關系管理層次需要的信息不同，企業(yè)整體

信息系統必須在明確信息需要的基礎上，按照勞動關系管理的需要提

供信息。

（二）信息收集與處理

1、信息收集。這是指直接從信息發(fā)生源獲取信息或從系統外接收

信息。企業(yè)組織進行的員工工作滿意度調查，以及在調查結果的分析

中實際上就進行了全方位的溝通。調查結果是員工按照自己的感受評

論組織的運行狀況，可以獲得下情上達的效果。

2、檢查核對。信息收集過程中，要對信息進行檢查、核對，剔除

可能存在的錯誤，確定信息來源的可靠性和內容的真實性。

3、信息加工。按照規(guī)定的方法和要求對信息進行加工整理，建立

存儲檢索系統。勞動關系運行信息種類多、數量大，一些信息的時間

性要求也很強，利用后應保存起來，有些信息雖不立即使用，但對日

后工作也有參考價值，故應對處理過的信息進行存儲。同時對存儲的

信息要制定一套科學的方法和手段，保證信息的查找。

4、傳輸。明確規(guī)定信息傳輸渠道、信息傳輸載體和傳輸時間。信

息提供

勞動關系管理信息系統在完成信息處理程序后，根據勞動關系管

理工作的特定要求對信息進行必要的再加工，以信息需求者需要的形

式提供給有關職能部門和人員。

十、職工代表大會制度

（一）職工代表大會制度的性質

職工代表大會（職工大會）是由企業(yè)職工經過民主選舉產生的職

工代表組成的，代表全體職工行使民主權利的機構。職工代表大會制

度的法律依據主要是《中華人民共和國憲法》第十六條、第十七條的

規(guī)定：國有企業(yè)依照法律規(guī)定，通過職工代表大會和其他形式，實行

民主管理。集體經濟組織實行民主管理，依照法律規(guī)定選舉和罷免管

理人員，決定經營管理的重大問題?！吨腥A人民共和國勞動法》（以

下簡稱《勞動法》）第八條規(guī)定：勞動者依照法律規(guī)定，通過職工大

會、職工代表大會或者其他形式，參與民主管理或者就保護勞動者合

法權益與用人單位進行平等協商。根據我國相關立法，職工代表大會

制度主要在國有企業(yè)或其他形式的公有制企業(yè)中實行，非國有企業(yè)或

其他形式的非公有制企業(yè)是否實行職工代表大會制度未作明確規(guī)定。

后一類企業(yè)目前主要是實行民主協商制度?！吨腥A人民共和國工會法》

第三十七條規(guī)定：”本法第三十五條、第三十六條規(guī)定以外的其他企

業(yè)、事業(yè)單位的工會委員會，依照法律規(guī)定組織職工采取與企業(yè)、事

業(yè)單位相適應的形式，參與企業(yè)、事業(yè)單位民主管理。”《中華人民

共和國公司法》中的相關規(guī)定與《中華人民共和國工會法》的規(guī)定基

本一致，該法第四十四條規(guī)定：“個以上的國有企業(yè)或者兩個以上的

其他國有投資主體投資設立的有限責任公司，其董事會成員中應當有

公司職工代表；其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。

董事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其

他形式民主選舉產生?！薄皯敗焙汀翱梢浴钡目隙ㄐ孕g語與選擇性

術語分別適用于不同類型的公司。但就產業(yè)民主發(fā)展的一般趨勢而言,

勞動者即在勞動關系中與雇主相對的一方參與企業(yè)管理已經是企業(yè)管

理的通例。市場經濟國家也都用國家立法的形式保障勞動者民主管理

的參與權。例如，在發(fā)展得比較成熟的市場經濟國家的企業(yè)中，類似

我國職工代表大會的組織形式也有不少，如瑞典的工廠委員會、德國

的職工大會和企業(yè)委員會、美國的勞資委員會和工人委員會、日本的

勞資協議會、印度的工廠委員會和聯合管理委員會等。

職工代表大會（職工大會）制度與民主協商是職工參與民主管理

的兩種主要的、并行不悖的制度，在協調勞動關系中發(fā)揮著重要的功

能。

職工代表大會制度是企業(yè)職工行使民主管理的基本形式，是職工

民主管理的組織參與的具體表現。職工代表大會依法享有審議企業(yè)重

大決策、監(jiān)督行政領導和維護職工合法權益的權力。通過職工代表大

會這一制度實現對企業(yè)的民主管理，是職工對企業(yè)管理的參與，而不

是對企業(yè)管理的替代。在勞動關系的運行中，職工作為被管理者，通

過民主參與，使職工的意志滲透到企業(yè)管理的行為與過程之中，從而

實現勞動者意志與管理者意志的協調，進而保證勞動關系的穩(wěn)定與協

調。

(二)職工代表大會制度的特點

1、職工參與企業(yè)的民主管理有多種形式。

(1)組織參與。職工通過組織一定的代表性機構參與企業(yè)管理，

如職工代表大會制度。

(2)崗位參與。職工通過在本崗位的工作和自治實現對管理的參

與，如質量管理小組、班組自我管理、各類崗位責任制。

(3)個人參與。職工通過其個人的行為參與企業(yè)管理，如各類合

理化建議、技術創(chuàng)新等。崗位參與和個人參與是職工民主管理的直接

形式，而組織參與則是間接形式，其參與管理的廣度與深度是其他參

與形式所不能比擬的。

2、企業(yè)的民主管理制度與合同規(guī)范協調勞動關系運行的制度相比,

具有以下特點。

(1)職工民主管理是由勞動關系當事人雙方各自的單方行為所構

成的，表現為職工意志對企業(yè)意志的影響、制約與滲透，以及企業(yè)意

志對職工意志的吸收和體現；合同則是勞動關系雙方當事人的雙方行

為，他們的意志協調表現為經平等協商一致所達成的、各自均應遵守

的合同規(guī)范。

(2)職工民主管理是一種管理關系中的縱向協調，而合同規(guī)范對

勞動關系的調整則屬于當事人之間的橫向協調。

3、企業(yè)的民主管理制度與勞動爭議處理制度在協調勞動關系運行

中的功能相比，具有以下特點。

(1)職工民主管理是一種自我協調或內部協調方式，而勞動爭議

仲裁則是一種外部協調方式；企業(yè)勞動爭議調解委員會對勞動爭議的

調解是一種群眾自治的活動。

(2)職工民主管理是在勞動關系運行中的自行協調和事前協調，

預防勞動爭議；而勞動爭議處理則是事后協調，其目的是解決勞動爭

議。

(三)職工代表大會(職工大會)的職權。

職工代表大會的職權是該機構依法享有的、對企業(yè)行政生產經營

管理事務進行咨詢、建議或決定的權力，具體體現在以下幾個方面。

1、審議建議權。對企業(yè)生產經營重大決策事項進行審查、咨詢和

建議，如生產計劃、資金使用、重大技術引進與改造、財務預決算方

案等提出意見或建議，并作出相關決議。通過職代會的審議使企業(yè)重

大生產決策建立在科學民主的基礎之上。

2、審議通過權。對企業(yè)事關職工切身利益的重大事項，如工資、

勞動安全衛(wèi)生、相關管理規(guī)則等進行審查、討論，并作出同意或否決

的決議，從而維護和保障職工的合法權益。

3、審議決定權。對企業(yè)非直接生產經營而是屬于職工利益的事項

進行審議，并作出決定，交由企業(yè)執(zhí)行，如職工福利事項等。

4、評議監(jiān)督權。評議監(jiān)督企業(yè)各級管理人員，并提出獎懲和任免

的建議。

5、推薦選舉權。根據企業(yè)所有者的決定，民主推薦企業(yè)經營者或

民主選舉經營者。

6、職工代表大會（職工大會）行使上述職權必須注意權利行使的

“度”包括職權的廣度與深度兩個方面。在勞動關系的運行中，資本

與勞動存在著以下兩個矛盾：其一，存在著企業(yè)目標與勞動者目標的

差異。企業(yè)的目標是利潤的最大化，勞動者的目標是福利的最大化。

在企業(yè)經營狀況給定的條件下，職工福利與利潤此消彼長。兩者的矛

盾與職工參與密切相關。職工參與度越大，越能保證職工福利的提高;

參與度越低，則有利于企業(yè)利潤最大化目標的實現。其二，存在著管

理權威與職工參與的矛盾。管理權威的維護與實現在本質上排斥職工

對管理的參與，為維護管理的權威，決策與管理者必然要求職工對管

理的絕對服從；而職工參與則是對管理權威的某種限制、修正或者否

定。過于堅持管理的權威，可能會抑制職工的積極性；過于強化職工

的參與，則可能會弱化管理的功能。無論何種情形，均會增大管理成

本、降低管理的效率。因此，處理這種兩難的矛盾，必須注意職工民

主管理的適度性。在企業(yè)重大生產經營決策方面，保證職工的知情權

與咨詢權；在關于勞動條件事項方面，保證職工的審議通過權或決定

權，或者將此種事項交由勞動關系雙方對等協商決定。職工民主參與

適度與否可以考慮兩個標準，即勞動關系雙方的利益是否協調，以及

管理過程是否實現高效率、低成本。

（四）職工代表

根據相關法律法規(guī)的規(guī)定，無論是職工代表大會的職工代表還是

平等協商制度的職工代表，都應由企業(yè)基層單位的職工按照法定的程

序民主選舉或推舉產生。職工代表包括工人、技術人員和各級管理人

員，在職工代表大會的代表中各級管理人員一般為代表總數的20%,代

表實行常任制，每兩年改選一次，可連選連任。職工代表對選舉單位

的職工負責，選舉單位的職工有權監(jiān)督或撤換本單位的職工代表。職

工代表依照職工代表大會條例的規(guī)定享有相應的權利、承擔相應的義

務。

十一、績效考評指標的類型

績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中

的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指

標納入績效考評系統中。

(-)績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標

績效內容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度,

與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。

具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，

如溝通協調能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式

進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態(tài)

度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，

其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，

而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成

本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進

行考評。

(二)績效的重要程度

根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和

否決指標

關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)

略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織

戰(zhàn)略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全

部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等,

它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職

責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一

些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績

效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎管理的指標，體現對企業(yè)各

層次履行規(guī)定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，

是關鍵績效指標得以實現的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指

標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重

的后果。如生產制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，

而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，

將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影

響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產制造型企業(yè)就可以將安全

工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現問題，則

直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評

成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。

（三）績效的可量化程度

根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思

義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。

一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對

指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量,

我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算

分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，

常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考

評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性指

標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考

評主體在考評該指標時提供有效參考。

（四）考評的屬性

根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀

判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效

進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀

的數據予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指

標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可

能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量

指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判

斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)

別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標,

對科學選擇考評主體具有積極指導意義。

十二、績效考評標準及設計原則

標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效

考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全

面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項

目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指

標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地

發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但

能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還

能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優(yōu)勢和差距，以便取長補

短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只

要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行

了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業(yè)要不

要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用

何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有

可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則

企業(yè)既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定

什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，

那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對

應的考評標準。

(-)績效考評標準的類型

績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法

有以下幾種。

1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。

(1)定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成

果一般用分數作為標度。

(2)定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格

的描述。

2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標

準和隸屬度標準。

(1)類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性

標準中以數字符號為標度的標準相同。

(2)等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。

(3)等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同

的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定

能夠相加。

(4)比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象

通常是工作的數量與質量、出勤率等。

(5)隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這

類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題,

因而被廣泛使用。

3、按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準。

(1)靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、

對比式標準和隸屬度標準五種形式。

①分段式標準。即將每個要素(評價因子)分為若干個等級，然

后將指派給各個要素的分數(已賦予權重)分為相應的等級，再將每

個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。

②評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用

最廣泛的一種標準。

③量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評

價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。

④對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級,

中間分為若干個等級。

⑤隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當

于某一等級的“多大程度”來評定。

(2)動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價

標準和工作模擬標準。

①行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價

的標準。

②目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是

一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標管理評價準

則是把它們具體化和規(guī)范化。

③情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者

與被領導者和環(huán)境的相互關系出發(fā)來設計問卷調查表，由下級對上級

進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。

④工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作

模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。

4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。

(1)絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達

到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的

評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。

(2)相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互

比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或

將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。

(3)客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執(zhí)行工

作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基

準上予以定位，以幫助評估者作評價。

(二)績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要

求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，

推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為

?合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為“

優(yōu)秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10

分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易

掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一

是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互

間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選

擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則?？荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的

要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產技術經濟和

管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考

評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評

標準水平應當反映出企業(yè)在正常的生產技術組織條件下，員工中少部

分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能

達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%~80%）能達到的水平

作為績效考評指標的良好標準。

3、突出特點的原則?？冃Э荚u標準要突出各類工作崗位的性質和

特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作

的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作

崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推

銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天

天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的,

不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲

到或早退（如對其發(fā)生次數作出嚴格限定）。

4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標準的定義、計算公式和說明,

應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量

避免使用專業(yè)性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概

念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。

十三、績效考評誤差的含義和類型

由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現

各種各樣的問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主

要受到以下各種問題的制約和影響。

（一）分布誤差

從理論上分析，員工的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布，即最

好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而,

在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態(tài)分布的情形，

常見的有以下三種。

1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數

員工被評為優(yōu)良。

究其原因，有幾種可能：①這可能是因為評價標準過低造成的；

②主管為了緩和關系，避免沖突和產生對抗，給下屬過高的評價；③

采用了主觀性很強的考評標準和方法；④在考評中曾與被考評者反復

多次進行溝通③“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，

擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；⑥對

那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低

的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過

于嚴格和精確不利于激勵員工⑧盡量避免產生長久的、消極的影響，

如怕影響員工今后的提升；②對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們

有一定的失誤，也要予以保護。

考評結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持

有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹

隘的內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高,

特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。

2、考評結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個

體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意

度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結果相近，都集

中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中

于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間實際績效存

在的差異。這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理

造成的。這種考評結果容易造成績效管理的扭曲，出現“好人不好、

強人不強、弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低。

克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從

優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應評分。

（二）暈輪誤差

暈輪誤差也稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應，是指在考評中因

某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別

注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人有

好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一

公司行政部經理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，

當考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打

了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分

處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非

常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結果。

這種效應在評定工作中的主要表現是考評者往往帶著某種成見，

或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳

盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這

種誤差的方法是：一是建立嚴謹的工作記錄制度；二是評價標準要制

定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的

認識，提高考評的技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小

作為對考評者評價的重要內容。

（三）個人偏見

個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性,

如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個

人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受

評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉

默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們

的表現多好，分數往往偏低。目使有客觀的績效衡量標準，即使這些

“不討人喜歡”的人表現得再好，也往往比表現相同的人所得的評分

要低。目前尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。

（四）優(yōu)先和近期效應

優(yōu)先效應，是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內

的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，

從而出現了“以偏概全”的考評偏差。

近期效應，是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內

的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，

從而出現了“以近代遠”的考評偏差。

上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據的有關績效的信息，”一前

一后”都是被考評者局部性的信息（數據資料）信息資料的局部性、

片面性影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，

要求所有的考評者必須掌握全面的數據資料，不僅在事前注意了解相

關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料，依據全面真實的信

息，根據績效標準進行科學系統的考評評價。

（五）自我中心效應

這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照

自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。具體表現有兩

類情況。

是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的

方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據自己心目中假

設，更傾向于進行不同表現的人員比較時，就會產生對比偏差。例如，

對乙員工進行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認為是表現“差”

的人，那么，如果乙員工雖然表現一般，但考評者卻可能給出很高的

評分；而與被考評者認為是“表現突出”的人進行比較時，一般水平

的員工有可能被評定為“較差”表現的人。

二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同

的方面進行評價。當考評者在評價過程中，如果根據自己心目中的假

設，更傾向于進行相同表現的人員比較時，就會產生相似偏差。例如，

考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據，凡是與

“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某

人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現評定。

（六）自我中心效應誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方

法也相同。后繼效應

后繼效應也稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果

的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。其原因

是：考評者未能認真地按照評價標準，而受上期考評記錄的影響，沒

有對每個員工獨立地進行每一次的評價。克服的方法是，訓練考評者

一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后

將每個員工的所有評價結果匯總起來。

（七）評價標準對考評結果的影響

工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度對考評方法即工

具運用和考評的結果，具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標準不

明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解

式評價量表中所列舉的評價標準，表面上看是比較詳細和具體的，但

實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu),

何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公

正的考評結果。而有些評價標準就避免了此類問題的發(fā)生，如合成考

評方法的應用標準，就對各個評定項目作了具體的描述，不但有效地

保證了考評內容的連貫性，使考評者明確了考評的指標及其內涵，還

能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結果。

總之，評價標準的不明確是影響考評結果的客觀原因，而上述所

介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由

考評者主觀方面的因素造成的。

十四、企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突

企業(yè)績效考評系統在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、

考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權責與利

害關系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經常出現一些矛

盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質、能力、

態(tài)度和實際表現等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我

評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是由于

別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、

沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方

矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面

談時，受“自我保護意識”的驅使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因

于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現等）而將失誤和不足歸因于他人和

客觀（領導、同事、設備以及環(huán)境和條件等）。

由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生

三種矛盾。

1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以

便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又

希望上級主管給予自己特別關照，以樹立自己的良好形象，使自己得

到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效

管理中常見的一種沖突。

2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據績效

計劃的目標進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、

獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴

則容易導致關系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫

助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。

3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績

效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發(fā)目標與個人自我保

護要求發(fā)生沖突。

十五、組織機構管理

（一）人力資源配置

根據《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備

相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員

聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx有限公司規(guī)劃，達產

年勞動定員207人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產操作崗位135正常運營年份

2技術指導崗位21〃

3管理工作崗位21//

4質量檢測崗位31〃

合計207//

（二）員工技能培訓

十六、培訓項目的設計與管理應關注的問題

一是系統動態(tài)地對培訓需求進行分析。在考察培訓流程時，需求

是從各個組織層次以不同的方式，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、中層或員工

的績效考察進一步分析其后面的素質和能力狀況而得出的。在這個過

程中，需要用系統論的觀點來考察企業(yè)培訓需求，包括系統分析自身

組織領域內各層次相互聯系、相互作用情況下的培訓需求，系統分析

管理者和員工的素質、能力、相互間作用及影響過程中的培訓需求，

分析企業(yè)自身組織系統和外部環(huán)境關系下的企業(yè)培訓需求。

二是培訓項目的設計要充分考慮員工自我發(fā)展的需要。按照馬斯

洛的需求層次論，人的需求是多方面的，而最高需求是自我發(fā)展和自

我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和

滿足，培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員

工個入職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現員工素質與企業(yè)經營戰(zhàn)略的匹配。

將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)

略目標實現的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層

次的培訓，實現個人的發(fā)展，獲取個人成就。

另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技

能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓需求分析體系應當

肯定這一需求的正當性并給予合理引導。

十七、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計

（一）開展員工培訓需求分析的調查

員工