萬科一線公司年度重點工作計劃制定

08.12Page1一線公司重點工作方案制定具體操作指引2008.1208.12Page2V-SPORTI戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況集團戰(zhàn)略方向2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標/目標值行動方案組合業(yè)務(wù)單元指標分解支持部門工作方案員工工作方案、指標分解3.組織協(xié)同(OrganizationSynergy)4.規(guī)劃運營(RunthePlan)重要流程改善銷售方案、資金方案資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略回憶運營回憶5.監(jiān)控與學習(Track&Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略6.驗證和調(diào)整(Improve)戰(zhàn)略圖平衡記分卡指標分解表行動方案進展表運營報表……〔2009年只做到一線公司層次，條件成熟的公司可以分解到部門層次〕08.12Page3一線公司V-SPORTI流程集團戰(zhàn)略集團對一線公司09年運營目標要求集團09年目標與重點工作當?shù)厥袌?、客戶、競爭對手分析，公司現(xiàn)狀分析09年公司重點工作公司BSC、目標值、行動方案09年部門重點方案部門BSC、目標值、行動方案行動方案與指標回憶〔半年〕集團對宏觀形勢、市場、客戶、競爭對手分析，公司現(xiàn)狀分析重點工作方案是否需要調(diào)整？YN審批通過？YN部門行動方案與指標回憶〔季度〕重點工作方案是否需要調(diào)整？YN審批通過？YN集團 一線公司 區(qū)首/集團 部門 一線總經(jīng)理指標狀況、行動方案進展回憶〔月度〕指標狀況、方案進展回憶〔月度〕08.12Page4年度重點工作方案制定的具體時間表步驟具體工作資源時間工具S根據(jù)集團經(jīng)營目標及重點工作、當?shù)厥袌銮闆r，確定公司明年戰(zhàn)略重點總經(jīng)理、核心小組成員1周5C、SWOTPESTP1）根據(jù)戰(zhàn)略重點制定戰(zhàn)略圖、戰(zhàn)略指標核心小組成員、小組成員、集團HR、業(yè)務(wù)績效中心1周BSC戰(zhàn)略圖2）根據(jù)戰(zhàn)略圖制定衡量指標、指標值初稿核心小組成員、小組成員、集團HR、業(yè)務(wù)績效中心2天集團KPI指標庫3）轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略圖到公司重點工作計劃核心小組成員、小組成員2天O1）分解戰(zhàn)略指標和衡量指標到部門，根據(jù)討論確定指標值核心小組成員、小組成員、部門負責人1周2）根據(jù)戰(zhàn)略圖細化部門重點工作計劃核心小組成員、小組成員、部門負責人3）完善部門工作計劃部門負責人V-SPORTI08.12Page5前期準備--成立年度重點工作方案制定小組角色姓名職責投入時間小組負責人總經(jīng)理確定方向，決策10%總協(xié)調(diào)人總辦主任統(tǒng)籌資源、推動進程、訪談、歸納重點30%核心小組成員財務(wù)提出公司經(jīng)營目標、運營資源配置方案30%核心小組成員營銷、市場研究崗分析市場、客戶、競爭對手過去及預(yù)測信息，公司營銷優(yōu)劣勢；建議公司明年產(chǎn)品定位發(fā)展重點、銷售節(jié)奏30%其他小組成員各部門負責人分析公司相對于市場在本業(yè)務(wù)口的優(yōu)劣勢；提出為達到經(jīng)營目標，本業(yè)務(wù)口應(yīng)采取的行動20%其他資源集團運營管理委員會確定集團對一線公司的經(jīng)營要求5%其他資源集團人力、集團流程提供方法論、工具、模版的技術(shù)支持10%V-SPORTI08.12Page6V-SPORTI戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況集團戰(zhàn)略方向2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標/目標值行動方案組合業(yè)務(wù)單元指標分解支持部門工作方案員工工作方案、指標分解3.組織協(xié)同(OrganizationSynergy)4.規(guī)劃運營(RunthePlan)重要流程改善銷售方案、資金方案資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略回憶運營回憶5.監(jiān)控與學習(Track&Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略6.驗證和調(diào)整(Improve)戰(zhàn)略圖平衡記分卡指標分解表行動方案進展表運營報表……08.12Page71.確定戰(zhàn)略重點–集團輸入信息集團指導(dǎo)方向 -對各一線公司未來經(jīng)營目標要求〔運營管理委員會〕 -2009年度三大工作重點〔集團管理層〕 *以提升工程的市場競爭力為核心的業(yè)務(wù)能力提高 *以簡政強兵為核心的人才隊伍建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 *以開展為核心的未來開展安排 -郁8條心得討論V-SPORTI08.12Page81.確定戰(zhàn)略重點–市場輸入信息市場情況 -宏觀市場預(yù)測 -城市開展規(guī)劃 -競爭對手情況 -供給商情況公司情況 -工程情況 -競爭優(yōu)勢、劣勢 -銷售預(yù)測、運營方案分析過程參考工具：5C、SWOT、PEST、其它V-SPORTI08.12Page9總結(jié)分析，提供可供選擇的戰(zhàn)略方向〔不多于三個〕V-SPORTI方案1年度目標市場假設(shè)凈現(xiàn)金流銷售額利潤率市場占有率重點培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性方案2年度目標市場假設(shè)凈現(xiàn)金流銷售額利潤率市場占有率重點培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性方案3年度目標市場假設(shè)凈現(xiàn)金流銷售額利潤率市場占有率重點培養(yǎng)的能力容量增長率宏觀政策利好程度競爭對手銷售增長率可能性注：1〕所有方案都必須滿足集團對該公司設(shè)的經(jīng)營目標；2〕目標應(yīng)該是可以看得見，但又需要努力一下才能到達的。08.12Page10V-SPORTI戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況集團戰(zhàn)略方向2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標/目標值行動方案組合業(yè)務(wù)單元指標分解支持部門工作方案員工工作方案、指標分解3.組織協(xié)同(OrganizationSynergy)4.規(guī)劃運營(RunthePlan)重要流程改善銷售方案、資金方案資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略回憶運營回憶5.監(jiān)控與學習(Track&Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略6.驗證和調(diào)整(Improve)戰(zhàn)略圖平衡記分卡指標分解表行動方案進展表運營報表……08.12Page11具體步驟總經(jīng)理方向訪談〔平安越冬，均好運營〕定出各工程經(jīng)營目標〔與集團運營管理委員會確定的〕各專業(yè)口訪談，完成經(jīng)營目標的風險、要解決的問題匯總、歸納中高層會議，確認公司重點，確定戰(zhàn)略圖08.12Page12具體步驟–定出經(jīng)營目標〔財務(wù)管理〕根據(jù)集團運營管理委員會討論，確定公司的經(jīng)營目標，完成戰(zhàn)略圖中的“財務(wù)角度”局部把公司經(jīng)營目標分解到各工程，并標示出比重較大的工程，作為訪談重點集團的目標是公司必須到達的穩(wěn)健目標〔>50%可能性到達〕，還應(yīng)根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r，制定一個挑戰(zhàn)性目標〔>30%可能性到達〕，指導(dǎo)公司做好兩手準備，保持開展能力建設(shè)的靈活性。制定根據(jù)有： -當?shù)厥袌鋈萘吭鲩L率 -競爭對手開展狀況 -公司在競爭對手中的位置及希望明年處于什么位置 -公司明年可售資源的最大量08.12Page13具體步驟-各專業(yè)口訪談〔總辦主持〕訪談順序：財務(wù)-〉營銷-〉事業(yè)部-〉工程管理-〉其他業(yè)務(wù)部門-〉總辦主要訪談問題：明年經(jīng)營目標中的主要工程有。。。，在你的專業(yè)領(lǐng)域，要完成這些目標，要抓住哪些客戶、滿足客戶什么需求？“客戶角度”每個工程的困難和風險在哪里？如何解決這些困難，明年具體可以做什么？在管理制度、流程、能力上要做什么？“內(nèi)部和學習成長”人員和精力投入是否要在各工程中做調(diào)整？在對市場和競爭對手的分析中發(fā)現(xiàn)的劣勢〔根據(jù)5C、SWOT、PEST、等〕，有需要明年著重提升的嗎？“內(nèi)部和學習成長”須注意的地方：引導(dǎo)被訪者著眼于明年切實可做的事，防止務(wù)虛的談話幫助被訪者把要做的事情按流程、能力梳理成工程，形成工作重點跟被訪者討論各工程共通的需求，整理出有共性的重點每人訪談不超過2小時，模版見Excel工作表中第二步模版08.12Page14具體步驟–匯總歸納〔總辦〕分別在客戶、內(nèi)部角度、學習成長局部，根據(jù)各業(yè)務(wù)口的工作重點，歸納出部門間共通的工程，如，跨部門的流程、制度建立，都有需求的能力建設(shè)，等。每局部歸納成不多于5個戰(zhàn)略主題08.12Page15具體步驟–中高層會議，確定戰(zhàn)略圖〔總經(jīng)理主持〕部門經(jīng)理級以上會議，對歸納后的戰(zhàn)略圖進行最后補充、定稿會議過程： -快速回憶市場、競爭對手分析小結(jié)； -快速回憶集團工作重點； -快速回憶郁8條心得討論； -討論戰(zhàn)略圖初稿是否要做減法； -討論戰(zhàn)略圖初稿是否要做加法； -針對跨部門工程，確定引領(lǐng)部門和參與部門，到達部門協(xié)同。會議時間不超過半天見Excel工作表中第三步模版08.12Page16武漢萬科09年工作重點戰(zhàn)略圖〔初稿〕資金鏈健全銷售收入〔X億〕財務(wù)角度控制本錢平安越冬，均好運營客戶滿意度方案執(zhí)行方案執(zhí)行率達標〔關(guān)鍵節(jié)點完成率〕核心能力客戶信息分析能力產(chǎn)品定位中社區(qū)和效勞創(chuàng)新研究和落實能力轉(zhuǎn)化客戶需求成產(chǎn)品能力提升產(chǎn)品展示力的能力組織領(lǐng)導(dǎo)力客戶角度客戶滿意度09分無負面曝光競爭合作關(guān)系內(nèi)部角度品質(zhì)管理流程優(yōu)化方案管理風險管理學習/成長客戶導(dǎo)向能力建立領(lǐng)導(dǎo)力、文化建設(shè)知識管理體系建立競爭的合作關(guān)系流程優(yōu)化完善公司情報系統(tǒng)圖紙質(zhì)量管理提高總包質(zhì)量管理明確投訴升級機制，包括加強員工接待投訴意識風險管理報批報建流程〔圖紙審批、實施、驗收〕提高制度標準的執(zhí)行加強風險管理內(nèi)控強化運營管理委員會的職能組織簡化合并項發(fā)與事務(wù)部，提升人員的組織管理能力正面鼓勵和及時獎勵嚴格獎懲季度全員戰(zhàn)略溝通知識管理體系面對面〔管理層與員工、職能部與業(yè)務(wù)部〕設(shè)計、營銷人員與客戶面對面信息與知識以身作那么，承擔職責深入一線〔客戶、現(xiàn)場、員工、合作伙伴〕執(zhí)行能力合作處理及時率V-SPORTI控制費用成長能力〔ROEX%〕投訴處理滿意度利潤率X%周轉(zhuǎn)率X%政府和媒體目標銷售客戶政府處分零無負面曝光銷售率X%忠誠度本錢費用管理嚴格費用開支管理標準建立本錢責任制建立橫向價格比較機制工程按質(zhì)按時完成質(zhì)量滿意度取證及時品質(zhì)管理工程質(zhì)量評估到達目標值強化和落實工程質(zhì)量標準08.12Page17武漢管理層對戰(zhàn)略圖討論的初步反響改變了原來制定工作重點的出發(fā)點：不再單從集團下發(fā)的指標出發(fā)，而是從武漢公司的經(jīng)營目標出發(fā)，目標明確使方案的制定更聚焦了思路清晰，幫助了思考讓各部門充分發(fā)表意見，參與公司整體的討論，不是從上至下，領(lǐng)導(dǎo)說了算08.12Page182.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略–衡量指標分解〔定量KPI〕V-SPORTI第一步：明確價值樹和主要驅(qū)動因素〔以上海公司資產(chǎn)利用率為例〕提高

資產(chǎn)利用率營運資產(chǎn)

周轉(zhuǎn)率平均回款周期資源占用

回報率銷售收入回款周期÷降低

平均存貨提高

銷售回款提高

平均應(yīng)付降低

平均應(yīng)收提高

考核凈利潤營銷部/

財務(wù)部降低平均

占用資源降低平均

占用資源可售資源開工資源土地資源平均回款周期營銷部/

財務(wù)部土地款工程款土地款支付管理項發(fā)部資金支付管理事業(yè)部/

本錢部關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標單位08.12Page192.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略–衡量指標分解〔模版〕戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標衡量指標08年目標值銷售收入資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率交付滿意度雙贏的合作關(guān)系設(shè)計質(zhì)量運營銷售F1F2F3F4F5C1C2C3C4C5C6I1I2I3I4I6I7L1L2L3核心能力組織領(lǐng)導(dǎo)力財務(wù)客戶內(nèi)部學習和成長09年目標值V-SPORTI08.12Page20V-SPORTI2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略–××公司年度重點工作方案〔模板〕銷售收入資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率交付滿意度雙贏的合作關(guān)系設(shè)計質(zhì)量運營銷售F1提升資金周轉(zhuǎn)率F2...F3...F4...F5...C1...C2...C3...C4...C5...C6...I1...I2...I3...I4...I6...I7...L1...L2...L3...核心能力組織領(lǐng)導(dǎo)力財務(wù)部...客服部銷售部...戰(zhàn)略合作部...市場部...工程質(zhì)量部...運營管理部銷售部人力資源部人力資源部戰(zhàn)略部...戰(zhàn)略主題一線引領(lǐng)部門戰(zhàn)略目標財務(wù)客戶內(nèi)部學習和成長一季度二季度三季度四季度行動計劃建立回款監(jiān)控體系............08.12Page21V-SPORTI戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況集團戰(zhàn)略方向2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略(Planning)戰(zhàn)略圖衡量指標/目標值行動方案組合業(yè)務(wù)單元指標分解支持部門工作方案員工工作方案、指標分解3.組織協(xié)同(OrganizationSynergy)4.規(guī)劃運營(RunthePlan)重要流程改善銷售方案、資金方案資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行戰(zhàn)略回憶運營回憶5.監(jiān)控與學習(Track&Learn)業(yè)績分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略6.驗證和調(diào)整(Improve)戰(zhàn)略圖平衡記分卡指標分解表行動方案進展表運營報表……08.12Page223.組織協(xié)同-在整個組織各層面展開公司KPI組織層級1–集團管理〔GroupMgmt)決策層制定KPI在總部模版的根底上各SBUs制定KPI討論&批準鏈接記分卡與SBU管理層的薪資鼓勵制度在SBUs內(nèi)部展開廣泛討論討論&批準開展/支持單元在SBU模版的根底上開展KPI個人開展個人目標&工作方案鏈接記分卡和薪資鼓勵制度討論&批準鏈接記分卡和薪資鼓勵制度2–公司管理〔BUMgmt)3–部門管理〔Shareservice/FunctionalMgmt)4–一線員工〔LineEmployee)V-SPORTI本次工程暫不涉及08.12Page233.組織協(xié)同–部門KPI值和工作重點確實定V-SPORTI雙方協(xié)商目標值的利益是一致的總經(jīng)理希望明確部門的職責部門希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能到達的“拔高指標”通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)公司目標市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算公司總經(jīng)理部門經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*提出到達業(yè)績指標的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總部門KPI和工作方案目標確實定是一個互動的過程；通常與年度經(jīng)營方案同時進行08.12Page243.組織協(xié)同–部門分解工具〔分三步)V-SPORTI公司KPIXXX______________________________________________________________________________部門職責戰(zhàn)略目標部門KPI08年實際09年目標XX部門年度KPI08.12Page253.組織協(xié)同–員工溝通利用不同渠道持續(xù)溝通，使信息送達領(lǐng)導(dǎo)人會議總經(jīng)理隨機拜訪定期的全員溝通會學習午餐和非正式的討論內(nèi)部局域網(wǎng)HR部門組織的宣傳萬科月刊其他V-SPORTI08.12Page26V-SPORTI戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)確定戰(zhàn)略重點(Strategy)市場情況公司情況