醫(yī)院重點部門管理新規(guī)制度及作業(yè)流程

各行各業(yè)各企業(yè)全部要給職員制訂對應(yīng)績效考評制度，醫(yī)院也是一樣。依據(jù)醫(yī)院實情，制訂出合理，有激勵性和約束力績效考評制度。以下是某醫(yī)院績效考評制度相關(guān)資料，僅供參考。xx醫(yī)院作為全國第一家按現(xiàn)代企業(yè)制度運行和管理民營股份制醫(yī)療機構(gòu)，建立了完善法人治理結(jié)構(gòu)和新型醫(yī)院管理模式，即施行董事長領(lǐng)導下總經(jīng)理、院長負責制?？偨?jīng)理、院長由董事會任命?？偨?jīng)理負責醫(yī)院整體經(jīng)營、市場動作、成本核實、效益評定。院長負責醫(yī)療質(zhì)量控制、人才梯隊建設(shè)和學科建設(shè)和發(fā)展。管理體制實施行政和醫(yī)療管理各負其責、強強聯(lián)合;行政和醫(yī)療管理相互滲透、相互監(jiān)督;行政為醫(yī)療管理服務(wù)，醫(yī)療管理為患者服務(wù);一切以患者為中心，在醫(yī)院設(shè)置市場部，變被動接收患者為主動服務(wù)于患者。在醫(yī)院獨具特色管理模式中，經(jīng)營績效考評是其中一個關(guān)鍵步驟，甚至能夠說，考評是醫(yī)院一切管理落實一個關(guān)鍵方法。一、做法在實施經(jīng)營績效考評時，因為醫(yī)療行業(yè)特殊性，醫(yī)院績效評定常常碰到一個很實際問題就是，極難確定客觀、量化績效指標。其實，對全部績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必需這么做。經(jīng)過實踐、探索，醫(yī)院自起采取關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI，KeyProcessIndication)考評措施對職員進行績效考評，設(shè)計建立一個包含醫(yī)德操守、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本和經(jīng)濟效益綜合考評指標。KPI考評體系是醫(yī)院在總結(jié)幾年來進行計算機信息化管理基礎(chǔ)上建立起來。醫(yī)院將各項工作全部納入到計算機管理系統(tǒng)中，并依靠這個系統(tǒng)，建立起了全院績效管理系統(tǒng)，給職員一個立即、實在回報。這種回報，現(xiàn)有精神，也有物質(zhì)。物質(zhì)回報分成兩個:一是以基礎(chǔ)薪金加獎金作為職員生活保障，資金和績效掛鉤;二是逐步推行內(nèi)部職員持股制度，采取和整個醫(yī)院未來發(fā)展掛鉤期權(quán)方法，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展和職員個人價值取向統(tǒng)一，取得了比較滿意效果。所謂關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)是經(jīng)過對醫(yī)院內(nèi)部步驟中關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析、衡量步驟績效一個目標式量化管理指標，是把醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標工具，是醫(yī)院績效管理基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確關(guān)鍵責任，和部門人員業(yè)績衡量指標。KPI是做好績效管理關(guān)鍵，所以應(yīng)遵照SMART標準，即S(Specific)代表具體，指績效考評中具體目標，不能含糊不清或模棱兩可;M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或行為化，驗證這些績效指標數(shù)據(jù)或信息是可取得;A(Attainable)代表可實現(xiàn)，指績效指標大多數(shù)人付出努力后是能夠?qū)崿F(xiàn);R(Realistic)代表現(xiàn)實性，指績效指標能夠被證實和觀察;T(Timebound)代表有時限，重視完成績效指標特定時限。建立KPI指標關(guān)鍵點在于步驟性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標，并找出醫(yī)院業(yè)務(wù)關(guān)鍵，也就是醫(yī)院價值評定關(guān)鍵。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域KPI，即企業(yè)級KPI。然后，各部門主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對對應(yīng)部門KPI進行分解，確定相關(guān)要素目標，分析績效驅(qū)動原因(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標工作步驟，分解出各部門級KPI，方便確定評價指標體系。最終，各部門主管和部門KPI人員一起再將KPI深入細分，分解為更細KPI及各職位業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是職員考評要素和依據(jù)。從上圖可知，KPI體系建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全院職員朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標努力過程，對各科室和部門管理者績效管理也起到了很大促進作用。下面是醫(yī)院在某十二個月度內(nèi)KPI抽取和分解示例:1、KPI抽取初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵及企業(yè)級KPI內(nèi)容(見表1)。2、KPI分解(以人員配置為例)KPI分解(見表2)能夠看到，醫(yī)院總體目標變成了職員個人目標。在個人目標確立了以后，又確定了對應(yīng)評價標準。通常來說，指標指是從哪些方面衡量或評價工作，處理"評價什么"問題;而標準指是在各個指標上分別應(yīng)該達成什么樣水平，處理"被評價者怎樣做，做多少"問題。以下列舉醫(yī)院不一樣科室和個人KPI標準:(1)科室KPI。①工作數(shù)量指標:科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉(zhuǎn)率、科室手術(shù)臺數(shù)等達成醫(yī)院預(yù)算保本點數(shù)量。②工作質(zhì)量指標:并發(fā)癥發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療差錯及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額(不超出全科業(yè)務(wù)總收入1%)。③人才梯隊培養(yǎng):關(guān)鍵培養(yǎng)人才要達成實際水平。④發(fā)展和創(chuàng)新:科室在院刊發(fā)表文章在6篇以上，省級以上論文發(fā)表數(shù)不少于8篇，其中國家級不少于3篇。⑤成本控制:科室成本在醫(yī)院預(yù)算范圍內(nèi)，單病種費用標準超標數(shù)比率、機器設(shè)備使用率、淹沒資產(chǎn)比率等。⑥各項常規(guī)醫(yī)療指標、合并癥比率、診療符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標全部達ISO標準。對科室業(yè)績評定，由行政經(jīng)理提出議案并報總辦和相關(guān)部門會簽同意，由部門行政經(jīng)理、質(zhì)控組、人力資源部按職能條塊進行歸集，最終由財務(wù)部對其綜合評定并和經(jīng)濟獎勵掛鉤。(2)醫(yī)生KPI。①工作數(shù)量指標:臨床工作時間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)(并按醫(yī)院要求分類標準)。②工作質(zhì)量指標:診療符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、醫(yī)療缺點發(fā)生率、病人平均住院日等。③參與科室?guī)Ы探o合格評分，參與繼續(xù)教育各類培訓得分。④成本控制:管轄病人費用水平在標準范圍內(nèi)，病種成本和目標成本差異數(shù)低于10%、設(shè)備返修率、淹沒資產(chǎn)比率等。⑤就醫(yī)患者滿意度不低于90%。⑥發(fā)表創(chuàng)新指標:包含科研結(jié)果、論文發(fā)表、新診療新技術(shù)利用和開展。在醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員考評上堅持拉開收入分配檔次，對各類KPI給予分值，統(tǒng)計"平衡記分卡"，卡內(nèi)分值多少決定酬勞多少，由科室行政助理完成統(tǒng)計，經(jīng)科室行政經(jīng)理審核后交財務(wù)部門存檔并作為個人經(jīng)濟獎勵依據(jù)。(3)護士KPI。①工作數(shù)量指標:護理病人數(shù)量、參與手術(shù)臺次數(shù)、備班藥療數(shù)。②品德合格(無違紀違章和病人投訴現(xiàn)象)。③出勤率在90%以上。④護理理論考試、技能考評達標。⑤患者評價滿意度不低于90%。⑥同事對其協(xié)作精神滿意度不低于90%。(4)行政部門經(jīng)理KPI。①品德合格(無違紀違章行為、職員及就醫(yī)和用戶投訴現(xiàn)象)。②無違反院保密紀律及損害醫(yī)院聲譽行為。③工作按時完成率100%。④院級領(lǐng)導對其推行職責滿意率在85%以上。⑤臨床對行政后勤工作滿意度不低于90%。⑥完成和本部門工作親密相關(guān)論文兩篇以上，其中最少應(yīng)有一篇論文發(fā)表。⑦部門工作計劃完成比率高于95%。二、體會因為績效考評關(guān)鍵性和復雜性，醫(yī)院在推行KPI過程中，也應(yīng)具體情況具體處理，比如，醫(yī)生醫(yī)療質(zhì)量和和考評相關(guān)有些指標實現(xiàn)，其能動性并不完全掌握在醫(yī)生這一方。所以，在實施績效考評時，醫(yī)院各部門必需參與配合，才能使績效考評推行順利。在實施績效考評時要把握以下幾點:1、經(jīng)濟績效考評應(yīng)需配套推進經(jīng)濟績效考評是一項系統(tǒng)工程，是牽一發(fā)動全身，所以考評必需和醫(yī)院戰(zhàn)略策略、經(jīng)營管理方法、成本效益管理模式等相互適應(yīng);必需同財務(wù)部門、人力資源部門、業(yè)務(wù)部門和各科室共同配合;必需和培訓、晉升和薪酬分配掛鉤，配套推進才能起到應(yīng)有作用。2、把握考評指標適用性在確定考評指標時，要簡便、易操作，指標不宜過多，并非越復雜越好，以3-5個指標/人較適宜。通常來說，應(yīng)針對基礎(chǔ)績效方面(如收入、成本)及最微弱步驟(最短木板)來設(shè)置目標。針對崗位特點突出關(guān)鍵點，起到控制步驟成本、改善職員行為，達成提升工作質(zhì)量和效率目標就能夠了。3、發(fā)揮計算機網(wǎng)絡(luò)作用考評各類指標應(yīng)建在醫(yī)院HIS管理系統(tǒng)及OA辦公自動化管理系統(tǒng)控制下，以確保各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計取數(shù)正確性，也讓量化指標滲透到日常工作中。4、重視雙向溝通由科室行政經(jīng)理對獎勵措施進行實施并溝通，充足考慮職員對考評方法和結(jié)果認可程度和可能引發(fā)申訴，對合理部分提請給接納，不能接納時即進行疏通，讓職員認可其價值取向。5、重視考評體系方案可連續(xù)改善好體系和方案必需設(shè)計