東南大學人文學院《914管理學》歷年考研真題及詳解合集

目錄2013年東南大學人文學院管理學（代碼914）考研真題2013年東南大學人文學院管理學（代碼914）考研真題及詳解2008年東南大學人文學院管理學（代碼914）考研真題2007年東南大學人文學院管理學（代碼914）考研真題2006年東南大學人文學院管理學（代碼336）考研真題2005年東南大學人文學院管理學（代碼336）考研真題（回憶版）2003年東南大學人文學院管理學（代碼448）考研真題2002年東南大學人文學院管理學（代碼448）考研真題2002年東南大學人文學院管理學（代碼448）考研真題及詳解2001年東南大學人文學院管理學（代碼461）考研真題2001年東南大學人文學院管理學（代碼461）考研真題及詳解2000年東南大學人文學院管理學（代碼461）考研真題2000年東南大學人文學院管理學（代碼461）考研真題及詳解2013年東南大學人文學院管理學（代碼914）考研真題東南大學2013年碩士研究生入學考試試題科目名稱：管理學科目代碼：914一、名詞解釋1．環(huán)境掃描2．非程序性決策3．商業(yè)模式4．控股型結構5．支持式領導風格6．關鍵點控制原則二、簡答題1．目標管理法所包含的目標制定邏輯是什么?2．職權與權力有哪些區(qū)別和聯(lián)系?3．組織中的工作協(xié)調(diào)手段有哪些?4．簡述有效控制的條件。三、論述題有人說，“管理者是不做別人能做的事，只做自己必須做的事情?！蹦阗澩@一觀點嗎?請運用管理學的相關原理談談你的觀點和理由。四、綜合分析題像京東、蘇寧等大型電子商務公司都曾在網(wǎng)絡營銷中展開慘烈競爭進行促銷。你認為有哪些戰(zhàn)略措施可以讓這類零售類電子商務擺脫惡性競爭?并談談這些戰(zhàn)略措施的作用和意義。

2013年東南大學人文學院管理學（代碼914）考研真題及詳解東南大學2013年碩士研究生入學考試試題科目名稱：管理學科目代碼：914一、名詞解釋1．環(huán)境掃描答：環(huán)境掃描是指掃描外部環(huán)境中的大量信息以預測和解讀外部環(huán)境的變化。廣泛的環(huán)境掃描很可能揭示出能夠影響組織當前或未來行動的事項和問題。使用環(huán)境掃描的公司擁有更高的績效；而沒有密切關注環(huán)境變化的組織，則很有可能獲得截然相反的結果。2．非程序性決策答：非程序化決策又稱一次性決策，是指具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發(fā)生、結構不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策。例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴建、經(jīng)營多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準確可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力和邏輯思維能力。3．商業(yè)模式答：商業(yè)模式是指一種戰(zhàn)略設計，指導公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動中獲利。公司商業(yè)模式的重點有兩方面：①顧客是否會重視公司提供的產(chǎn)品和服務；②公司能否從中獲利。當管理者思考他們的業(yè)務戰(zhàn)略時，他們應當考慮商業(yè)模式在經(jīng)濟上的可行性。4．控股型結構答：控股型結構是指在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式，對各業(yè)務經(jīng)營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎上進行持股控制和具有產(chǎn)權管理關系的結構形式。通過企業(yè)之間控股、參股，形成由母公司、子公司和關聯(lián)公司的企業(yè)集團。各個分部具有獨立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權的一種組織形式。5．支持式領導風格答：支持式領導風格是一種涉及關心、接納、尊重和促進下屬成長等行為的領導方式。這些行為通過建立員工之間的協(xié)調(diào)性和凝聚力，有助于保持工作團隊的完整性。就是對下屬的努力表示支持，鼓勵下屬自覺地完成目標的管理行為。采用支持性行為的管理者通常會解釋所做的決定和目標，當下屬績效顯著時給予正面認可，關注下屬的職業(yè)發(fā)展，聆聽下屬的意見等。6．關鍵點控制原則答：管理者在控制過程中所面臨的內(nèi)、外環(huán)境是復雜多變的，影響控制系統(tǒng)的變量多如牛毛，“胡子眉毛一把抓”往往既不現(xiàn)實也不經(jīng)濟。這就要求管理者善于把握問題的關鍵，將注意力集中在計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上來，即把處于關鍵點的工作預期成果作為控制點。事實上，控制了關鍵點，也就控制了全局。

二、簡答題1．目標管理法所包含的目標制定邏輯是什么?答：目標管理是指設定管理者和員工雙方認可的目標并使用這些目標來評估員工績效的一個過程。組織的宏觀目標往往由多個組織單元的具體目標所構成，而一個具體目標的取得往往需要該組織完成多項具體的投入和產(chǎn)出活動。這樣，就自下而上構成了相互連接的邏輯關系。因此，目標管理法所包含的目標制定邏輯如下：（1）制定組織的全局目標和戰(zhàn)略。目標管理的首要關鍵是設定戰(zhàn)略性的整體總目標。一個組織總目標的確定是目標管理的起點。（2）在各事業(yè)部以及各部門之間分解主要的目標。（3）部門經(jīng)理與其下屬管理者共同制定本部門的具體目標。（4）管理者與本部門所有成員共同制定每位成員的具體目標。（5）將各項目標予以整合下級的分項目標和個人目標是構成和實現(xiàn)上級總目標的充分而必要的條件。目標管理的核心就在于將各項目標予以整合，以目標來統(tǒng)合各部門各單位和個人的不同工作活動及其貢獻，從而實現(xiàn)組織的總目標。目標管理利用目標來激勵員工，其魅力之處在于它聚焦于員工，以促使他們實現(xiàn)那些他們參與設定的目標。目標管理有利于提高員工績效和組織生產(chǎn)率，是激勵員工的一種有效方法。2．職權與權力有哪些區(qū)別和聯(lián)系?

答：按傳統(tǒng)的觀點，所謂職權（authority），指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。權力（power）則是指一個人影響決策的能力。（1）職權與權力的聯(lián)系職權是組織的一個重要概念，它只是更廣泛的權力概念的一個要素。①職權是這樣一種權力，一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法權力。職權是與職務相伴隨的，是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。因此，職權與組織內(nèi)的一定職位相關，而與擔任該職位管理者的個人特性無關，它與任職者沒有任何直接的關系。當某人從有權的職位上被辭退掉，他就不再享有該職位的任何權力。職權仍保留在該職位中，并給予新的任職者。②職權是更廣泛的權力概念的一部分。換句話說，與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權力，只不過是影響決策過程的一種手段而已。一個人所居的職位距離組織的權力核心越近，對組織決策的影響就越大。（2）職權與權利的區(qū)別兩者的區(qū)別在于職權強調(diào)職責與權力的統(tǒng)一。職權既不能隨意拋棄，也不能任意濫用。比如憲法法律賦予行政機關的職權，如果不行使便是瀆職，如果超過權限便是濫用職權，都要受到制裁。權力強調(diào)憲法法律賦予的一種強加于他人的力量，是可以自由處分的。

3．組織中的工作協(xié)調(diào)手段有哪些?答：“協(xié)調(diào)”是管理的一項重要內(nèi)容。組織中協(xié)調(diào)的手段包括面對面溝通、電話溝通、小組會議、正式演講、備忘錄、傳統(tǒng)信件、傳真、員工通訊、告示板、公司其他出版物、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、計算機會議、音頻郵件、電話會議及可視會議等。上述協(xié)調(diào)手段可以分為口頭方式、書面方式、非言語方式、電子媒介四類。（1）口頭方式以口頭方式溝通協(xié)調(diào)的有交談、講座、討論、電話等。口頭協(xié)調(diào)的優(yōu)點是信息量大，信息得以快速傳遞且能得到及時反饋，但傳遞中經(jīng)過層次愈多，信息失真愈嚴重，且信息可得性較低。（2）書面形式當協(xié)調(diào)工作中需要明確表達自己的意見時，就要通過書面形式進行溝通。如：正式發(fā)布的文件、通知、指令、報告、信函、會議紀要、備忘錄等。書面溝通的優(yōu)點在于信息持久、有形且可以核實，缺點是溝通效率低且缺乏反饋。（3）非言語形式聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)等都是很好的非言語溝通，它的優(yōu)點在于信息內(nèi)涵豐富、意義十分明確、含義隱含靈活，缺點在于傳遞距離有限、存在界限模糊、只能意會不能言傳。（4）電子媒介常見的用于溝通協(xié)調(diào)的電子媒介有傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡、電子郵件等。電子媒介的溝通方式的優(yōu)點在于能夠快速傳遞信息、信息容量大、一份信息可同時傳遞給多人、廉價，缺點是單向傳遞且電子郵件可以交流但不能看見表情。

4．簡述有效控制的條件。答：控制的目的是為了使公司的一切活動都按計劃進行，有效地實現(xiàn)公司的目標，雖然不同的公司其目標和計劃各不相同，所采用的控制系統(tǒng)也不一樣，但是一般認為有效控制的條件有以下幾方面。（1）及時性一個完善的控制系統(tǒng)實施有效的控制，必須在一旦發(fā)生偏差時能夠迅速發(fā)現(xiàn)，及時糾正，甚至在未出現(xiàn)偏差之前，即能預測偏差產(chǎn)生的原因，防患于未然，從而使各方面的損失降到最低程度。（2）控制要同計劃和職位相適應控制要跟蹤計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，以實現(xiàn)組織目標?？刂茟毼幌噙m應。主管制造部門的副總經(jīng)理所要做的工作肯定不同于車間主任的工作。銷售部門和財務部門的控制也各不相同，小企業(yè)需要的控制方法不同于大型企業(yè)的方法。主管人員必須始終意識到他們的計劃和業(yè)務活動需要控制的關鍵因素，并使用適宜的控制技術和信息。控制還應反映組織結構。組織結構表明了誰對計劃的執(zhí)行和脫離計劃的偏差負責。（3）控制應與管理者的性格相適應控制系統(tǒng)的設計要因人而異，要適合于各個管理人員。（4）控制應能指出關鍵點上的例外情況這里有兩層意思：一是要選擇重點進行控制，即選擇關鍵的控制點；二是要針對關鍵控制點的例外情況著重控制。這是因為管理人員的時間和精力有限，實施控制不可能也不必要面面俱到，把注意力集中到重點和例外情況上，會大大提高控制的效率和效用。

（5）控制應是靈活的、經(jīng)濟的控制具有靈活性是指控制系統(tǒng)具有適應變化的能力，也就是說控制工作即使在面臨著計劃發(fā)生了變動，出現(xiàn)了未預見到的情況或計劃全盤錯誤的情況下，也應當能發(fā)揮它的作用。控制必須是經(jīng)濟的，即控制所支出的費用與控制的效率和效果相比應是合理的。（6）控制應有糾正措施一個正確的有效的控制系統(tǒng)，除了應能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應對此負責外，還應確保能采取適當?shù)募m正措施，否則這個系統(tǒng)就名存實亡。只有通過適當?shù)挠媱潯⒔M織、人員配備、指導與領導等工作，來糾正那些已顯示出的或所發(fā)生的偏差計劃，才能證明該控制系統(tǒng)是有效的。（7）控制要能及時反饋、便于溝通反饋是用已發(fā)生的信息來調(diào)整未發(fā)生的行為?？刂茟苎杆俜答伩冃В员慵皶r發(fā)現(xiàn)偏差，及時處理。同時，及時肯定員工的績效，也有利于提高士氣、便于溝通，可提高信息傳遞的速度，提供及時信息。三、論述題有人說，“管理者是不做別人能做的事，只做自己必須做的事情?！蹦阗澩@一觀點嗎?請運用管理學的相關原理談談你的觀點和理由。答：這個觀點不對。作為一個管理者能否將自己的思想行為和事業(yè)緊緊揉合在一起，在員工中產(chǎn)生巨大的凝聚力，使我們的事業(yè)取得成功，這是一個管理者的重要職責，作為一個管理者應抓好以下幾項工作：

（1）目標規(guī)劃和科學決策“凡事預則立，不預則廢”，可見計劃、決策是工作成敗的關鍵。現(xiàn)代管理者不是封建時代的官僚，而應成為為人民造福的“公仆”，應當對本公司的發(fā)展前景有一張清晰的藍圖，對本公司的長遠發(fā)展方向、中期和近期的奮斗目標了如指掌，并對實現(xiàn)這些目標的途徑和步驟做出明確具體的規(guī)劃，這是作為現(xiàn)代管理者的第一件大事?？茖W決策，就是管理者運用科學的思維方法，對準備行動的若干方案進行選擇，以期達到最優(yōu)目標。當前，社會分工越來越細，每一個決策的失誤，都會帶來很大損失，作為一個管理者應該經(jīng)常提醒自己決策是否具有科學性。（2）制定規(guī)范和組織協(xié)調(diào)建立合理而有效的組織機構，制定各種全局性的管理制度，協(xié)調(diào)好內(nèi)部各種人員的關系，保證目標規(guī)劃的實現(xiàn)，是管理者的又一項重要工作?，F(xiàn)代管理者不能只強調(diào)個人的作用，不能僅靠個人的威信、關系和經(jīng)驗來治理公司，而應靠制定各種規(guī)章制度，靠各種經(jīng)濟責任制的落實，靠科學的管理方法來治理一個公司。只有這樣才能更好地調(diào)動每個員工的積極性。協(xié)調(diào)是謀求大家行動上的步調(diào)一致，溝通則是求得思想上的共同了解，沒有恰當?shù)膮f(xié)調(diào)和有效的溝通，再好的計劃也不能付諸實施。因此，作為一個管理者必須注意做好組織的協(xié)調(diào)和溝通，不能單純的認為只做自己必須做的事情，一切以人本原理為主。四、綜合分析題像京東、蘇寧等大型電子商務公司都曾在網(wǎng)絡營銷中展開慘烈競爭進行促銷。你認為有哪些戰(zhàn)略措施可以讓這類零售類電子商務擺脫惡性競爭?并談談這些戰(zhàn)略措施的作用和意義。

答：電子商物的本質是基于IT平臺上傳統(tǒng)的銷售行為。電子商務的競爭日趨激烈，除了價格，產(chǎn)品和服務也是關鍵，所以應從以下四方面去制定策略：（1）網(wǎng)絡銷售平臺更新建設?？蛻袅私饨佑|產(chǎn)品的第一個窗口就是通過電商的網(wǎng)站平臺，好的產(chǎn)品引導大眾消費需求，應從產(chǎn)品說明、優(yōu)劣點逐一的情景化展示，對客戶的需求進行詳細調(diào)研后做全面的Q&A。（2）個性化產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。電商必須處理好和供應商的合作伙伴關系，保持產(chǎn)品的差異化，塑造有文化特征、有個性的產(chǎn)品。外形、功能上的差異化可以給消費者更多選擇比較的空間，特點鮮明的產(chǎn)品可以從眾多的產(chǎn)品中脫穎而出。（3）快捷物料配送體系建立。不管是自建或者是跟別人合作，物流要快、要便宜。客戶選擇完產(chǎn)品，對于電商來說，銷售只是完成了一半，物流就是解決商品如何按時便捷到達客戶手中的問題。（4）客服體系建立。客服包括售前售后，客戶服務要想得周到，做得詳細，售前的答疑解惑，售后的回訪，使客戶體驗參與感增強。以上四個方面的精細化管理、完美結合，堅持始終如一，才是一個電商銷售體系建立健全，擺脫單純依賴產(chǎn)品價格惡性競爭的利器。

2008年東南大學人文學院管理學（代碼914）考研真題東南大學2008年碩士研究生入學考試試題科目名稱：管理學科目代碼：914一、簡答題（每題10分）1．有效的管理者一定是成功的管理者嗎？為什么？2．什么情況下電子監(jiān)視手段，如計算機、攝像機和電話偵聽等超越了有效控制的界限而侵害了員工的權力？3．非正式溝通的特點是什么？管理者應該如何對待非正式溝通？4．什么是工作團隊？高績效的工作團隊一般具有哪些特征？5．影響分權的因素有哪些？管理者通過什么途徑實現(xiàn)分權？6．何謂組織文化？它會如何影響管理者的行為？7．波士頓矩陣用于戰(zhàn)略組合分析的意義是什么？8．影響決策制定的因素有哪些？9．簡述管理者的責任、權力、利益和能力四者之間的關系。二、論述題（每題20分）1．論述組織設計的基本原則。2．“目標管理”與“過程管理”的區(qū)別在哪？如何處理好二者的關系？3．有人認為，管理者最基本的職責是關注員工的工作績效，以達到希望的產(chǎn)出。你是否同意這個觀點？請論述你的理由。

2007年東南大學人文學院管理學（代碼914）考研真題東南大學2007年碩士研究生入學考試試題科目名稱：管理學科目代碼：914一、簡答題（每題10分）1．韋伯的理論貢獻及局限。2．權變理論及其對管理實踐重要性。3．企業(yè)是否應承擔社會責任，為何？4．非正式組織是什么，其作用是什么？5．變革阻力來自哪些方面，如何降低？6．什么是人力資源管理，績效評估在其中作用地為如何？7．領導工作是什么，事務型與變革型區(qū)別和聯(lián)系？8．溝通是什么，其中障礙有哪些？9．控制是什么，控制和其他管理職能關系如何？二、論述題（每題20分）1．管理是一門科學又是一門藝術，如何看待這一觀點？2．計劃是浪費，現(xiàn)代生活瞬息萬變，計劃是不必要的！如何看待這一觀點？3．全面質量管理理論由美國人發(fā)明，確實由日本最先實踐，試從實踐管理理論與傳統(tǒng)文化關系分析全面質量管理被日本接受的原因？

2006年東南大學人文學院管理學（代碼336）考研真題東南大學2006年碩士研究生入學考試試題科目名稱：管理學科目代碼：336一、對企業(yè)承擔社會責任，你有何看法，贊同或反對，列舉理由。二、試述費德勒模型。三、什么是學習型組織？學習型組織在現(xiàn)代企業(yè)中的作用。四、工作中團隊流行的原因？五、企業(yè)中共享價值觀的作用？六、團隊決策的優(yōu)勢和劣勢？七、論述價值鏈管理。八、“領導永遠不要懲罰有過錯的員工”。你如何理解這句話？2005年東南大學人文學院管理學（代碼336）考研真題（回憶版）東南大學2005年碩士研究生入學考試試題科目名稱：管理學科目代碼：3361．組織的概念、組成等（與組織相關的理論）。2．分權、授權、集權。3．官僚行政機構4．理性決策、非理性決策。5．變革過程中的兩種不同觀點。6．管理的經(jīng)濟性。7．價值管理。8．控制、溝通、團隊。9．現(xiàn)代信息對管理的影響（多樣化時期）。2003年東南大學人文學院管理學（代碼448）考研真題東南大學2005年碩士研究生入學考試試題科目名稱：管理學科目代碼：448一、名詞解釋1．組織的終極目標2．經(jīng)濟人假設3．非正式計劃4．組織的具體環(huán)境5．前饋控制6．非正式組織二、簡述題1．網(wǎng)絡型組織的特征與管理重點。2．不同的人性假設對管理活動的影響。3．組織文化在哪些方面影響領導的權力基礎。2002年東南大學人文學院管理學（代碼448）考研真題東南大學2002年攻讀碩士學位研究生入學考試試題試題編號：448科目：管理學一、概念解釋（共30分，每題5分）1．權力2．概念技能3．滿意因素4．具體環(huán)境5．態(tài)度6．反饋控制二、論述題（共30分，每題15分）1．有機型組織的特點，應用條件與管理重點。2．管理者的作用類型及其影響因素。三、分析題（40分）我國有句古話：“失敗乃成功之母”，但現(xiàn)在有管理學家指出，對于現(xiàn)代社會的企業(yè)來說，情況可能正相反，企業(yè)運行中很可能會出現(xiàn)“成功是失敗之母”，試解釋這句話的管理學含義，分析積極意義存在的前提條件以及這句話對現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。2002年東南大學人文學院管理學（代碼448）考研真題及詳解東南大學2002年攻讀碩士學位研究生入學考試試題試題編號：448科目：管理學一、概念解釋（共30分，每題5分）1．權力答：權力指影響別人行為的能力，這是對權力最簡單的理解。對管理過程和職能的領導而言，一般認為，這種能力包括三個方面：①領導者個人的專長權，即產(chǎn)生于領導者所擁有的專門知識或特殊技能；②領導者的個人影響權，即來自于追隨者認可的個人經(jīng)歷、性格或榜樣產(chǎn)生的力量；③領導者擔任的管理崗位所賦予的管理制度權力。管理意義上的領導，一般是指上述的第三種權力。所以，領導就是關于如何有效行使管理制度權力的過程。顯然，上述三種權力中，第一和第二種權力的主觀性較強。如果領導的權力發(fā)揮主要來自這兩種權力，無論是組織的穩(wěn)定性還是組織成員的職業(yè)生涯，都將受到不穩(wěn)定因素的沖擊。因此，在管理中，權力的配置至關重要。2．概念技能答：概念技能指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的，了解組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，能預見組織在社區(qū)中所起的社會的、政治的和經(jīng)濟的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。概念技能的表現(xiàn)之一就是分析和概括問題的能力。具備較高的概念技能能夠使管理者快速、敏捷地從混亂而復雜的動態(tài)情況中辨別出各種因素的內(nèi)在聯(lián)系，抓住問題的起因和實質，預測出問題將會產(chǎn)生的影響，判斷出需要采取的措施及其可能產(chǎn)生的后果。概念技能的又一表現(xiàn)是形勢判斷能力，管理者通過對內(nèi)、外部形勢的分析，預見形勢發(fā)展的趨勢，以便充分利用機會，避開威脅，使組織獲得最有利的結果。值得注意的是，概念技能對高層管理者來說尤為重要。3．滿意因素答：滿意因素，即激勵因素。美國心理學家赫茨伯格將企業(yè)中影響人的工作的因素分為滿意因素和不滿意因素兩大類。滿意因素即可以使人得到很大的激勵和對工作的滿足的因素。赫茨伯格歸納出六個滿意因素：（1）工作上的成就感；（2）工作上得到承認和贊賞；（3）工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣；（4）工作職務上的責任感；（5）工作的發(fā)展前途；（6）個人成長和晉升的機會。滿意因素都是屬于工作本身方面的因素，是適合個人成長的因素，滿意因素得到滿足，就能產(chǎn)生巨大的滿足感和激勵作用。4．具體環(huán)境答：具體環(huán)境，即組織的任務環(huán)境。指組織的微觀環(huán)境，也被稱作組織的特殊環(huán)境，與具體領域有關的任務環(huán)境直接、具體地影響著組織活動。美國學者波特認為，影響行業(yè)內(nèi)競爭結構及其強度的主要有現(xiàn)有廠商、潛在的參加競爭者、替代品制造者、原材料供應者及其產(chǎn)品用戶等五種環(huán)境因素。（1）現(xiàn)有競爭者。包括基本情況，如銷售增長率、市場占有率、產(chǎn)

品的獲利能力，主要競爭對手的情況及其發(fā)展動向。（2）潛在競爭對手。新進入者會促使市場競爭加劇，在位者只有對行業(yè)進入難易程度充分了解后，才能做出反擊，阻止新進入者。（3）替代品生產(chǎn)廠商。有些產(chǎn)品可以替代企業(yè)提供的產(chǎn)品，并對企業(yè)的經(jīng)營構成威脅。（4）用戶。用戶對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ瑥亩绊懶袠I(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。（5）供應商。供應商能否按時、按量、按質地提供所需生產(chǎn)要素，影響企業(yè)進一步擴大規(guī)模；原材料的價格決定著產(chǎn)品成本以及企業(yè)利潤。5．態(tài)度答：態(tài)度指個體對某一對象所持的心理評價和行為傾向。心理評價實質上就是價值判斷，受個體價值觀的影響。行為傾向并不是行為本身，只反映為行為的趨向和可能，因而不能直接觀察，只能進行推測。態(tài)度具有相當?shù)某掷m(xù)性和穩(wěn)定性，某種心理評價和行為傾向一旦形成，就會在一定時期內(nèi)連續(xù)保持。態(tài)度是包含認知、情感和行為三種成分的綜合結構。認知成分反映個體對某一對象的認識和評價，肯定或否定；情感成分指個體對某一對象的感情體驗，尊敬或鄙視，喜歡或厭惡；行為成分是指反映傾向，即個體對某一對象的接近或回避等。由于態(tài)度這一綜合結構對個體的行為起著準備性的作用，因而組織行為學十分重視對態(tài)度形成和改變的研究。

6．反饋控制答：反饋控制又稱事后控制、成果控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。主要包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結果，將其與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。（1）其優(yōu)點是：①反饋控制為管理者提供了關于計劃的效果究竟如何的真實信息。如果反饋顯示標準與現(xiàn)實之間只有很小的偏差，說明計劃的目標是達到了；如果偏差很大，管理者就應該利用這一信息是新計劃指定得更有效。②反饋控制可以增強員工的積極性。因為人們希望獲得評價他們績效的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。（2）反饋控制的主要缺點在于：只能事后發(fā)揮作用。任何供以反饋分析的結果都是既定的、不能改變的結果，惟一的作用是為以后類似的工作提供警戒與參考。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯，這必然對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。二、論述題（共30分，每題15分）1．有機型組織的特點，應用條件與管理重點。答：有機型組織和機械型組織代表著一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端，它們之間實際上存在無數(shù)的中間過渡狀態(tài)，可以有多種變異，或者表現(xiàn)為多種不同的具體形式。兩種組織的特征、適用條件和管理重點都有很大的差異。下面對有機式組織作具體分析。

（1）彈性—有機型組織具有如下特征：①員工圍繞共同的任務開展工作；②職責范圍在相互作用中不斷修正；③職權等級和程序規(guī)則少；④有關工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中；⑤強調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；⑥協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。由此可以看出，有機型組織是非復雜化、非正規(guī)化和分權化、松散、靈活的具有高度適應性的組織。他沒有機械型組織那樣的僵硬與穩(wěn)定，不具有標準化操作程序和規(guī)則條例，它是一種松散的結構，能根據(jù)各種需要，迅速地做出調(diào)整。有機型組織也進行勞動分工，但是組織成員分的工作并不是標準化的工作。這種組織內(nèi)部的成員都是職業(yè)化的，經(jīng)過訓練，具有熟練的技巧，能隨機應變地處理各類問題。因為這些成員接受的教育已將職業(yè)行為的標準融化在他們?nèi)粘５男袨橹校圆恍枰降囊?guī)則和直接監(jiān)督。（2）彈性—有機型組織適用如下一些條件：①環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)必須充分對外開放；②任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；③技術復雜而多變；④有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；⑤企業(yè)規(guī)模相對較小。矩陣結構為管理當局提供了可以同時確保對結果的高度負責和專業(yè)化經(jīng)濟性的一種有機設計手段。在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的航空業(yè)、高技術企業(yè)和職業(yè)化組織，普遍采用這一結構。（3）彈性—有機型組織的管理重點。管理者要將精力集中在協(xié)調(diào)和控制外部關系上，必須熟練地發(fā)展和維持與供應商的關系；同時要加大對知識產(chǎn)權的保護。有機型組織的柔性化一方面推動了創(chuàng)新，另一方面也也加大了對管理者管理能力的提高，有機型組織不像機械型組織那樣，所有活動都有章可循，面對復雜多變的環(huán)境，需要管理者更好的協(xié)

調(diào)組織中的各種資源，并不斷對組織結構進行調(diào)整，以適應環(huán)境的不斷變化。2．管理者的作用類型及其影響因素。答：管理者的作用，即管理者的職能。管理作為一個工作過程，管理者在其中要開展一系列活動，就構成了管理者的職能。20世紀初，法國工業(yè)家亨利·法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，后經(jīng)諸多管理學者的總結與精簡，逐步形成了現(xiàn)在約定俗成的幾項基本職能：計劃、組織、領導、控制。（1）計劃。計劃就是對組織活動進行的一種預先籌劃。管理者通過制定計劃，可以幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢，指明其活動的目標及其實現(xiàn)目標的途徑。任何活動在開始之前，首先要制定出計劃，這樣才能做到有的放矢。計劃工作主要包括：研究活動條件、制定經(jīng)營決策、編制行動計劃。影響計劃工作的權變因素主要有：①組織的層次?；鶎拥墓芾碚咧饕贫ɑ顒拥木唧w計劃，重點在可操作性上。高層管理者主要制定具有方向性的計劃，其重點在計劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上。中層管理者制定的計劃內(nèi)容介于高層與基層管理者制定的計劃之間。②組織的生命周期。每個組織都經(jīng)歷一定的生命周期：起初是形成期，然后是成長期，接著進入成熟期，最后是衰退期。組織處于生命周期的不同階段，其計劃內(nèi)內(nèi)容的重點也不一樣。③組織文化。在手段傾向型的組織文化中，組織的計劃更側重于具體的操作性的內(nèi)容；而在結果傾向型的組織文化中，組織的計劃則會側重于目標性和指導性內(nèi)容。④環(huán)境的波動性。若環(huán)境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計劃重點應放在短期內(nèi)容上，反之，計劃的重點則可偏向于長遠的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度較

大，計劃的內(nèi)容則應放在指導性的內(nèi)容上，反之組織的計劃則可以側重于操作性的具體內(nèi)容方面。（2）組織。為確保制定出來的計劃能夠順利得到實現(xiàn)，管理者需要對組織中每個單位、每個成員在工作執(zhí)行之中的分工協(xié)作關系做出合理的安排。為此管理者需要圍繞組織職能完成以下工作：設計組織結構、配備人員、運行組織、變革組織。主要說明影響組織結構設計的權變因素包括：①環(huán)境的影響。外部環(huán)境變化得越快，它的不確定性就越大，管理者在獲取稀缺資源時所面臨的問題就越多。在此形勢下，為了加快決策和溝通的速度，便于獲取資源，管理者往往傾向于給組織結構增加彈性。②戰(zhàn)略的影響。不同的戰(zhàn)略往往要求運用不同的組織結構。差異化戰(zhàn)略的目的在于提高顧客對一個組織的產(chǎn)品和服務所感知的價值，它通常在彈性組織結構中容易成功；反之，低成本戰(zhàn)略往往在一種更規(guī)范的結構中最有效，在這種結構中，管理者對費用和組織各部門的活動有更大的控制權。③技術的影響。根據(jù)工作的多變性與可分析性兩項維度標準，就可以將技術劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術、工藝型技術、工程型技術、非常規(guī)型技術。④組織規(guī)模與生命周期的影響。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的；集合階段，職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結構可能仍然欠規(guī)范合理；進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征，組織規(guī)范化；成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。（3）領導。領導是指領導者運用各種影響力，使其他個人或某個組織服從、接受和實現(xiàn)某個或某些目標的過程。領導是一種人際關系，是一個動態(tài)的管理過程。領導是一種人際關系，因為領導意味著領導者和被領導者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統(tǒng)一。領導是一個動態(tài)的管理過程，是因為領導從制定目標開始，直到實現(xiàn)目標，

貫穿于計劃、組織、激勵、控制全過程。領導工作的效率由三個相互作用的因素決定。領導工作的有效性是領導者個人、領導環(huán)境和被領導者這三項變量的函數(shù)。①領導者。領導者是領導工作的主體，領導者本身的背景、知識、經(jīng)驗、能力、個性、價值觀念以及對下屬的看法等，都會影響組織目標的確定、領導方式及領導工作的效率。②被領導者。被領導者的背景、專業(yè)知識、經(jīng)驗和竟能，他們的要求、責任心和個性等，都會對領導產(chǎn)生重大影響。③領導環(huán)境。領導工作是在一定的環(huán)境中進行的，領導環(huán)境更多的是指組織內(nèi)部環(huán)境，領導方式要與環(huán)境相適應。（4）控制。管理控制是衡量和矯正工作活動使之按計劃進行，進而確保組織目標得以實現(xiàn)的過程。具體地說，控制就是用預定標準來檢查組織中各項工作的進展情況，看其是否與計劃相符，是否與下達的指示和既定原則相符，及時發(fā)現(xiàn)差距和存在的問題，采取矯正措施，使工作按原定計劃進行，或適當調(diào)整計劃，使之符合客觀實際的管理活動?？刂茦藴?、偏差信息和矯正措施是控制工作的三項基本要素，也是控制工作能否順利進行的三項決定因素。①控制標準是預定的工作標準和計劃標準。它是檢查和衡量實際工作的依據(jù)。如果沒有控制標準，衡量實際工作便失去了根據(jù)，控制工作也就無法進行。②偏差信息是實際工作情況或結果與控制標準或計劃要求之間產(chǎn)生偏離的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)。如果沒有或無法得到這方面的信息，那么控制活動便無法繼續(xù)開展。③采取矯正措施是根據(jù)偏差信息，做出調(diào)整決策，并付諸實施。所以說，根據(jù)實際情況以及需求，或矯正實際工作，或修正計劃或標準，是管理控制的關鍵環(huán)節(jié)。三、分析題（40分）

我國有句古話：“失敗乃成功之母”，但現(xiàn)在有管理學家指出，對于現(xiàn)代社會的企業(yè)來說，情況可能正相反，企業(yè)運行中很可能會出現(xiàn)“成功是失敗之母”，試解釋這句話的管理學含義，分析積極意義存在的前提條件以及這句話對現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。答：常言道：失敗是成功之母。但就企業(yè)經(jīng)營來看，往往成功也是失敗之母?！俺晒κ鞘≈浮边@句話是基于近年來國內(nèi)不少著名企業(yè)，在迅速崛起并取得相當成功之后，又迅速倒下了這一個最普遍同時又是最令人費解的企業(yè)現(xiàn)象提出的。（1）“成功是失敗之母”的管理學含義。當成功的企業(yè)面對經(jīng)營環(huán)境的巨大變化時，它們經(jīng)常不能做出有效的反應。面對以新產(chǎn)品、新技術和新戰(zhàn)略武裝起來的競爭者時，它們往往無力自衛(wèi)，導致銷售額和利潤下降，最優(yōu)秀的員工離開企業(yè)以及公司股票市值下跌。有些企業(yè)恢復了元氣，但一般總是在經(jīng)歷了痛苦的下滑和重組之后。它揭示了現(xiàn)實中的企業(yè)并不總是跟隨產(chǎn)品或技術或事業(yè)的壽命周期而成長的，不少企業(yè)的壽命周期往往還不如某種產(chǎn)品、技術或事業(yè)的壽命周期來得長這種現(xiàn)象不斷出現(xiàn)的原因?！俺晒κ鞘≈浮钡姆e極意義在于告訴人們，在取得成功時要保持頭腦清醒，不能固步自封，也不能盲目投資，今天的成功很可能會引發(fā)企業(yè)明天的毀滅。（2）“成功是失敗之母”的積極意義存在的前提條件在于企業(yè)成功后存在著“積極的惰性”、兩個陷阱和管理的失控。①積極的惰性。積極的惰性是指企業(yè)領導人沉醉于過去創(chuàng)造成功業(yè)績的思維與工作模式，他們僅僅采用歷史上被證明為正確的策略與行動，就象挖一個洞，他們所做的僅僅是挖得再深一點。大部分比較成功的企業(yè)都把他們的榮耀歸功于一種新的競爭模式，即公司戰(zhàn)略、過程、

關系和價值等因素與眾不同的結合。當這一模式成功以后，客戶倍增，員工蜂擁而至，投資者競相持有股票，競爭同行發(fā)出真誠的贊美并開始模仿。所有這些正面反饋的信息有強化了經(jīng)理們的信心，使他們認為已經(jīng)找到了一條最好的道路，從而更加堅定地把主要精力放到了改善和擴展已經(jīng)獲得成功的制度上。然而，制度往往會僵化，使公司最初獲得成功的新思想為一種沉醉于現(xiàn)狀的僵化思想所取代。當公司面對的市場環(huán)境發(fā)生變化時，過去的成功模式反而會使公司走向失敗。這就是所謂的"積極惰性"，它表現(xiàn)在四個方面：失敗的邏輯、戰(zhàn)略思維模式變得盲目、經(jīng)營過程僵化為例行公事、關系變成了鐐銬。②企業(yè)成長過程中存在著常見的兩大戰(zhàn)略陷阱。Ⅰ．冒進陷阱。當企業(yè)成功地度過培育期，進入成長期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機會：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營者和整個員工隊伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴張的一定實力，同時，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴張的心情。有些經(jīng)營者誤以為其成功經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進入多個行業(yè)領域，甚至是自己毫不熟悉的非關聯(lián)領域。比如由制造業(yè)進入金融或房地產(chǎn)領域；或者反過來，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進入制造領域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因為這兩個領域對人的天賦要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。珠海巨人集團和石家莊環(huán)宇電視等在這方面的教訓可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進這一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。由于經(jīng)營環(huán)境在急速不斷地變化，以往的成功還可能正好導致今天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。Ⅱ．保守陷阱。掉進保守陷阱的主要原因是文化問題。企業(yè)經(jīng)營幾十年過來，就象自己的孩子一樣，經(jīng)營者對企業(yè)充滿了感情，甚至達到

了永不言棄，勢與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場變了，顧客老了走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以茍延殘喘的機會，使人覺得好象還有一線生機，但拖下去會使企業(yè)徹底失去復蘇的機會。墜入保守陷阱與企業(yè)觀很有關系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向將企業(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。企業(yè)跳不過第一個陷阱，就會夭折，既長不大，也活不長，其主要問題出在欲速不達的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過第二個陷阱，就無法實現(xiàn)蛻變，進入新的生存空間，就長不大。其主要問題出在僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長。③管理失控。當企業(yè)初創(chuàng)階段，管理層次較少，內(nèi)部信息溝通順暢快捷，各職能部門亦能努力配合，經(jīng)營管理者往往能夠“苦其心志，勞其筋骨”。但當企業(yè)取得一定成功之后，企業(yè)組織變得日益龐大，管理機構層層疊疊，分支機構遍布各地。這時不僅公司總部各職能部門溝通協(xié)調(diào)障礙增加，工作效率下降，而且在開始建立之時對總部業(yè)務拓展幫助很大的地方分支機構，因管理滯后，極易在地方形成獨立的“山頭”，致使企業(yè)從這些分布于各地的“觸角”吸收到的不是“營養(yǎng)”而是“毒素”。如一度業(yè)績尚佳的鄭州百文1998年卻出現(xiàn)5億元的巨額虧損。百文成功的原因之一就是其銷售網(wǎng)絡。因此公司在1998年投資2.7億元在全國九個地區(qū)和城市新建了12家配售中心。但是公司在向外部迅速擴張的過程中，卻忽略了“建管同步”，由此形成了相當多的薄弱之處和風險所在。（3）“成功是失敗之母”對現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響?！俺晒κ鞘≈浮钡奶岢鍪沟闷髽I(yè)如何避免“成功綜合癥”，使企業(yè)發(fā)展少走彎路，成為急需研究的現(xiàn)實課題?！俺晒κ鞘≈浮睂ΜF(xiàn)代企業(yè)管理提供了警訊，對管理者提出了如下的要求：

①革新觀念。對于企業(yè)家而言，要樹立發(fā)現(xiàn)危機與發(fā)掘機會同等重要的意識。在企業(yè)實際運作中，企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的過程，是與企業(yè)家發(fā)掘機會聯(lián)系在一起的。這里存在的問題是，多數(shù)企業(yè)家常常過分偏重于發(fā)掘機會，以至于往往忽略了“機會與風險共存”的法則。這幾年有一個時髦的說法，叫做“尋找新的利潤增長點”。這本沒有錯，但不少企業(yè)片面強調(diào)新的利潤增長點可能為企業(yè)帶來“東方不亮西方亮”的局面，卻忽視了另一種“偷雞不成反蝕把米”的可能，弄不好這個所謂的增長點，會成為一個新的包袱。近年來一些企業(yè)盲目追求所謂低成本擴張，不斷兼并、收購，甚至進入自己完全不熟悉的、與企業(yè)核心業(yè)務毫無關聯(lián)度的領域，使得這些“增長點”不僅未能增強企業(yè)的核心能力，反而成為企業(yè)甩脫不掉的包袱，并最終拖跨整個企業(yè)。這方面的教訓已有不少。前幾年房地產(chǎn)熱時，一大批企業(yè)盲目進入房地產(chǎn)業(yè)遭受巨大損失，就是很好的例證。因此，對于企業(yè)家而言，不僅要勇于發(fā)掘機會，而且還要善于發(fā)現(xiàn)危機，二者相輔相成，缺一不可。②借助“外腦”，使決策過程更民主、更科學。在做出有關企業(yè)投融資、企業(yè)并購等重大戰(zhàn)略決策，或進行組織重整、制度創(chuàng)新、管理信息系統(tǒng)建立時，延聘專業(yè)咨詢顧問機構，已成國際企業(yè)界通行的做法。國內(nèi)企業(yè)也應擯棄“自給自足”的傳統(tǒng)觀念，與高水平的顧問機構結成長期的戰(zhàn)略合作關系，這將大大有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。③建管同步。使管理水平與擴張速度同步提高。企業(yè)在擴張的同時必須建立有效的管理體系，避免只顧追求“建”的速度，盲目鋪攤設點，而忽視管理水平的提高。唯有如此，企業(yè)才能健康、穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展。④變“管理承諾”為“變革承諾”。當一家公司業(yè)績達到頂峰時，它往往會在流程、程序、關系和戰(zhàn)略方面做出并強化一系列管理承諾，逐漸建立并堅守公司的成功方程式。這樣，在外部環(huán)境改變時，經(jīng)理人仍然

抱著過去的管理方法、戰(zhàn)略或流程，失敗也就在所難免了。建議公司在取得成功以后，改變成功的定義標準，及早發(fā)現(xiàn)問題，使公司適應外在環(huán)境的變化，健康成長?！俺晒κ鞘≈浮币呀?jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)刻骨銘心的教訓，企業(yè)的成功道路不盡相同，但衰敗卻有共同的軌跡。亞洲著名企業(yè)家郭鶴年有條“郭氏定理”，即：當一個人獲得成功之后，面臨兩條岔道，一是過度自信、盲目擴張、引起更大的貪婪和野心。二是墨守成規(guī)，堅持以過去成功經(jīng)驗來度量未來發(fā)展模式。這都會使集團和公司毀于一旦。對于管理者來說真切地認識這一說法的含義，并做出相應的應對措施是十分必要的。

2001年東南大學人文學院管理學（代碼461）考研真題東南大學2001年攻讀碩士學位研究生入學考試試題試題代碼：461試題名稱：管理學一、管理者是萬能的還是象征的？管理者如何適應管理變化的新形勢？二、組織設計的權變因素有哪些？現(xiàn)代組織設計的依據(jù)是什么？談談如何克服組織慣性和變革阻力來激發(fā)創(chuàng)新。三、為什么必須重視理解溝通？理解溝通的過程包含哪些相關要素？闡述傾聽、反饋、授權、訓導和沖突管理、談判等人際交往技能的核心內(nèi)容。四、現(xiàn)代管理的基本原理有哪些？為什么必須突出人本原理？結合知識經(jīng)濟時代特征，闡述你對人才吸引和激勵的看法。2001年東南大學人文學院管理學（代碼461）考研真題及詳解東南大學2001年攻讀碩士學位研究生入學考試試題試題代碼：461試題名稱：管理學一、管理者是萬能的還是象征的？管理者如何適應管理變化的新形勢？答：（1）在管理理論以及社會中占主導地位的觀念是：管理者對組織的成敗負有直接責任，這就是管理者萬能論；相反一些觀察家認為，組織成敗在很大程度上規(guī)因于管理者無法控制的外部力量。換句話說，是外部力量，而不是管理，決定成果，這種觀點稱為管理象征論。但是在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量。這些內(nèi)部力量源于組織的文化。此外，外部約束力量來自組織的環(huán)境。下圖描述了在組織文化和環(huán)境的雙重約束力量中運作的管理者。然而，盡管存在著各種約束，管理者也并非無能為力。他們?nèi)匀荒軌蛴绊懡M織的績效。這些約束力量并不意味著管理者的手腳被束縛住了。管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，由此在進行計劃、組織、領導和控制時擴展他們可自由斟酌決定的范圍。圖管理的自由決定權參數(shù)因此，管理者既不是萬能的，也不是完全象征的。一方面，組織文化和外部環(huán)境會對管理者構成壓力，制約著他們的選擇。另一方面，積極、主動的管理者不應當把這些約束力量看作在任何情況下都無法改變的。事實上，對大多數(shù)的組織來說，管理者應當將組織文化與環(huán)境列為其管理的對象，通過影響、引導、控制或改變這些制約因素而擴展管理當局可以自由斟酌決定的空間。（2）管理者對管理變化的新形勢的適應。根據(jù)上面的闡述，組織文化和外部環(huán)境構成了限制管理者決策和行動的內(nèi)外部約束力量，因此當這兩個因素發(fā)生變化時，管理者需要盡快的適應，并采取措施進行控制。①管理者對組織文化的管理。組織文化就是組織的價值觀、行為準則和經(jīng)營哲學等精神因素及其在制度、禮儀、英雄人物等方面的外在體現(xiàn)。組織文化形成了組織運行的內(nèi)部的軟環(huán)境，影響著組織成員的思想和行為。從管理者的角度來看，一個組織文化尤其是強文化，會對各項管理職能，即計劃、組織、領導和控制的開展產(chǎn)生重大影響。進行組織文化建設，應當開展以下措施：Ⅰ．深入研究，提出精練的文化核心。組織文化應當是一個龐大的組織價值系統(tǒng)。領導組織文化建設的管理者一定要從時代與企業(yè)的實際出發(fā)，認真研究，提出能夠凝聚人心、鼓舞人心、團結奮斗的文化核心。Ⅱ．實施恰當?shù)奈幕瘍x式。一種恰當?shù)奈幕瘍x式在文化建設中的作用是不可低估的，如一些企業(yè)的升旗制度，員工值班管理制度等，都是強化文化建設的重要形式。但是，一種儀式發(fā)揮作用，必須符合組織所在文化環(huán)境的習慣、特點，不能夠唯形式而搞形式。

Ⅲ．樹立英雄。文化中的價值觀在英雄的行為中體現(xiàn)最為充分。組織文化的建設，樹立英雄，宣傳文化理念，鼓舞員工向英雄學習，是不可缺少的途徑。組織應當按照文化建設的要求，實事求是地在組織中發(fā)現(xiàn)英雄，宣傳英雄。Ⅳ．恰當?shù)奈锘?，樹立形象。組織文化具有物化層。物化層面的文化表現(xiàn)不僅可以在時時處處形成文化氛圍，強化教育的作用，也有對外宣傳，樹立形象的作用。但是，組織文化的物化一定要恰當，不能夠弄巧成拙。組織文化的物化最好請專業(yè)機構全面設計。②管理者對變化的外部環(huán)境的適應和控制。積極主動的管理者在認識到環(huán)境對組織制約作用的同時，也看到了自己對環(huán)境施加干管理的能動作用，設法采取各種措施對環(huán)境加以引導、影響或者控制。首先，管理者要適應外部環(huán)境的變化，根據(jù)適者生存的普遍規(guī)律，企業(yè)必須在環(huán)境中找到合適自己的位置，并事實根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的經(jīng)營范圍或經(jīng)營領域和經(jīng)營戰(zhàn)略。其次，管理者對所處的經(jīng)營環(huán)境并不是完全被動、無能為力，而是可以發(fā)揮能動作用的。為了增強自身生存的透明度，減少、中和甚至改變環(huán)境因素的不利影響，管理者可以采用兩類基本策略對外部環(huán)境加以管理或控制。第一類策略，建立有利的外部關系。企業(yè)同其他組織建立正式的聯(lián)系，可以降低自身的脆弱性和不確定性。第二類策略，改變環(huán)境領域或創(chuàng)造新環(huán)境?？傊?，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境并非是固定不變的。即使企業(yè)已經(jīng)確定了經(jīng)營范圍以及相關的市場、供應商、銀行合廠址，現(xiàn)存的經(jīng)營領域也還是可以改變的。企業(yè)甚至可以尋找競爭不激烈、政府規(guī)章條例限至少、資源供應充足、顧客購買力雄厚、競爭對手難以進入的環(huán)境領域。而多種經(jīng)營和專業(yè)改行則是改變經(jīng)營領域的兩條基本途徑。其他控制環(huán)境的方

法包括政治上的疏通、游說和討價還價，乃至不正當?shù)木杩?、賄賂、推銷回扣、商業(yè)間諜、串通定價、市場共謀等。二、組織設計的權變因素有哪些？現(xiàn)代組織設計的依據(jù)是什么？談談如何克服組織慣性和變革阻力來激發(fā)創(chuàng)新。答：組織設計即根據(jù)組織目標及工作的需要來確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結構。（1）組織設計的權變因素。現(xiàn)代組織是一個系統(tǒng)權變的組織。要做好組織設計，就必須找出影響組織設計的權變因素，通過對這些因素進行認真分析，保證組織設計的有效性。①組織環(huán)境。組織環(huán)境包括行業(yè)特點、原材料供應、人力資源備件、市場特點、政府的法令和政策、經(jīng)濟形勢等。環(huán)境的確定性與否與組織設計不密切關系。較為穩(wěn)定的環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設計，可以采用較為穩(wěn)定的機械結構；而不確定環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設計則應采用較有適應性和較有彈性的有機結構，采取多種的組織對策來消除環(huán)境對企業(yè)的不利影響。②企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結構。例如，企業(yè)經(jīng)營領域的寬狹不同，有的實行單一的經(jīng)營戰(zhàn)略，有的實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略，反映在組織結構上，對組織結構形式（是采取職能制還是事業(yè)部制）及權力集中程度（是集權多些還是權多些）的設計會有很大的影響。一般來說，對單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的組織，一般應采用集權的職能型組織結構，而對多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的組織，則應采取產(chǎn)品事業(yè)部的組織結構。再如，不同的戰(zhàn)略中心，會導致不同的關鍵職能的設計。有的企業(yè)實行以產(chǎn)品質量為中心的組織結構，有的則實行以技術開發(fā)為中心的組織結構。③科技條件?？萍紬l件不僅指企業(yè)生產(chǎn)過程中（包括生產(chǎn)商品或提

供勞務）中所使用的設備、生產(chǎn)工藝，而且還包括員工的技術知識和技能。這種知識和技能，又不僅包括生產(chǎn)方面而且還包括了管理業(yè)務的知識和技能?？萍紬l件對組織設計有廣泛的影響，如加工企業(yè)同原料采掘企業(yè)的組織結構就有明顯的不同，即使同是加工企業(yè)，冶金企業(yè)與紡織企業(yè)的組織結構也各有自己的組織結構也各有自己的特點。就是同一企業(yè)的不同部門，由于各自的技術特點不同，也會有不同的組織結構。例如，日常事務性的描繪室、打字室的組織方法，同決策性工作較多的經(jīng)營計劃部門的組織方法應當是各有特點的。④人員素質。一般來說，組織設計首先要“因事設職”而不是“因人設事”。但也應從實際出發(fā)，考慮到企業(yè)近期內(nèi)部招收的人員素質的具體實際，以及現(xiàn)有員工培訓的狀況。人員素質包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結構等。人員素質會對組織設計中有關集權程度、分工形式、人員定編等方面產(chǎn)生影響。⑤組織規(guī)模。組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。規(guī)模大的企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細，為了便于對員工的監(jiān)管，往往會設計較多的層級和部門，也會采用規(guī)章條文去規(guī)范員工的行為及工作方式。此外，在規(guī)模大的企業(yè)里，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，因而有下放權力的趨勢。⑥組織文化。組織文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為規(guī)范，具有凝聚人和激勵人的作用。良好組織文化的形成是多種因素共同作用的結果，也需要組織結構的配合。同時，組織文化也會影響組織結構的設計。例如，如果組織文化是強調(diào)企業(yè)對外應變的“適應文化”，那么，企業(yè)便要一個寬松而且富有彈性的組織結構，減少形式化、標準化和集權程度；反之，如果組織文化傾向內(nèi)部穩(wěn)定的“穩(wěn)定文化”，則組織結構應偏重穩(wěn)定，以較高形式化、標準化

和集權程度去加強內(nèi)部控制，從而保持組織的穩(wěn)定運行。⑦權力控制。組織的權力控制者在選擇組織的規(guī)模、組織的戰(zhàn)略、組織的技術和如何對環(huán)境做出反應方面有最終的決策權，因而對組織結構的模型選擇也有最后的決策權。任何組織都由各種利益的代表團體所組成，權力控制集團中各成員都在不同程度地代表著某一利益的集團。一個組織的組織結構必然反映出最強利益集團的利益，或是多個較強利益集團之間利益的妥協(xié)。權力控制者總是不愿意輕易放棄自己的權力，他們總是追求權力控制，即使是分權，亦以不失去控制為最低限度。（2）現(xiàn)代組織設計的依據(jù)組織設計的依據(jù)基本上是依據(jù)基本上就是影響組織設計的權變因素，但二者的層重點不同。①戰(zhàn)略。組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。適應戰(zhàn)略要求的組織結構為戰(zhàn)略的實施、從而為組織目標的實現(xiàn)，提供必要的前提。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結構：不同的戰(zhàn)略要求不同的活動，從而影響管理職務的設計；戰(zhàn)備重點的改變，會引起組織的工作重點以及各部門與職務在組織中重要程度的改變。因此要求各管理職務以及部門之間的關系做出相應的調(diào)整。②環(huán)境。任何組織作為社會的一個單位，都存在于一定的環(huán)境中，組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結構形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個不同的層次上：對職務和部門設計的影響；對各部門關系的影響；對組織結構總體特征的影響。③技術。組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行。技術以及技術設備的水平不僅會影響組織活動的效果和效率，而且會作用到組織活動的內(nèi)容劃分、職務的設置和工作人員的素質要求。④規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。規(guī)模是影響組織結構的一個不容忽

視的因素。適用于僅在某個區(qū)域市場上生產(chǎn)品稅和銷售產(chǎn)品的企業(yè)組織結構形態(tài)不一定也適用于在國際經(jīng)濟舞臺上從事經(jīng)營活動的巨型跨國公司。組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模會越來越大，組織的結構也需要隨之而經(jīng)常進行調(diào)整。（3）克服組織慣性和變革阻力來激發(fā)創(chuàng)新的措施①首先要找到阻力的來源以及人們反對變革的原因。只有這樣，才能對癥下藥，制定相應的應對措施。②保持公開性，增加透明度。建立順暢的信息流動與信息反饋機制，使組織成員清楚組織的困難與機遇，上下形成共識，增進變革的支持方與反對方的交流，保證反對者以及下屬的意見及時傳遞到上層。為了達到激發(fā)創(chuàng)新的目的，可以實行有機式的組織結構。工作分工程度低、部門職能分化弱、橫向溝通密切、縱向層次設置少，并且以分權化和非正規(guī)化方式來運作的組織，由于具有較高的靈活適應性和塊職能工作的能力，從而有利于形成創(chuàng)新成果并使創(chuàng)新更易于得到采納。③相互尊敬、相互信任。要吸引更多的人員共同參與變革的計劃與執(zhí)行，建立鞏固的群眾基礎。要創(chuàng)建充滿創(chuàng)新精神的組織文化，這種組織文化通常具有以下特征：鼓勵嘗試，允許失??；容忍不切實際的想法；容忍沖突，鼓勵冒險；注重結果而放松對過程的控制；強調(diào)開放系統(tǒng)思維方式。④加強培訓，提高適應性。通過教育培訓用新知識充實組織成員，用新觀念武裝他們，使他們對改革的態(tài)度由被動變?yōu)橹鲃?。同時員工經(jīng)過培訓提高了工作技能和能力，對機構調(diào)整、人事變動的承受力增強，相應阻力就少了。

⑤啟用新人，辭退頑固分子。要大膽提拔富有創(chuàng)新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到領導崗位，而將那些頑固不化阻礙變革的應堅決辭退，但要注意面不能太寬，以免引起組織內(nèi)的恐慌和震動。⑥注意策略，相機而動。變革和創(chuàng)新要選準好時機，把握好分寸，循序漸進，配套進行。⑦增加信心。組織變革的阻力可能來自于對變革失敗后果的擔憂。當經(jīng)驗顯示變革有望成功時，阻力將減少。因此先試點，成功后將經(jīng)驗逐步推廣會打消一些憂郁不決的人員的疑慮。三、為什么必須重視理解溝通？理解溝通的過程包含哪些相關要素？闡述傾聽、反饋、授權、訓導和沖突管理、談判等人際交往技能的核心內(nèi)容。答：所謂理解溝通，簡單地說就是信息的交流，從管理學的角度講是指信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送者到接收者進行傳遞，并獲取理解的過程。（1）理解溝通的作用理解溝通對于組織有著重要的作用，因此必須加以重視，其重要性表現(xiàn)在：①溝通可提供充分而確定的材料，是正確決策的前提和基礎；②溝通是組織內(nèi)部交換意見、統(tǒng)一思想、行動一致的工具。沒有溝通就不可能有協(xié)調(diào)一致的行動，也不可能達到組織目標；③溝通是在組織成員之間、特別是領導者和被領導者之間建立良好的人際關系的關鍵；④溝通是組織成員參與管理的手段。職工通過溝通發(fā)表自己的意見。又通過溝通獲得對這些意見的反饋信息；⑤溝通是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系、樹立組織形象、發(fā)展公共關系的橋梁。（2）理解溝通過程所包含的相關要素。溝通的過程所必須具備的四個要素：發(fā)送者、接收者、傳遞渠道和所傳遞的內(nèi)容。①信息源，又稱

為信息溝通的發(fā)送者。溝通過程中信息的主動發(fā)送者。②信息內(nèi)容，即溝通的內(nèi)容，組織中溝通的信息內(nèi)容是多種多樣的。它既包括正式溝通中的內(nèi)容，也包括非正式溝通中的內(nèi)容；既包括書面的，也包括口頭的。③信息的接受者，即溝通過程中處于被動地接受信息的一方。在溝通的不斷循環(huán)過程中，信息的發(fā)送者與信息接受者的身份會不斷改變，特別是在雙向溝通中。④溝通渠道，即信息交流的通道。信息傳遞的渠道或媒介也很多，例如書面報告、備忘錄、交談、電子計算機、電話、電報、電視等。各種渠道互有利弊，要進行有效的溝通，應注意選擇適當?shù)那?。?）各種人際交往技能的核心內(nèi)容①積極傾聽技能。傾聽是弄懂所聽到的內(nèi)容的意義，它要求對聲音刺激給予注意、解釋和記憶。有效的傾聽是積極主動的而非被動的。極的傾聽要求投入，能夠站在說話者的角度上理解信息。因此，積極的傾聽是一項辛苦的勞動，需要精力集中，需要徹底理解說話者所說的內(nèi)容。積極的傾聽有四項基本要求：專注、移情、接受、對完整性負責的意愿。有效的傾聽者的八種具體行為：使用目光接觸、展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬椤⒈苊夥中牡呐e動或手勢、提問、復述、.避免中間打斷說話者、不要多說、使聽者與說者的角色順利轉換。②反饋技能。溝通信息源對它所編碼的信息進行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當中，這就是反饋。人們對積極反饋的感知比消極反饋更快更準，而且，積極反饋幾乎總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。對培養(yǎng)積極的反饋技能的六項建議：強調(diào)具體行為反饋應具體化而不是一般化；使反饋不對人反饋，尤其是消極反饋，應是描述性的而不

是判斷或評價性的；使反饋指向目標。不應該把反饋完全“傾倒”或“卸載”到別人身上。如果你不得不說一些消極的內(nèi)容，應確保其指向接受者的目標；把握反饋的良機。接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義；確保理解。為了使反饋有效，應確保接受者理解它。與傾聽技術一樣，應該讓接受者復述反饋內(nèi)容以了解自己的本意是否被徹底領會；使消極反饋指向接受者可控制的行為。③授權技能。授權就是將權力分派給其他人以完成特定的活動。它允許下屬做出決策，也就是說，將決策的權力從組織中的一個層級移交至另一個層級，即一個更低的層級。授權不應與參與相混淆。在參與決策中，實行權力共享，而授權則是由下屬自己做出決策。開發(fā)有效的授權技能：Ⅰ．分工明確。在這一方面首先要確定授權的是什么以及授權給誰。你需要選擇一個最有能力完成任務的人，然后確定他是否有時間和動力從事此項工作。下一步工作是提供明確的信息告訴他授權給他的是什么，希望得到什么結果，以及對時間及績效方面的要求。除非別無選擇而只能使用某種專門方法，應只授權結果。也就是說，僅在要做什么與期望獲得的結果方面達成協(xié)議，而讓下屬自己決定采用什么辦法。Ⅱ．具體指明下屬的權限范圍。每—授權活動都與限制相伴隨，需要明確指出這些條件是什么，使下屬十分明確地知道他們的權限范圍。Ⅲ．允許下屬參與。確定完成某項工作必須擁有多大權力的最好辦法是讓負責此項任務的下屬參與該決策。Ⅳ．通知其他人授權已經(jīng)發(fā)生。不僅管理者和下屬需要明確知道授權了什么以及下放了多大權力，還應告知與授權活動有關聯(lián)的其他人，包括組織內(nèi)外人士。Ⅴ．建立反饋控制機制。建立控制機制以監(jiān)督下屬的工作進程增加了及早發(fā)現(xiàn)重大問題的可能性，并能保證任務按時按預期的要求完成。④訓導技能。訓導指的是為了強化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進行的活動。訓導要遵循“熱爐”規(guī)則。“熱爐”規(guī)則(Hotstoverule)是一套被頻

繁引用的規(guī)則，它能指導管理者有效地訓導員工。這一規(guī)則由于觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名。二者均令人痛苦，但其相似之處遠不止如此。熱爐規(guī)則的具體內(nèi)容：Ⅰ．即時性。在過失之后越迅速地進行訓導，員工越容易將訓導與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將訓導與訓導的實施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應盡可能迅速地開始訓導工作。Ⅱ．事先警告。作為管理者，在進行正式的訓導活動之前有義務事先給予警告。也就是說必須首先讓員工了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準則。如果員工得到了明確地警告哪些違規(guī)行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓導活動是公正的。Ⅲ．一致性。公平地對待員工，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會喪失規(guī)章制度的效力，降低員工的工作士氣，員工對你的工作能力也會發(fā)生懷疑。另外，員工的不安全感也會使生產(chǎn)力受到影響。Ⅳ．不針對具體人?！盁釥t”規(guī)則的最后一項是應使訓導不針對個人。處罰應該與特定的過錯相聯(lián)系，而不應與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓導應該指向員工所做的行為而不是員工自身。⑤沖突管理技能。處理沖突的能力亳無疑問是管理者需要掌握的最重要的技能之一。沖突指的是由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。開發(fā)有效的沖突處理技能：Ⅰ．自我評估基本的沖突處理風格；Ⅱ．審慎地選擇想處理的沖突。我們不應該對所有的沖突一視同仁。一些沖突可能不值得花費精力，還有一些沖突則可能極難處理。Ⅲ．評估沖突當事人?；〞r間仔細了解當事人是十分重要的，如果能站在沖突雙方的角度上看待沖突情境，則成功處理沖突的可能性會大幅度提高。Ⅳ．評估沖突源。解決沖突方法的選擇很大程度上取決于沖突發(fā)生的原

因，因而需要了解沖突源。Ⅴ．進行最佳選擇。當沖突過于激烈時，管理者可以從五種沖突解決辦法中進行選擇，它們是：回避、遷就、強制、妥協(xié)和合作。每一種方法都各有其長處和弱點，沒有一種辦法是放之四海而皆準的。什么是激發(fā)沖突沖突管理的另一面，即要求管理者激發(fā)沖突，在一些情境中增加沖突是具有建設性的，下面一些初步建議可能會對管理者有些作用。⑥談判技能。談判，指雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程。談判策略有兩種基本方法：分配談判和綜合談判。開發(fā)有效的談判技能有效談判的實質可以總結為以下六個方面：Ⅰ．研究對手。盡可能多地獲得有關對手的興趣和目標方面的信息，這些信息會幫助管理者更好地理解對手的行為，預測他的反應，并按照他的興趣構建解決方式。Ⅱ．以積極主動的表示開始談判。以積極主動的表示開始談判——也許只是一個小小的讓步，但它會得到對方同樣讓步的酬答。Ⅲ．針對問題，不針對個人。著眼于談判問題本身，而不針對對手的個人特點。當談判進行得十分棘手時，應避免攻擊對手的傾向。Ⅳ．不要太在意最初的報價。僅僅把最初的報價作為談判的出發(fā)點。Ⅴ．重視贏—贏解決方式。如果條件許可，最好尋求綜合的解決辦法。按照對手的興趣構建選擇，并尋求能夠使自己和對手均成功的解決辦法。Ⅵ．以開放的態(tài)度接納第三方的幫助。當談判陷入對峙的僵局時，應考慮求助于中立的第三方的幫助。四、現(xiàn)代管理的基本原理有哪些？為什么必須突出人本原理？結合知識經(jīng)濟時代特征，闡述你對人才吸引和激勵的看法。答：（1）現(xiàn)代管理的基本原理包括：系統(tǒng)原理、人本原理、動態(tài)

原理和效益原理。①系統(tǒng)原理。系統(tǒng)原理是現(xiàn)代科學管理中的首要原理。它要求管理者必須認清管理系統(tǒng)的集合性、結構性、目的性、全局性、層次性等基本特征。Ⅰ．集合性。管理同世界上一切事物一樣都呈現(xiàn)著系統(tǒng)形態(tài)，又都是由相關的眾多要素通過相互聯(lián)系、相互作用、相互制約、有機結合而構成系統(tǒng)集合體，也稱“復合體”。沒有要素或單個要素無從復合，則不能構成系統(tǒng)。Ⅱ．結構性。凡系統(tǒng)都有屬性和功能，但系統(tǒng)要素不能直接形成系統(tǒng)屬性和功能，必須通過“結構”這個中介來實現(xiàn)。結構說明系統(tǒng)的存在及系統(tǒng)、要素互相聯(lián)系、互相作用的內(nèi)在方式。而要素間的相互關聯(lián)，要素與系統(tǒng)的相互依存，是系統(tǒng)結構性的基礎。有機結合的結構產(chǎn)生系統(tǒng)屬性和功能。Ⅲ．目的性。凡系統(tǒng)都有自己特定的目的，即目標，它在系統(tǒng)中發(fā)揮啟動、導向、激勵、聚合和衡量作用。沒有目的，各要素是一盤散沙，系統(tǒng)就不能存在和運轉。每個系統(tǒng)只能有一個總的目的，在幼兒園管理系統(tǒng)中即指教育目標。系統(tǒng)內(nèi)的各部分（子系統(tǒng)）都要圍繞總目標統(tǒng)籌運動，確定或調(diào)整子系統(tǒng)的具體目標必須服從總目標。Ⅳ．全局性。每個系統(tǒng)都是一個相對獨立的整體，它要求立足全局，對諸要素進行科學組合，形成合理的結構，使各局部性能融合為全局性能，從而發(fā)揮系統(tǒng)的最佳整體效應。Ⅴ．層次性。它表現(xiàn)在本系統(tǒng)內(nèi)或本系統(tǒng)與更大系統(tǒng)的關系都呈現(xiàn)出一定的層次性。例如，在幼教系統(tǒng)內(nèi)，上層管理下層、下級對上級負責，從總體目標考慮局部目標、局部服從整體；在更大的系統(tǒng)內(nèi)，則要求幼兒園要適應社會環(huán)境的變化和需求，并依靠與社會相互交換物質、

能量和信息，而得到發(fā)展與提高。②人本原理。它強調(diào)管理活動中的一切工作都離不開人，人是管理系統(tǒng)中最活躍、最具有能動性、創(chuàng)造性的要素，是其他所有構成要素的主宰。做好人的工作是管理的根本，所以要強調(diào)人本原理。這個原理不僅注重人在管理中的主導地位，做到人盡其才，而且注重開發(fā)人才資源，提高管理水平和管理價值。人本管理遵循以下幾個基本原則：Ⅰ．個性化發(fā)展準則。個性化發(fā)展的準則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓，在組織的工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當事人按他本意，按他特性潛質發(fā)揮，以及按他長遠的發(fā)展來考慮，決不是簡單地處置，決不是僅僅從組織功利性目標出發(fā)。Ⅱ．引導性管理準則。由于組織中以人為本的管理本質上可以說是組織中成員自我的管理，因此以人為本的管理可以說是不需要權威和命令的管理。Ⅲ．環(huán)境創(chuàng)設準則。組織中以人為本的管理本質上是自我管理，它引導組織成員走上自我管理之路，使組織成為個性化發(fā)展的場所，所以作為整體的組織就只能創(chuàng)設與上述要求相符的環(huán)境，使組織成員在此環(huán)境中能夠個性化發(fā)展，能夠自我管理。Ⅳ．人與組織共同成長準則。在希望組織的成員在組織中可以個性化發(fā)展和能夠自我管理的同時，也希望組織能夠與組織成員一起發(fā)展成長。③動態(tài)原理。管理活動是動態(tài)的，時時處處都在不斷地運動著、變化著，由此要求管理方式方法必須隨機應變。管理工作實質上就是針對管理對象運動變化的情況而實施動態(tài)管理的過程。它強調(diào)對目標。計劃的內(nèi)容，對組織、指揮、督導、控制、評估的方式方法，要及時不斷地做出調(diào)節(jié)，以保證管理系統(tǒng)正常運轉并發(fā)揮整體功能。由于管理的要素、過程及管理環(huán)境都具有復雜多變的特點，人們的

認識往往不能百分之百地把握它們，而且人本身又是最復雜的自變因素，常常存在力所不及和顧此失彼的現(xiàn)象。所以，管理必須留有余地，把握其伸縮性，注重隨時調(diào)節(jié)，這就是“彈性原理”。系列的管理活動必然產(chǎn)生效能（效果和效率），評析其因果關系或者進行調(diào)控，主要都根據(jù)反饋信息。反饋能在因果之間、控制者與被控制對象之間，建起聯(lián)系的橋梁。只有經(jīng)常、及時、準確地掌握反饋信息，才能不斷調(diào)控管理過程，獲得理想的管理效能。這個“反饋原理”與“彈性原理”一起補充了“動態(tài)原理”。④效益原理。管理活動的出發(fā)點和歸宿，在于利用最小的投入或消耗，創(chuàng)造出更多更好的效益，對社會做出貢獻?！靶б妗卑ā靶省焙汀坝杏眯浴眱煞矫?，前者是“量”的概念，反映耗費與產(chǎn)出的數(shù)量比；后者屬于“質”的概念，反映產(chǎn)出的實際意義。效益表現(xiàn)為量與質的綜合，社會效益與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一，其核心是價值。用公式表示：價值=效益/耗費效益原理強調(diào)千方百計追求管理的更多價值。追求的方式不同，所創(chuàng)造的價值也不同，一般表現(xiàn)為下列情況：耗費不變而效益增加；耗費減少而效益不變；效益的增加大于耗費的增加；耗費大大減少而效益大大增加。顯然，最后一種是最理想的目標。為了實現(xiàn)理想的管理效益，必須大力加強科學預測，提高決策的正確性，優(yōu)化系統(tǒng)要素和結構，深化調(diào)控和評價，強化管理功能。上述諸原理，反映了管理過程的客觀規(guī)律和指導思想。只要靈活地、綜合地駕馭各個原理，就能成功地實施科學管理。（2）人本管理原理的意義。企業(yè)管理的實質就是為了實現(xiàn)特定的企業(yè)目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發(fā)掘、利用和協(xié)調(diào)活動。

企業(yè)管理的對象是與實現(xiàn)特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協(xié)調(diào)問題，更重要的是要充分發(fā)掘其潛力，有效發(fā)揮其作用，從而更好地實現(xiàn)特定目標。在企業(yè)管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現(xiàn)的。人不僅是被管理者還是管理者，人不單純是管理客體，應是管理主體和管理客體的統(tǒng)一。企業(yè)管理工作首先遇到的問題就是做人的工作，以人為本是現(xiàn)代化企業(yè)管理的基本原理。人本原理的實質就是指一切管理工作必須調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，做好人的工作為根本。管理活動中的人本原理是現(xiàn)代管理活動客觀規(guī)律的反映，是人們對管理活動合乎規(guī)律的理性認識。貫徹人本原理不能僅停留在協(xié)調(diào)或只顧引進上，而應充分培育、發(fā)掘現(xiàn)有人員的潛力，千方百計調(diào)動現(xiàn)有人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大限度地利用好現(xiàn)有人力資源，以此來推動企業(yè)各方面管理工作獲得最大效益，達到以最少的資源代價去實現(xiàn)企業(yè)特定目標的管理目的。（3）知識經(jīng)濟時代對人才的吸引和激勵。自80年代以來，知識與經(jīng)濟之間的滲透和相互作用越來越強勁，使得全球經(jīng)濟發(fā)生變化，一方面知識因素更高程度的參與溶入經(jīng)濟活動；另一方面，以提高競爭力為目的的經(jīng)濟活動中，知識取向不斷增強，產(chǎn)品與服務的知識含量不斷提高。當今，經(jīng)濟增長比以往任何時候都更加依賴于知識的生產(chǎn)、擴散和應用。新的經(jīng)濟形態(tài)——知識經(jīng)濟，以其旺盛的生命力預示著：21世紀將是知識經(jīng)濟的時代。知識經(jīng)濟就是以知識為基礎的經(jīng)濟。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織對知識經(jīng)濟的內(nèi)涵概括為：知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。并且認為知識經(jīng)濟是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟之后的一種新的經(jīng)濟形態(tài)。①知識經(jīng)濟的時代特征知識經(jīng)濟是以知識和信息為基礎和直接驅動

力的經(jīng)濟。知識經(jīng)濟的時代特征是：知識將是經(jīng)濟發(fā)展中最重要和最關鍵的資源；高技術產(chǎn)業(yè)（以知識中的高科技為重要依托的產(chǎn)業(yè)）將成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品和服務的知識含量將大大增加；國家創(chuàng)新體系（主要包括研究機構、高等院校以及企業(yè)的研究和開發(fā)部門）對知識經(jīng)濟具有支撐作用；無論對個人、企業(yè),還是一個國家來說，知識學習有著重要的意義。②以人為本——企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的基石。在知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)要依據(jù)現(xiàn)代管理原理，實行以人為本的管理。即在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。以人為本管理的基本原則有：重視人的需要；激勵員工為主；培養(yǎng)員工；組織設計以人為中心。③在知識經(jīng)濟時代，吸引和激勵人才的主要方法有：Ⅰ．目標管理。目標管理是以泰勒的“科學管理”理論和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。它通過員工參與企業(yè)目標的制定，明確自己的工作目標，進行自我控制，并努力完成工作目標。以人為本思想指導下的目