人力資源規(guī)劃方案樣本

封面目錄前言人力資源規(guī)劃總論人力資源規(guī)劃方案編寫闡明人力資源基本建設(shè)公司人力資源需求分析公司人力資源現(xiàn)狀分析人才招聘人才培養(yǎng)績(jī)效考核與薪酬體系勞動(dòng)合同關(guān)系緊急應(yīng)變方案將來五年規(guī)劃附錄一員工手冊(cè)附錄二崗位闡明及任職規(guī)定附錄三人力資源管理部工作籌劃前言獵鷹培訓(xùn)中心，始建于，自公司注冊(cè)開始就秉承著“熱情服務(wù)，顧客至上”服務(wù)理念一路走來，截止，獵鷹培訓(xùn)中心已發(fā)展成為一種在北京，上海，吉林，長(zhǎng)春，廣州，西安等各大大都市擁有100余家培訓(xùn)基地，余名培訓(xùn)人員大型培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，并且在實(shí)踐過程中總結(jié)出了培訓(xùn)對(duì)象多元化，培訓(xùn)理念人性化，培訓(xùn)辦法科學(xué)化經(jīng)營(yíng)理念。公司從創(chuàng)立伊始，重要服務(wù)對(duì)象還是各類需要輔導(dǎo)中小學(xué)生，由于前期公司規(guī)模小，管理混亂，名氣小，服務(wù)對(duì)象單一，員工工作積極性不高，管理層不具備一定專業(yè)水平，績(jī)效管理低下，導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)效益并不高，之后從開始，公司進(jìn)行大刀闊斧改革，通過半年時(shí)間觀測(cè)后后公司效益有了明顯起色，管理層繼續(xù)進(jìn)行一系列整合，開始理解市場(chǎng)需求，不斷擴(kuò)大公司規(guī)模，并且開始走創(chuàng)新道路。后來，由于管理體系不斷完善，培訓(xùn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，獵鷹培訓(xùn)中心開始將服務(wù)對(duì)象由之前單一中小學(xué)生變化為面向社會(huì)上更為廣大人群，獵鷹培訓(xùn)中心抓住了當(dāng)今社會(huì)要想生存就必要不斷發(fā)展時(shí)代規(guī)定，將工作重心轉(zhuǎn)向社會(huì)上各類需要進(jìn)行知識(shí)進(jìn)修人員，為此，獵鷹培訓(xùn)中心擴(kuò)大人員招募，改編人員體制，將不合格員工進(jìn)行培訓(xùn)或者辭退，同步引進(jìn)了大量專業(yè)化高素質(zhì)人才，有目有針對(duì)性開始服務(wù)社會(huì)上需要客戶，同步，獵鷹不斷發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上潛在需求，拉取市場(chǎng)上潛在客戶和員工。獵鷹公司不斷發(fā)展壯大，截止已經(jīng)獲得了矚目成就，接下來，獵鷹準(zhǔn)備不斷強(qiáng)化自己，為使更多人理解獵鷹，接下來獵鷹準(zhǔn)備大力在傳媒上宣傳獵鷹，讓人們理解獵鷹，熟知獵鷹，選取獵鷹。獵鷹將會(huì)主打宣傳獵鷹服務(wù)理念和培訓(xùn)辦法，讓更多需要培訓(xùn)人員一方面將獵鷹培訓(xùn)中心放在自己選取首位。自獵鷹公司不斷壯大后，為了更好發(fā)展效益和服務(wù)客戶，獵鷹公司開始調(diào)節(jié)內(nèi)部人員構(gòu)造和擴(kuò)大人員招募工作。一方面獵鷹將公司內(nèi)部不符合發(fā)展需要人員進(jìn)行裁剪或者繼續(xù)培訓(xùn)深造，對(duì)于更多子公司所需要培訓(xùn)師，獵鷹面向社會(huì)進(jìn)行了大力招募，獵鷹在招募過程中將工作重心放在了招聘專業(yè)方面培訓(xùn)師身上，響應(yīng)公司后期規(guī)劃，如招募高檔關(guān)于管理，營(yíng)銷，物流等方面培訓(xùn)師，這些公司新員工將為公司將注入新血液，帶來新活力，為公司邁進(jìn)帶來更大動(dòng)力。規(guī)模擴(kuò)大，人員增多，獵鷹同步積極改革公司內(nèi)部績(jī)效考核體制，本著公平公正公開原則，獵鷹將實(shí)事求是對(duì)待每一位為公司發(fā)展做出努力員工，績(jī)效考核將更加科學(xué)化和人性化，同步將更加體現(xiàn)出獵鷹風(fēng)格，同步，為防止人員流動(dòng)率過大，獵鷹員工在與公司訂立了勞務(wù)合同后來將享有公司提供各種內(nèi)部?jī)?yōu)惠，如福利買房，購車等且工作時(shí)間越長(zhǎng)將享有更多公司福利。獵鷹由一種小規(guī)模培訓(xùn)班走向人人皆知大公司，一路走來離不開每位員工努力，接下來獵鷹培訓(xùn)中心將按照公司制定五年規(guī)劃按部就班發(fā)展，隨著市場(chǎng)浪潮不斷邁進(jìn)，獵鷹將與時(shí)代接軌，積極應(yīng)對(duì)浮現(xiàn)各種危機(jī)，并且做懂啊誠信經(jīng)營(yíng)。獵鷹在不斷提高自己經(jīng)濟(jì)效益同步也積極響應(yīng)國家號(hào)召盡量服務(wù)社會(huì)，提高國民整體職業(yè)素質(zhì)，拉動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，解決本地居民就業(yè)問題，安定社會(huì)發(fā)展。獵鷹培訓(xùn)中心邁進(jìn)與發(fā)展離不開國家和社會(huì)支持，在此后日子里，獵鷹會(huì)不斷調(diào)節(jié)自己發(fā)展目的，在獵鷹所有員工與管理層以及在社會(huì)上廣大人士支持下，獵鷹一定會(huì)飛更高，飛更遠(yuǎn)。第一章人力資源規(guī)劃總論

廣義：公司所有各類人力資源規(guī)劃總稱。按期限分：長(zhǎng)期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者中期籌劃。按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃目1、規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展涉及人力預(yù)測(cè)、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對(duì)當(dāng)前人力現(xiàn)狀予以分析，以理解人事動(dòng)態(tài)；另一方面，對(duì)將來人力需求做某些預(yù)測(cè)，以便對(duì)公司人力增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)籌劃。因此，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展基本。2、促使人力資源合理運(yùn)用只有少數(shù)公司其人力配備完全符合抱負(fù)狀況。在相稱多公司中，其中某些人工作負(fù)荷過重，而另某些人則工作過于輕松；也許有某些人能力有限，而另某些人則感到能力有余，未能充分運(yùn)用。人力資源規(guī)劃可改進(jìn)人力分派不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織發(fā)展需要。3、配合組織發(fā)展需要任何組織特性，都是不斷追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展重要因素是人力資源獲得與運(yùn)用。也就是如何適時(shí)、適量及適質(zhì)使組織獲得所需各類人力資源。由于當(dāng)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會(huì)環(huán)境變化多端，如何針對(duì)這些多變因素，配合組織發(fā)展目的，對(duì)人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。4、減少用人成本影響公司構(gòu)造用人數(shù)目因素諸多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員能力等。人力資源規(guī)劃可對(duì)既有人力構(gòu)造作某些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用瓶頸，使人力資源效能充分發(fā)揮，減少人力資源在成本中所占比率。人力資源籌劃任務(wù)系統(tǒng)地評(píng)價(jià)組織中人力資源需求量選配適當(dāng)人員制定和實(shí)行人員培訓(xùn)籌劃人力資源籌劃中人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t、因材器用原則、用人所長(zhǎng)原則、人事動(dòng)態(tài)平衡原則人力資源籌劃制定原則1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境變化人力資源籌劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境變化，才干適應(yīng)需要，真正做到為公司發(fā)展目的服務(wù)。內(nèi)部變化重要指銷售變化、開發(fā)變化、或者說公司發(fā)展戰(zhàn)略變化，尚有公司員工流動(dòng)變化等；外部變化指社會(huì)消費(fèi)市場(chǎng)變化、政府關(guān)于人力資源政策變化、人才市場(chǎng)變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源籌劃中應(yīng)當(dāng)對(duì)也許浮現(xiàn)狀況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)變化，最佳能有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方略。2、保證公司人力資源保障公司人力資源保障問題是人力資源籌劃中應(yīng)解決核心問題。它涉及人員流入預(yù)測(cè)、流出預(yù)測(cè)、人員內(nèi)部流動(dòng)預(yù)測(cè)、社會(huì)人力資源供應(yīng)狀況分析、人員流動(dòng)損益分析等。只有有效地保證了對(duì)公司人力資源供應(yīng)，才也許去進(jìn)行更深層次人力資源管理與開發(fā)。3、使公司和員工都得到長(zhǎng)期利益人力資源籌劃不但是面向公司籌劃，也是面向員工籌劃。公司發(fā)展和員工發(fā)展是互相依托、互相增進(jìn)關(guān)系。如果只考慮公司發(fā)展需要，而忽視了員工發(fā)展，則會(huì)有損公司發(fā)展目的達(dá)到。先進(jìn)人力資源籌劃，一定是可以使公司個(gè)員工達(dá)到長(zhǎng)期利益籌劃，一定是可以使公司和員工共同發(fā)展籌劃。人力資源籌劃內(nèi)容人力資源籌劃應(yīng)涉及重要內(nèi)容：總籌劃：人力資源總籌劃陳述人力資源籌劃總原則、總方針、總目的。職務(wù)編制籌劃：陳述公司組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)立、職務(wù)描述和職務(wù)資格規(guī)定等內(nèi)容。人員配備籌劃：人員配備籌劃陳述公司每個(gè)職務(wù)人員數(shù)量，人員職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。人員需求籌劃：通過總籌劃、職務(wù)編制籌劃、人員配備籌劃可以得出人員需求籌劃。需求籌劃中應(yīng)陳述需要職務(wù)名稱、人員數(shù)量、但愿到崗時(shí)間等。人員供應(yīng)籌劃：人員供應(yīng)籌劃是人員需求籌劃對(duì)策性籌劃。重要陳述人員供應(yīng)方式、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)行籌劃等。教誨培訓(xùn)籌劃：涉及教誨培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。人力資源管理政策調(diào)節(jié)籌劃：籌劃中明確籌劃期內(nèi)人力資源政策調(diào)節(jié)因素、調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)和調(diào)節(jié)范疇等。投資預(yù)算：上述各項(xiàng)籌劃費(fèi)用預(yù)算。人力資源規(guī)劃作用（一）保證組織目的完畢人力資源籌劃是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略基本籌劃之一。制定人力資源籌劃一種重要目是保證組織完畢發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都制定了獨(dú)特戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與籌劃一旦擬定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完畢，人力資源籌劃首要目就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員數(shù)量與構(gòu)造，并通過職位設(shè)計(jì)、人員補(bǔ)充、教誨培訓(xùn)和人員配備等方案，保證選派最佳人選完畢預(yù)定目的。（二）適應(yīng)環(huán)境變化需要人力資源籌劃有助于公司對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、公司重組及新技術(shù)引進(jìn)等作出相應(yīng)調(diào)節(jié)反映。當(dāng)代公司是處在多變環(huán)境之中，一方面內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化，如管理哲學(xué)變化、新技術(shù)開發(fā)和運(yùn)用，生產(chǎn)與營(yíng)銷方式變化等都將對(duì)組織人員構(gòu)造與數(shù)量等提出了新規(guī)定；另一方面外部環(huán)境變化如人口規(guī)模變化、教誨限度提高、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展、法律法規(guī)頒布等也直接影響到組織對(duì)人員需求，影響到員工工作動(dòng)機(jī)、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源籌劃作用是讓公司能更好地把握將來不擬定經(jīng)營(yíng)環(huán)境，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)節(jié)人力資源構(gòu)成，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）提高使用人力資源管理效率人力資源籌劃有助于組織減少人員使用成本。它協(xié)助管理人員預(yù)測(cè)人力資源短缺和冗余，在人員管理成本上去前，糾正人員供需不平衡狀態(tài)，減少人力資源揮霍或彌補(bǔ)人力資源局限性。良好人力資源籌劃能充分發(fā)揮人員知識(shí)、能力和技術(shù)，為每個(gè)員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)；能客觀地評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，極大地提高勞動(dòng)積極性。通過人力資源籌劃，向員工提供適合個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展籌劃，提高員工生活質(zhì)量，開發(fā)員工生產(chǎn)能力，最后提高組織對(duì)人力使用效率。人力資源規(guī)劃編制流程一種公司必要依照公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目的和任務(wù)來制定其自身人力資源籌劃。普通來說，一種公司組織人力資源籌劃編制要通過五個(gè)環(huán)節(jié)，如圖“人力資源籌劃編制環(huán)節(jié)示意圖”所示。

1、預(yù)測(cè)和規(guī)劃本組織將來人力資源供應(yīng)狀況通過對(duì)本組織內(nèi)部既有各種人力資源認(rèn)真測(cè)算，并對(duì)照本組織在某一定期期內(nèi)人員流動(dòng)狀況，即可預(yù)測(cè)出本組織在將來某一時(shí)期里也許提供各種人力資源狀況。1）對(duì)本組織內(nèi)既有各種人力資源進(jìn)行測(cè)算。涉及各種人員年齡、性別，工作簡(jiǎn)歷和教誨、技能等方面資料；當(dāng)前本組織內(nèi)各個(gè)工作崗位所需要知識(shí)和技能以及各個(gè)時(shí)期中人員變動(dòng)狀況；雇員潛力、個(gè)人發(fā)展目的以及工作興趣興趣等方面狀況；關(guān)于職工技能――涉及其技術(shù)、知識(shí)、受教誨、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)造以及刊登學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面信息資料。2）分析組織內(nèi)人力資源流動(dòng)狀況。一種公司組織中既有職工流動(dòng)就也許有這樣幾種狀況：第一，滯留在本來工作崗位上；第二，平行崗位流動(dòng)；第三，在組織內(nèi)提高或降職更動(dòng)；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。當(dāng)前，國內(nèi)外公司組織對(duì)本組織人力資源供應(yīng)方面進(jìn)行預(yù)測(cè)辦法重要有兩種。依照本組織各部門管理人員以往關(guān)于工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動(dòng)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)性測(cè)算，這樣，人力資源籌劃人員就可預(yù)測(cè)出組織內(nèi)既有或?qū)砟骋粫r(shí)期內(nèi)可提供各種人員數(shù)量。這種辦法合用于相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境或短期性預(yù)測(cè)。采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式辦法。2、對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)通過第一步對(duì)本組織員工在將來某一時(shí)期內(nèi)人力資源供應(yīng)方面預(yù)測(cè)規(guī)劃基本上，接著就要依照組織戰(zhàn)略目的來預(yù)測(cè)本組織在將來某一時(shí)期對(duì)各種人力資源需求，對(duì)人力資源需求預(yù)測(cè)和規(guī)劃可以依照時(shí)間跨度而相應(yīng)地采用不同預(yù)測(cè)辦法。3、進(jìn)行人力資源供需方面分析比較人力資源籌劃編制第三步是把本組織人力資源需求預(yù)測(cè)數(shù)與在同期內(nèi)組織自身仍可供應(yīng)人力資源數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析。從比較分析中則可測(cè)算出對(duì)各類人員所需數(shù)。在進(jìn)行本公司組織在將來某一時(shí)期內(nèi)可提供人員和相應(yīng)所需人員對(duì)比分析時(shí)，不但可測(cè)算出某一時(shí)期內(nèi)人員短缺或過剩狀況，還可以詳細(xì)地理解到某一詳細(xì)崗位上員工余缺狀況，從而可以測(cè)出需要具備哪一方面知識(shí)、技術(shù)檔次方面人，這樣就可有針對(duì)性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定關(guān)于人力資源相應(yīng)政策和辦法提供了根據(jù)。4、制定關(guān)于人力資源供需方面政策和辦法在通過人力資源供應(yīng)測(cè)算和需求預(yù)測(cè)比較基本上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)政策和辦法，并將關(guān)于政策和辦法呈交最高管理層審批。1）制定解決人力資源需求政策與辦法。解決人員短缺政策和辦法有：培訓(xùn)本組織職工，對(duì)受過培訓(xùn)員工據(jù)狀況擇優(yōu)提高補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，恰當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；延長(zhǎng)員工工作時(shí)間或增長(zhǎng)工作負(fù)荷量，予以超時(shí)超工作負(fù)荷獎(jiǎng)勵(lì)；重新設(shè)計(jì)工作以提高員工工作效率；雇用全日制暫時(shí)工或非全日制暫時(shí)工；改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；采用對(duì)的政策和辦法調(diào)動(dòng)既有員工積極性。２）制定解決內(nèi)部資源過剩辦法與辦法。解決人力資源過剩普通方略有：永久性地裁減或辭退職工；關(guān)閉某些不賺錢分廠或車間，或暫時(shí)性關(guān)閉；進(jìn)行提前退休；通過人力消耗縮減人員（勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移）；重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或恰當(dāng)儲(chǔ)備某些人員；減少工作時(shí)間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一種工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。人力資源規(guī)劃考核人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作核心性某些。如果規(guī)劃制定得很糟糕，公司就也許或缺少足夠員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量裁人，總之公司會(huì)由此遭受到各種人員配備問題困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得較好，就會(huì)獲得如下方面受益：1、高層管理者可以更多理解經(jīng)營(yíng)決策中與人力資源關(guān)于問題，加深對(duì)人力資源管理重要性結(jié)識(shí)。2、管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡耗費(fèi)之前，采用辦法來防止各種失調(diào)，并由此使勞動(dòng)力成本得以減少。3、由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)測(cè)或擬定了各種人員需要，公司就可以有充裕時(shí)間來發(fā)現(xiàn)人才。4、在將來發(fā)展籌劃中，可以有更多機(jī)會(huì)來雇用婦女和少數(shù)群體成員。5、經(jīng)理們培養(yǎng)工作可以得到更好規(guī)劃。各種成果只要可以衡量，都可以做考核人力資源規(guī)劃績(jī)效根據(jù)。評(píng)價(jià)辦法之一，是將某個(gè)時(shí)點(diǎn)籌劃需求水平與屆時(shí)該時(shí)點(diǎn)上實(shí)際需求進(jìn)行對(duì)比。顯然，對(duì)于成功人力資源規(guī)劃最有說服力證據(jù)，是在一種較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，公司人力資源狀況始終與經(jīng)營(yíng)需求基本保持一致。人力資源籌劃發(fā)展趨勢(shì)為了保證公司人力資源籌劃實(shí)用性和有效性，人力資源籌劃將更加注重對(duì)核心環(huán)節(jié)陳述；對(duì)人力資源籌劃中長(zhǎng)期籌劃而言，也傾向于將籌劃中核心環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成詳細(xì)可執(zhí)行籌劃，最佳明確籌劃責(zé)任和規(guī)定，并且有相應(yīng)評(píng)估方略；由于人力資源市場(chǎng)和公司發(fā)展變化周期增快，公司更傾向于致力于編寫年度人力資源籌劃和短期籌劃；公司人力資源籌劃將會(huì)更加注重核心環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)分析和量化評(píng)估，并且將明確地限定人力資源籌劃范疇。第二章人力資源規(guī)劃編寫闡明一方面是依照獵鷹培訓(xùn)中心發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合培訓(xùn)中心各部門人力資源需求報(bào)告進(jìn)行盤點(diǎn)，擬定人力資源需求大體狀況。結(jié)合培訓(xùn)中心既有人員及職務(wù)也許浮現(xiàn)變動(dòng)狀況、職務(wù)空缺數(shù)量等，掌握培訓(xùn)中心整體人員配備狀況，編制相應(yīng)配備籌劃，以明確描述集團(tuán)將來人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。另一方面是編制職務(wù)籌劃。在集團(tuán)發(fā)展過程中，除原有職務(wù)外，還會(huì)逐漸有新職務(wù)誕生，特別是合資工作已全面啟動(dòng)，集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)范疇將有大輻度發(fā)展，因而，在編制人力資源籌劃時(shí)，不能忽視職務(wù)籌劃。編制職務(wù)籌劃要充分做好職務(wù)分析，依照集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告內(nèi)容，詳細(xì)陳述集團(tuán)組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)立、職位描述和職務(wù)資格規(guī)定等內(nèi)容，為集團(tuán)描述將來組織職能規(guī)模和模式。在本次人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結(jié)合集團(tuán)組織構(gòu)造調(diào)節(jié)一起進(jìn)行。

第三是合理預(yù)測(cè)各部門人員需求。在人員配備和職務(wù)籌劃基本上，合理預(yù)測(cè)各部門人員需求狀況，將預(yù)測(cè)中需求職務(wù)名稱、人員數(shù)量、但愿到崗時(shí)間等詳細(xì)列出，形成一種標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能規(guī)定、工作類別，及為完畢組織目的所需管理人員數(shù)量和層次分列表，根據(jù)該表有目地實(shí)行日后人員補(bǔ)充籌劃。第四是擬定員工供應(yīng)狀況。人員供應(yīng)重要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提高，二是從外部招聘。如果采用第一種方式，各公司人力資源部要充分理解我司內(nèi)部各部門先進(jìn)員工，理解符合提高條件員工數(shù)量、整體質(zhì)量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系，但愿她們推薦。內(nèi)部提高是一種比較好方式，由于被提高員工基本上已經(jīng)接受了公司文化，省去了文化培養(yǎng)程序。另一方面是通過提高使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作熱情和積極性。外部招聘相對(duì)來說比內(nèi)部提高效果要差某些，但也不是所有，如果可以從外部招聘先進(jìn)人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是較好。在確認(rèn)供應(yīng)狀況時(shí)要陳述清晰人員供應(yīng)方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)行籌劃等，特別是當(dāng)前特殊人才供不應(yīng)求，在擬定人才供應(yīng)狀況時(shí)要做好充分考慮。第五是制定人力資源管理政策調(diào)節(jié)籌劃。明確闡述人力資源政策調(diào)節(jié)因素、調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)和調(diào)節(jié)范疇等。人力資源調(diào)節(jié)是一種牽涉面很廣內(nèi)容，涉及招聘政策調(diào)節(jié)、績(jī)效考核制度調(diào)節(jié)、薪酬和福利調(diào)節(jié)、勉勵(lì)制度調(diào)節(jié)、員工管理制度調(diào)節(jié)等等。人力資源管理政策調(diào)節(jié)籌劃是編制人力資源籌劃先決條件，只有制定好相應(yīng)管理政策調(diào)節(jié)籌劃，才干更好地實(shí)行人力資源調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)調(diào)節(jié)目。第六是編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算涉及招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用等等。有詳細(xì)費(fèi)用預(yù)算，讓公司決策層懂得本部門每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)節(jié)籌劃。第七是編制培訓(xùn)籌劃。對(duì)員工進(jìn)行必要培訓(xùn)，已成為集團(tuán)及各子公司發(fā)展必不可少內(nèi)容。培訓(xùn)目一方面是提高集團(tuán)既有員工素質(zhì)，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要，另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)同集團(tuán)公司文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)籌劃中要涉及培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評(píng)估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項(xiàng)都要有詳細(xì)文檔，有時(shí)間進(jìn)度和可操作性。此章提供應(yīng)人力資源部門，希能依照集團(tuán)規(guī)劃方案、各子公司實(shí)際狀況進(jìn)一步充實(shí)、細(xì)化每一步詳細(xì)實(shí)行方案。第三章人力資源基本建設(shè)一、建設(shè)階段第一階段：定編確立本培訓(xùn)中心人力資源管理建設(shè)整體框架，完畢組織機(jī)構(gòu)圖，明確部門編制；明確本培訓(xùn)中心人事管理制度框架并分派各詳細(xì)制度編制任務(wù)。第二階段：定崗依照培訓(xùn)中心既有組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)立，各部門進(jìn)行工作調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位工作闡明書。依照各部門調(diào)查成果，分析既有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)節(jié)。第三階段：定薪編制公司薪資方案依照工作闡明書，一方面進(jìn)行崗位評(píng)估，擬定各崗位級(jí)別，由此擬定工資級(jí)別，編制薪資方案（基本工資）某些。編制績(jī)效考核方案依照工作闡明書，設(shè)定各崗位年度工作目的，實(shí)現(xiàn)目的管理，擬定績(jī)效考核原則，編制員工考核辦法，以此決定獎(jiǎng)金發(fā)放、晉升原則。第四階段：定制建立和完善公司人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄取程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工勉勵(lì)辦法、人事調(diào)節(jié)制度、員工福利籌劃、勞動(dòng)合同等人力資源其她內(nèi)容。二、人力資源管理建設(shè)框架圖明確明確獵鷹戰(zhàn)略任務(wù)、目的設(shè)定組織構(gòu)造，擬定設(shè)定組織構(gòu)造，擬定各部門任務(wù)目的崗位設(shè)定與崗位設(shè)定與工作分析員工培訓(xùn)依照員工培訓(xùn)依照工作闡明書中對(duì)技能規(guī)定、升遷方向制定培訓(xùn)籌劃員工招聘依照工作闡明書規(guī)定進(jìn)行工作工作闡明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目的崗位技能規(guī)定、任職資格、待遇等崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位價(jià)值、擬定崗位級(jí)別崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位價(jià)值、擬定崗位級(jí)別設(shè)定年度工作目的進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、目的管理績(jī)效考核進(jìn)行目的考核，依照成果決定薪資、級(jí)別調(diào)節(jié)績(jī)效考核進(jìn)行目的考核，依照成果決定薪資、級(jí)別調(diào)節(jié)制定薪資方案由崗位級(jí)別建立工資級(jí)別制度三、組織機(jī)構(gòu)制定與編制擬定定崗定編，一方面需要明確獵鷹總部、各子公司、各部門、各車間、各班組戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目的、組織職責(zé)，方可進(jìn)一步擬定各個(gè)組織編制及人員規(guī)定，明確各個(gè)崗位職責(zé)。一份詳盡組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)涉及總部、各子公司、各部門各個(gè)層次構(gòu)造構(gòu)造，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元編制規(guī)定。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到總部、各子公司將來三至五年發(fā)展規(guī)劃，留有恰當(dāng)發(fā)展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)穩(wěn)定性，而不應(yīng)過度受既有構(gòu)造、人員限制，一旦發(fā)生人員變動(dòng)就修改組織構(gòu)造。四、工作分析與工作闡明書編制工作分析與工作闡明書是人力資源管理最重要工作，也是人力資源管理其她工作內(nèi)容基本。工作分析也叫工作分析，是完整確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種關(guān)于工作方面信息所進(jìn)行一系列工作信息收集、分析和綜合工作。工作闡明書是記錄工作發(fā)現(xiàn)成果一類專門文獻(xiàn)，它把所發(fā)現(xiàn)工作職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和辦法、執(zhí)行原則、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位工作闡明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行尋常工作總結(jié)與分析，以保證闡明書完整與可行。(1)詳細(xì)環(huán)節(jié)：工作闡明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目的、技能規(guī)定、任職資格、待遇等工作工作闡明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目的、技能規(guī)定、任職資格、待遇等工作分析收集、分析、評(píng)估調(diào)查成果職位調(diào)查采用工作日記法、工作調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)立、人員編制擬定(2)工作分析辦法：工作分析辦法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但無論采用何種辦法，都需爭(zhēng)取到各部門主管配合，切不可由人力資源部門獨(dú)自完畢。四、薪資方案編制：1、薪資制定程序和辦法：基本程序：制定出規(guī)范化薪資制度選取適當(dāng)薪資構(gòu)造選取適當(dāng)薪資體系合理薪資總額計(jì)算薪資調(diào)查制定出規(guī)范化薪資制度選取適當(dāng)薪資構(gòu)造選取適當(dāng)薪資體系合理薪資總額計(jì)算薪資調(diào)查2、薪資構(gòu)造：公司工作項(xiàng)目擬定工作闡明書公司工作項(xiàng)目擬定工作闡明書工作分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定工作級(jí)別劃分工作價(jià)值相對(duì)序列工作級(jí)別劃分工作價(jià)值相對(duì)序列工作評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)、區(qū)別工作類別劃分教學(xué)、管理、后勤、考核工作工資級(jí)別表每個(gè)員工薪資納入表中工作工資級(jí)別表每個(gè)員工薪資納入表中公司共同資格原則和工作分類資格原則實(shí)行薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案實(shí)行薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案獵鷹培訓(xùn)中心人力資源部現(xiàn)已初步完畢人力資源基本建設(shè)工作，初步編制完畢各崗位任職規(guī)定與重要工作職責(zé)描述、人力資源變動(dòng)數(shù)據(jù)記錄與分析、人事制度制定與討論，后續(xù)將協(xié)助各子公司人力資源部門繼續(xù)細(xì)化每一階段內(nèi)容并不斷改進(jìn)，最后要實(shí)現(xiàn)通過工作描述明確所有部門、崗位人員編制、詳細(xì)能力規(guī)定、工作分工、職責(zé)劃分及考核規(guī)定。在基本建設(shè)階段，總部與各子公司最后需形成統(tǒng)一組織構(gòu)造圖、工作闡明書與管理制度。第四章公司人力資源需求分析需求分析重要任務(wù)是分析影響公司人力資源需求核心因素，擬定公司人力資源隊(duì)伍人才分類、職業(yè)定位和質(zhì)量規(guī)定，預(yù)測(cè)將來五年人才隊(duì)伍數(shù)量，明確與公司發(fā)展相適應(yīng)人力資源開發(fā)與管理模式。影響人力資源需求重要因素1、公司性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)獵鷹培訓(xùn)中心作為大型培訓(xùn)中心，以推動(dòng)基本教誨系統(tǒng)、職業(yè)教誨系統(tǒng)、教誨研發(fā)系統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)、科技產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)等各種發(fā)展平臺(tái)，集教誨培訓(xùn)、教誨研發(fā)等于一體大型綜合性教誨科技集團(tuán)。追求卓越教誨體系，打造最佳教誨公司運(yùn)營(yíng)品質(zhì)，開創(chuàng)物質(zhì)財(cái)富與精神文化結(jié)合先進(jìn)公司典范，推動(dòng)中華人民共和國教誨事業(yè)發(fā)展進(jìn)程為使命。公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本（股權(quán)）經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，并最后過渡到以資本經(jīng)營(yíng)為主，公司性質(zhì)決定了公司總部人力資源需求高起點(diǎn)和多元化。公司性質(zhì)規(guī)定公司在經(jīng)營(yíng)上間接管理和直接運(yùn)作方式并用。多元化業(yè)務(wù)或輔業(yè)重要采用間接管理方式，公司不直接從事產(chǎn)品或服務(wù)詳細(xì)經(jīng)營(yíng)，但是多參加投資公司尋常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而是在法人治理構(gòu)造框架內(nèi)，依照所持有股權(quán)，行使自己合法權(quán)益。教誨培訓(xùn)等主業(yè)則采用直接運(yùn)作方式，需要直接面向市場(chǎng)和客戶。業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理模式上不同，需要公司在人才管理方式上有所區(qū)別，在崗位設(shè)立、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)待遇、考核方式、培養(yǎng)方式上不能采用全公司一體化做法。公司在管理模式上呈現(xiàn)出集團(tuán)化和專業(yè)化特點(diǎn)。公司實(shí)行以母子公司為核心集團(tuán)管理體制，建立了公司總部、分子公司二級(jí)組織構(gòu)造。總部為集團(tuán)決策中心、投資中心和職能管理中心，分子公司為集團(tuán)生產(chǎn)單位，是集團(tuán)成本中心。適應(yīng)集團(tuán)管理體制，公司總部需要建設(shè)以職能管理為主體專業(yè)人才隊(duì)伍，分子公司需要建設(shè)以培訓(xùn)師為主體專業(yè)人才隊(duì)伍。規(guī)劃期內(nèi)，總部決策、投資和管理職能將進(jìn)一步加強(qiáng)，戰(zhàn)略、人力資源、培訓(xùn)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律、公司文化等職能管理鏈條將進(jìn)一步延伸。順應(yīng)這一趨勢(shì)，總部職能管理力量需要進(jìn)一步加強(qiáng)。同步，由于教誨培訓(xùn)進(jìn)一步突出、投資規(guī)模擴(kuò)大，有關(guān)分公司管理力量也需要進(jìn)一步調(diào)節(jié)或加強(qiáng)。2、公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略公司愿景是一家以外語培訓(xùn)和基本教誨為核心，擁有短期語言培訓(xùn)系統(tǒng)、基本教誨系統(tǒng)、職業(yè)教誨系統(tǒng)、教誨研發(fā)系統(tǒng)、出國征詢系統(tǒng)、文化產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)、科技產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)等各種發(fā)展平臺(tái)，集教誨培訓(xùn)、教誨研發(fā)、圖書雜志音響出版、出國留學(xué)服務(wù)、職業(yè)教誨、藍(lán)鳥在線教誨、教誨軟件研發(fā)等于一體大型綜合性教誨科技集團(tuán)。拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，多元化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營(yíng)；在恰當(dāng)階段，公司整體或局部績(jī)優(yōu)資產(chǎn)上市，增資融資擴(kuò)股、提高規(guī)模，爭(zhēng)創(chuàng)中華人民共和國一流教誨培訓(xùn)公司，整合資源優(yōu)勢(shì)，塑造獨(dú)特公司文化，建立“百年品牌”。人才隊(duì)伍分類及數(shù)量需求公司性質(zhì)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，為公司人才隊(duì)伍分類提供了根據(jù)，也為公司人力資源開發(fā)指明了方向和重點(diǎn)。1、人才隊(duì)伍分類和數(shù)量分布經(jīng)營(yíng)決策人才涉及公司總裁、副總裁、總監(jiān)等，她們重要負(fù)責(zé)把握和引導(dǎo)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，負(fù)責(zé)公司尋常經(jīng)營(yíng)決策。公司發(fā)展需要一支高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)決策人才隊(duì)伍。依照規(guī)劃期內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)立變化和管理人員配備原則，初步預(yù)測(cè)公司經(jīng)營(yíng)決策人才總需求為8~11人左右，詳細(xì)見表1。表1公司機(jī)構(gòu)設(shè)立、經(jīng)營(yíng)決策人才配備需求預(yù)測(cè)表序號(hào)經(jīng)營(yíng)決策人才人數(shù)1總裁12副總裁4~53總監(jiān)1~4共計(jì)6~10（2）管理人才涉及總部職能部門部長(zhǎng)、分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理）等高檔管理人才，及總部職能部門副職、分子公司部門處（科）長(zhǎng)等中級(jí)管理人才。管理人才肩負(fù)雙重角色，在公司層面是執(zhí)行者，在其主管領(lǐng)域和單位又是領(lǐng)導(dǎo)者，重要職責(zé)在于：一是決定管理權(quán)限內(nèi)重大事項(xiàng)，二是使用和培養(yǎng)人才，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。公司發(fā)展需要一支高素質(zhì)管理人才隊(duì)伍。依照規(guī)劃期內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)立變化和管理人員配備原則，初步預(yù)測(cè)公司管理人才總需求為224人左右，詳細(xì)見表2。表2公司機(jī)構(gòu)設(shè)立、管理人才配備需求預(yù)測(cè)表序號(hào)單位管理人才（人）高檔管理人才中級(jí)管理人才1總部20202分公司7343分公司7344分公司7345分公司7346分公司7347分公司7348分公司7349分公司73410分公司73411分公司73412分公司73413分公司73414分公司773415分公司734共計(jì)706320392（注：分公司共100家）（3）職能專業(yè)人才涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財(cái)務(wù)、投資，公司對(duì)職能專業(yè)人才需求重要集中在公司總部，依照公司職能管理定位，總部需要專業(yè)門類齊全、具備較高專業(yè)水平專家型人才隊(duì)伍，各分子公司除財(cái)會(huì)專業(yè)外，以操作型專業(yè)人才為主。依照規(guī)劃期內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)立變化和人員配備原則，初步預(yù)測(cè)職能專業(yè)人才需求為113~141人。詳細(xì)見表3。表3公司機(jī)構(gòu)設(shè)立、職能專業(yè)人才配備需求預(yù)測(cè)表序號(hào)單位職能專業(yè)人才（人）戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源財(cái)務(wù)審計(jì)投資管理1總部24~342~34~510~153~42分公司8~1002~34~503分公司8~1002~34~504分公司8~1002~34~505分公司8~1002~34~506分公司8~1002~34~507分公司8~1002~34~508分公司8~1002~34~509分公司8~1002~34~5010分公司8~1002~34~5011分公司8~1002~34~5012分公司8~1002~34~5013分公司8~1002~34~5014分公司8~1002~34~5015分公司8~1002~34~50共計(jì)808~10142~3200~299402~5053~4（注：分公司共100家）（4）業(yè)務(wù)專業(yè)人才涉及首席講師、常任講師、非常任講師、見習(xí)講師以及客座專家等專業(yè)人才，依照集團(tuán)管理定位，公司對(duì)業(yè)務(wù)專業(yè)人才需求重要集中在各分公司。依照規(guī)劃期內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模和人員配備原則，預(yù)測(cè)公司各單位業(yè)務(wù)專業(yè)人才總需求為詳細(xì)見表4。表4公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才配備需求預(yù)測(cè)表序號(hào)單位首席講師常任講師非常任講師見習(xí)講師客座專家1分公司4~620~3010~207~10102分公司4~620~3010~207~10103分公司4~620~3010~207~10104分公司4~620~3010~207~10105分公司4~620~3010~207~10106分公司4~620~3010~207~10107分公司4~620~3010~207~10108分公司4~620~3010~207~10109分公司4~1020~3010~207~101010分公司4~620~3010~207~101011分公司4~620~3010~207~101012分公司4~620~3010~207~101013分公司4~620~3010~207~101014分公司4~620~3010~207~101015分公司4~620~3010~207~1010共計(jì)420~6302100~31501050~2100735~10501000~1200（注：分公司共100家）（5）輔助人員輔助人員，是為上述各類人才提供支持服務(wù)人員。此類人員市場(chǎng)代替性強(qiáng)，可以隨時(shí)按需配備，也可以勞務(wù)輸入。本規(guī)劃對(duì)其只作為一種類別提出，不涉及詳細(xì)內(nèi)容。2、人才總量和分布綜合上述分析，公司在規(guī)劃期內(nèi)人才需求預(yù)測(cè)總量為607~786人，其詳細(xì)數(shù)量和分布見表6。表6公司人才需求總量預(yù)測(cè)表人才需求總量（人）經(jīng)營(yíng)決策人才管理人才職能專業(yè)人才業(yè)務(wù)專業(yè)人才生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人才公司總體608~7878~11224113~14129~54234~357171~10302024~3411~2116~28260~830218~101~230~50352~720208~101~223~40452~720208~101~223~40552~720208~101~223~40652~720208~101~223~40752~720208~101~223~40852~720208~101~223~40952~720208~101~223~401033~390147~8111~161124~290952~38~121219~230742~36~91312~160534~801411~120631~2115402200（注：分公司共100家）（三）人才隊(duì)伍素質(zhì)規(guī)定本著本著“突出重點(diǎn)，抓住核心人才”原則，規(guī)劃期內(nèi)，公司應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)如下三支隊(duì)伍：高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)決策團(tuán)隊(duì)專業(yè)化職能管理團(tuán)隊(duì)高素質(zhì)培訓(xùn)師資隊(duì)伍本著“突出重點(diǎn)，抓住核心人才”原則，規(guī)劃期內(nèi)，公司應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)如下五支隊(duì)伍：1．建立一支素質(zhì)高、管理決策能力強(qiáng)經(jīng)營(yíng)決策團(tuán)隊(duì)。建立高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)決策團(tuán)隊(duì)，重要有如下規(guī)定：序號(hào)類別需求1年齡構(gòu)造保持年齡梯次分布，平均年齡控制在35~50歲之間。2學(xué)歷構(gòu)造經(jīng)營(yíng)決策者以本科及以上學(xué)歷為主。3專業(yè)構(gòu)造經(jīng)營(yíng)決策者必要相應(yīng)擁有當(dāng)代教誨公司管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、教誨、法律、行政管理等方面專業(yè)知識(shí)。4能力規(guī)定經(jīng)營(yíng)決策者必要具備較強(qiáng)決策能力，溝通及協(xié)調(diào)能力，較高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平，必要理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作或管理模式。（可以通過入職資格考試加以保證）。2．建立一支思想素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)專業(yè)化職能管理團(tuán)隊(duì)。建立高素質(zhì)專業(yè)化職能管理團(tuán)隊(duì)，重要有如下規(guī)定：序號(hào)類別需求1年齡構(gòu)造保持年齡梯次分布，平均年齡控制在35~40歲之間。2學(xué)歷構(gòu)造職能管理者以本科及以上學(xué)歷為主，少數(shù)崗位可輔以?？茖W(xué)歷。3專業(yè)構(gòu)造從事職能管理工作人員必要相應(yīng)擁有當(dāng)代教誨公司管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、法律、行政管理及信息管理等方面專業(yè)知識(shí)。4能力規(guī)定職能管理者應(yīng)當(dāng)具備較高專業(yè)技能，可以獨(dú)立運(yùn)用專業(yè)及有關(guān)知識(shí)，充分發(fā)揮職能管理作用，且為下屬公司提供及時(shí)、精確服務(wù)。職能管理者必要理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作或管理模式（可以通過入職資格考試加以保證）。建立一支高素質(zhì)培訓(xùn)師資隊(duì)伍建立高素質(zhì)培訓(xùn)師資隊(duì)伍，重要有如下規(guī)定：序號(hào)類別需求1年齡構(gòu)造年齡控制在28~502學(xué)歷構(gòu)造依照公司發(fā)展規(guī)定，培訓(xùn)師以本科及以上學(xué)歷為主3專業(yè)構(gòu)造規(guī)定必要持有有關(guān)專業(yè)證書，專業(yè)知識(shí)規(guī)定高4能力規(guī)定培訓(xùn)講師應(yīng)具備較高專業(yè)技能和能力，可以運(yùn)用當(dāng)代教誨工具與手段（四）人力資源管理需求1、人力資源工作須更具前瞻性和系統(tǒng)性。當(dāng)前外部環(huán)境變化和公司發(fā)展速度不久，公司對(duì)人才需求呈現(xiàn)多元化迅速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，對(duì)公司人力資源管理提出了更高規(guī)定。人才戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略重要構(gòu)成某些，人力資源管理和開發(fā)必要觀念超前、對(duì)公司抱負(fù)、面臨形勢(shì)和機(jī)遇有前瞻性結(jié)識(shí)，辦法不斷創(chuàng)新，才干更好地做好各項(xiàng)人力資源管理工作。2、公司迫切需要系統(tǒng)提高人力資源管理機(jī)制。創(chuàng)造公司價(jià)值能力來自于公司管理團(tuán)隊(duì)智慧和力量，來自于人能動(dòng)性、分工協(xié)作和創(chuàng)新精神。因而，公司核心能力是創(chuàng)造公司價(jià)值能力，其載體是管理團(tuán)隊(duì)。一流事業(yè)需要一流人才，一流人才需要一流人力資源管理機(jī)制。要擁有一流人才，就必要設(shè)計(jì)一流職業(yè)平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、優(yōu)勝劣汰選用機(jī)制，一流勉勵(lì)機(jī)制，持續(xù)培養(yǎng)和人才開發(fā)籌劃，科學(xué)合理考核評(píng)價(jià)機(jī)制。保證公司發(fā)展和人員供應(yīng)動(dòng)態(tài)平衡，保證上崗人員行為和業(yè)績(jī)有助于增進(jìn)公司發(fā)展。3、人力資源管理就是對(duì)人才資源化管理，既要符合資源開發(fā)與管理普通規(guī)律，又要結(jié)合人力資源特點(diǎn)進(jìn)行有效開發(fā)與管理人力資源有別于物質(zhì)資源特點(diǎn)在于，人力資源具備自主能力、創(chuàng)造能力和潛在能力。因而，人力資源管理就是開發(fā)、運(yùn)用和保護(hù)人所具備自主能力、創(chuàng)造能力和潛在能力，即人力資源化管理。要做到人才資源化管理，規(guī)定將人才當(dāng)作資本而不是成本，要為其提供學(xué)習(xí)、鍛煉機(jī)會(huì)和條件；堅(jiān)持人人都能成才，為每個(gè)人成才打造適當(dāng)職業(yè)平臺(tái)，用其所長(zhǎng)、用當(dāng)其時(shí)；要有人才危機(jī)意識(shí)，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備。第五章公司人力資源現(xiàn)狀分析公司人力資源現(xiàn)狀分析重要是通過對(duì)公司人力資源質(zhì)量、數(shù)量及職業(yè)能力進(jìn)行分析，對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀作出評(píng)價(jià)。人力資源質(zhì)量現(xiàn)狀分析1、公司員工年齡構(gòu)造2、員工學(xué)歷構(gòu)造員工專業(yè)構(gòu)造通過對(duì)公司人力資源質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，得出如下結(jié)論：通過對(duì)公司人力資源質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，得出如下結(jié)論：年齡構(gòu)造總體偏年輕化。通過記錄分析，公司總部有近1/2員工處在30歲如下，員工總體處在年輕化。學(xué)歷構(gòu)造較高。公司有58%員工擁有本科學(xué)歷或高檔職稱，只有8%員工擁有?？茖W(xué)歷或中級(jí)職稱，闡明公司大多數(shù)員工有過專業(yè)化訓(xùn)練。此外，通過進(jìn)一步分析，公司某些員工存在知識(shí)體系多元化，適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展需要。專業(yè)構(gòu)造呈單一化、集中化。公司員工以教誨技術(shù)、行政管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)類為主，缺少復(fù)合類人員，專業(yè)人才相對(duì)單一和集中。此外，公司有某些員工從事崗位與所學(xué)專業(yè)匹配度不高。公司急需戰(zhàn)略規(guī)劃、公司管理、預(yù)算管理、公司文化等方面專業(yè)人才或復(fù)合型人才。員工潛能有待開發(fā)。通過訪談與問卷調(diào)查記錄分析，公司當(dāng)前諸多崗位用人屬于“拔苗助長(zhǎng)”，能力素質(zhì)與當(dāng)前工作或公司需要不匹配現(xiàn)象多?？傮w闡明，一方面諸多員工潛能處在絕對(duì)待開發(fā)狀態(tài)，即能力必要進(jìn)一步開發(fā)和提高，否則，很難適應(yīng)崗位規(guī)定；另一種方面有員工潛能處在相對(duì)待開發(fā)狀態(tài)，即能力有待于進(jìn)一步發(fā)揮和使用。1、員工隊(duì)伍分類分析（1）經(jīng)營(yíng)決策人才序號(hào)類別現(xiàn)狀分析1年齡構(gòu)造截止5月，公司經(jīng)營(yíng)決策人才平均年齡分別為37歲左右，但離散度較大，結(jié)合公司特性，該年齡構(gòu)造適中稍微偏年輕化。2學(xué)歷構(gòu)造截止5月，公司經(jīng)營(yíng)決策人才中，大多數(shù)是本科學(xué)歷，且有相稱一某些是通過自修等半工半讀形式獲得學(xué)歷，學(xué)歷素質(zhì)偏低。3專業(yè)構(gòu)造專業(yè)構(gòu)造重要是針對(duì)專業(yè)人才，對(duì)經(jīng)營(yíng)決策人才不作詳細(xì)分析。（2）管理人才序號(hào)類別現(xiàn)狀分析1年齡構(gòu)造截止5月，公司管理人才年齡重要分布在24~35歲左右，結(jié)合公司特性，該年齡構(gòu)造偏年輕，特別對(duì)于總部職能管理部門。2學(xué)歷構(gòu)造截止5月，公司管理人才中，大某些為本科及以上學(xué)歷，學(xué)歷素質(zhì)較高。3專業(yè)構(gòu)造專業(yè)構(gòu)造重要是針對(duì)專業(yè)人才，對(duì)管理人才不作詳細(xì)分析。（3）職能專業(yè)人才序號(hào)類別現(xiàn)狀分析1年齡構(gòu)造截止5月，公司職能專業(yè)人才平均年齡為28歲左右，結(jié)合公司特性，公司職能專業(yè)人才當(dāng)前具備較合理年齡構(gòu)造。2學(xué)歷構(gòu)造截止5月，公司職能專業(yè)人才中以本科為主，本科以上學(xué)歷較少。因而，職能專業(yè)人才學(xué)歷水平僅很難滿足公司現(xiàn)實(shí)需要，與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定更有差距。3專業(yè)構(gòu)造職能專業(yè)人才專業(yè)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、文史類為主?？傮w分析，職能專業(yè)人才專業(yè)難以適應(yīng)當(dāng)前或公司戰(zhàn)略發(fā)展職能規(guī)定。（4）業(yè)務(wù)專業(yè)人才序號(hào)類別現(xiàn)狀分析1年齡構(gòu)造截止5月，公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才平均年齡為27歲左右，基本滿足公司當(dāng)前年齡規(guī)定，但難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要。2學(xué)歷構(gòu)造截止5月，公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才中以本科為主，本科以上學(xué)歷較少。因而，業(yè)務(wù)專業(yè)人才學(xué)歷水平僅很難滿足公司現(xiàn)實(shí)需要，與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定更有差距。3專業(yè)構(gòu)造業(yè)務(wù)專業(yè)人才教誨培訓(xùn)為主?？傮w分析，業(yè)務(wù)專業(yè)人才專業(yè)難以適應(yīng)當(dāng)前或公司戰(zhàn)略發(fā)展職能規(guī)定。人力資源數(shù)量現(xiàn)狀分析1、各類人才分布現(xiàn)狀（1）經(jīng)營(yíng)決策人才公司當(dāng)前共有經(jīng)營(yíng)決策人才7人，詳細(xì)分布見表7。表7公司管理人才分布現(xiàn)狀序號(hào)經(jīng)營(yíng)決策人才人數(shù)1總裁12副總裁53專業(yè)總工14總監(jiān)0共計(jì)7（2）管理人才公司當(dāng)前共有管理人才1176人，詳細(xì)分布見表8序號(hào)單位管理人才（人）高檔管理人才中級(jí)管理人才1總公司151052分公司12573分公司12574分公司12575分公司12576分公司12577分公司12578分公司12579分公司125710分公司125711分公司125712分公司125713分公司125714分公司125715分公司1257共計(jì)1176500691表8公司職能專業(yè)人才分布現(xiàn)狀（注：分公司共100家）（3）職能專業(yè)人才公司當(dāng)前共有職能專業(yè)人才411人，其詳細(xì)分布見表9。表9公司職能專業(yè)人才分布現(xiàn)狀序號(hào)單位職能專業(yè)人才（人）戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源財(cái)務(wù)審計(jì)投資管理1總部19241032分公司402203分公司402204分公司402205分公司402206分公司402207分公司402208分公司402~3209分公司402~32010分公司402~32011分公司402~32012分公司402~32013分公司402~32014分公司402~32015分公司402~320共計(jì)41122002063（注：分公司共100家）（三）人力資源職業(yè)能力分析通過對(duì)公司各類人員職業(yè)能力進(jìn)行總體評(píng)估，總體結(jié)論是：公司各類員工職業(yè)能力存在一定差別，在此后人力資源開發(fā)工作中應(yīng)當(dāng)予以注重，詳細(xì)為：經(jīng)營(yíng)決策人才管理知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)能力和決策能力等需要注重培養(yǎng)管理人才執(zhí)行力、培養(yǎng)她人能力、組織力、積極性和解決問題能力等需要重點(diǎn)培養(yǎng)職能專業(yè)人才有關(guān)崗位專業(yè)知識(shí)與技能和能力等職業(yè)能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)與提高業(yè)務(wù)專業(yè)人才行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、和專家能力等有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提高教誨培訓(xùn)專業(yè)人才業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)水平和積極性有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提高四）人力資源管理現(xiàn)狀分析通過診斷與分析，總體上，公司人力資源管理處在從老式行政性、事務(wù)性人事管理向戰(zhàn)略性、專業(yè)化人力資源管理過渡階段，在實(shí)踐中，戰(zhàn)略性管理功能尚未充分發(fā)揮。人力資源管理已經(jīng)擬定了某些基本理念，規(guī)劃工作也正式啟動(dòng)，但還需要積極推動(dòng)其執(zhí)行和回顧工作。人力資源管理已經(jīng)擬定了某些基本理念，規(guī)劃工作也正式啟動(dòng)，但還需要積極推動(dòng)其執(zhí)行和回顧工作。即在本次制定人力資源規(guī)劃基本上，公司每年滾動(dòng)調(diào)節(jié)人力資源規(guī)劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定相一致。人力資源管理中事務(wù)性和操作性工作比重較大。公司人力資源管理大某些工作以行政性和事務(wù)性為主，公司需要進(jìn)一步推動(dòng)人力資源管理信息化，以提高管理工作效率。戰(zhàn)略性、專業(yè)化管理職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)。選拔機(jī)制、培訓(xùn)、薪酬勉勵(lì)、績(jī)效管理和員工發(fā)展等職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提高。2、人力資源管理職能（1）招聘與選拔招聘工作是當(dāng)前公司人力資源部做最重要工作，當(dāng)前重要通過高校應(yīng)屆畢業(yè)生招聘、招收在校任教教師等形式引進(jìn)員工，同步未形成集團(tuán)統(tǒng)一招聘體系，集團(tuán)與分子公司招聘“各自為政”，招聘工作還處在混亂。（2）培訓(xùn)雖然當(dāng)前有專門培訓(xùn)崗位和部門，但由于缺少培訓(xùn)體系建設(shè)，培訓(xùn)組織管理人手局限性，培訓(xùn)費(fèi)用投入和組織力度不夠，使得公司培訓(xùn)工作基本沒有開展，更不能面對(duì)全員制定并實(shí)行系統(tǒng)與針對(duì)性培訓(xùn)。（3）薪酬勉勵(lì)公司薪酬以管理職務(wù)、學(xué)歷或職稱為重要影響因素，實(shí)質(zhì)上是資歷工資，反映出官本位思想，崗位價(jià)值體現(xiàn)不明顯，制約了薪酬勉勵(lì)作用。（4）績(jī)效管理公司初步建立了德能勤績(jī)考核體系，但是，由于考核指標(biāo)不易量化，主觀性強(qiáng)，隨意性強(qiáng)，缺少與戰(zhàn)略和崗位工作匹配考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核公正性和合理有效性受到置疑。勞動(dòng)合同關(guān)系簡(jiǎn)介勞動(dòng)合同是勞動(dòng)者與用工單位之間確立勞動(dòng)關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)合同。勞動(dòng)合同重要內(nèi)容：（1）勞動(dòng)合同期限和試用期限；（2）工作內(nèi)容和工作時(shí)間；（3）勞動(dòng)報(bào)酬和保險(xiǎn)、福利待遇；（4）生產(chǎn)條件或工作條件；（5）勞動(dòng)紀(jì)律和政治待遇；（6）勞動(dòng)合同變更和解除；（7）違約責(zé)任；（8）當(dāng)事人商定其她事項(xiàng)（9）勞動(dòng)合同除前款規(guī)定必備條款外。勞動(dòng)合同基本特性：(1)勞動(dòng)合同主體由特定用人單位和勞動(dòng)者雙方構(gòu)成：勞動(dòng)合同當(dāng)事人一方必要是國家機(jī)關(guān)、公司事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)隊(duì)和私人雇主等;另一方是勞動(dòng)者本人。

(2)勞動(dòng)合同標(biāo)是勞動(dòng)者勞動(dòng)行為：以勞動(dòng)行為作為勞動(dòng)合同標(biāo)，規(guī)定勞動(dòng)者按照用人單位批示提供勞動(dòng)，勞動(dòng)者提供勞動(dòng)自身便是勞動(dòng)合同目。

(3)勞動(dòng)合同普通有試用期限規(guī)定：國內(nèi)《勞動(dòng)法》第21條和《勞動(dòng)合同法》第17條、第19條規(guī)定，勞動(dòng)合同可以商定試用期，但試用期最長(zhǎng)不得超過6個(gè)月。

(4)勞動(dòng)合同內(nèi)容涉及勞動(dòng)者完畢再生產(chǎn)過程：勞動(dòng)力有自然老化過程，勞動(dòng)力尚有自身再生產(chǎn)特性。勞動(dòng)者自身老化需求和勞動(dòng)力再生產(chǎn)需求都需要以勞動(dòng)者勞動(dòng)來滿足，因而成為勞動(dòng)合同不可缺少內(nèi)容。

(5)勞動(dòng)合同目在于勞動(dòng)過程實(shí)現(xiàn)，而不是勞動(dòng)成果給付：勞動(dòng)合同目在于確立勞動(dòng)關(guān)系，使勞動(dòng)過程得以實(shí)現(xiàn)。

(6)勞動(dòng)合同履行中從屬性和非強(qiáng)制性：勞動(dòng)者實(shí)行勞動(dòng)行為時(shí)，必要服從用人單位時(shí)間安排，必要按照用人單位規(guī)定完畢其勞動(dòng)過程，必要接受用人單位批示。但需強(qiáng)調(diào)是，勞動(dòng)者人身不能強(qiáng)制。(7)勞動(dòng)合同權(quán)利義務(wù)延續(xù)性：勞動(dòng)合同權(quán)利義務(wù)延續(xù)性淵源于勞動(dòng)者勞動(dòng)力再生產(chǎn)自然屬性。這種延續(xù)性體當(dāng)前兩個(gè)方面：①在勞動(dòng)合同有效期內(nèi)，勞動(dòng)者雖然未向用人單位提供勞動(dòng)，在一定條件下對(duì)用人單位仍有勞動(dòng)報(bào)酬祈求權(quán)，用人單位仍有支付勞動(dòng)報(bào)酬義務(wù);②在勞動(dòng)合同終結(jié)或解除后，用人單位仍對(duì)勞動(dòng)者負(fù)有相應(yīng)責(zé)任。

(8)勞動(dòng)合同內(nèi)容法定性：合同基本要義在于當(dāng)事人雙方合意，這在勞動(dòng)合同中也是同樣。有所不同是，勞動(dòng)合同內(nèi)容具備更多法定性。第十章獵鷹培訓(xùn)中心危機(jī)應(yīng)變方案獵鷹正處在高速發(fā)展階段，在之前、當(dāng)前以及將來都也許面臨各種各樣危機(jī)，涉及法律、經(jīng)濟(jì)、管理、自然災(zāi)害等各方面危機(jī)。而當(dāng)獵鷹處在危機(jī)中時(shí)，直接受影響是獵鷹員工，員工心態(tài)和情緒以及在危機(jī)中體現(xiàn)直接影響到獵鷹能否順利度過危機(jī)。在危機(jī)中，員工會(huì)往往浮現(xiàn)出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無所適從；不安焦急；傷心悲痛；恐驚緊張；悲觀失望甚至另謀出路。公司在遭遇危機(jī)時(shí)，不但自身經(jīng)濟(jì)利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過來也會(huì)對(duì)公司生存發(fā)展帶來很大悲觀影響，使公司經(jīng)營(yíng)更加困難，雪上加霜。管理者如何管理和對(duì)待危機(jī)中員工，消除員工種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，避免對(duì)公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致更大影響甚至浮現(xiàn)大批人員流失，對(duì)于公司順利度過危機(jī)是至關(guān)重要。管理者必要明確自己在危機(jī)中角色至關(guān)重要，獵鷹管理團(tuán)隊(duì)要做到如下五點(diǎn)：1在危機(jī)中，應(yīng)當(dāng)說管理層不安和感受到壓力比其她人更大。盡管如此，管理者一定不能容易流露出任何惶恐情緒，管理者在危機(jī)中要明確自己“頂梁柱”角色?！绊斄褐比羰堑沽耍瑒e指望整座大廈還能撐多久。事實(shí)上，危機(jī)中人們感興趣往往不是事情自身，而是管理層對(duì)事情態(tài)度。這時(shí)候，幾乎所有員工目光都會(huì)不自覺地集中到組織中重要領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)每一種細(xì)微動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出某種信息，員工會(huì)就此猜測(cè)公司真實(shí)狀況究竟如何。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，公司再做任何努力也很難讓員工有一種良好心態(tài)。在這方面，公司在解決以往幾次危機(jī)時(shí)做得相稱成功，領(lǐng)導(dǎo)層鎮(zhèn)定與能力充分起到了安定人心作用。2管理者在危機(jī)中要保持鎮(zhèn)定，并不是說管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問，毫不關(guān)懷。相反，管理者要體現(xiàn)出對(duì)危機(jī)事件格外關(guān)注和對(duì)員工關(guān)懷，如果管理者體現(xiàn)得好像什么也沒發(fā)生，若無其事，不但不會(huì)減輕人們惶恐感，還會(huì)更加加重人們猜疑心態(tài)，某些員工會(huì)覺得這樣管理者沒有人情味，對(duì)公司更加失去信心。管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)同樣，對(duì)自己?jiǎn)T工要比平時(shí)給與更多關(guān)懷和勉勵(lì)。并且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，管理層就不應(yīng)當(dāng)再遮遮掩掩，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)危機(jī)狀況和危機(jī)解決進(jìn)展，告訴人們危機(jī)雖然發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決，協(xié)助員工在危機(jī)中保持正常心態(tài)。在真相尚不能完全公開時(shí)，也應(yīng)及時(shí)將有關(guān)狀況通報(bào)一定層次管理人員，通過她們來穩(wěn)定各自隊(duì)伍；如果在公司處在危機(jī)狀態(tài)時(shí)連中高層主管都對(duì)此一無所知，員工只能通過外界小道消息來揣測(cè)狀況話，問題將一發(fā)不可收拾；3當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)進(jìn)一步第一線，理解員工情緒和與員工關(guān)于各種狀況并盡量積極為員工解決她們需求，讓員工感受到危機(jī)發(fā)生時(shí)公司對(duì)員工注重與關(guān)愛，從而激發(fā)員工與公司同甘共苦，共渡難關(guān)決心；4不將危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給員工。危機(jī)過后，士氣低落，如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)之急。但是危機(jī)之后，公司往往面臨減薪或裁人，這又與勉勵(lì)士氣，激發(fā)斗志相矛盾。如果按順勢(shì)思維，兵來將擋，水來土淹，將危機(jī)之風(fēng)險(xiǎn)讓每一種員工來分擔(dān)，就只能是讓士氣更加低落。此時(shí)，不論你采用如何溝通與說教是無濟(jì)于事。但是，如果獨(dú)出心裁，逆向思考，讓公司全盤承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就能穩(wěn)定軍心，激發(fā)士氣，化危機(jī)為生機(jī)。公司總會(huì)遇到挫折，每當(dāng)此時(shí)，特別是遇到較大困難時(shí)，老板在悲觀失望思維定勢(shì)中，一方面想到往往是減薪裁人，而減薪裁人將使員工那本就脆弱心理再受打擊，誰還會(huì)和老板同心同德共患難呢？5砸碎“無所謂文化”。知名公司突然倒臺(tái)現(xiàn)象中外均有，但受經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造升級(jí)以及經(jīng)濟(jì)迅速度發(fā)展影響，改革開放以來，中華人民共和國公司發(fā)展速度比發(fā)達(dá)國家公司發(fā)展速度要快得多，同步垮掉速度也比發(fā)達(dá)國家公司快得多。世界500強(qiáng)公司平均壽命為40年，跨國公司平均壽命為，中華人民共和國大中型公司平均壽命為7－8年，中華人民共和國民營(yíng)公司平均壽命只有2－3年，全國老字號(hào)公司已有70％“壽終正寢”。公司快起快倒均有一種直接導(dǎo)火索，看上去似乎是危機(jī)沒有解決好而導(dǎo)致公司迅速崩潰，事實(shí)上是公司內(nèi)部某些小問題日積月累，使公司逐漸失去解決問題能力和機(jī)制。冰凍三尺，非一日之寒，看上去是在危機(jī)中“突然”倒下公司事實(shí)上并不是突然倒下，而是有許多跡象早就暴露出來了。謀事在人，要使公司“千里之堤”不至于“潰于蟻穴”，就必要先知先覺，給每一種員工打好“防止針”，讓員工產(chǎn)生恰當(dāng)危機(jī)感，從而提高公司對(duì)危機(jī)“免疫力”。特別是集團(tuán)及各子公司雖然人員異動(dòng)較大，但各子公司均有一種相對(duì)穩(wěn)定員工團(tuán)隊(duì)，這某些人員對(duì)危機(jī)就相對(duì)遲鈍。因此集團(tuán)需要通過培訓(xùn)、考核、會(huì)議等各種方式，不時(shí)提示員工，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司所面臨危機(jī)并消滅于萌芽狀態(tài)。如果員工都不把公司放在心上，公司也許會(huì)倒閉，她們也許會(huì)失去工作。以勉勵(lì)她們盡其所能，不致于怠慢公司和工作。不少單位在門口寫道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機(jī)管理生動(dòng)寫照。事實(shí)上，諸多公司面臨競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，而多數(shù)員工卻抱著無所謂態(tài)度，以為工作穩(wěn)定是員工權(quán)利，解決危機(jī)只是公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，因而，創(chuàng)造工作中危機(jī)感對(duì)公司和員工均有好處。就象集團(tuán)，也不時(shí)處在各種危機(jī)當(dāng)中，可當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，員工們只會(huì)在非正式場(chǎng)合閑聊危機(jī)發(fā)生中花絮，笑看公司解決與否妥當(dāng)，如形勢(shì)不妙則盤算著如何去找新工作，幾乎看不到以公司為家，與公司共榮辱現(xiàn)象。因而在建設(shè)公司文化過程中，需故意識(shí)地引導(dǎo)員工走出無所謂文化，一定要保證她們明白當(dāng)今經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀中潛伏著不盡威脅：客戶也許拂袖而去，公司也許倒閉，員工也許失業(yè)。在引起員工憂患意識(shí)同步，又要說服那些布滿恐驚員工理解到獲取安全感最佳途徑，是協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)最為核心目的，與公司共同成長(zhǎng)。沒有成功，就沒有公司，也就沒有工作。第十一章將來五年規(guī)劃項(xiàng)目類別內(nèi)容目的期限組織構(gòu)造組織構(gòu)造討論與設(shè)計(jì)制定能適應(yīng)獵鷹長(zhǎng)期發(fā)展組織構(gòu)造并保持相對(duì)穩(wěn)定，依照獵鷹部門構(gòu)造、獵鷹戰(zhàn)略明確各部門職能、分工與授權(quán)年定稿部門職能討論與整合工作分析崗位工作分析明確各崗位工作職責(zé)、考核規(guī)定，對(duì)各崗位設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)明上明下年定稿薪酬薪資制度保持薪資構(gòu)造與社會(huì)同步、逐漸調(diào)節(jié)至浮動(dòng)某些比例≥40%定稿薪資核算員工薪資核算導(dǎo)入信息系統(tǒng)，考核核算與薪資核算同步導(dǎo)入高檔經(jīng)營(yíng)人才薪酬設(shè)計(jì)人力資本薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)對(duì)等年定稿薪酬體系評(píng)估每年定期對(duì)薪酬體系成效進(jìn)行調(diào)查，提出書面評(píng)估報(bào)告每年年度薪資調(diào)節(jié)依照年度考核成果及社會(huì)薪酬變化進(jìn)行薪資調(diào)節(jié)每年考核生產(chǎn)中心考核體系建立依照生產(chǎn)籌劃達(dá)到、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等指標(biāo)進(jìn)行考核數(shù)據(jù)化考核體系定稿營(yíng)銷中心考核體系建立分級(jí)晉升與業(yè)務(wù)提成相結(jié)合考核體系定稿后勤部門考核體系設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，建立晉級(jí)考核體系定稿財(cái)務(wù)中心考核體系技術(shù)中心考核體系建立分級(jí)晉升與研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合考核體系定稿績(jī)效考核制度建立制定籌劃、預(yù)算并依照籌劃、預(yù)算達(dá)到狀況進(jìn)行績(jī)效評(píng)估完整考核體系，并定期對(duì)考核體系實(shí)行效果進(jìn)行評(píng)估每半年半年度考核推動(dòng)考核體系評(píng)估聘任招聘制度形成人員缺口預(yù)測(cè)體系及規(guī)范招聘制度，組建完整、有效招聘網(wǎng)絡(luò)，完善對(duì)聘任人員培養(yǎng)與評(píng)估持續(xù)需求人才即時(shí)募集聘任效果評(píng)估培訓(xùn)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)制定培訓(xùn)系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導(dǎo)師人才，實(shí)現(xiàn)入職前培訓(xùn)100%完畢，全面開展內(nèi)部培訓(xùn)并完善培訓(xùn)考核體系，最后實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效人才培養(yǎng)機(jī)制，并將培訓(xùn)體系與考核體系掛鉤建成職前培訓(xùn)內(nèi)部講師培訓(xùn)內(nèi)部延伸培訓(xùn)管理進(jìn)階培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)效果評(píng)估離職離職訪談制度建立建立離職訪談制度，員工離職100%通過人事面談，定期進(jìn)行離職因素分析提出改進(jìn)辦法定期離職因素評(píng)估與對(duì)策人力資源信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案配合集團(tuán)信息化管理，導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工檔案、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源信息實(shí)時(shí)化導(dǎo)入07結(jié)案追蹤信息系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度信息系統(tǒng)完善評(píng)估公司文化建設(shè)總結(jié)、歸納、塑造、推廣符合集團(tuán)實(shí)際公司文化總結(jié)集團(tuán)成功案例，精萃集團(tuán)精神，匯編文化手冊(cè)，推廣公司文化，引導(dǎo)全員接受公司文化啟動(dòng)附錄一員工手冊(cè)總則為了使員工對(duì)工作規(guī)定、獎(jiǎng)懲辦法等規(guī)定理解，在工作中能認(rèn)真執(zhí)行，以維護(hù)工作、生活正常秩序，保障員工合法權(quán)益，特制定本手冊(cè)。制定本手冊(cè)懂得思想：以培訓(xùn)為中心，培養(yǎng)和造就一支有抱負(fù)，有道德，有文化、有紀(jì)律員工隊(duì)伍，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，保證公司奮斗目的實(shí)現(xiàn)。員工權(quán)利與義務(wù)員工要有熱愛公司意識(shí)，樹立“我為公司，公司為我”文化理念，關(guān)懷和維護(hù)公司合法權(quán)益，忠于職守，高質(zhì)量完畢各項(xiàng)工作任務(wù)。員工必要努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)，不斷提高文化、技術(shù)、業(yè)務(wù)水平。員工必要遵守公司制定各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)規(guī)章制度不批準(zhǔn)見建議，可以再執(zhí)行制度指令前提下提出。員工可按本培訓(xùn)中心制度規(guī)定，享有工資、福利等各項(xiàng)權(quán)利待遇。工作態(tài)度1、嚴(yán)格遵守培訓(xùn)中心各項(xiàng)規(guī)章制度，按中心操作規(guī)章精確及時(shí)地完畢各項(xiàng)工作2、工作認(rèn)真，待客熱情，說話和氣，謙虛謹(jǐn)慎，舉止穩(wěn)重。3、員工應(yīng)當(dāng)在規(guī)定上班時(shí)間基本上，恰本地提前到達(dá)工作崗位做好準(zhǔn)備。儀容儀表員工需隨時(shí)保持最佳形象，保持工服干凈，整潔，儀態(tài)大方。第三章勞動(dòng)合同第九條本培訓(xùn)中心實(shí)行勞動(dòng)合同制度，凡本中心員工均訂立勞動(dòng)合同第十條勞動(dòng)合同由公司與員工本人訂立，員工應(yīng)仔細(xì)閱讀和理解勞動(dòng)合同文獻(xiàn)內(nèi)容，批準(zhǔn)后方可簽字。勞動(dòng)合同一經(jīng)訂立產(chǎn)生法律效率。第十一條新員工招聘，按招聘崗位基本規(guī)定，堅(jiān)持全面考核，擇優(yōu)采用，并執(zhí)行3-6個(gè)月試用期。試用期內(nèi)發(fā)現(xiàn)不符合用工條件，可及時(shí)辭退。第十二條勞動(dòng)合同期滿，公司經(jīng)營(yíng)需要，員工本人批準(zhǔn)，可以續(xù)簽勞動(dòng)合同第十三條員工規(guī)定辭退或公司辭退員工，除違規(guī)違紀(jì)，違法因素可及時(shí)辭退外，別的，均應(yīng)提前一種月告知對(duì)方，并不折不扣辦好檔案、財(cái)物、技術(shù)資料等清理交接工作第四章考勤和請(qǐng)假制度第十四條上下班作息時(shí)間，依照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要和季節(jié)變換，由廠部作出決定，并發(fā)書面告知執(zhí)行。第十五條考勤工作各部門自行負(fù)責(zé)進(jìn)行。各部門負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)人指定考勤員，必要對(duì)考勤對(duì)的性負(fù)責(zé)。第十六條考勤內(nèi)容涉及：出勤、病事假、遲到、早退、曠工、工傷、加班、公出等項(xiàng)目。第十七條勤登記表，由表勤員每天準(zhǔn)時(shí)正點(diǎn)考勤，班中、班后考勤，并精確填好登記表，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人簽字后，在次月二日前連同各種假條或關(guān)于證明，交財(cái)務(wù)作為核發(fā)資和扣罰款考勤根據(jù)。第十八條員工因病、因事請(qǐng)假，必要先提出書面申請(qǐng)，經(jīng)所在部門負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)(急病、急事可事后補(bǔ)辦請(qǐng)假手續(xù))，假期不發(fā)工資、午餐補(bǔ)貼。第十九條員工因工受傷，需要休息，必要由事故發(fā)生部門寫出書面報(bào)告，經(jīng)廠辦公室審核，擬定工傷性質(zhì)和傷殘限度，報(bào)請(qǐng)廠長(zhǎng)批