普通服務(wù)績效管理框架專項(xiàng)方案

-09-15?BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved一般汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分匯報(bào)三）11月20日匯報(bào)說明建立績效管理體系目標(biāo)一般績效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施總體思緒完整績效管理體系以KPI考評(píng)結(jié)果為依據(jù)，以正確計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格步驟實(shí)施為保障，以有效薪資激勵(lì)體系為手段職員績效管理程序包含四個(gè)步驟：計(jì)劃、教導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)遠(yuǎn)卓依據(jù)一般業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)總部和DC等不一樣層面提出了對(duì)應(yīng)績效管理提議目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)制訂和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系通常程序預(yù)算綱領(lǐng)、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格實(shí)施過程――目標(biāo)管理體系一般企業(yè)關(guān)鍵管理崗位KPI指標(biāo)和實(shí)施考評(píng)提議KPI考評(píng)體系定義和基礎(chǔ)功效KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序關(guān)鍵步驟之一基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)業(yè)績協(xié)議是高層管理有力工具KPI考評(píng)體系三大步驟

為了經(jīng)過KPI考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必需有對(duì)應(yīng)薪酬激勵(lì)體制作為有效調(diào)控工具為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)分能夠全方面而正確反應(yīng)工作業(yè)績，必需建立完善數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)為保障立即有效考評(píng)工作，需要事先明確考評(píng)數(shù)據(jù)起源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)采集、分析和匯總高層管理者高度重視是績效管理體系得以切實(shí)實(shí)施基礎(chǔ)，上下層間充足溝通和部門間相互了解、配合是績效管理體系得以順利實(shí)施必需條件目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)制訂和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系通常程序預(yù)算綱領(lǐng)、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格實(shí)施過程――目標(biāo)管理體系一般企業(yè)關(guān)鍵管理崗位KPI指標(biāo)和實(shí)施考評(píng)提議KPI考評(píng)體系經(jīng)過將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對(duì)各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體業(yè)績最大化KPI考評(píng)指標(biāo)確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、實(shí)施者可控和量化描述是KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類、營運(yùn)類和組織類三大考評(píng)方向表現(xiàn)企業(yè)發(fā)明價(jià)值直接財(cái)務(wù)指標(biāo)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟，表現(xiàn)了企業(yè)總體目標(biāo)一般分解過程，也是企業(yè)上下級(jí)之間溝通過程業(yè)績協(xié)議制訂程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間職責(zé)分配業(yè)績協(xié)議制訂步驟中，橫向職能分工（以DC總經(jīng)理為例）KPI考評(píng)指標(biāo)計(jì)算方法

――對(duì)較主觀定性指標(biāo),如相關(guān)滿意度考評(píng)結(jié)果，來自于對(duì)被考評(píng)人周圍人員調(diào)查目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)制訂和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系通常程序預(yù)算綱領(lǐng)、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格實(shí)施過程――目標(biāo)管理體系一般企業(yè)關(guān)鍵管理崗位KPI指標(biāo)和實(shí)施考評(píng)提議利用KPI考評(píng)體系進(jìn)行考評(píng)步驟一般KPI考評(píng)步驟提議一般KPI考評(píng)步驟提議（續(xù)）KPI考評(píng)體系各階段中對(duì)企業(yè)人員要求每三個(gè)月部門業(yè)績和和職員個(gè)人業(yè)績匯總部門間協(xié)調(diào)工作確定KPI評(píng)分（上下級(jí)之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達(dá)成共識(shí)）各部門根據(jù)下季度工作目標(biāo)和計(jì)劃開展工作在業(yè)績協(xié)議考評(píng)期內(nèi)要對(duì)完成情況進(jìn)行連續(xù)跟蹤或常常性定時(shí)跟蹤《KPI考評(píng)指標(biāo)匯報(bào)》是高層領(lǐng)導(dǎo)決議數(shù)據(jù)起源之一信息中心提供業(yè)績協(xié)議中各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫KPI考評(píng)表基礎(chǔ)依據(jù)業(yè)績協(xié)議完成情況進(jìn)行年底考評(píng)，和考評(píng)結(jié)果掛鉤制訂對(duì)應(yīng)激勵(lì)和培訓(xùn)方案召開總企業(yè)經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)，確定年度獎(jiǎng)懲方案決定獎(jiǎng)懲以后，由直接上級(jí)和被考評(píng)人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考評(píng)對(duì)象本年度考評(píng)匯報(bào)并存檔業(yè)績考評(píng)結(jié)果9-block將作為人員變動(dòng)根本依據(jù)目錄KPI考評(píng)體系預(yù)算綱領(lǐng)、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格實(shí)施過程――目標(biāo)管理體系一般企業(yè)關(guān)鍵管理崗位KPI指標(biāo)和實(shí)施考評(píng)提議KPI考評(píng)指標(biāo)確實(shí)定，建立在目標(biāo)管理和正確計(jì)劃和預(yù)算基礎(chǔ)上預(yù)算綱領(lǐng)和企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算在編制預(yù)算綱領(lǐng)基礎(chǔ)上，企業(yè)深入編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，把經(jīng)營目標(biāo)深入細(xì)化到各個(gè)考評(píng)期和各個(gè)部門經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算綱領(lǐng)總體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，并根據(jù)計(jì)劃期深入展開職能部門應(yīng)怎樣制訂各自工作計(jì)劃和預(yù)算

各部門結(jié)合目標(biāo)制訂經(jīng)營計(jì)劃和資源配置依據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和本身能力改變目錄KPI考評(píng)體系預(yù)算綱領(lǐng)、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格實(shí)施過程――目標(biāo)管理體系一般企業(yè)關(guān)鍵管理崗位KPI指標(biāo)和實(shí)施考評(píng)提議目標(biāo)管理作用實(shí)施目標(biāo)管理7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)面談技巧面談要注意技巧和評(píng)價(jià)目標(biāo)目錄KPI考評(píng)體系預(yù)算綱領(lǐng)、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格實(shí)施過程――目標(biāo)管理體系一般企業(yè)關(guān)鍵管理崗位KPI指標(biāo)和實(shí)施考評(píng)提議一般總體戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間軸上展開，分為籌備期、試運(yùn)行期、推出期，處于初創(chuàng)時(shí)期一般企業(yè)處于初創(chuàng)階段本身和環(huán)境特點(diǎn)，利用KPI考評(píng)體系條件不充足，需要一個(gè)漸進(jìn)導(dǎo)入過程一般企業(yè)利用KPI考評(píng)體系推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)是先業(yè)務(wù)部門，后全方面推廣；先KPI和主管考評(píng)相結(jié)合，后以KPI考評(píng)為主完整績效考評(píng)體系包含KPI考評(píng)和主管考評(píng)兩部分，要重視KPI考評(píng)和主管考評(píng)相接合一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)（企業(yè)目標(biāo)）一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――收入目標(biāo)分解一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――成本目標(biāo)分解一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――費(fèi)用目標(biāo)分解一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――費(fèi)用目標(biāo)分解一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――零售終端開發(fā)目標(biāo)分解一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――配送效率目標(biāo)分解一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――產(chǎn)品組合目標(biāo)分解一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――人力資源目標(biāo)分解一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――建設(shè)目標(biāo)分解常見財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)性指標(biāo)能夠經(jīng)過一個(gè)指標(biāo)反應(yīng)多個(gè)方面綜合情況，常常被作為總經(jīng)理KPI指標(biāo)一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――財(cái)務(wù)目標(biāo)分解匯總表一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)--非財(cái)務(wù)目標(biāo)分解匯總表一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)--非財(cái)務(wù)目標(biāo)分解匯總表（續(xù)）一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)--非財(cái)務(wù)目標(biāo)分解匯總表（續(xù)）一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)--非財(cái)務(wù)目標(biāo)分解匯總表（續(xù)）一般企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)――財(cái)務(wù)指標(biāo)DC經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)匯總市場部經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)品部經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)匯總物流部經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)匯總<aname=baidusnap0></a><Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>主任考評(píng)指標(biāo)匯總財(cái)務(wù)部經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)匯總信息部經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)匯總銷售員考評(píng)指標(biāo)匯總將各部門可能關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)再依據(jù)關(guān)鍵性、可衡量性和可控性、考評(píng)頻度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――總經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――市場副總經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――產(chǎn)品副總經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――市場部經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――產(chǎn)品部經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――物流部經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>主任崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――財(cái)務(wù)部經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――信息部經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――DC經(jīng)理崗位KPI考評(píng)評(píng)分表――銷售員DC計(jì)劃預(yù)算編制和實(shí)施控制用戶滿意度市場信息搜集職員形象（儀表、舉止）/銷售隊(duì)伍培養(yǎng)客情關(guān)系投訴處理制度實(shí)施/制度建設(shè)DC覆蓋能力推廣活動(dòng)效果用戶維持情況品牌影響力定性指標(biāo)財(cái)務(wù)增加值＝凈利潤－資本成本（總投資×銀行利率）銷售收入毛利率/稅前利潤率財(cái)務(wù)增加值/凈利潤盈利能力指標(biāo)說明庫存管理正確度配送正確度/按時(shí)率配送反應(yīng)時(shí)間用戶投訴率訂單完成時(shí)間/缺貨水平銷售數(shù)據(jù)錄入正確性/立即性部門業(yè)務(wù)模式建設(shè)銷售費(fèi)用管理費(fèi)用貨款回籠率/應(yīng)收帳款周天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)率庫存損耗額費(fèi)用收入率（銷售收入/費(fèi)用）費(fèi)用控制終端零售商數(shù)量終端網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模（平均、分段）終端網(wǎng)絡(luò)銷售擁有率終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)量化指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃組織情況市場戰(zhàn)略計(jì)劃組織情況年度銷售計(jì)劃組織情況銷售政策完善和實(shí)施效果加盟商激勵(lì)效果市場信息搜集組織投訴處理平行部門協(xié)調(diào)DC覆蓋能力廣告策劃和推廣活動(dòng)效果市場開發(fā)計(jì)劃制訂和實(shí)施品牌建設(shè)情況定性指標(biāo)銷售收入市場開發(fā)費(fèi)用控制度管理費(fèi)用控制度利潤/銷售利潤毛利率/稅前利潤率財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)說明銷售步驟和制度建設(shè)達(dá)成率☆業(yè)務(wù)步驟改善達(dá)成率☆信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率業(yè)務(wù)模式建設(shè)銷售計(jì)劃達(dá)成率戰(zhàn)略計(jì)劃和銷售計(jì)劃DC建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率終端零售商數(shù)量終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)可量化指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容采購資金預(yù)算正確度市場價(jià)格信息把握情況供給商質(zhì)量/服務(wù)評(píng)定采購產(chǎn)品質(zhì)量管理采購步驟編制、實(shí)施和完善質(zhì)量事故發(fā)生率供給商合作關(guān)系維護(hù)退換貨條件付款條件定性指標(biāo)指標(biāo)說明采購訂單正確度采購周期采購頻度缺貨水平業(yè)務(wù)模式建設(shè)采購價(jià)格/采購成本管理費(fèi)用控制質(zhì)量事故索賠費(fèi)用/索賠率財(cái)務(wù)指標(biāo)一級(jí)代理供給商數(shù)量/產(chǎn)品數(shù)量品牌供給商百分比質(zhì)量免檢供給商百分比原廠件和副廠件百分比鋪貨百分比供給商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)可量化指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容倉庫管理方法設(shè)計(jì)和改善效果（出入庫管理措施、倉庫作業(yè)）消耗品定額規(guī)范性配送步驟規(guī)范性物流外包商合作條件、服務(wù)質(zhì)量物流計(jì)劃方案實(shí)施效果物流中心位置選擇合理性定性指標(biāo)指標(biāo)說明條碼設(shè)計(jì)正確性條碼應(yīng)用覆蓋度出入庫正確性配送正確率/立即性/安全性/完好度業(yè)務(wù)模式建設(shè)總體物流費(fèi)用反復(fù)運(yùn)輸物流費(fèi)用單位銷售物流費(fèi)用/單位噸公里運(yùn)輸設(shè)備投資總額費(fèi)用指標(biāo)物流中心計(jì)劃實(shí)施度運(yùn)輸路線數(shù)量運(yùn)輸設(shè)備投資實(shí)施度物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)可量化指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容制度文件管理會(huì)議組織情況文件編寫和整理情況總經(jīng)理層交代工作實(shí)施情況（總經(jīng)理滿意度）組織協(xié)調(diào)性職位序列設(shè)計(jì)績效考評(píng)方法合理激勵(lì)方案滿意度培訓(xùn)滿意度（備課、內(nèi)容、講解、針對(duì)性、合格率）職員雇傭/解聘程序完善度定性指標(biāo)組織協(xié)調(diào)性指組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理、部門之間職責(zé)分明、分工協(xié)作、沒有職能沖突指標(biāo)說明步驟和制度修改管理達(dá)成率行政工作人力資源招聘計(jì)劃達(dá)成率職員流動(dòng)率/關(guān)鍵崗位職員流動(dòng)率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成度培訓(xùn)覆蓋率人均培訓(xùn)時(shí)間定崗定編/工資總額控制平行部門滿意度人力資源量化指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容年度計(jì)劃預(yù)算組織資金計(jì)劃實(shí)施控制情況財(cái)務(wù)制度實(shí)施情況財(cái)務(wù)指導(dǎo)（對(duì)平行部門財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)/財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)情況）財(cái)務(wù)分析立即性（定時(shí)匯總財(cái)務(wù)報(bào)表并提出提議，對(duì)立即發(fā)覺異常情況并處理）融資能力（合理資產(chǎn)負(fù)債率，良好銀企關(guān)系）DC財(cái)務(wù)審計(jì)納稅立即性和合理性合理避稅定性指標(biāo)指標(biāo)說明資金總體預(yù)算正確度財(cái)務(wù)安全性（現(xiàn)金流平衡情況、違規(guī)操作）采購資金安排到位率財(cái)務(wù)正確性現(xiàn)金出納管理正確性財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本資金收益資產(chǎn)負(fù)債率財(cái)務(wù)審計(jì)立即性/頻度可量化指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容信息系統(tǒng)計(jì)劃組織信息系統(tǒng)適用性業(yè)務(wù)步驟重組組織信息系統(tǒng)升級(jí)外包控制部門信息管理制度實(shí)施監(jiān)督硬件設(shè)備管理信息系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)定性指標(biāo)指標(biāo)說明信息系統(tǒng)計(jì)劃實(shí)施度/完成率信息管理情況（數(shù)據(jù)備份、數(shù)據(jù)安全性、數(shù)據(jù)通訊順暢、異常數(shù)據(jù)/情況處理）信息系統(tǒng)投資控制（軟硬件）信息系統(tǒng)運(yùn)作和維護(hù)費(fèi)用平行部門滿意度可量化指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容用戶統(tǒng)計(jì)完善程度定時(shí)銷售匯報(bào)質(zhì)量（考評(píng)銷售員業(yè)務(wù)素質(zhì)和結(jié)果關(guān)鍵依據(jù)之一）銷售政策把握情況發(fā)貨安排情況市場信息反饋用戶投訴處理立即性和滿意度銷售業(yè)務(wù)步驟改善提議形象（儀表、舉止）定性指標(biāo)指標(biāo)說明銷售收入定時(shí)銷量銷售費(fèi)用單位銷量利潤率（用于銷售員橫向評(píng)價(jià)）貨款回籠率（信用額度控制）應(yīng)收帳款總額/周轉(zhuǎn)率平均用戶造訪次數(shù)用戶投訴率/用戶滿意度用戶數(shù)量/關(guān)鍵用戶百分比老用戶訪問數(shù)平均每次銷售訪問時(shí)間/費(fèi)用老用戶保持率（或丟失率）新增用戶數(shù)/潛在用戶拓展率凈增用戶規(guī)?？闪炕笜?biāo)考評(píng)內(nèi)容以五分制對(duì)各目標(biāo)評(píng)分，關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)應(yīng)該是關(guān)鍵性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）目標(biāo)，假如符合此標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)過多，將深入討論確定關(guān)鍵性：從企業(yè)角度看，該目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)其對(duì)應(yīng)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵程度可衡量性：從考評(píng)角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是否，超出或低于目標(biāo)程度是否能夠清楚、正確、定量進(jìn)行描述可控性：從實(shí)施角度來講，考評(píng)對(duì)象（相對(duì)其它部門）對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)相關(guān)鍵責(zé)任，而且基礎(chǔ)上能夠經(jīng)過自己努力達(dá)成目標(biāo)考評(píng)頻度：考評(píng)頻度分為“項(xiàng)目”、“六個(gè)月”和“年度”項(xiàng)目：該頻度指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容是一次性事件，根據(jù)該任務(wù)完成時(shí)間確定指標(biāo)考評(píng)時(shí)期六個(gè)月：該頻度指標(biāo)是常規(guī)考評(píng)指標(biāo)，每個(gè)考評(píng)期全部應(yīng)該進(jìn)行考評(píng)年度：該頻度指標(biāo)每十二個(gè)月只考評(píng)一次，通常在年底進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)15％95-100%正確80-95%正確60-80%正確40-60%正確超出60%不正確資金預(yù)算正確性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5％高于預(yù)算20%以上高于預(yù)算10%以上達(dá)成預(yù)算±10%低于預(yù)算10%以上低于預(yù)算20%以上財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)綜合評(píng)價(jià)20％顯著優(yōu)于計(jì)劃目標(biāo)優(yōu)于計(jì)劃目標(biāo)優(yōu)質(zhì)供給商百分比，一級(jí)代理百分比達(dá)成目標(biāo)低于計(jì)劃目標(biāo)顯著不足供給商結(jié)構(gòu)提前2周以上開始運(yùn)作，情況優(yōu)異高于預(yù)算20%以上高于預(yù)算20%以上5分20％20％20％權(quán)重匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料起源高于預(yù)算10%以上達(dá)成預(yù)算±10%低于預(yù)算10%以上低于預(yù)算20%以上稅前利潤提前2周以上開始運(yùn)作，情況良好按計(jì)劃開始運(yùn)作，情況良好按計(jì)劃開始運(yùn)作，需要整改延后開業(yè)，需要整改DC建設(shè)高于預(yù)算10%以上達(dá)成預(yù)算±10%低于預(yù)算10%以上低于預(yù)算20%以上銷售收入4分3分2分1分得分指標(biāo)示意，需要重新確定并依據(jù)實(shí)際情況不停修正匯報(bào)20%提前2周以上開始運(yùn)作，情況優(yōu)異提前2周以上開始運(yùn)作，情況良好按計(jì)劃開始運(yùn)作，情況良好按計(jì)劃開始運(yùn)作，需要整改延后開業(yè)，需要整改DC建設(shè)工作安排合理，業(yè)務(wù)指導(dǎo)力度大95-100%正確高于預(yù)算20%以上高于預(yù)算20%以上5分20%20％20％20％權(quán)重總經(jīng)理、部門人員財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料起源高于預(yù)算10%以上達(dá)成預(yù)算±10%低于預(yù)算10%以上低于預(yù)算20%以上銷售利潤80-95%正確60-80%正確40-60%正確低于40%正確銷售資金預(yù)算正確性工作安排較合理，業(yè)務(wù)指導(dǎo)較多工作安排尚合理，能給業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作安排存在問題，業(yè)務(wù)指導(dǎo)較少工作安排無序，業(yè)務(wù)指導(dǎo)極少部門經(jīng)理管理高于預(yù)算10%以上達(dá)成預(yù)算±10%低于預(yù)算10%以上低于預(yù)算20%以上銷售收入4分3分2分1分得分指標(biāo)示意，需要重新確定并依據(jù)實(shí)際情況不停修正工作安排無序，業(yè)務(wù)指導(dǎo)極少總經(jīng)理、部門人員20%工作安排合理，業(yè)務(wù)指導(dǎo)力度大工作安排較合理，業(yè)務(wù)指導(dǎo)較多工作安排尚合理，能給業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作安排存在問題，業(yè)務(wù)指導(dǎo)較少部門經(jīng)理管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)20％95-100%正確80-95%正確60-80%正確40-60%正確低于40%正確采購資金預(yù)算正確性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)30％高于預(yù)算20%以上高于預(yù)算10%以上達(dá)成預(yù)算±10%低于預(yù)算10%以上低于預(yù)算20%以上一級(jí)代理供給商和產(chǎn)品數(shù)量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)30％高于預(yù)算20%以上高于預(yù)算10%以上達(dá)成預(yù)算±10%低于預(yù)算10%以上低于預(yù)算20%以上采購成本5分權(quán)重資料起源4分3分2分1分得分指標(biāo)示意，需要重新確定并依據(jù)實(shí)際情況不停修正目標(biāo)管理過程（1）制訂工作要項(xiàng)：是指現(xiàn)階段工作中最關(guān)鍵部分。在制訂目標(biāo)時(shí)，我們并不是事無巨細(xì)地去設(shè)計(jì)每件事情，而是以工作要項(xiàng)做為制訂基準(zhǔn)，而且全部要項(xiàng)全部應(yīng)該由主管依據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標(biāo)并和部屬事先訂好，在雙方共同接收前提下，方可確定為本階段目標(biāo)。完成標(biāo)準(zhǔn)：是指部屬完成工作達(dá)成可接收程度。目標(biāo)要項(xiàng)指出“做什么”，完成標(biāo)準(zhǔn)則說明該“衡量尺度”。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是判定績效基礎(chǔ)。工作效果 規(guī)矩/方法 資源支持 考評(píng)方法 激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)管理過程（2）評(píng)定：它是對(duì)目標(biāo)要項(xiàng)完成情況質(zhì)量和數(shù)量衡量和判定。這部分工作是由主管和部屬擔(dān)任，自我評(píng)價(jià)結(jié)果通常做參考性使用。目標(biāo)管理過程（3）評(píng)定面談：指發(fā)生在主管和部屬之間就評(píng)定所做討論。面談內(nèi)容包含下列各點(diǎn)：讓部屬知道主管對(duì)她評(píng)定關(guān)鍵點(diǎn)。兩方面同意一個(gè)公平評(píng)定方案。雙方全部對(duì)評(píng)定結(jié)果形成統(tǒng)一見解。雙方對(duì)工作中應(yīng)改善部分進(jìn)行討論。雙方對(duì)績效改善計(jì)劃形成一致意見。目標(biāo)管理過程（4）在職教導(dǎo)：經(jīng)過評(píng)定面談后，主管和部屬全部已各自“歸位”，回到了各自日常工作崗位。這時(shí)，對(duì)部屬施以在職教導(dǎo)就變成主管日常工作一部分了。經(jīng)過在職教導(dǎo)，使得職員日常工作在目標(biāo)管理基礎(chǔ)上得到有效改善目標(biāo)管理過程（5）1、應(yīng)視目標(biāo)管理為促進(jìn)工作改善、職員發(fā)展手段，而不把它看作只是一個(gè)評(píng)定獎(jiǎng)金多少依據(jù)2、要重視日常正式評(píng)定和溝通 主管要能評(píng)定部屬工作績效，也能把評(píng)定結(jié)果傳達(dá)給部屬知道。這種評(píng)定和溝通過程應(yīng)該是常常而且繼續(xù)工作；不應(yīng)拖到年度或季度考評(píng)面談時(shí)才做；也不應(yīng)該只是完全依靠日常非正式監(jiān)督。3、要幫助職員針對(duì)自己不足進(jìn)行改善考評(píng)應(yīng)能衡量出一項(xiàng)工作中所包涵各部分在考評(píng)期內(nèi)實(shí)施情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強(qiáng)。當(dāng)主管掌握了這些資料而且和部屬取得一致見解后，接著就要制訂一項(xiàng)績效改善計(jì)劃并付諸實(shí)施。4、要一直支持職員，建立信賴感建立并維持和職員相互信賴，是一位成功主管所必需。有很多方法能夠建立信賴，其中最直接明了一個(gè)就是等部屬在事情做完后肯定其價(jià)值。另一個(gè)方法就是主管對(duì)部屬表示個(gè)人關(guān)心。最關(guān)鍵是主管必需對(duì)她部屬在企業(yè)未來前途發(fā)展表示足夠重視。5、要善于用績效獎(jiǎng)勵(lì)措施來肯定職員努力獎(jiǎng)勵(lì)能夠用金錢方法，但更要多利用非金錢方法，如表彰、分配尤其工作、外派培訓(xùn)、授權(quán)，更多征徇其意見、很好工作環(huán)境、身份顯示等。6.目標(biāo)考評(píng)過程一直要有合適控制既便主管們?nèi)磕芙邮漳繕?biāo)考評(píng)計(jì)劃，她們上一級(jí)管理者也期望能照章實(shí)施，目標(biāo)考評(píng)還是應(yīng)該視為一件“必需做”事，嚴(yán)格照章實(shí)施能夠避免部分“該做”事卻沒有做。目標(biāo)考評(píng)在多數(shù)企業(yè)仍是一項(xiàng)強(qiáng)制性工作，是一項(xiàng)能提升上下級(jí)主動(dòng)性非自愿性工作。所以合適控制仍然是必不可少！7主持考評(píng)工作中層主管也需要接收培訓(xùn)，主管們必需含有應(yīng)有技術(shù)來完成該計(jì)劃主管應(yīng)含有技能有：怎樣訂出工作要項(xiàng)；怎樣評(píng)定績效；怎樣教導(dǎo)；怎樣做評(píng)定面談；怎樣發(fā)展職員績效改善計(jì)劃主管應(yīng)把握：面談目標(biāo)在于討論工作績效和方法而不是人格問題主管面談十點(diǎn)方針：建立并維持相互依靠，那么花幾分鐘作應(yīng)酬式交談也是值得主管要用主動(dòng)字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么激勵(lì)部屬說話。面談一定要是雙向溝通傾聽不打岔。要在傾聽過程中挖掘?qū)Ψ较敕?，和她感覺，而不只是保持緘默不說話避免對(duì)立及沖突。即使雙方能表示不一樣見解，但主管應(yīng)避免造成對(duì)立及爭辯場面集中在績效，而不在性格。因?yàn)檫@是績效面談集中在未來而非過去優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立即停止以主動(dòng)方法結(jié)束面談，要使部屬離開時(shí)滿懷主動(dòng)意念坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來就部屬考績作解釋不要怕認(rèn)可錯(cuò)誤，考評(píng)只是臨時(shí)性摘述關(guān)鍵點(diǎn)。討論完成以后，再和部屬一起回顧關(guān)鍵激勵(lì)良性行為和修正或批評(píng)不符合規(guī)范行為滿足職員得悉她人怎樣看待自己工作結(jié)果好奇心為以后評(píng)判相關(guān)職員情況提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)在信息交流階段，要切記以下規(guī)則在給出反饋信息時(shí)，要作事實(shí)判定陳說，而不要作價(jià)值判定陳說。這意味著，當(dāng)你提到某個(gè)行為時(shí)，不要說：“你很懶?！边@是價(jià)值判定性陳說；而要說：“你比她人工作慢?！边@是事實(shí)判定性陳說。舉例要具體，不要空泛?！澳闳〉昧瞬徽?dāng)利益，”就是空泛；“你在臨時(shí)休息時(shí)歇了二十分鐘而她人全部只歇了五分鐘，”這是具體。當(dāng)下屬可能干得愈加好時(shí)，你意見要直截了當(dāng)。確使屬下清楚地聽到你話。讓她反復(fù)你說過話，尤其是那些愉快話。要注意你不是在滿足自己要求，而是在滿足屬下要求。不要隨便問“為何”。假如你問她為何用這種方法完成任務(wù)而不用另一個(gè)更有效方法，當(dāng)然沒錯(cuò)。但可能包含到其心理或其童年往事，還是小心為妙。注意下屬需求、情緒等。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你極難知道她們對(duì)所受到評(píng)價(jià)有何反應(yīng)。有做好一項(xiàng)工作成就感做得好有些人賞識(shí)擔(dān)負(fù)更多工作責(zé)任，熱情高漲在本企業(yè)工作中成長合理、以績效控制為目標(biāo)目標(biāo)管理應(yīng)使職員取得充足激勵(lì)第三步：正式推出第二步：試運(yùn)行第一步：項(xiàng)目籌備統(tǒng)一渠道形象確定加盟商管理制度和業(yè)務(wù)步驟考評(píng)第二步工作業(yè)績修改試運(yùn)行中出現(xiàn)問題市場推廣活動(dòng)政府公關(guān)活動(dòng)檢驗(yàn)銷售估計(jì)繼續(xù)完善前兩步中遺漏開始地域擴(kuò)張形成完整產(chǎn)品線，且貨源穩(wěn)定形成穩(wěn)定供給商名目建立質(zhì)量檢測體系信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等調(diào)試完善篩選、穩(wěn)定經(jīng)銷商確定經(jīng)銷商加盟規(guī)則完善銷售估計(jì)功效確定管理制度和業(yè)務(wù)步驟物理設(shè)施完成產(chǎn)品線計(jì)劃基礎(chǔ)完成信息系統(tǒng)計(jì)劃完成供給商合作規(guī)則確立經(jīng)銷商合作規(guī)則確立各供給商和一般連鎖簽署供貨協(xié)議各經(jīng)銷商和一般連鎖簽署供貨協(xié)議目標(biāo)（估計(jì)在年底）六個(gè)月三到四個(gè)月時(shí)間加盟經(jīng)銷商統(tǒng)一形象以一般連鎖名義開展業(yè)務(wù)全國市場上全方面推出一般連鎖服務(wù)各地DC開展銷售工作加盟經(jīng)銷商/零售商開始開展實(shí)際銷售業(yè)務(wù)項(xiàng)目團(tuán)體正式開始工作關(guān)鍵人員上崗?fù)瓿晌锢碓O(shè)施建設(shè)完成備貨階段性標(biāo)志一般連鎖階段性工作比重較大：企業(yè)籌建、DC建設(shè)、步驟和規(guī)章建設(shè)等工作含有階段性特點(diǎn)經(jīng)營管理層和職能部門很規(guī)工作比重較大環(huán)境不確定性原因較多：對(duì)各地市場情況還處于探索階段，對(duì)市場缺乏跟蹤和快速反應(yīng)條件；和供給商合作關(guān)系剛剛開始建立，對(duì)供給商質(zhì)量、服務(wù)缺乏把握；內(nèi)部管理和步驟運(yùn)作處于磨合期，需要不停地邊事件邊改善市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和效果有待于落實(shí)歷史數(shù)據(jù)缺乏：沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支撐，對(duì)KPI指標(biāo)確定缺乏依據(jù)，需要一個(gè)完善過程缺乏KPI考評(píng)體系管理經(jīng)驗(yàn)利用KPI考評(píng)體系需要一個(gè)漸進(jìn)導(dǎo)入過程部分部門經(jīng)理以上采取KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)和主管考評(píng)并重KPI指標(biāo)在總體考評(píng)中比重較小全部部門經(jīng)理以上崗位采取KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)和主管考評(píng)并重KPI指標(biāo)在總體考評(píng)中比重相當(dāng)全部部門經(jīng)理以上崗位采取KPI考評(píng)體系關(guān)鍵基層崗位全部采取KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)為主KPI指標(biāo)在總體考評(píng)中比重占80％以上起步階段步驟基礎(chǔ)穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)初步建成企業(yè)運(yùn)作穩(wěn)定KPI考評(píng)體系利用成熟從哪兒入手需要從現(xiàn)階段工作關(guān)鍵和可操作性來考慮績效考評(píng)體系KPI考評(píng)主管考評(píng)可量化、易統(tǒng)計(jì)、好控制指標(biāo)考評(píng)期內(nèi)關(guān)鍵工作計(jì)劃和預(yù)算控制關(guān)鍵非關(guān)鍵工作內(nèi)容難以量化指標(biāo)常規(guī)工作規(guī)范性指標(biāo)50%50%銷售員50%50%物流部經(jīng)理50%50%產(chǎn)品部經(jīng)理50%50%銷售部經(jīng)理70%30%信息部經(jīng)理70%30%財(cái)務(wù)部經(jīng)理70%30%<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>主任50%50%產(chǎn)品副總50%50%營銷副總50%主管評(píng)定比重50%KPI考評(píng)選重總經(jīng)理崗位KPI考評(píng)和主管考評(píng)選重提議企業(yè)整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)零售終端開發(fā)目標(biāo)配送效率目標(biāo)人力資源目標(biāo)產(chǎn)品組合目標(biāo)建設(shè)目標(biāo)完成籌備、試運(yùn)行，正式推出一般連鎖示意，討論總投資控制在萬元組織逐步健全穩(wěn)定運(yùn)作、步驟順暢，信息系統(tǒng)健全運(yùn)作……產(chǎn)品線達(dá)成桑塔納配件100種，捷達(dá)配件100種，原廠件和副廠件百分比為：，品牌產(chǎn)品百分比為％總部和DC人員到位，組織相關(guān)培訓(xùn)配送反應(yīng)速度小時(shí)，配送正確度達(dá)成％，退換貨百分比控制在％建立4～6個(gè)DC,吸引320－600個(gè)網(wǎng)點(diǎn)管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和壞帳準(zhǔn)備控制目標(biāo)采購成本控制在萬元、運(yùn)作費(fèi)用控制目標(biāo)萬元，庫存總量控制在萬元總銷售收入2億，其中批發(fā)業(yè)務(wù)銷售收入萬元，采購產(chǎn)品銷售收入萬元，外部采購銷售收入萬元財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)批發(fā)業(yè)務(wù)產(chǎn)品采購產(chǎn)品（累計(jì)）（累計(jì)）（累計(jì)）（累計(jì)）……DC3DC2DC1總體總體銷售指標(biāo)落實(shí)在銷售部銷售目標(biāo)具體分解到各個(gè)DC，并根據(jù)時(shí)間軸（比如季度）展開一季度二季度財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)批發(fā)產(chǎn)品采購產(chǎn)品（累計(jì)）（累計(jì)）（累計(jì)）（累計(jì)）……DC3DC2DC1總體產(chǎn)品成本指采購成本，產(chǎn)品部負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)于銷售收入，采購成本應(yīng)該分解到DC一季度二季度產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)投資目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用推廣費(fèi)用（累計(jì)）（累計(jì)）（累計(jì)）（累計(jì)）……DC3DC2DC1總體按部門分解市場推廣工作是關(guān)鍵，推廣費(fèi)用單列考評(píng)目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用控制關(guān)鍵在于流動(dòng)資金控制財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)投資目標(biāo)建筑費(fèi)用信息系統(tǒng)辦公設(shè)備運(yùn)輸設(shè)備（累計(jì)）（累計(jì)）（累計(jì)）（累計(jì)）……DC3DC2DC1總體分解到各個(gè)DC，但只考評(píng)總部，歸口部門市<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>總部各部門建設(shè)投資也需要分解投資目標(biāo)控制在于不超出，不要求節(jié)省費(fèi)用，是單向考評(píng)目標(biāo)物流設(shè)備檢驗(yàn)設(shè)備按部門分解DC數(shù)量市場覆蓋率非財(cái)務(wù)目標(biāo)零售終端開發(fā)目標(biāo)配送效率目標(biāo)人力資源目標(biāo)產(chǎn)品組合目標(biāo)零售商數(shù)量平均銷量建設(shè)目標(biāo)終端銷售擁有率鋪貨零售商/當(dāng)?shù)乜偭闶凵啼佖浟闶凵唐骄N售規(guī)模鋪貨零售商銷售收入中來自一般企業(yè)產(chǎn)品百分比DC建設(shè)計(jì)劃完成情況零售商總數(shù)，每個(gè)DC下零售商數(shù)量反應(yīng)速度配送正確度用戶投訴率非財(cái)務(wù)目標(biāo)零售終端開發(fā)目標(biāo)配送和服務(wù)目標(biāo)人力資源目標(biāo)產(chǎn)品組合目標(biāo)建設(shè)目標(biāo)客情關(guān)系時(shí)間達(dá)成率用戶投訴處理用戶滿意度配送貨物正確性，包含倉庫貨物管理和送貨過程管理送貨根據(jù)用戶要求按時(shí)達(dá)成，包含外包物流從用戶要求送貨到送貨抵達(dá)時(shí)間產(chǎn)品引入采購周期供給商引入非財(cái)務(wù)目標(biāo)零售終端開發(fā)目標(biāo)配送和服務(wù)目標(biāo)人力資源目標(biāo)產(chǎn)品組合目標(biāo)建設(shè)目標(biāo)一級(jí)代理供給商數(shù)量/產(chǎn)品數(shù)量,原廠件和副廠件百分比品牌供給商百分比，質(zhì)量免檢供給商百分比，鋪貨百分比，退換貨條件組織協(xié)調(diào)性職員培訓(xùn)人員配置職員流動(dòng)率培訓(xùn)是關(guān)鍵：培訓(xùn)覆蓋度，新進(jìn)職員和老職員培訓(xùn)培訓(xùn)頻次和頻段培訓(xùn)內(nèi)容，基礎(chǔ)和技能培訓(xùn)結(jié)果評(píng)價(jià)（基礎(chǔ)：準(zhǔn)備、過程，及格率）非財(cái)務(wù)目標(biāo)零售終端開發(fā)目標(biāo)配送和服務(wù)目標(biāo)人力資源目標(biāo)產(chǎn)品組合目標(biāo)建設(shè)目標(biāo)組織設(shè)置完成；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理、部門之間職責(zé)分明、分工協(xié)作、沒有職能沖突人員招聘和上崗增值步驟信息系統(tǒng)管理制度總部負(fù)責(zé)步驟、制度、信息系統(tǒng)建立和改善DC負(fù)責(zé)步驟、制度、信息系統(tǒng)運(yùn)作檢驗(yàn)和改善提議非財(cái)務(wù)目標(biāo)零售終端開發(fā)目標(biāo)配送和服務(wù)目標(biāo)人力資源目標(biāo)產(chǎn)品組合目標(biāo)建設(shè)目標(biāo)業(yè)務(wù)步驟建立和完善業(yè)務(wù)步驟實(shí)施情況業(yè)務(wù)步驟改善財(cái)務(wù)管理等專題制度，部門管理制度等建立和完善制度實(shí)施信息系統(tǒng)建立信息系統(tǒng)運(yùn)作財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)性指標(biāo)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)償債能力經(jīng)營能力贏利能力現(xiàn)金流量財(cái)務(wù)增加值資產(chǎn)酬勞率毛利率稅前利潤率財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)性指標(biāo)是常見反應(yīng)財(cái)務(wù)情況指標(biāo)，能夠在財(cái)務(wù)指標(biāo)考評(píng)中應(yīng)用這些指標(biāo)關(guān)鍵考評(píng)總部經(jīng)理層同時(shí)考評(píng)DC責(zé)任人指標(biāo)：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、毛利率、稅前利潤率、現(xiàn)金流量比率同時(shí)考評(píng)產(chǎn)品部指標(biāo)：毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率、稅前利潤率同時(shí)考評(píng)財(cái)務(wù)部指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、稅前利潤率同時(shí)考評(píng)銷售部指標(biāo)：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、稅前利潤率現(xiàn)金流量比率資產(chǎn)負(fù)債率長久資金比率流動(dòng)比速動(dòng)比應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表杜邦分析注：財(cái)務(wù)增加值＝凈利潤－資本成本√－組培訓(xùn)費(fèi)用√－組工資總額√√－經(jīng)總投資額√√√－經(jīng)貨物在途損耗額√√√－經(jīng)壞帳損失√√±經(jīng)費(fèi)用收入率√√√－經(jīng)市場推廣費(fèi)用√√√－經(jīng)庫存損耗總額√±經(jīng)融資財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用√√√√√√√±經(jīng)管理費(fèi)用總額管理費(fèi)用√√±經(jīng)采購費(fèi)用總額性質(zhì)指標(biāo)性質(zhì)類型指標(biāo)－±±±經(jīng)經(jīng)經(jīng)效√DC投資總額投資額投資目標(biāo)√√銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用費(fèi)用目標(biāo)√√采購價(jià)格采購成本成本目標(biāo)√√√√√銷售收入銷售收入收入目標(biāo)信息部財(cái)務(wù)部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>物流部產(chǎn)品部銷售部產(chǎn)品副總營銷副總總經(jīng)理DC目標(biāo)分解總部職能部門定性指標(biāo)量化指標(biāo)目標(biāo)效：效益類指標(biāo)經(jīng)：經(jīng)營類指標(biāo)組：組織類指標(biāo)±：做好加分，不足扣分＋：非份內(nèi)工作，做到加分－：必需做好工作，做不到扣分√＋供給商質(zhì)量/服務(wù)評(píng)定√＋付款條件√＋退換貨條件√＋供給商合作關(guān)系維護(hù)√√√√√√√√√√√√√＋用戶滿意度√＋推廣活動(dòng)效果√√√＋品牌影響力√±經(jīng)鋪貨百分比±經(jīng)終端網(wǎng)絡(luò)銷售擁有率±經(jīng)終端網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模＋經(jīng)質(zhì)量免檢供給商百分比DC覆蓋能力＋√√±經(jīng)DC開發(fā)計(jì)劃實(shí)施度√√√±經(jīng)終端網(wǎng)絡(luò)數(shù)量零售商網(wǎng)點(diǎn)±經(jīng)一級(jí)代理產(chǎn)品數(shù)量＋經(jīng)原廠件和副廠件百分比＋經(jīng)品牌供給商百分比性質(zhì)指標(biāo)性質(zhì)類型指標(biāo)±±經(jīng)經(jīng)√√一級(jí)代理供給商數(shù)量供給商網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品線產(chǎn)品組合√√√DC網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略計(jì)劃DC網(wǎng)點(diǎn)終端網(wǎng)絡(luò)信息部財(cái)務(wù)部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>物流部產(chǎn)品部銷售部產(chǎn)品副總營銷副總總經(jīng)理DC目標(biāo)分解總部職能部門定性指標(biāo)量化指標(biāo)目標(biāo)√√√√－用戶投訴率√＋物流中心位置選擇合理性√＋物流計(jì)劃方案實(shí)施效果√＋物流外包商質(zhì)量＋銷售隊(duì)伍培養(yǎng)±激勵(lì)方案滿意度±組關(guān)鍵崗位職員流動(dòng)率―組人均培訓(xùn)時(shí)間―組培訓(xùn)覆蓋率＋績效考評(píng)方法合理―組平行部門滿意度職員滿意度＋培訓(xùn)滿意度（備課、內(nèi)容、講解、針對(duì)性、合格率）―組培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成度人員培訓(xùn)－職員雇傭/解聘程序完善度―組招聘計(jì)劃達(dá)成率人員配置√＋職位序列設(shè)計(jì)－組定崗定編/工資總額組織協(xié)調(diào)性人力資源√±經(jīng)物流中心計(jì)劃實(shí)施度√＋經(jīng)凈增用戶規(guī)?！蹋?jīng)潛在用戶拓展率√±經(jīng)運(yùn)輸設(shè)備投資實(shí)施度√√±經(jīng)運(yùn)輸路線數(shù)量√√√√√±經(jīng)老用戶保持丟失率用戶滿意度性質(zhì)指標(biāo)性質(zhì)類型指標(biāo)√√配送正確度配送物流物流服務(wù)信息部財(cái)務(wù)部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>物流部產(chǎn)品部銷售部產(chǎn)品副總營銷副總總經(jīng)理DC目標(biāo)分解總部職能部門定性指標(biāo)量化指標(biāo)目標(biāo)√√√√－年度銷售計(jì)劃組織√－戰(zhàn)略計(jì)劃組織√――平行部門協(xié)調(diào)√√－投訴處理－配送步驟規(guī)范性－消耗品定額規(guī)范性±經(jīng)配送反應(yīng)時(shí)間±經(jīng)配送正確率－經(jīng)庫存管理正確度－經(jīng)條碼應(yīng)用覆蓋度－質(zhì)量事故發(fā)生率－采購步驟編制、實(shí)施和完善±采購產(chǎn)品質(zhì)量管理―市場信息搜集＋加盟商激勵(lì)效果＋采購資金預(yù)算正確度±經(jīng)缺貨水平±經(jīng)采購頻度±經(jīng)采購周期√＋銷售政策實(shí)施效果√±經(jīng)銷售計(jì)劃達(dá)成率√－經(jīng)銷售數(shù)據(jù)錄入正確性/立即性√√√＋經(jīng)步驟改善達(dá)成率√√－倉庫管理效果－經(jīng)條碼設(shè)計(jì)正確性配送步驟√±市場價(jià)格信息把握情況－經(jīng)采購訂單正確度采購步驟銷售步驟性質(zhì)指標(biāo)類型性質(zhì)類型指標(biāo)－經(jīng)√√√步驟建設(shè)達(dá)成率增值步驟建設(shè)建設(shè)目標(biāo)信息部財(cái)務(wù)部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>物流部產(chǎn)品部銷售部產(chǎn)品副總營銷副總總經(jīng)理DC目標(biāo)分解總部職能部門定性指標(biāo)量化指標(biāo)目標(biāo)±總經(jīng)理層交代工作實(shí)施情況－文件編寫和整理情況－會(huì)議組織情況√＋合理避稅√±納稅立即性和合理性－經(jīng)財(cái)務(wù)審計(jì)立即性/頻度√±DC財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)財(cái)務(wù)費(fèi)用√±融資能力－經(jīng)現(xiàn)金出納管理正確性√－財(cái)務(wù)指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析立即性－經(jīng)財(cái)務(wù)正確性√－財(cái)務(wù)制度實(shí)施情況－經(jīng)采購資金安排到位率√－資金計(jì)劃實(shí)施控制情況－經(jīng)財(cái)務(wù)安全性√－制度文件管理－組步驟和制度修改管理達(dá)成率行政管理－硬件設(shè)備管理＋信息系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)±組平行部門滿意度－部門信息管理制度實(shí)施監(jiān)督－組信息系統(tǒng)運(yùn)作和維護(hù)費(fèi)用－信息系統(tǒng)升級(jí)外包控制－組信息系統(tǒng)投資控制＋業(yè)務(wù)步驟重組組織±組信息管理優(yōu)良度＋信息系統(tǒng)適用性±組信息系統(tǒng)計(jì)劃完成率財(cái)務(wù)管理√－信息系統(tǒng)計(jì)劃組織－組系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率信息系統(tǒng)建設(shè)管理制度建設(shè)√√√√－年度計(jì)劃預(yù)算組織±經(jīng)資金總體預(yù)算正確度性質(zhì)指標(biāo)類型性質(zhì)類型指標(biāo)增值步驟建設(shè)建設(shè)目標(biāo)信息部財(cái)務(wù)部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>物流部產(chǎn)品部銷售部產(chǎn)品副總營銷副總總經(jīng)理DC目標(biāo)分解總部職能部門定性指標(biāo)量化指標(biāo)目標(biāo)√√√√±經(jīng)貨款回籠率√√√±經(jīng)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)√±經(jīng)長久資金百分比√±效財(cái)務(wù)增加值√√√±效凈利潤/凈資產(chǎn)收益率√√√√±效稅前利潤/稅前利潤率√√±經(jīng)現(xiàn)金流量平衡現(xiàn)金流量√√√√±經(jīng)庫存周轉(zhuǎn)率經(jīng)營能力√√√±經(jīng)流動(dòng)比償債能力√√√±經(jīng)資產(chǎn)負(fù)債率財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)性質(zhì)指標(biāo)性質(zhì)類型指標(biāo)±效√√√√銷售利潤/毛利率贏利能力財(cái)務(wù)指標(biāo)信息部財(cái)務(wù)部<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>物流部產(chǎn)品部銷售部產(chǎn)品副總營銷副總總經(jīng)理DC目標(biāo)分解總部職能部門定性指標(biāo)量化指標(biāo)目標(biāo)步驟考評(píng)步驟步驟文件編號(hào)本步驟共頁之第頁生效日期:責(zé)任方備注步驟協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:副總經(jīng)理和被考評(píng)部門人力資源部各部門實(shí)施獎(jiǎng)懲匯報(bào)通知考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案并進(jìn)行充足溝通人力資源部總經(jīng)理人力資源部立案總經(jīng)理/副總?考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案?撰寫各部門本年度考評(píng)匯報(bào)高層經(jīng)理決議會(huì)議?修改確定獎(jiǎng)懲方案人力資源部?人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>）依據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，組織制訂KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎(jiǎng)系數(shù)在和被考評(píng)人進(jìn)行充足溝通，得到被考評(píng)人確實(shí)定及企業(yè)總經(jīng)理同意以后正式實(shí)施KPI考評(píng)體系每位被考評(píng)人了解本部門目標(biāo)，個(gè)人KPI指標(biāo)和對(duì)應(yīng)目標(biāo)被考評(píng)人簽署業(yè)績協(xié)議考評(píng)期初，被考評(píng)人提出考評(píng)期工作計(jì)劃（由直接上級(jí)安排考評(píng)期工作）被考評(píng)人依據(jù)計(jì)劃和對(duì)應(yīng)目標(biāo)實(shí)施工作每個(gè)月部門業(yè)績和被考評(píng)人個(gè)人業(yè)績匯總每個(gè)月工作結(jié)果分析（上下級(jí)之間溝通）信息中心負(fù)責(zé)企業(yè)中、高層經(jīng)理和各部門KPI考評(píng)數(shù)據(jù)聚集考評(píng)期末，人事部/信息中心幫助做本期KPI指標(biāo)匯總并填寫每個(gè)被考評(píng)人KPI考評(píng)表被考評(píng)人同時(shí)填寫自我評(píng)定表上下級(jí)之間就季度KPI分值進(jìn)行溝通企業(yè)組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會(huì)議，總結(jié)本季度經(jīng)營情況，并制訂下季度工作具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎(jiǎng)要求結(jié)果季度獎(jiǎng)金結(jié)算年底考評(píng)和獎(jiǎng)金結(jié)算季度考評(píng)KPI考評(píng)期中KPI考評(píng)期前KPI考評(píng)期末*假設(shè)考評(píng)期為一個(gè)季度人事部依據(jù)季度獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金上下級(jí)之間就獎(jiǎng)勵(lì)情況進(jìn)行溝通人事部負(fù)責(zé)聚集企業(yè)中高層經(jīng)理和各部門季度KPI考評(píng)分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考評(píng)表相關(guān)部分被考評(píng)人同時(shí)填寫本年工作自我評(píng)定表上下級(jí)之間就已形成年度KPI分值進(jìn)行溝通按KPI得分發(fā)放年底獎(jiǎng)金確定人員提升/調(diào)離/降職等職位變動(dòng)方案對(duì)應(yīng)確實(shí)定下年度人員培訓(xùn)計(jì)劃公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定時(shí)搜集數(shù)據(jù)關(guān)鍵工作采集量化指標(biāo)考評(píng)期完成數(shù)據(jù)（包含量化定性指標(biāo)）完成情況和分配到各考評(píng)期目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報(bào)本考評(píng)期業(yè)績完成情況分指標(biāo)表彰超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>）、財(cái)務(wù)部、信息中心總部人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>）DC總裁、各DC總經(jīng)理及人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>）負(fù)責(zé)單位關(guān)鍵工作KPI清單財(cái)務(wù)部人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>）相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI系統(tǒng)輸入輸出接口設(shè)計(jì)KPI定時(shí)及不定時(shí)匯報(bào)供高層決議者使用或向內(nèi)外相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門依據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)起源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門幫助下設(shè)計(jì)KPI匯報(bào)高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)業(yè)務(wù)需要制訂KPI指標(biāo)清單定時(shí)輸出KPI匯報(bào)至使用人參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)管理需要選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>經(jīng)理相關(guān)部門（財(cái)務(wù)、人事部）解釋KPI清單，明確KPI計(jì)算和分析方法和原數(shù)據(jù)起源信息中心輔助設(shè)計(jì)KPI匯報(bào)格式KPI解釋清單KPI匯報(bào)模板信息中心依據(jù)原始數(shù)據(jù)起源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)方法，確保系統(tǒng)保密性信息中心全部相關(guān)部門定時(shí)或按要求不定時(shí)將KPI匯報(bào)提交至使用人信息中心成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額企業(yè)ROIC凈利企業(yè)總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC凈利原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)KPI匯報(bào)輸入KPI匯報(bào)輸入業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議KPI類別KIP權(quán)重目標(biāo)效益類營運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出關(guān)鍵工作將各層級(jí)本年度業(yè)績考評(píng)結(jié)果由下至上匯總被考評(píng)人對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫企業(yè)總體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開企業(yè)年度經(jīng)營總結(jié)會(huì)人事部依據(jù)年度KPI考評(píng)結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，制訂獎(jiǎng)懲方案由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)管理人員獎(jiǎng)懲人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定人事部撰寫考評(píng)對(duì)象本年度考評(píng)匯報(bào)，并存檔總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>）總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理參和人確定獎(jiǎng)金數(shù)額和固定工資漲幅實(shí)施獎(jiǎng)懲決定年底業(yè)績考評(píng)總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理經(jīng)過考評(píng)結(jié)果，發(fā)覺經(jīng)營中問題，上下共同探討處理方案以本年度考評(píng)結(jié)果為依據(jù)，制訂下年度人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵(lì)機(jī)制探討經(jīng)營問題和處理方案制訂職員激勵(lì)和培訓(xùn)方案人事部（<Bstyle='color:black;background-color:#ffff66'>辦公室</B>）總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理目標(biāo)： 在KPI考評(píng)基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度工作績效作全方面總結(jié)，決定年底獎(jiǎng)懲方案參與者：總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天至一天總企業(yè)經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)議題：總結(jié)本期間企業(yè)及各DC工作結(jié)果以KPI考評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理本期間工作績效進(jìn)行全方面總結(jié)充足討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)管理者獎(jiǎng)懲人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)企業(yè)董事會(huì)審批后實(shí)施經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)內(nèi)容通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必需溝通被考評(píng)人直接上級(jí)被考評(píng)人約半小時(shí)目：參與者：時(shí)間：交流溝通程序：直接上級(jí)向被考評(píng)人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定回復(fù)被考評(píng)人可能提出問題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)確保被審核人受到公正獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚掌握部門工作情況KPI指標(biāo)權(quán)重KPI綜合得分得分對(duì)KPI得分簡明評(píng)價(jià):中高層經(jīng)理年度考評(píng)匯報(bào)姓名填表時(shí)間部門/DC職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：舉例高中低業(yè)績不佳者給警告，提供有針對(duì)性發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步提撥，并提出專門發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星計(jì)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包含諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)常常使用硬性等分，以使每個(gè)分類全部達(dá)成一定百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評(píng)定打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)-學(xué)習(xí)能力-思維能力-處理問題-影響能力-團(tuán)體意識(shí)-管理意識(shí)公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制手續(xù)和表格?制訂預(yù)算綱領(lǐng)分析當(dāng)年業(yè)績展望明年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解?公布預(yù)算綱領(lǐng)?企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制訂部門預(yù)算?依據(jù)部門目標(biāo)和預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案?依據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給充足指導(dǎo)分析預(yù)算提案?匯總平衡總預(yù)算，發(fā)覺預(yù)算偏差以雙向溝通和會(huì)議方法討論部門經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算預(yù)算總匯報(bào)?復(fù)查、同意、編制預(yù)算總匯報(bào)公布預(yù)算總匯報(bào)，確定部門KPI考評(píng)值預(yù)算綱領(lǐng)――目標(biāo)性界定指標(biāo)預(yù)算綱領(lǐng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作關(guān)鍵落實(shí)預(yù)算綱領(lǐng)是企業(yè)編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算指針作用預(yù)算綱領(lǐng)應(yīng)由所高層管理者團(tuán)體共同制訂預(yù)算綱領(lǐng)確定后，企業(yè)經(jīng)營管理層將依據(jù)預(yù)算綱領(lǐng)對(duì)組織編制企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法編制依據(jù)預(yù)算綱領(lǐng)應(yīng)該是企業(yè)未來計(jì)劃期經(jīng)營目標(biāo)和重大經(jīng)營策略計(jì)劃和控制目標(biāo)去年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。。。企業(yè)總體經(jīng)營管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)二大類，便于了解和實(shí)施，組成了企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)預(yù)算綱領(lǐng)財(cái)務(wù)目標(biāo)中國采購產(chǎn)品收入國際采購產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)其它收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本目標(biāo)采購成本目標(biāo)營銷費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其它稅負(fù)目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)分解一：財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收入集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品收入投資目標(biāo)市場占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響用戶滿意度管理改善達(dá)成市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度用戶投訴處理用戶投訴率配送正確度職員流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響職員滿意度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)分解二：非財(cái)務(wù)目標(biāo)

……預(yù)算綱領(lǐng)計(jì)劃預(yù)算功效計(jì)劃功效預(yù)算部門計(jì)劃部門預(yù)算收入目標(biāo)成本目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)在時(shí)間、職能兩個(gè)緯度展開落實(shí)計(jì)劃預(yù)算綱領(lǐng)總體目標(biāo)≤∑計(jì)劃預(yù)算體系能對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營資源做出合理安排計(jì)劃預(yù)算體系能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理計(jì)劃預(yù)算體系能夠是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解過程計(jì)劃預(yù)算體系能夠協(xié)調(diào)組織各部門工作計(jì)劃預(yù)算體系能幫助取得一個(gè)評(píng)定管理者實(shí)際業(yè)績績效基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和作用部門部門部門部門部門部門部門部門收入預(yù)算直接成本費(fèi)用市場開發(fā)費(fèi)用行政管理費(fèi)用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算銷售實(shí)施計(jì)劃市場開發(fā)計(jì)劃用戶滿意度行政計(jì)劃人力資源計(jì)劃……經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào)和相互融合管理者統(tǒng)一負(fù)擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)責(zé)任通?？缍仁鞘€(gè)月至三年，可滾動(dòng)編制預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高人修改和審批，最終應(yīng)由企業(yè)董事會(huì)經(jīng)過實(shí)際業(yè)績要定時(shí)和預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析總體戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上展開戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間分配計(jì)劃預(yù)算綱領(lǐng)經(jīng)營計(jì)劃用計(jì)劃方法表示，預(yù)算制訂往往從計(jì)劃開始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表示，是計(jì)劃貨幣化表現(xiàn)方法計(jì)劃和預(yù)算必需協(xié)調(diào)制訂制訂經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是在實(shí)施層面進(jìn)行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略目標(biāo)平衡細(xì)化過程企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算綱領(lǐng)戰(zhàn)略資源分析制訂經(jīng)營計(jì)劃制訂對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)預(yù)算在實(shí)施層面展開戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)施層面平衡戰(zhàn)略資源*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)**萬元**%**%**萬元**萬元財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售計(jì)劃銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃DC部門建設(shè)計(jì)劃DC作為利潤中心，應(yīng)怎樣考慮自己經(jīng)營計(jì)劃和資源配置

內(nèi)部人員配置物流外包（整個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值傳輸過程中外包步驟，服務(wù)商選擇，根據(jù)營業(yè)收入目標(biāo)外包成本）DC在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；是否愿意采取在企業(yè)內(nèi)調(diào)整人力資源方法，內(nèi)部結(jié)算方法和成本估算；DC對(duì)固定資產(chǎn)投入計(jì)劃其它經(jīng)營計(jì)劃資源配置預(yù)算費(fèi)用成本計(jì)劃（材料、人工、外包和其它費(fèi)用）步驟改善等活動(dòng)帶來費(fèi)用支出和投資人力資源費(fèi)用其它預(yù)算費(fèi)用開支工作計(jì)劃（根據(jù)職能劃分目標(biāo)落實(shí)）部門建設(shè)等其它非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；其它經(jīng)營計(jì)劃資源配置預(yù)算成本費(fèi)用計(jì)劃（和工作直接相關(guān)成本投入和和部門建設(shè)相關(guān)費(fèi)用投入）其它預(yù)算費(fèi)用開支財(cái)務(wù)目標(biāo)本職能部門重大項(xiàng)目營業(yè)收入利潤積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門資料管理舉例經(jīng)營計(jì)劃資源配置由各部門來編制計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)制訂難度（歷史數(shù)據(jù)匱乏、對(duì)未來不確定性）一些目標(biāo)不好量化不可預(yù)見費(fèi)用預(yù)算有些人將計(jì)劃預(yù)算當(dāng)成游戲計(jì)劃預(yù)算修改沒有規(guī)章高層管理人員不重視預(yù)算檢驗(yàn)部門成為公敵打分隨意，不嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算制訂和實(shí)施可能存在部分這么困難

預(yù)算委員會(huì)由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算制訂中應(yīng)給編制部門有力編制指導(dǎo)會(huì)計(jì)將成本分?jǐn)偟桨l(fā)生費(fèi)用部門，費(fèi)用支出依權(quán)限由該部門主管決定預(yù)算在實(shí)施上是硬性，除非特殊情況發(fā)生對(duì)預(yù)算要定時(shí)檢驗(yàn)和立即修改預(yù)算控制部分關(guān)鍵點(diǎn)

1月3月9月12月6月示意年度預(yù)算實(shí)際業(yè)績微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)經(jīng)過月度預(yù)算微調(diào)，能夠在實(shí)際業(yè)績和預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為快速調(diào)整日常經(jīng)營活動(dòng)，以保障其根據(jù)預(yù)算順利實(shí)施。六個(gè)月度預(yù)算調(diào)整在每六個(gè)月度結(jié)束時(shí)，應(yīng)該對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審閱宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動(dòng)態(tài)、需求改變、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)原因。經(jīng)過預(yù)算階段性調(diào)整，用一個(gè)能夠爭取目標(biāo)不停引導(dǎo)企業(yè)各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)管理是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程管理，能主動(dòng)有效地配累計(jì)劃完成目標(biāo)管理以工作目標(biāo)完成過程為對(duì)象進(jìn)行分解地、階段性地、落實(shí)到個(gè)人方法控制。這種控制是雙向，相互溝通。目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)管理結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心管理方法，有效提升職員工作熱情從目標(biāo)管理實(shí)施過程中，學(xué)會(huì)怎樣選擇關(guān)鍵，并不停優(yōu)化工作步驟以工作為中心以人際關(guān)系為中心目標(biāo)管理MBO-ManagementByObjectives目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)澄清相互期望值，提升自我認(rèn)同感有效工具每個(gè)部門具體階段工作目標(biāo)能夠依據(jù)經(jīng)營環(huán)境和本身能力改變而不停改變，但目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)和方法基礎(chǔ)不變在復(fù)雜多變環(huán)境中，目標(biāo)管理提供了企業(yè)內(nèi)部溝通和親密關(guān)系機(jī)會(huì)，并促進(jìn)部門和企業(yè)學(xué)習(xí)過程目標(biāo)管理提倡雙向互動(dòng)方法，經(jīng)過實(shí)踐，一組包含業(yè)績、步驟改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和職員雙贏局面自上而下目標(biāo)分解和自下而上目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)實(shí)施建立在職員主動(dòng)性、主動(dòng)性基礎(chǔ)上，把職員吸引到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中來使人人成為經(jīng)營者目標(biāo)管理關(guān)鍵特點(diǎn)參與計(jì)劃和自我管制用目標(biāo)連鎖連接分辨關(guān)鍵目標(biāo)參與計(jì)劃和自我管理目標(biāo)制訂者同時(shí)成為所設(shè)目標(biāo)負(fù)擔(dān)者為了達(dá)成目標(biāo)，每個(gè)職員全部應(yīng)在自己職務(wù)范圍內(nèi)，獨(dú)立地了解目標(biāo)，并按要求程序和方法去努力工作，發(fā)覺愈加好程序和方法立即提出各人把自己一個(gè)年度或一個(gè)時(shí)期內(nèi)應(yīng)完成結(jié)果作為目標(biāo)提前確定，讓個(gè)人目標(biāo)和整體目標(biāo)聯(lián)接，并明確自己應(yīng)該負(fù)擔(dān)目標(biāo)內(nèi)容，關(guān)鍵指向每個(gè)人有明確工作職責(zé)和職務(wù)意識(shí)，并以工作為主體，每個(gè)人應(yīng)充足明晰這項(xiàng)工作目標(biāo)質(zhì)和量以自己制訂目標(biāo)作為對(duì)自己工作評(píng)定基準(zhǔn)，用以時(shí)刻鞭策自己為實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)而努力職務(wù)意識(shí)和根本責(zé)任感目標(biāo)管理推進(jìn)階段和目標(biāo)體系化設(shè)定目標(biāo)階段總經(jīng)理制訂企業(yè)目標(biāo)和方針商討和調(diào)整部門目標(biāo)設(shè)定和統(tǒng)計(jì)部門目標(biāo)、商討及決定主管和職員談話個(gè)人目標(biāo)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)匯總過程管理上司總體性管理相關(guān)目標(biāo)整體調(diào)整匯報(bào)表制訂暢所欲言雙向交流自我進(jìn)行管制權(quán)限委讓經(jīng)過自我管制，實(shí)現(xiàn)自我啟發(fā)統(tǒng)計(jì)測定和評(píng)價(jià)階段主管和職員當(dāng)面評(píng)價(jià)達(dá)成度測定和評(píng)價(jià)和人事考評(píng)制度結(jié)合和同事評(píng)價(jià)相結(jié)合自我評(píng)價(jià)和自我啟發(fā)統(tǒng)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算體系KPI指標(biāo)設(shè)定KPI考評(píng)體系薪酬激勵(lì)體系*機(jī)密績效管理實(shí)施方案討論稿本文內(nèi)容由遠(yuǎn)卓管理顧問提供，未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，她人不可使用、更改和向第三方傳輸?！痢良瘓F(tuán)一體化市場物流咨詢項(xiàng)目因?yàn)橐话闫嚪?wù)企業(yè)處于初創(chuàng)時(shí)期，各項(xiàng)工作仍在起步階段，本匯報(bào)關(guān)注關(guān)鍵是盡可能具體地進(jìn)行績效管理體系總體介紹、指標(biāo)體系具體分解，為一般企業(yè)開展有效績效管理提供整體思緒本匯報(bào)首先結(jié)合一般汽車服務(wù)企業(yè)情況對(duì)績效管理體系KPI考評(píng)體系、計(jì)劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后關(guān)鍵對(duì)一般企業(yè)計(jì)劃預(yù)算綱領(lǐng)進(jìn)行了指標(biāo)分解，提出了一般企業(yè)部門經(jīng)理以上管理人員KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實(shí)施績效管理思緒績效管理是個(gè)動(dòng)態(tài)不停改善過程，首先要依據(jù)不一樣階段工作關(guān)鍵改變考評(píng)關(guān)鍵內(nèi)容，其次，伴隨一般企業(yè)在績效管理上經(jīng)驗(yàn)積累不停加大考評(píng)力度和深度規(guī)范企業(yè)目標(biāo)管理，完成企業(yè)年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)）

明確上下級(jí)在工作中期望，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

立即溝通、反饋，立即發(fā)覺工作中問題，立即指導(dǎo)幫助

配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)成公平/公開激勵(lì)

配合職員職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升/淘汰機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略建立一體化市場物流平臺(tái)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長久目標(biāo)確定績效障礙人員資金步驟克服績效障礙人員資金步驟監(jiān)控和評(píng)定平衡考績表例外部分行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo)表現(xiàn)表彰認(rèn)可我們怎樣設(shè)定方向？需要采取什么行動(dòng)？我們進(jìn)步了多少？什么是我們障礙？我們激勵(lì)了正確行為嗎？企業(yè)總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各DC，形成各部門可能關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)對(duì)各部門和DC可能關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門和DC關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)確定各部門和DC關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)權(quán)重本方案工作關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略覆蓋全國連鎖網(wǎng)絡(luò)一流汽車零部件流通品牌三年內(nèi)銷售規(guī)模達(dá)成10億業(yè)績評(píng)定量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人KPI考評(píng)體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃、預(yù)算、步驟體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為關(guān)鍵薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動(dòng)薪金兩部分（職級(jí)不一樣，百分比不一樣）浮動(dòng)部分依據(jù)考評(píng)結(jié)果按對(duì)應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正和貢獻(xiàn)掛鉤制訂企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃制訂企業(yè)預(yù)算綱領(lǐng)明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行立即正確計(jì)劃和預(yù)算安排工作中嚴(yán)格根據(jù)步驟辦事在計(jì)劃和預(yù)算基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格步驟實(shí)施，制訂業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量企業(yè)每一個(gè)職員業(yè)績評(píng)定和獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)權(quán)威制度計(jì)劃教導(dǎo)績效管理制訂季度考評(píng)指標(biāo)、目標(biāo)由主管和職員填寫季度KPI計(jì)劃表定時(shí)溝通，提供處理問題指導(dǎo)和幫助依據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對(duì)作出工作進(jìn)行總結(jié)，評(píng)價(jià)制訂下一個(gè)季度目標(biāo)提出改善計(jì)劃計(jì)算分成、獎(jiǎng)金提出晉升、個(gè)人發(fā)展、工資、調(diào)整提議激勵(lì)評(píng)價(jià)二級(jí)考評(píng)，明確管理層級(jí)管理者和職員深度參與評(píng)價(jià)結(jié)果能夠用百分比作為控制參考六個(gè)月度進(jìn)行管理者360度評(píng)定一般正處創(chuàng)業(yè)階段，成長速度和質(zhì)量之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功關(guān)鍵原因大型連鎖倉儲(chǔ)銷售業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，需要快速形成規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率關(guān)鍵整體運(yùn)作需要以物流管理為中心管理信息系統(tǒng)支撐企業(yè)總部是投資中心，DC是利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)在企業(yè)總部和各DC均使用KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)部門業(yè)績進(jìn)行考評(píng)和管理首先在企業(yè)總部和DC關(guān)鍵責(zé)任人開始實(shí)施KPI績效考評(píng)體系正確計(jì)劃/預(yù)算體系和步驟制度是績效管理體系得以順利實(shí)施前提和業(yè)績考評(píng)掛鉤薪資/激勵(lì)體系是績效管理體系得以順利實(shí)施保障績效管理體系初步提議經(jīng)過績效管理體系設(shè)計(jì)引導(dǎo)企業(yè)順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該圍繞創(chuàng)業(yè)時(shí)期速度和質(zhì)量為中心，并依據(jù)實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和修正企業(yè)總部指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動(dòng)計(jì)劃，供給鏈管理，DC布局，關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟總部職能部門指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)步驟跟蹤和完善DC指標(biāo)內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展；產(chǎn)品組織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績效管理體系應(yīng)該易于實(shí)施，數(shù)據(jù)易于取得績效管理體系設(shè)計(jì)要求三大基本功能考核定量地實(shí)現(xiàn)績效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步情況分析、計(jì)劃分析工作問題計(jì)劃工作重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)重點(diǎn)向下指導(dǎo)方向KPIKeyPerformanceIndication考評(píng)體系定義是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵指標(biāo)去把握業(yè)績好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考評(píng)等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平KPI――KeyPerformanceIndicator，即“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃KPI考評(píng)體系每十二個(gè)月或必需時(shí)每常規(guī)考評(píng)期（如每三個(gè)月）每常規(guī)考評(píng)期（如每三個(gè)月）經(jīng)營計(jì)劃完成企業(yè)經(jīng)營預(yù)算簽署業(yè)績協(xié)議并依據(jù)目標(biāo)評(píng)定業(yè)績制訂

財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算步驟制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃步驟總裁主管DC副總裁DC總經(jīng)理DC副總經(jīng)理主管DC下各區(qū)網(wǎng)點(diǎn)專營店管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績協(xié)議協(xié)議簽署可選擇做和不做不做業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議DC職能部門經(jīng)理部門職員業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議部門職員和KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年底獎(jiǎng)制訂職員激勵(lì)方案支持對(duì)職員培訓(xùn)工作要點(diǎn)責(zé)任人一般高層及中層經(jīng)理、人事部一般高層、人事部 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施步驟及溝通步驟KPI評(píng)分步驟一般各級(jí)人員、人事部、信息中心依據(jù)三個(gè)判定依據(jù)選擇各職位KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)價(jià)值/利潤影響程度指標(biāo)計(jì)算可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)可控程度制訂激勵(lì)和培訓(xùn)方案考評(píng)過程以年收入為薪酬計(jì)劃對(duì)象薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中一部分以浮動(dòng)工資方法發(fā)放浮動(dòng)工資金額和職員實(shí)現(xiàn)業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)基礎(chǔ)上依據(jù)KPI考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整業(yè)績評(píng)定應(yīng)該是以定量評(píng)定指標(biāo)為主，作為過渡，能夠采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合方法，但定性指標(biāo)需要根據(jù)不一樣程度使之量化績效評(píng)定結(jié)果決定浮動(dòng)收入舉例固定工資浮動(dòng)工資特殊獎(jiǎng)勵(lì)薪資總額福利津貼績效評(píng)定經(jīng)過對(duì)數(shù)據(jù)采集、分類和分析，尋求和確定各考評(píng)對(duì)象關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值，并在最終評(píng)定時(shí)給出可靠數(shù)值全部考評(píng)指標(biāo)數(shù)據(jù)起源應(yīng)該一致KPI考評(píng)指標(biāo)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)獲取形成考評(píng)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)分類原始資料采集可控?cái)?shù)據(jù)資料是順利實(shí)施考評(píng)步驟數(shù)據(jù)基礎(chǔ)成本費(fèi)用工作進(jìn)度計(jì)劃完成收入/收益訂單完成進(jìn)度市場開發(fā)進(jìn)度投資預(yù)算回款財(cái)務(wù)核實(shí)舉例原始資料分析形成業(yè)績考評(píng)步驟中可控點(diǎn)高度重視大力推進(jìn)中層管理者/被考評(píng)部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評(píng)部門中層管理者/被考評(píng)部門……績效管順理體系利實(shí)施對(duì)企業(yè)價(jià)值/利潤影響程度大指標(biāo)計(jì)算可操作該職位對(duì)指標(biāo)基礎(chǔ)可控為了明確指標(biāo)關(guān)鍵，個(gè)數(shù)不宜過多戰(zhàn)略決議層決議支持層決議實(shí)施層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)特征KPI考評(píng)指標(biāo)評(píng)分等級(jí)：1分2分3分4分5分完成目標(biāo)達(dá)成100％，則評(píng)分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過渡，能夠采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合方法，但定性指標(biāo)需要根據(jù)程度使之量化依各指標(biāo)關(guān)鍵性設(shè)定權(quán)重，最終考評(píng)分是加權(quán)平均值實(shí)施180度考評(píng)（上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門對(duì)部門）以“看得見、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)、部門（事業(yè)部）價(jià)值/利潤影響程度最大指標(biāo)，通常為3-5個(gè)，最多不超出6個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)是可操作KPI考評(píng)指標(biāo)是職員經(jīng)過努力可達(dá)成KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)依據(jù)不一樣職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和職員職級(jí)/能力大小而區(qū)分制訂，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控保障企業(yè)利益為先確保對(duì)職員客觀、公正評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)總體前提個(gè)人和部門目標(biāo)由企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)成，和其聯(lián)絡(luò)緊密。促進(jìn)職員以全局觀念來思索問題指標(biāo)通常應(yīng)該比較穩(wěn)定，即假如業(yè)務(wù)步驟基礎(chǔ)未變，則關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)目也不應(yīng)有較大變動(dòng)指標(biāo)實(shí)施情況對(duì)于被考評(píng)人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該簡單明了，輕易被實(shí)施、接收和了解對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況要進(jìn)行量化描述，能夠?qū)γ恳籏PI指標(biāo)建立五分制“KPI定義指標(biāo)表”目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定實(shí)施者可控量化描述KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)全方面衡量發(fā)明股東價(jià)值能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金取得能力盈利水平投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運(yùn)類組織類界定考評(píng)目標(biāo)類別細(xì)分舉例實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加關(guān)鍵營運(yùn)結(jié)果和控制變量實(shí)現(xiàn)主動(dòng)健康工作環(huán)境和企業(yè)文化人員管理指標(biāo)衡量利用最有效營運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力衡量推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀建立和人員組織競爭力能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置和聘用考評(píng)培訓(xùn)和培養(yǎng)薪酬福利職員總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率職員滿意度部門管理費(fèi)用市場份額實(shí)際資本支出和市場預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率制作考評(píng)表單和考評(píng)制度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)值確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目制訂企業(yè)各級(jí)計(jì)