HR日常工作案例合集

HR日常工作精選案例合集（三）目錄0504案例學習 4案例一：新員工發(fā)生工傷，如何處理？ 4案例二：如何做好一名招聘專員？ 4案例三：薪酬工作遇到瓶頸，如何走出低迷狀態(tài)？ 5案例四：總公司改革，如何安置和管理員工？ 6案例五：如何走出HR的困境？ 60505案例學習 7案例一：如何做工資和制定績效考核？ 7案例二：什么是寬帶式工資？ 8案例三：醫(yī)療期員工的工資福利和回崗后的問題？ 8案例四：職能部門和生存部門如何進行員工培訓？ 9案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的職場何去何從? 100506案例學習 10案例一：怎樣改變私營老板對薪酬的認識？ 10案例二：關于年休假的兩點疑問，請各位指教 11案例三：剛入門人資，設計規(guī)章制度的苦惱？ 12案例四：在制定KPI指標時，如何區(qū)分過程指標和結果指標中的定性指標？ 13案例五：安全培訓如何提升效果？ 140507案例學習 15案例一：大公司到底有什么吸引力？ 15案例二：案例中陳某的事件應如何處理？ 15案例三：辭退員工的權限如何分配？ 17案例四：在公司食堂吃工作餐被魚刺卡住，能否算工傷？ 17案例五：中小企業(yè)如何做崗位價值評估？ 180508案例學習 19案例一：關于中小企業(yè)人事管理問題？ 19案例二：勞動合同簽訂的轉正工資能比實習工資低嗎？ 21案例三：鐘點工的工傷該處理？ 21案例四：與員工簽不買社保的協(xié)議有效嗎？ 22案例五：如何能讓培訓做得更好？ 23案例六：員工中午騎車出去吃飯摔傷了，應不應該申請工傷？ 240509案例學習 25案例一：社保繳納基數(shù)該如何操作才能避免風險？ 25案例二：在制定KPI指標時，如何區(qū)分過程指標和結果指標中的定性指標？ 26案例三：如何讓員工自愿參加培訓？ 26案例四：試用期已過員工，公司想辭退怎么處理比較妥當？ 27案例五：公司核心部門制度執(zhí)行力不強，怎么解決？ 28案例六：如何對離職員工進行回訪？ 290512案例學習 31案例一：節(jié)假日企業(yè)要求加班，員工能否拒絕？ 31案例二：如何對一名員工的等級進行評定更合理？ 31案例三：如何處理好工傷員工離職問題？ 32案例四：如何讓績效管理真正發(fā)揮作用？ 32案例五：薪資待遇引發(fā)員工心理平衡問題怎么辦？ 34案例六：行政人員績效考核指標和考核方式該如何確定？ 340513案例學習 35案例一：關于工亡賠償事宜？ 35案例二：員工上班途中工傷問題 35案例三：月初招50人，月底走了大半？ 37案例四：無固定合同員工如何合理開除？ 38案例五：行政后勤績效指標如何定？ 39案例六：未辦手續(xù)離職的員工，最多可算幾天曠工？ 390514案例學習 40案例一：關于孕期請假的情況 40案例二：勞動法對病假時間的計算問題？ 40案例三：關于績效工資劃分問題 41案例四：員工工作職責重新調(diào)整反彈，怎么辦？ 41案例五：家政員工工作中被傳染得病，公司要承擔責任嗎？ 42案例六：關于代通知金問題？ 430515案例學習 43案例一：員工擅自離職怎么辦？ 43案例二：人力資源管理本科培養(yǎng)方案設計尋求建議？ 44案例三：如何設定部門的KPI指標？ 49案例四：如何依法辭退違紀員工？ 49案例五：如何能有效的改變老板心中根深蒂固落后的管理理念？ 50案例六：外籍員工被辭退后未給賠償，現(xiàn)在起訴公司怎么辦？ 510516案例學習 52案例一：如何讓老板重視人力資源工作？ 52案例二：為員工買了失業(yè)保險，還需要支付經(jīng)濟補償嗎？ 53案例三：如何進行人力成本分析？ 55案例四：合同期內(nèi)解除合同經(jīng)濟補償金問題？ 56案例五：如何選擇外部的培訓機構？ 57案例六：年終獎個稅離職補償金個稅 580519案例學習 60案例一：關于優(yōu)化人員結構的問題 60案例二：員工主動辭職，單位是否需要支付經(jīng)濟補償金？ 61案例三【案例討論】未畢業(yè)學生受不受勞動法保護 62案例四：員工違反法律，公司與其解除勞動合同需什么手續(xù)？ 63案例五：如何確定中老年員工的培訓需求，以激發(fā)他們的工作積極性？ 65案例六：年度體檢中檢查出10余年前已經(jīng)患職業(yè)病的員工該如何處理 650520案例學習 67案例一：合同到期不續(xù)簽如何賠償 67案例二：無固定期限勞動合同經(jīng)濟補償?shù)木唧w算法。 68案例三：績效管理如何避免績效面談流于形式？ 71案例四：績效考核指標如何擬定？ 72案例五：績效溝通與反饋的區(qū)別于聯(lián)系？ 72案例六：公司內(nèi)部配合不暢怎么辦？ 740521案例學習 74案例一：關于工資條發(fā)放的問題 74案例二：面臨退休卻未交滿15年社保的問題? 76案例三：關于正常辭職的員工提出補償金問題是否合理合法 77案例四：加班費計算問題？ 78案例五：對于不勝任工作員工，公司該如何處理？ 79案例六：如何協(xié)調(diào)外部咨詢公司做好公司績效管理？ 800522案例學習 81案例一：屢次被放鴿子，大家是如何處理的？ 81案例二：計件制工資是否需要支付加班費？ 82案例三：如何操作競業(yè)限制，達到有效保護企業(yè)合法權益的目的？ 83案例四：員工不想購買社保？ 85案例五：關于產(chǎn)假和護理假 86案例六：高層戰(zhàn)略管理與底層現(xiàn)場管理嚴重脫節(jié)怎么辦？ 870523案例學習 88案例一：關于員工試用期約定及解雇 88案例二：績效考評咋實施 90案例三：如何正確制定企業(yè)的規(guī)章制度? 92案例四：如何解決員工與主管的性格不和？ 93案例五：關于員工調(diào)動？ 94案例六：新員工到單位后兩個月的人事溝通 940526案例學習 95案例一：績效考核改來改去，效果還是不行，怎么辦？ 95案例二：疑似職業(yè)病怎么協(xié)商解除勞動合同 96案例三：員工醫(yī)療期滿之后的經(jīng)濟補償及醫(yī)療費的咨詢 97案例四：勞動者可否與多家公司簽訂勞動合同？ 98案例五：關于工資結構的問題 99案例六：傷殘定級為四級的工傷員工，企業(yè)除了繳保險，還需支付？ 1000527案例學習 102案例一：勞動合同法中基本工資怎么定義？ 102案例二：公司規(guī)模縮小的情況，如何合理的縮編人員 102案例三：員工停薪留職期間的工齡應否計算，法律規(guī)定如何？ 103案例四：是否應該轉型？換工作？ 1030528案例學習 103案例一：招聘面試完被應聘者爽約，此情況該如何處理？ 103案例二：在煤礦企業(yè)工作，后在我司發(fā)現(xiàn)職業(yè)病，怎么處理？ 105案例三：怎樣提取企業(yè)核心文化？ 106案例四：公司倒閉如何補償 1060529案例學習 107案例一：這樣的管理者，讓我對公司不抱希望 107案例二：如何勸退哺乳期工作表現(xiàn)不好的員工？ 107案例三：員工不聽我的怎么辦 108案例四：員工辭職舉棋不定 1090530案例學習 109案例一：勞務工為何沒有同等待遇，國企的升職真的是靠和領導的關系嗎？ 109案例二：有沒有人覺得自己成長太慢了？ 110案例三：小公司如何吸引到合適的人才？ 111案例四：開會時打瞌睡受傷算工傷嗎 1110504案例一：新員工發(fā)生工傷，如何處理？新招聘的人員上班剛剛幾天就出現(xiàn)工傷，保險還沒上好！這樣的情況公司該怎樣處理？案例解析：這種情況很多，建議兩種渠道，第一新員工入職時去社保部門做好社保登記備案，這樣發(fā)生工傷也算（主要看當?shù)厣绫２块T是否認可）；第二為員工購買商業(yè)保險（意外傷害）作為社保的補充，入職即買，操作方便，一年一個人大概就是百元左右的價格。另外，未繳保險出現(xiàn)工傷是概率也是入職培訓的問題，建議新員工，尤其是生產(chǎn)員工，不要忽略入職的安全教育，切不可偷懶省事，盡量避免新員工直接操作，并與師傅簽訂相關安全責任，最大可能地避免此類現(xiàn)象發(fā)生。案例二：如何做好一名招聘專員？我想問招聘方面的問題。我進的是一家家族企業(yè)，當時就是作為招聘人員進去的，剛開始做招聘的時候，因為自己也剛畢業(yè)，其實什么都不了解，很希望有人指導一下，但我的師傅除了交了下入職手續(xù)辦理，給了一堆人才網(wǎng)用戶名和技師崗位薪資后什么都沒說了，也從來沒有帶我去參加招聘會，都是自己做招聘相關表格，報名參加招聘會，自己去學習。我還記得第一次面試的時候，根本什么都不知道，崗位要求，公司情況，還問什么問題，招聘技巧那更是天邊的事情，你說你能指望一個剛進公司不久的人嗎？最后還是其他部門的一個經(jīng)理指點了一下，但問題也隨之而來，用人部門的要求那是一個高，按照他們的要求招不到人，后來才知道我們經(jīng)理自己也有1個招人標準，左右為難。說了這么多，最主要的還是我的招聘之路該怎么走，該怎樣去確定一個方向前行呢，前路迷茫，找不到方向，也不知道怎么學習更好？案例解析：一、就學習方面并不是每個人都會找到一個好的導師來帶自己，這時，主動學習和善于學習就是很重要了。沒人帶你，但是你有學習的環(huán)境；沒有完善的制度和流程，但是有豐富的網(wǎng)絡資源。你可以在網(wǎng)上學習其他人的做法，然后和自己的工作對照，逐一去分析梳理，把自己的工作理順。在分析梳理的過程中，你的理論水平和實操水平會有一個很大的進步。對崗位要求、公司情況不了解，那自己去通過周圍的同事、公司的歷史資料等去了解，和用人部門多溝通，了解職位要求和工作職責。所以不要去抱怨沒人帶，而是低頭努力學習工作，要有學習和工作的主動性，總有一飛沖天的那一天。如果感覺公司的環(huán)境不行，可以換一份工作試試。二、就現(xiàn)崗位工作來說用人部門的要求高、本部門經(jīng)理還有招聘標準。既然發(fā)現(xiàn)了問題，那么你需要做的就是溝通，多和你的上級溝通，了解他的標準，然后用他的標準去選人。用人部門高，可以將一定時期內(nèi)的招聘情況、外部情況和用人部門溝通，和他們一起分析選拔人的標準。當然，和用人部門溝通的時候最好先和你們經(jīng)理溝通好。只要努力、有辦法，一切困難都不是困難。案例三：薪酬工作遇到瓶頸，如何走出低迷狀態(tài)？1、我從事的薪酬績效模塊不受領導重視，正在做的項目也因領導溝通不暢，進展緩慢，工作做不出成績2、領導認為我能力相對于其他同事來說比較強，在某些方面做的好是正常的，反而做得差會遭到指責，得不到鼓勵3、工作氛圍太官僚，公司中沒有可供崇拜和學習的榜樣，感覺迷茫沒有方向4、本次調(diào)薪幅度，大大低于我的期望，原因有三，自己沒有得到領導的重視，領導并不覺得我的工作做的好，我比較好欺負我是一個對自己要求很高的人，在過去工作的一年中，當我還抱有期望的時候，我會盡量按照領導的意思做事，盡量把所有的事情都做好，盡量不給領導添多于的麻煩，不抱怨，多做事少說話。提問者：norma220）案例解析：別的先不說，要先過了自己關，強的要更強，弱的要增強。把自己塑造成為強者，才能無畏。給您幾點我個人意見：1、當你看不管某些事情的時候，天下烏鴉一般黑，所以只有不斷的調(diào)整自己的溝通方式，提升自身的專業(yè)知識和技能，方能察言觀色針對性的提出建設性意見，和得到認可。2、至于工作不得到重視，薪酬上是否采用了4P模式，或者有鑲入式的投資回報率？大多數(shù)老板最喜歡研究投資回報。施展事業(yè)是老板其中工作的一方面。3、太官僚，那得看組織，一個企業(yè)或者比喻為一個項目。運作順暢關鍵還是看組織結構，其次是管理結構，再次是經(jīng)濟措施，最好才是技術方面。所以，榜樣只是一方面，組織能夠助你成長，才是關鍵4、調(diào)薪幅度，是每個企業(yè)都肩負的任務，但不是使命。企業(yè)的使命是如何生存再求發(fā)展，生存都無法生存，怎么求發(fā)展呢？5、不管工作怎么樣，都必須要求自己，嚴格要求，不斷的提升。強大自己才是關鍵。6、有些人或許會說，尋找更好的發(fā)展，但是我建議，先去適應，調(diào)整做事方法和溝通方式，或許會從中得到不一樣的體會和收獲。先試著適應和改變。讓自己更強大了，都是成長的資本。案例四：總公司改革，如何安置和管理員工？總公司改革，分公司合并，三個工廠合并為一個工廠，多余管理人員怎么處置，或怎么管理？案例解析：多余的管理人員，你指的是職能人員吧？建議，除了關鍵崗位直接由領導指定，其他崗位競聘上崗，競聘失敗的管理人員，如果溝通同意，可以充實到基層生產(chǎn)崗位，門衛(wèi)之類的勤雜崗位就不必了，心態(tài)很難平衡。實在無法安置的，協(xié)商解除勞動關系，支付補償金。HR進公司半年了，我覺得工作越來越吃力，越來越不安。具體原因如下：1、招聘時，應聘的人都問法定節(jié)假日有沒休息，如果公司要求上班，有沒雙倍工資，我覺得非常的為難，因為我們公司都沒有的，而且一個月雖說有一天休息，但是領導只要說一聲要照常上班那就沒得休了，而且沒有得補，也沒有加班費。2、社保，公司不打算在社保上多花錢，所以員工面試的時候就敷衍說做夠一年買社保，讓新員工簽訂自動放棄買社保聲明，先不說有很多員工不愿意簽，就算簽了的，一年后也不會幫買，到時員工來說就說聲明上沒注明放棄的時間段，那就是永久。3、人事檔案殘缺，有很多都是老板親戚，所以就不填表不寫，有些是親戚帶過來的也說不寫。4、合同不是勞動局標準版，因為很多條目公司做不到，所以就自己寫條款打印。這些都是法律漏洞，已經(jīng)有兩個人申請仲裁了，沒公司訓了一頓，說是我工作不到位的問題，有些資料不應該讓員工有機會拿到手上做證據(jù)。其實人事行政都是我一個人，連出貨單盤點表都要我弄和記錄，我真的心力不夠啊，所有會疏忽，但是老板不管這些的。我現(xiàn)在都像驚弓之鳥，每天彷徨就因為那次仲裁時間，我沒了所有的獎金，也沒得加薪，工作半年還是試用期工資2500元，心里有非常的委屈。我該怎么辦呢？案例解析：【醫(yī)生還是郎中】如果將企業(yè)比作人，企業(yè)存在的勞動關系問題視作病，哪么處理勞動關系的HR應該是醫(yī)生還是郎中？這是HR法務的定位問題，將直接影響HR解決勞動關系的戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)術實施。人個認為：HR只有也必須定位于郎中，處理好勞動爭議并能走得更遠。因為勞動爭議產(chǎn)生的最根本原因是企業(yè)資源的缺失，與昂貴的醫(yī)生正方無緣，偏方是唯一且無奈的選擇。這如同一個農(nóng)村的老汗腹瀉，上正規(guī)醫(yī)院掛個三天鹽水，花費過千，而郎中則采用農(nóng)村偏方，用罌粟殼泡的水即可起到止瀉的效果，因此HR處理勞動關系時的理念：研正方以明病理，擅偏方只求實效，通過不斷摸索，成為“懸壺濟世”的郎中?！局俨肙R訴訟】勞動爭議處理的最高境界是化有形為無形，融堅冰為溫水，解對立于合作，但在雙方矛盾無法調(diào)和的情形下，仲裁（訴訟）不失為優(yōu)選之策，分析如下：仲裁（訴訟）機關作為第三人因其公正性和權威性非常適合作為調(diào)解人便于雙方意見的傳遞和溝通;HR可以讓仲裁（訴訟）成為業(yè)務主管領導和公司老總普法的課堂，通過仲裁員（法官）講出你想講但不敢講、不好講、不愿講的話；仲裁（訴訟）機關的權威性讓公司更能接受調(diào)解或裁決結果；通過仲裁（訴訟）可以學到相關業(yè)務知識，了解其思維模式、調(diào)解或裁決思路及法源依據(jù)，熟悉氛圍，同時又是良好的溝通渠道。何種情形下企業(yè)選擇仲裁（訴訟）之路瓦解其斗志，以達到時間壓金錢的戰(zhàn)略目標；員工對勞動法律法規(guī)不熟悉，卻固執(zhí)己見，胡攪蠻纏，無法溝通；HR的勞動爭議處理方案未被公司采納或被質(zhì)疑對公司不利，陷入僵局時；在此三種情形下，公司主動或誘導或逼迫員工走仲裁（訴訟）之路，是為順天意、借民智的妙棋?！咎崾尽吭谥俨茫ㄔV訟）的過程中，公司如有法律顧問，則必須讓其介入并作為先鋒，HR則作為輔手；以充分發(fā)揮律師滴水不漏、無懈可擊的特點，同時可距離學習其應對的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術?？梢赃@樣講：沒有經(jīng)歷勞動爭議的HR不是入門的HR，沒有經(jīng)歷仲裁（訴訟）的HR不是成HR。0505案例一：如何做工資和制定績效考核？專業(yè)的工資系統(tǒng)有哪些？經(jīng)過簡單學習，是否可以在短時間內(nèi)掌握。我單位用EXCEL做，想了解更多的專業(yè)的東西?？冃Э己耸欠窨梢愿鶕?jù)企業(yè)及崗位自身情況，僅限于團隊合作、工作執(zhí)行力、工作完成率、行為規(guī)范、儀容儀表這幾項的考核標準可否？案例解析：多數(shù)企業(yè)的工資系統(tǒng)都是用EXCEL做；指標的設定依企業(yè)及崗位自身情況而定，無論設置哪些指標請依據(jù)崗位說明書完成，并SMARTS：Specific具體的M：MeasurableA：AttainableR：Relevant相關的T：Timebased時間的對每一個指標可以檢驗，是否符合這個原則，只有具備SMART化的計劃指標，才是具有良好可實施性的，可操作性，也才能有效保證計劃得以實現(xiàn)。案例二：什么是寬帶式工資？請教牛人，目前公司在制定新的薪酬方案，目前公司規(guī)模較大，領導的意思是想嘗試下寬帶式工資，我不是很懂，希望牛人可以指點，最好可以舉例說明。案例解析：所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。如一位HR主管，原窄帶薪酬可能是固定工資，上下調(diào)動的范疇很小，而寬帶薪酬則是將此主管薪資定在某一職級（主管職級），該職級內(nèi)工資又分很多檔如10檔，如HR主管現(xiàn)處在4檔，而其他部門的主管因崗位職責的不同可能在6檔，且在未來根據(jù)公司內(nèi)部相關規(guī)章制度進行相關考評還可以上下調(diào)整。（2013四月星光）案例三：醫(yī)療期員工的工資福利和回崗后的問題？我們公司有同事生病了，醫(yī)療期的工資和福利應該怎么發(fā)？當醫(yī)療期滿后，他無法從事現(xiàn)在的工作，將他調(diào)到文職崗位，可以降低工資嗎？是否需要重新簽勞動合同或協(xié)議？請牛人指導。案例解析：1、醫(yī)療期的工資支付：《勞動保險條例實施細則》第十六條 工人職員疾病或非因工負傷停止工作連續(xù)醫(yī)療期間在6個月以內(nèi)者，根據(jù)勞動保險條例第十三條乙款的規(guī)定，應由該企業(yè)行政方面或資方按下列標準支付病傷假期工資：本企業(yè)工齡不滿2年者，為本人工資60%；已滿2年不滿4年者，為本人工資70%；已滿4年不滿6年者，為本人工資80%；已滿6年不滿8年者，為本人工資90%；已滿8年及8100%。第十七條 工人職員疾病或非因工負傷停止工作連續(xù)醫(yī)療期間超過6個月時，根據(jù)勞動保險條例第十三條乙款的規(guī)定，病傷假期工資停發(fā)，改由勞動保險基金項下，按月付給疾病或非因工負傷救濟費，其標準如下：本企業(yè)工齡不滿1年者，為本人工資40%；已滿1年未滿3年者，為本人工資50%；3年及3年以上者，為本人工資60%。此項救濟費付至能工作或確定為殘廢或死亡時止。第十八條 工人職員的本人工資低于該企業(yè)的平均工資者，領取疾病或非因工負傷救濟費時，如其所得救濟費數(shù)額低于該企業(yè)的平均工資40%，應按平均工資40%發(fā)給，但不得高于本人工資。2、福利：可以根據(jù)公司的相關制度執(zhí)行3、醫(yī)療期滿：當醫(yī)療期滿后，無法勝任現(xiàn)在工作的（提供無法勝任的證據(jù)），可以給予調(diào)崗，但是現(xiàn)崗位工資標準可以雙方協(xié)商，也可以依據(jù)公司薪酬制度對于此崗位的工資標準執(zhí)行。但是變更后的崗位與薪酬，要做勞動合同變更，變更內(nèi)容要采用書面形式。律師意見：【回復】注意根據(jù)《勞動合同法》第四十條的規(guī)定，勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。本條間接規(guī)定了在員工不勝任現(xiàn)有崗位的前提下企業(yè)有單方調(diào)崗的權利。注意企業(yè)在在操作不勝任調(diào)崗時應當把握：用人單位應有充分的證據(jù)證明勞動者不勝任現(xiàn)有工作崗位，即該勞動者確實不能按照單位的要求完成勞動合同約定的任務或者同工種崗位人員的工作量，在實踐當中需要以“崗位說明書”“目標責任書”等文件予以佐證；調(diào)整后的崗位應與勞動者的勞動能力和技能相適應，保持一定的合理性。案例四：職能部門和生存部門如何進行員工培訓？公司新來了一批員工，我想請問下如何給職能和生產(chǎn)部門的員工培訓？案例解析：職能部門和生產(chǎn)的新員工培訓有相近點，又因崗位工作內(nèi)容的差別而有差別點。我簡單介紹一下我們單位的操作（公司規(guī)模不大，110人）。我們的新員工培訓安排分三個階段。一個是自學，一個是集中學習，一個是崗位學習。一、自學階段。由于我們?nèi)藛T流動性比較少，入職人員也比較少。所以一般集中性培訓安排在人員入職達到3人以上，或者一個季度一次。人員報到當天我們主要是讓他們自己學習員工手冊，并完成隨堂測驗。一般是一個上午。這個過程是職能部門和生產(chǎn)部門是一樣的。二、崗位學習階段。相較于職能部門，生產(chǎn)人員的一般按照崗位操作規(guī)程工作，所以這個階段比較細。一般是入職當天自學結束后經(jīng)行。一般是用人部門負責人直接經(jīng)行。包括崗位操作規(guī)定、勞動安全、危險源、緊急情況的措施等。職能部門則是主要講一下該崗位的工作內(nèi)容。3人，或者一季度經(jīng)行一次。生產(chǎn)崗位和職能崗位培訓內(nèi)容無差別?；旧隙际枪镜幕厩闆r，企業(yè)文化、規(guī)章制度（人事政策、請銷假程序、獎懲制度、財務報銷制度、培訓制度等）、福利政策、職業(yè)道德與素養(yǎng)、安全生產(chǎn)等。時間是一個上午。由人事部和安全生產(chǎn)領導小組負責講授。案例五：婚后孕期和哺乳期女同胞的職場何去何從?這個問題可能不是太專業(yè)的HR至少經(jīng)理級以上的員工可能會認為這是不需要討論的話題，但作為小企業(yè),而且,隨時也可以培養(yǎng)一個人能頂替這些職位。處于一般的員工的話,這樣,她的工作就很容易被取代，而且，回來后很有可能沒有她的職位，那由于哺乳期的女員工，可能會更自覺的辭職了。如果這樣，我想請問，這段時間該如何轉型或更加努力的工作，還是去適應其它方面的工作？求解？案例解析：每個女性都會經(jīng)歷這個過程。作為人力資源，說實話我再招聘的時候都會考慮到該女性處于什么年齡段、是否已婚已育，若沒有大概會任職多久后結婚生子。我相信大多數(shù)HR都會這么考慮。初衷上講，這不是歧視，但確實給女性就業(yè)帶來不少的阻礙。從你的問題描述中看，可見你對現(xiàn)有崗位的認知還是比較清晰的，比如說崗位替代性強、比如說外界資源豐富。那么反過來看，要讓自己面臨三期也立足于不敗之地，就必須要讓企業(yè)意識到崗位是可替代的，而你是不可替代的。個人的不可替代有兩個層面：一、是你的專業(yè)技術及知識層面。一個基層的崗位，也許其本身職責要求缺乏精專的技術要求，但你要是技術過硬起碼勝任能力上更勝一籌對不？那么企業(yè)就會重視你。況且，企業(yè)一般都是要培養(yǎng)目標有梯隊建設的。具備優(yōu)良底子的員工，那么即使你面臨三期了企業(yè)也不會舍得放棄。三期算什么，滿打滿算一年半載的時間，收獲在后面呢。二、是你的綜合素質(zhì)上足夠過硬。換句話說，你能吃苦耐勞、思維活躍而不浮躁、認同企業(yè)文化、具備非常高的團隊協(xié)作能力等等等等，這些足以讓公司的領導或部門同事認可你?？偨Y：所以說，一般性的崗位不怕，怕的是自身所揣的資本是否夠硬，對待工作的態(tài)度是否符合公司的要求。0506案例一：怎樣改變私營老板對薪酬的認識？我在一家私營的培訓機構工作，是對高端人才培訓中心，我做人力資源，我們這做了七八年的老銷售主管的底薪都只有2300元（含820元的五險一金）員工總是跟我報怨，我只要跟老板談提高員工的底薪她都說，我們的底薪不算最低的。說銷售主要是靠提成。只要是銷售主管沒有提成她們就只能拿1500元左右的工作回家怎樣養(yǎng)孩子？不光是銷售人員的底薪低，中心所有的人員工資都很低。有幾次我都跟老板說，把五險一金提出來，由中心來交，這是國家政策，她說交上去重來就沒人來說是錯的，所以這樣交是可以的。（我同時還附上國家的相關法律法規(guī)）請指點用怎樣的方法來改變老板固執(zhí)的想法和做法。案例解析：作為一個從事多年人事工作的老HR，談一下個人的感受，權作參考：就企業(yè)而言，所有勞動關系的核心問題是企業(yè)資源的匱乏，導致執(zhí)行勞動法律法規(guī)不規(guī)范HR的說服技巧。如果HR在企業(yè)有足夠的話語權及嫻熟的業(yè)務知識，可以當面向老板陳述你的想法(當然語氣上婉轉點，說法上技巧些)；巧妙利用企業(yè)的律師(或法律顧問)資源，借用律師(或法律顧問)對老板的影響力加以表達；通過仲裁（訴訟）時機，讓仲裁(訴訟)成為業(yè)務主管領導和公司老總普法的課堂，通過仲裁員（法官）講出你想講但不敢講、不好講、不愿講的話；仲裁(訴訟)機關作為勞動法律法規(guī)的執(zhí)行機關因其公正性和權威性，其建議或結論更易為企業(yè)領導接受；許多HR的困惑就在于未能認識到解決問題的渠道及未能領悟“順天意、借民智”的技巧，HR肯定是擁有較多的社會資源并為我所用。案例二：關于年休假的兩點疑問，請各位指教1當年的年休假怎么計算。舉例。員工13年5月入職，那么14年是否可以享受年休假，可以的話享受的年休假是幾天。（公司制度規(guī)定滿一年的員工是享受5天帶薪年假。請事假病假超過12天的不能享受年假，那么此員工能不能享受14年的年假是不是還要看他13年5月至14年5月請假的天數(shù)）2，如果14年不能享受，那么15年1月次員工離職，那么他的年休假5天，是不是要折算成現(xiàn)金給離職員工。（提問者：仰望天天天藍）案例解析：《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》第五條：職工新進用人單位且符合本辦法第三條規(guī)定的，當年度年休假天數(shù)，按照在本單位剩余日歷天數(shù)折算確定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。前款規(guī)定的折算方法為：（當年度在本單位剩余日歷天數(shù)÷365天）×職工本人全年應當享受的年休假天數(shù)。如：員工A于2014年5月1日起可以享受年休假，其2014年度可以享受的年休假天數(shù)＝245/365*5＝3第十二條：用人單位與職工解除或者終止勞動合同時，當年度未安排職工休滿應休年休假的，應當按照職工當年已工作時間折算應休未休年休假天數(shù)并支付未休年休假工資報酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工資報酬。前款規(guī)定的折算方法為：（當年度在本單位已過日歷天數(shù)÷365）×職工本人全年應當享受的年休假天數(shù)-當年度已安排年休假天數(shù)。用人單位當年已安排職工年休假的，多于折算應休年休假的天數(shù)不再扣回。如:全年可享受5天年假的員工B于2014年5月1日起正式離職，其2014年度應休的年假天數(shù)＝120/365*5＝1天。如果員工B未休年假，應休完年假再辦離職手續(xù)；若其本年度已3天年假，多出的天數(shù)不能扣回。至于休了病假能否再享受年假，要看其工作年限等，具體請查閱：/rz/174424.html案例三：剛入門人資，設計規(guī)章制度的苦惱？目前剛到鄭州一家做墻體保溫材料的新公司，老板讓弄一套人事制度，不是很清楚人事制度怎么入手？有什么需要注意的問題？如何讓制度成為一種促使員工能夠自我約束自我提高的有效的管理工具？瞥了我好幾天，只能先從考勤管理制度先弄。希望群中的牛人姐妹兄弟們幫忙指導一二吧。（提問者：宛靜）案例解析：人力資源管理制度是企業(yè)對人力管理觀念的綜合體現(xiàn)，通過一整套完善的管理內(nèi)容表現(xiàn)出來，以保證人力資源管理過程的科學性和完善性?？茖W合理的人力資源管理制度，體現(xiàn)了人力資源管理的需要和員工的個人利益需求，使管理工作按照一套嚴格的規(guī)劃及操作程序合理運轉，達到人力資源管理中人與事﹑人與組織以及人與人之間的相互協(xié)調(diào)。同時，完善的人力資源管理也是企業(yè)組織高效運轉的保證?；镜娜肆Y源制度包括：考勤、薪酬、招聘與錄用、績效、勞動紀律、晉升、培訓等。在制定的過程中需要注意：1、在人力資源管理制度中要以能力為先。給工作能力強的人以更多的利益，以便吸引和保留他們。2、核心是圍繞工作尋求員工對工作的適應性。要以工作為管理的核心，根據(jù)工作的要求配備員工﹑進行考核﹑開展培訓以及確定員工工資。3、制定明確的工作規(guī)范。每一個工作的職責﹑權限﹑操作過程﹑執(zhí)行標準﹑任職的資格等都要以文字形式確定下來，這樣就使管理工作有章可依，同時為員工創(chuàng)造了競爭條件。制度的制定一般是如下過程：1、調(diào)查分析階段。在制定制度時，必須大力度地進行調(diào)查分析，力求周密準確。2、資料收集階段。力資源管理部門應盡可能全面地收集各種有關制度制定方面的資料。如國家的相關法律法規(guī)﹑地方政府的相關文件政策﹑同行業(yè)中其他企業(yè)制度范本以及本企業(yè)原有的規(guī)章制度和其他相關資料。3、組織編寫階段。編寫制度通常是由人力資源管理部門統(tǒng)一規(guī)劃，組織各部門的相關人員參與編寫，最后匯集修改，經(jīng)審批后形成制度。4、審核批準階段。編寫好的制度匯集修改成人力資源管理制度的草稿，供人力資源管理部門審核，最后協(xié)助進行制度的討論定稿，供總經(jīng)理批準通過。之后還必須履行向職工告知的程序，才能確保在今后執(zhí)行的過程中合法。制度制定過程中還要注意一下幾點：1、讓在職員工參與。要盡量使全體員工都參與到制度的制定中來，如果只是針對某個工作流程的制度，則需要請相關的員工參與進來。通常情況下，由起草人在進行過認真調(diào)查之后，起草制度的草案，將該草案公布于眾，進行討論和修改，由起草人收集意見進行修改。2、注重員工的工作習慣。在制定制度時，一定要認真分析現(xiàn)有的工作流程和工作習慣。在達到目標的原則下，盡可能地繼承原有的流程和習慣，只有這樣才能有效地保證將來制度的執(zhí)行。3、簡明扼要。編寫制度條款的目的就是為了執(zhí)行。當員工對制度本身無法深入理解時，就不能很好地執(zhí)行。制度是針對所有員工的，制度本身的語言描述應當簡明扼要﹑易懂。4、可操作性。在制定制度時務必要考慮其可操作性，否則就失去了制定制度的意義。在制度中就明確表述操作的方法。另外要寫明制定制度的原則，以便于在特殊情況下進行處理。5、公正性。制定制度時很難做到一次性制定得非常完善，在工作發(fā)展中可能還要不斷地進行修改。制定制度就是為了使用，所以一定要符合實際，不應該影響制度的公正執(zhí)行。員工往往更關心執(zhí)行制度的公正性，所以制定制度時更應注重其公正性。你可以在三茅的資料庫中搜索相關的制度，同時把根據(jù)上述內(nèi)容把你的想法結合公司的實際進行整理，向你的主管領導匯報，根據(jù)他的想法調(diào)整后執(zhí)行。案例四：在制定KPI指標時，如何區(qū)分過程指標和結果指標中的定性指標？在實際操作過程中，很難界定哪些指標是過程指標，哪些指標是結果指標中的定性指標。因為，可能某個過程指標是某個崗位的工作結果。比如：趙國軍《薪酬設計與績效考核全案》中提到的車輛管理這個指標是辦公室的過程指標，包括車輛維修、車輛保養(yǎng)、車輛油料管理等具體考核項目。但這些指標相對于辦公室車輛管理員來講，難道不是他的結果指標嗎？只不過是不能量化的，而是定性的結果指標嗎？不知道我的理解是否正確，請賜教哈！案例解析：很多公司太多地關注諸如銷售量等財務指標，這些都是結果指標，而忽略了過程指標，實際上過程指標使得在衡量最終結果前就能讓他們知道結果會是什么。組織在創(chuàng)建新的績效衡量系統(tǒng)時，都非常仰賴于側重結果的指標，但是往往專注于結果的指標，衡量的卻是滯延的績效，它限制了公司的預測能力。有效的量化系統(tǒng)應既包含結果指標，又包含過程指標。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進度，而且能合理地預測得分會是什么樣的。就樓主說的車輛管理問題，過程性指標和結果性指標直接是明顯的動態(tài)關系。車輛管理是過程性指標，但是具體考核項目對于辦公室車管員肯定是結果性指標，但是他的考核結果可以作為車輛管理的優(yōu)劣的預測，因此車輛管理是部門的過程性指標又是具體崗位的結果性指標。任何一個概念不是死板認識，具體可以說是本和相的關系，很多事務對于不同的層面和對象都兼具了本和相的屬性，因此切忌二元對立的認識事務。案例五：安全培訓如何提升效果？我所在公司——垃圾發(fā)電廠屬于特殊行業(yè)——高危行業(yè)（高壓、高溫、帶毒環(huán)境等，工作環(huán)境較惡劣），員工安全意識較為薄弱，已經(jīng)有《安全知識競賽》、《安全操作規(guī)程考試》兩項活動，已經(jīng)舉辦4年了（每年一期），但是感覺還沒調(diào)動起員工的安全學習的積極性，最近兩月，已經(jīng)發(fā)生多起小事故，還有員工因此受傷，安全會議和學習培訓也經(jīng)常進行，但是讓我苦惱的是，如何提升安全培訓的效果？案例解析：有些情況沒在描述中體現(xiàn)，說下自己的意見：一、入職培訓將安全知識考試的時間加長，并且穿插實例講解，培訓過后的考試嚴格進行，達不到要求的將再次進行培訓。將入職培訓切實體現(xiàn)出應有的效果。二、加強管理人員和基層管理人員的安全意識通過日常管理、培訓和會議等，反復的宣貫、要求，首先把管理人員和基層管理人員的安全意識提高上來。三、加強日常培訓要求基層組織定期進行培訓和學習，人力資源部門對培訓和學習情況進行監(jiān)督檢查，并逐步引導員工從“要我學”到“我要學”。四、事故案例講解收集本公司和其它公司的案例對員工進行宣傳教育，加深他們的安全意識。五、安全口號宣貫公司將安全口號切實宣貫下去，并讓員工明白安全口號并非只是口號。六、組織安全演講、征文等系列活動七、違章重罰對于違規(guī)操作的員工進行重罰，同時各級管理者負連帶責任。八、設定安全等級，員工的工資和安全等級掛鉤，各安全等級晉級有嚴格的評定標準。九、基層設立安全員一崗，主要職責是對員工宣傳安全理念、對不按規(guī)程操作的員工進行監(jiān)督、引導。十、組織“人人是安全員”的長期活動。每個人都有權利和義務指出他人不按規(guī)程操作的情況，并對發(fā)現(xiàn)違規(guī)或者安全隱患的員工進行獎勵。0507案例學習案例一：大公司到底有什么吸引力？中小企業(yè)給員工提供培訓，培訓完，員工卻拿著這份培訓經(jīng)歷到大公司應聘去了。怎么破？有簽訂培訓協(xié)議，明確培訓完不在公司服務滿一定年限會有一定的懲罰，還是有人跳槽。另外，培訓完，對于員工來說，自己的能力得到提升，基本工資卻沒有提升，又不愿意努力多干，放棄了績效獎勵，情愿去大公司拿較低的試用工資，受較低的重視，而總體的薪酬福利不一定有提升……對于中小企業(yè)本身來說，這無異于熱臉貼了冷******啊，損失不小自不用說，真不明白哪里輸給大公司了。我想問：大公司到底有什么吸引力？案例解析：1、貴公司發(fā)生的這些情況在很多公司都有過案例，中小企業(yè)由于自身條件受限，對于人才的吸引力和后續(xù)人才的穩(wěn)定性都和大公司存在差距，這是客觀原因。2、完善中小公司的培訓體系，簽訂培訓協(xié)議，明確未完成服務應承擔的違約責任，有必要時簽訂競業(yè)限制協(xié)議，但是注意要支付勞動者的經(jīng)濟補償；3、有的時候并不是員工經(jīng)過培訓個人能力提升了，就會跳槽，HR要綜合分析，做好充分的離職面談，弄清員工離職的真正原因，如果企業(yè)自身存在的問題導致員工離職，要盡快改正，為員工營造良好的工作氛圍；4、公司的人事制度需要緊跟公司的發(fā)展和員工的成長。薪資是員工追求的直接目標，既然能力有所提升，工作業(yè)績提高了，就該給員工進行合理的調(diào)薪，一是激發(fā)員工更大的工作熱情，二是進一步穩(wěn)定員工繼續(xù)為公司服務；其他的配套制度應該不定時的修改和調(diào)整，理論是用來指導實踐的，并不是由實踐牽著走的。5、員工青睞大公司也是人之常情。有些客觀情況我們無法改變，就要思考自己能做什么讓本企業(yè)更加具有競爭力？大公司能吸引更多的求職者，肯定是具備很多優(yōu)勢的，如薪酬福利較高、社會保障齊全、員工文化豐富、晉升渠道多樣、隱性福利較多等等，都是我們應該發(fā)覺i并學習的。6、中國古話，他山之石可以攻玉，人無我有，人有我優(yōu)，不能一味的去埋怨外因，樹大自引鳳凰棲。律師意見：【回復】從法律角度來看，貴公司需要完善服務期以及競業(yè)限制等制度，從制度角度避免員工離職，但是注意僅服務期和競業(yè)限制能約定違約金！案例二：案例中陳某的事件應如何處理？背景：員工陳某于2012年10月加入A公司擔任HR專員，與A公司簽訂勞動合同。A公司是M公司集團下屬全資子公司，其中B公司屬于M公司某股東所有，財務上實行集團總控，分公司獨立核算，各有自己的行政人事管理部門。事件：1、陳某在A公司工作成績優(yōu)異，2013年6月公司口頭決定將陳某調(diào)到B公司擔任HR主管，同時與A公司簽訂勞動合同終止協(xié)議解除勞動關系，到B公司重新簽訂勞動合同，崗位名稱不變?nèi)詾镠R專員，陳某在B公司工作半年后，B公司領導覺得陳某不適合B公司，于是2013年11月又將陳某調(diào)回A公司從事HR專員工作，勞動關系依舊在B公司不予變更；2、陳某與A公司建立勞動關系時間為2012年10月起-2013年5月31日止，陳某與B公司20136120155313、2014年2月，A公司HR領導口頭以陳某不勝任工作為由，要求陳某提交離職申請，承諾陳某可以找到新工作后再辦理離職手續(xù)，陳某于當月就提交了離職申請并開始尋找新的工作；4、陳某在2014年3月底與B公司解除了勞動關系，并向當?shù)刂俨脵C構申請仲裁要求公司給予補償；問題：1、陳某的仲裁申請能否得到支持？2、如果得到支持，公補償陳某的金額是多少？如果得不到支持陳某應該怎么辦？案例解析：陳某離職的時候是向B公司提交的離職申請還是A公司？1、如果是向B公司提交了離職申請，那陳某的仲裁可能就不會得到支持，因為他的勞動關系一直都在B公司，在B公司將其調(diào)往A公司工作的時候，他沒有及時的提出異議，那就說明他是同意這個崗位的變動的，而且所以他是提交了申請才走的，說明是他自愿按法律規(guī)定申請解除勞動關系；2、但如果是向A公司提交的申請，那他的仲裁會得到支持，因為他第一次從A公司離開后，已經(jīng)辦理了勞動關系解除手續(xù)，再重新回到A公司時應該同樣解除與B公司的勞動關系，重新與A公司建立勞動關系，或者是與B公司簽訂勞動派遣協(xié)議，由B公司派遣你至A公司工作，所以你的離職申請也應該是跟B公司申請，而不是A公司。因為這兩家企業(yè)是兩個獨立的法人單位，分屬于兩個獨立的勞動主體，崗位變動是需要辦理勞動關系變更的相關手續(xù)。因為這兩家企業(yè)是兩個獨立的法人單位，分屬于兩個獨立的勞動主體，崗位變動是需要辦理勞動關系變更的相關手續(xù)。所以如果你的離職申請是A公司同意的，你的仲裁會部分得到支持，即你重新入職A公司至你離職這段時間的未建議勞動關系的補償金額。律師意見：本案中員工實際存在兩個勞動關系，因其與B公司簽訂的合同還未解除也未終止，后員工又與A公司存在事實勞動關系，所以現(xiàn)在如上述牛人所說，如員工請求解除與B公司的勞動關系然后請求賠償，可以主張經(jīng)濟補償金；如解除與A公司的勞動關系然后解除，可以主張雙倍工資以及經(jīng)濟補償金！案例三：辭退員工的權限如何分配？老師，您好，我公司屬于小公司，而且處于創(chuàng)業(yè)前期，各項工作制度、流程還不規(guī)范，公司比較看重生產(chǎn)部門，所以生產(chǎn)部門的權利比較大，相應的人力資源部門的話語權比較弱勢，因為招聘的基層員工文化水平比較低，不太聽指揮，所以生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)不經(jīng)過人力資源部和公司領導直接把生產(chǎn)部負責人認為的不聽話的員工辭退，站在為公司各部門服務的角度，人力資源部該如何協(xié)調(diào)這種事情才能滿足公司生產(chǎn)部門用人需求，又能使公司有效規(guī)避風險？案例解析：HR如何妥善處理好與其他部門的職場問題，我認為HR須有三員的意識：【觀察員】正視現(xiàn)狀，擺正位置：就目前的中國而言，民營企業(yè)也好，中小企業(yè)也好，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者生產(chǎn)、銷售、研多的居多，愛屋及鳥和中國傳統(tǒng)對制造部門的厚愛是不爭的事實,在短期內(nèi)人事部很難動搖其優(yōu)勢地位；【服務員】作為傳統(tǒng)意義上的業(yè)務支撐部門，人事部門應做好各部門的服務工作，對生產(chǎn)部門而言，努力提供適合的員工，及力解決后顧之憂；【銷售員】人事部在提供優(yōu)質(zhì)服務的基礎上，向各部門提出合理化建議；對于生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)不經(jīng)過人力資源部和公司領導直接把生產(chǎn)部負責人認為的不聽話的員工辭退，此舉隱含風險，極易引起勞動爭議，我的對策如下：制定員工入職及辭職流程，上報公司領導審批，掌握此類處理問題的制高點遇有此類事件，與生產(chǎn)部作好溝通，了解事情原委，警示風險，盡可能安置好涉事員工遇有此類勞動爭議的仲裁或訴訟，讓生產(chǎn)部主管人員一同參與，感受法律氛圍HR不斷提升自己的業(yè)務能力，憑借良好的溝通和協(xié)調(diào)能力處理好此類爭議，提升HR在生產(chǎn)部心目的位置。律師意見：【回復】提示，如公司隨意辭退員工，員工并不存在過錯，那么解除合同可能涉嫌違法，企業(yè)可能承擔行政部門的處罰，員工同時可以請求公司支付經(jīng)濟賠償金，對企業(yè)造成較大經(jīng)濟負擔！同時隨意的解除也可能造成員工工作積極下降等，最終影響的還是企業(yè)自身利益！案例四：在公司食堂吃工作餐被魚刺卡住，能否算工傷？我們公司是一家制造型企業(yè)，平時很多員工都是在公司食堂吃飯的，公司提供中午免費的工作餐，一名員工陳某在公司職工食堂吃免費工作餐的時候，被魚刺卡住，后經(jīng)動手術方取出，我想請問這樣能否申請工傷？案例解析：個人意見不會認定工傷。你所說的問題要認定工作須符合“三工”條件，即工作時間、工作場所、工作原因。這就涉及到工作時間、工作場所、工作原因該如何界定：工作時間：應當理解為既包括用人單位規(guī)定的工作時間和單位要求加班加點的時間，也包括為開展正常工作所必須的與工作有關的預備性或收尾性工作時間；工作場所：凡與職工工作職責相關的區(qū)域以及自然延伸的合理區(qū)域如單位提供的工間休息場所、衛(wèi)生間、寫字間電梯等均應視為工作場所；工作原因：既應考慮職工本人的工作原因，也應考慮因單位設施或設備不完善、勞動條件或勞動環(huán)境不良、管理不善等原因。問題中吃工作餐時間可視為工間休息時間，食堂可視作工作場所的合理延伸，但員工被魚刺卡住不是本人的工作原因。所以不能認定工傷。如果員工在就餐時滑倒摔傷、受到暴力傷害，還是有可能認定工傷的。最后，建議咨詢一下當?shù)氐纳绫２块T，以當?shù)厣绫２块T回復為準。案例五：中小企業(yè)如何做崗位價值評估？我想咨詢一個問題，就是內(nèi)部管理不規(guī)范的中小企業(yè)，薪酬調(diào)整比較隨意，同等職位間的差距比較大，想規(guī)范這一塊，如何對崗位價值進行評估，既使老板信服，也能得到各層次員工的支持？案例解析：1、引起公司最高層的高度上的共識崗位價值評估成功的關鍵并不是技術或方法論的問題，其最大的難點在于最高管理層如何達成共識。通常組織的高層很難就崗位的重要性問題達成共識。每位高層管理者都分管著不同的領域或板塊，或多或少都會站在分管領域或板塊的立場來考慮崗位責任的重要性，而大部分情況是他們都認為自己部門的責任最重要，所以自然而然就認為自己分管的崗位最重要。只有那些真正的高層團隊，每個高層團隊成員都站在公司的視角考慮問題，將自己視為公司最高管理團隊的一員而不是分工領域或板塊的一把手的時候，才能真正在高層達成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息，從而真正推動崗位價值評估。這個高度有多高，越高越好，比如說老板（總經(jīng)理、董事長等層次）。2、做好崗位價值深刻認識的培訓。崗位價值評估就像一把尺子，能夠衡量不同崗位的價值：以崗位職責為中心，考察崗位的相對重要性。這里要強調(diào)一下不是以“人”為中心。崗位是因為承擔了某些職責而存在的，這是我們衡量崗位的基礎，那這個崗位的責任是什么呢？這個責任就是它能多大程度上影響企業(yè)最終的業(yè)績，影響的性質(zhì)是直接影響還是間接影響，以及在這個過程當中它有多少決策要做。有的崗位任職者要做的決策是戰(zhàn)略決策，直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展；有的崗位任職者要做的決策是政策的決策，制度的決策，直接影響到企業(yè)員工的士氣。因為每個崗位的責任不同，它們所代表的價值就不一樣。很多時候，企業(yè)存在著阻力，是因為員工對其作用及操作上存在著誤解，認為就是對“人”的價值評估。同時，對崗位價值評價工作的誤解，也容易將評估工作引向歧途。沒有正確的理念，過程做的再規(guī)范，評價出來的結果都是無效的。3、盡量采取民主的推行方式。一般中小企業(yè)在實施價值評估過程中，一把手占有很大的話語權。但人力資源要做到使員工相信并接受評估結果，我們要做到盡量的民主化。因此，除了前期持續(xù)的理念宣傳之外，還需要有非常多的自上而下、自下而上的討論過程。首先，自上而下地分級評估，每評一個層級大家要達成共識，再往下走再達成共識。其次，評估小組人員構成要豐富，一定要有關鍵崗位人員，有業(yè)務單位的管理者，而不是人力資源部關起門來做。最后，評估與審核工作分開，評估出來的結果不代表最后的結果，一定要經(jīng)過審核小組最后把關，這一過程非常重要，在我們過往的經(jīng)驗中，分步評估、集中平衡、統(tǒng)一實施的企業(yè)成功的可能性就非常大。0508案例一：關于中小企業(yè)人事管理問題？目前所在公司屬于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，三個老板中兩人是技術出身，一人銷售出身，成立不到兩年的時間，我入職時間大半年，公司什么制度都不完善甚至說沒有，有業(yè)績，但公司團隊感覺很亂?？冃?，崗位說明書，員工手冊，規(guī)章制度等等這些全是空白。我很想把公司的事情都處理的順一些，化被動為主動，可行政人事部外加前臺總共就兩個人（我和前臺）很多事情想做，卻每天都困在公司大大小小的雜事上面，老板想到什么事，趕緊催著就要辦妥。。。心有余而力不足。案例解析：首先恭喜你進入了一個可以任自己揮灑才能的公司，據(jù)你所說，公司在這一塊還是空白，如果自己能把這些完善起來，這就是自己的資本。利潤是企業(yè)的最終追求，所以企業(yè)重技術、重銷售、重生產(chǎn)，以達到心目中的利潤最大化是無可厚非的。外部形式好時，一門心思追求利潤，行政人事只是打雜為主力部門服務；外部形式不好時，會從技術、銷售、生產(chǎn)方面找原因，行政人事還是打雜服務主力部門。有的老板心中提不起對行政人事的重視，因為他看不到行政人事的利潤點在哪。像你所說的你們老板是技術銷售出身，他們可能只會從技術、銷售角度帶領公司創(chuàng)造利潤。有的公司人少，老板甚至能把公司所有人全面管理而不費多大精神。所以規(guī)章制度、流程、崗位說明書、員工手冊等對他們來說都是虛的，自己一句話比什么也管用。所以老板的理念起著至關重要的作用。我們?nèi)ダ眄樳@些工作，是為了使自己的工作更便捷高效，同時也讓公司的管理工作更加順暢，所以你提的那些工作還是必須做的。我建議你開始工作時從以下方面進行：一、提高工作預見性。老板經(jīng)常交待臨時性的工作，這就需要我們提高預見性，可以把一些工作做在前面，不能被動的等著老板去給你安排。雖然不能使你從這些臨時性的工作中完全解脫出來，但是還是可以讓你節(jié)省一些時間的?？偨Y歸納一下老板的習慣風格，把一些事情想在前面、做在前面。提高工作預見性還在平時的工作上面，每天有大大小小的雜事，有沒有總結過哪些事情可以提前做下來，一些事情應該也有規(guī)律性，找到它，提前完成。二、開展工作方面1、先把老板交待的事情辦好。老板交待下來并且催辦，說明他在意這些事，而你是為老板打工，所以應該急老板之所急，把老板交待的事情先辦好，讓老板放心。至少會給他留下工作盡心盡力的印象。2、把部門急需規(guī)范的工作做好?，F(xiàn)在部門的工作因為不規(guī)范沒理順阻礙工作開展的？先把這些理順。例如考勤休假的規(guī)定、辦公用品申請采購流程、員工入職轉正流程、團隊培訓等。把急需規(guī)范的先規(guī)范，前期可以不要求太細致，但是得有相關的規(guī)章制度和流程。3、基礎工作理順后再逐漸的完善其它工作。例如你說的崗位說明書、員工手冊、其它的規(guī)章制度等。三、要重視工作計劃和總結。每天上班前和下班后利用十幾分鐘的時間，把自己當天的工作做一個計劃和總結，合理的安排自己的工作時間，總結自己工作中的亮點和不足。同時做好周、月、季度的工作計劃和總結。一定把這個養(yǎng)成習慣，不僅在這個公司，去其它公司這也是一個良好的習慣，有助于自己的不斷提高。四、掌握“四象限管理法則”把自己的工作可以分為：緊急重要、重要不緊急、不緊急不重要、緊急不重要。要掌握原則處理這四類工作的原則，不斷的把自己和本部門的工作理順規(guī)范。五、多和老板溝通我個人認為沒必要前期就向老板展示一個大的規(guī)劃，采取潛移默化的方式來改變：改變部門的工作、改變老板對部門的認識。把一項工作做出一定成績或者有一定改變后，再向老板建議后續(xù)的工作，老板也是不愿意看到只說空話而不見實際行動的人。還要和老板多溝通他對公司以后的管理思路和想法，根據(jù)老板的思路時時的調(diào)整自己的工作方向。六、學會借力工作多而雜，可以考慮借助其他人來完成工作，并不是所有的工作都需要自己從頭至尾做下來，有一些環(huán)節(jié)和過程可以借助他人來完成。和公司員工保持良好的關系，對你工作的順利開展有很大的作用。最后，關于績效考核，建議和老板深入溝通，有沒有必要現(xiàn)在就開始，開展的好處與壞處分析清楚，建議準備充足了和老板再溝通。不知道所說的能不能給你一些啟發(fā)，祝工作順利。案例二：勞動合同簽訂的轉正工資能比實習工資低嗎？我們公司之前是把績效工資也算到基本工資里的，現(xiàn)在把績效工資從基本工資里拿了出來。200舉例：績效跟實習期的工資是一樣的打個比方我實習期的工資是2800（實習期不參加績效,滿勤的話工資全拿）轉正后基本工資是2500，300是用作績效的。我們單位的績效制度是只扣不2800。求解答！案例解析：你好，針對你提出這個問題，首先要明確一下你們公司屬于哪個行業(yè)，員工工作的性質(zhì)是怎樣，是銷售人員這樣還是一般的管理人員也是這樣？我們公司主要是銷售崗位的人員，試用期要比轉正高些，但我們員工轉正后基本工資加高額的銷售提成，促使員工積極性較高；其次還要從你們公司本質(zhì)上對待員工在試用和轉正后的對比，員工從福利、晉升空間、發(fā)展學習等有沒有區(qū)別，比如，試用員工只享受全勤獎等，而轉正員工除享受全勤獎以外，還有旅游等福利；第三就是要分析員工轉正后工資低點的原因，是否公司從其他途徑給員工增加隱性福利，讓員工得到實惠更多，相信只要在轉正后員工工資比試用低的情況下，公司能多給員工提供福利、晉升、培訓、學習的空間，員工是能體會到的，員工也會更忠心留守工資。律師意見：【回復】從法律角度，法律并未規(guī)定試用期的工資一定得低于轉正后的工資，如公司制度是合法建立的，不存在法律風險。從合理性來看，但是晉升后員工的工資不增反降，勢必會影響員工的工作積極性，因此該制度可能不合理，建議企業(yè)調(diào)整。案例三：鐘點工的工傷該處理？請問各位牛人，我們公司請一個鐘點工胡某，讓胡某每天搞清潔衛(wèi)生，一天分兩個時段共4個小時，這種鐘點工是不需要購買社保的吧？如果遇到工傷公司是否要負責？案例解析：一.按你所述的情形，我判斷案例屬“非全日制用工”的形式（如是勞務派遣則不存在后面所提的二個問題）【非全日制用工的定義】《勞動合同法》第六十八條非全日制用工，是指以小時計酬為主，勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過四小時，每周工作時間累計不超過二十四小時的用工形式?！痉侨罩朴霉さ男再|(zhì)】非全日制用工屬于勞動關系的一種特殊情形，其特殊性有：可以訂立口頭協(xié)議，2不得約定試用期，34.5.勞動報酬結6可以建立雙重或多重勞動關系。二、【企業(yè)是否需要繳納社?！糠侨罩朴霉こ松厦嫠f的特殊性，則其他方面適用勞動法律法規(guī)，是否需要企業(yè)為其繳納社會保險，適用《中華人民共和國社會保險法》第十條第二款：無雇工的個體工商戶、未在用人單位參加基本養(yǎng)老保險的非全日制從業(yè)人員以及其他靈活就業(yè)人員可以參加基本養(yǎng)老保險，由個人繳納基本養(yǎng)老保險費?！翱梢浴币辉~屬法律規(guī)范的行為模式的第三種即授權性規(guī)范行為模式，即授予當事人可以進行某種行為的權利，一般用“可以……”或“可……”來表述，當事人是否行使這種權力由當事人自己決定?？梢?，非全日制從業(yè)人員并非必須參加基本養(yǎng)老保，因此是否繳納社會保險應視雙方合同的約定，在合同未約定的情形，企業(yè)不用為其繳納社會保險。三、【是否適用工傷及處理原則】既然是勞動關系，則發(fā)生工傷企業(yè)肯定要承擔責任，所以應為員工辦理工傷保險，但如非全日制從業(yè)人員存在雙重或多重勞動關系，在當?shù)匾艳k理工傷保險或社會保險，則企業(yè)無法再為其重復辦理，建議辦理雇主責任險以規(guī)避工傷理賠風險。律師意見：法律規(guī)定，非全日制用工，是指以小時計酬為主，勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過四小時，每周工作時間累計不超過二十四小時的用工形式。如貴公司的鐘點工滿足上述條件，應該屬于全日制用工，否則可能屬于雇傭關系。按照社保法規(guī)定，從事非全日制工作的勞動者，是否繳納社會保險按照雙方的約定，如未約定，企業(yè)不用為其繳納社會保險。如在貴公司發(fā)生事故，因為屬于勞動關系，貴公司需要承擔責任。因此如果企業(yè)或者個人都為為其購買社保，那么發(fā)生事故將會給企業(yè)增加負擔。因此建議企業(yè)可以為其購買工傷保險或者商業(yè)保險以降低風險，或者以采用雇傭+購買商業(yè)保險的方式以降低風險案例四：與員工簽不買社保的協(xié)議有效嗎？公司規(guī)定試用期不給員工繳納社保，但是為了防止以后糾紛，在人員入職時，公司要求入職員工簽署一份《試用期工資包含5險費用且以現(xiàn)金的形式發(fā)放》和離職員工簽署《公司已全部結清工資、提成、5險等費用，員工不能到相關勞動仲裁部門進行訴訟》文件，請問簽這些合法嗎？案例解析：這是一種治標不治本的處理方式，一定程度上能夠減少單位的風險，但并不能完全化解勞動用工風險。以下淺析之：1、員工離職時出具的相關聲明承諾，我們也在實施，對員工至少有一定的宣示作用。在被提起仲裁申請時，單位可以據(jù)此加以抗辯。但如果有相反的事實或證據(jù)，則并不能僅僅憑此獲得支持。2、試用期不繳納社保屬于違法的。即便單位與員工協(xié)議作出了試用期工資包含保險費用并以現(xiàn)金發(fā)放的約定，但此約定是無效的。保險繳納屬于法定義務，不能勞資雙方協(xié)議排除適用。它的法理依據(jù)是，保險基金屬于國有資產(chǎn)，勞資雙方協(xié)議不繳納社保涉及侵害國有資產(chǎn)，屬于無效的約定。因此，即便作出這樣的約定，也不能據(jù)此抗辯單位的責任承擔。當然，目前保險繳納一塊民不舉官不究，通過這樣一種方式，使得員工認為個******益已經(jīng)得到保障，不再進行仲裁申請，是有一定效果的。但一旦員工反悔，單位仍需承擔補繳和違規(guī)責任。單位與員工之間有協(xié)議的，可以主張員工返還已以現(xiàn)金形式發(fā)放的費用。3、我們來分析單位為什么會這么操作。從相關協(xié)議安排上來看，單位可能也認識到了這一做法是有風險的，但企業(yè)運營管理中，尤其是人事管理過程中，試用期的員工往往不穩(wěn)定。一旦入職即辦理五險，可能會需要頻繁開戶、變更、銷戶，給管理帶來很大的麻煩。單位這一做法的原因，可能在于規(guī)避繁瑣手續(xù)。更為妥善的做法，我的建議是在員工轉正以后對試用期的五險進行補繳。4、我們分析一下試用期不繳納保險的利弊。利在上述一點已經(jīng)有所提及，弊端還在于試用期的員工由于環(huán)境陌生、操作不熟練，更加容易出現(xiàn)工傷等事故，而一旦發(fā)生事故、保險未投保，所有的損失都將由公司承擔，得不償失。因此，建議還是盡量爭取在入職時即行參保，或以團體意外險等商業(yè)保險替代一段時間，待轉正后安排補繳。律師意見：上述方式違法，為員工繳納社保是公司的法定義務，無法規(guī)避，如員工申請仲裁或投訴等，公司不得不為其購買社保。但是簽訂這些協(xié)議后，企業(yè)可以主張員工返還已以現(xiàn)金形式發(fā)放的費用。因為沒有購買社保，公司和員工一般都要承擔滯納金，員工一般不愿意承擔滯納金等，故一般可以協(xié)商解決。案例五：如何能讓培訓做得更好？公司屬于服務業(yè)，本來人數(shù)并不多，加上因為工作安排方面，大家都很忙，但是員工培訓都必須參加夠時間數(shù)，員工總是以很忙來推脫培訓，部門主管也不配合培訓，員工下班后都很累，下班后來培訓可能性不大，究竟員工培訓如何安排會比較適合，培訓如何做到有趣呢?案例解析：1、開拓培訓方式，可以開展服務比賽、微笑攝影比賽等等，同樣可計算學習積分；季度及年度公布培訓時間數(shù)（或?qū)W習積分），給予一定的季度獎勵與年度獎勵，先活躍大家的參與與學習熱情；2、如果有條件，可以發(fā)放一些與服務培訓相關的小手冊給員工，或推薦與服務相關的電影，讓其閱讀或觀賞后提出意見與想法，供其空閑時間也可利用；3、開拓合理化建議渠道，經(jīng)公司采納，同樣計學習積分；4、在適合的時間，如某周五下午，統(tǒng)一安排一個小時的培訓，培訓內(nèi)容與員工聯(lián)系更密切些，吸引員工的興趣，也不要占用太長的時間，過程中盡量加入一些互動環(huán)節(jié)。具體的方式，還是要依公司情況及企業(yè)文化來實施。當培訓看不到效果，而且呆板形式，不管是領導，還是員工，都會有所懷疑。但培訓是需要持續(xù)的事情，先讓大家愿意學習，再慢慢改善。案例六：員工中午騎車出去吃飯摔傷了，應不應該申請工傷？員工5月7日上午跑來公司說他5月3日上午下班后回到宿舍之后在中午休息時間（一個半小時），自己再騎摩托車想出去吃午飯，結果由于自己沒有控制好車，摔倒在宿舍區(qū)摔傷了（右手骨折）。事后在同事和朋友的陪同下去附件醫(yī)院治療?，F(xiàn)在回公司想了解一下他的這個情況能不能以工傷處理？但是去查看了員工所說的當天事發(fā)地點的監(jiān)控錄像，卻完全沒有看到員工出現(xiàn)，更沒有看到員工所說的事情發(fā)生，（錄像清晰、完整）?，F(xiàn)在，請教各位卡友，像以上這種情況的員工是否可以以工傷處理？謝謝！案例解析：這種結果就看企業(yè)愿不愿意做工傷處理。1、站在人性管理的角度去考慮，可以給員工申報，但批不批就是另一說法了?？梢哉垎T工自己提供相關的證明材料，包括證人證明明、治療單據(jù)、最好能提供到事發(fā)的目擊者（不是他的朋友）書面證明，然后一起去工傷鑒定機構申報吧。只要在期限內(nèi)，材料充足都可以做工傷申報。2、不愿意。僅供參考，需要小心處理哦。員工過來申報的時候已經(jīng)是事發(fā)的四天了，有否發(fā)時的監(jiān)控又沒有留下相關的影像，你如何證明他確實是在工作期間受的傷呢？更何況他已經(jīng)完成了從工作地點到休息點之間的路程，嚴格來說他已經(jīng)不屬于上下班途中了，只能算是意外，如果你們購買了意外險，可以申報意外險。律師意見：根據(jù)《工傷保險條例》，工傷一般包括因工傷亡事故和職業(yè)病，以下情形應當被認定為工傷：1、《工傷保險條例》第十四條規(guī)定，職工有下列情形之一的，應當認定為工傷：（一）、在工作時間和工作場所內(nèi)，因工作原因受到事故傷害的?！厩疤釛l件是“工作時間”和“工作場所”是兩個必須同時具備的條件，同時還得是“因工作原因”而受到的負傷、致殘或者死亡。事故傷害是指職工在勞動過程中發(fā)生的人身傷害、急性中毒事故等類似傷害。】（二）、工作時間前后在工作場所內(nèi)，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的?！尽肮ぷ鲿r間前后”是指非工作時間內(nèi)，具體講是開工前或收工后的一段時間，譬如上班時間為9點到12點然后又14點到188點30分到崗或者下班后做完收尾工作時間到18點半等等，均可以認定為“工作時間前后”，但是有一點則特別重要，其目的必須是從事預備性或收尾性工作，比如為啟動機器做準備工作，或者關閉機器后收拾與工作有關的機器、工具等?！浚ㄈ⒃诠ぷ鲿r間和工作場所內(nèi)，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的。【“工作時間”和“工作場所”必須同時具備，并且必須是在履行本職工作，這里受到的傷害是“非工作原因”，是來自本單位或者外界的“暴力、意外等”所致。打比方，有人在職工履行工作職責的時候蓄意對職工進行打擊報復，對其人身進行直接攻擊，致使職工負傷、致殘或者死亡等?！浚ㄋ模⒒悸殬I(yè)病的?！炯粗钙髽I(yè)、事業(yè)單位和個體經(jīng)濟組織的勞動者在職業(yè)活動中，因接觸粉塵、放射性物質(zhì)和其他有毒、有害物質(zhì)等因素而引起的疾病?！浚ㄎ澹?、因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發(fā)生事故下落不明?！尽耙蚬ね獬銎陂g”含因工出差以及因工臨時外出辦理業(yè)務等，同時必須是在發(fā)生事故時正在履行工作職責，即因工作原因外出，受到傷害或者發(fā)生事故時下落不明?！浚?、在上下班途中，受到機動車事故傷害的?！尽吧舷掳嗤局小敝笍木幼〉淖∷焦ぷ鲄^(qū)域之間的必經(jīng)路途，發(fā)生的機動車事故。對于探親訪友時遇到的機動車事故，不能認定為工傷。而且另外一點特別重要，必須是機動車事故，對于非機動車事故造成的傷害，不能認定為工傷?！浚ㄆ撸⒎伞⑿姓ㄒ?guī)規(guī)定應當認定為工傷的其他情形。本案中，員工可能屬于在下班期間發(fā)生的事故，但是事故的原因無法證明，建議第一：如想要申請工傷，那么需要員工提供相關證明，第二：建議與當?shù)毓b定機構聯(lián)系溝通處理。0509案例一：社保繳納基數(shù)該如何操作才能避免風險？請問為員工繳納社保，繳費基數(shù)在規(guī)定的范圍內(nèi)（即上一年度當?shù)芈毠て骄べY的60%~3倍的平均工資之間），各位大俠都是如何實際操作的？是按員工的實際平均工資做為基數(shù)繳納還是有更好的其他辦法？案例解析：按最低繳費基數(shù)（即上一年度當?shù)芈毠て骄べY的60%）繳納社保是目前大多數(shù)企業(yè)的通行做法，有人社部門監(jiān)督不到位的因素，也有企業(yè)財務支付能力欠缺的問題；能夠做到全員繳納是不錯的情形，離全額繳納還有很長的一段路要走。咨詢了本地人社部分，如社會保險全額繳納，估計90%的企業(yè)要關門，這種執(zhí)法的嚴峻后果GDP未以員工實際工資為基數(shù)而以最低基數(shù)繳納社保是有風險的，雖然目前人社部門和法院對補基數(shù)基本不予受理，即將未繳與未足額繳視為截然不同的二種情形，但已經(jīng)有少數(shù)法院將繳費基數(shù)不足視為《勞動合同法》三十八條第三款的適用情形，因而補基數(shù)在不久的未來成為人社部門的執(zhí)法熱點也并非天方夜譚。對許多勞動密集型的企業(yè)來說，全額繳是死，不繳是殘，部分繳是傷。對企業(yè)而言，生存是第一要務，一個死亡的企業(yè)不存在繳付問題。所以HR的策略是先讓企業(yè)活下來，然后逐步醞釀繳費的比例和每年遞升比例。違法的技巧只能一時湊效，并不能一勞永逸。出來混的，遲早要還！律師意見：【回復】按照員工的實際工資水平繳納社保的確是法定的義務，目前社保部門對于不繳納社保的企業(yè)打擊較嚴厲，對于少繳的企業(yè)監(jiān)管不太嚴格。建議企業(yè)依據(jù)自身的能力繳納，如未繳納，可以與員工簽訂工資中已包含社保的合同，雖然違法，但是出現(xiàn)問題可以向員工要求退還，一般員工在此種情況下愿意與企業(yè)友好協(xié)商解決（但是該操作建議在律師指導下進行）。案例二：在制定KPI指標時，如何區(qū)分過程指標和結果指標中的定性指標？在實際操作過程中，很難界定哪些指標是過程指標，哪些指標是結果指標中的定性指標。因為，可能某個過程指標是某個崗位的工作結果。比如：趙******《薪酬設計與績效考核全案》中提到的車輛管理這個指標是辦公室的過程指標，包括車輛維修、車輛保養(yǎng)、車輛油料管理等具體考核項目。但這些指標相對于辦公室車輛管理員來講，難道不是他的結果指標嗎？只不過是不能量化的，而是定性的結果指標嗎？不知道我的理解是否正確，請賜教哈！案例解析：很多公司太多地關注諸如銷售量等財務指標，這些都是結果指標，而忽略了過程指標，實際上過程指標使得在衡量最終結果前就能讓他們知道結果會是什么。組織在創(chuàng)建新的績效衡量系統(tǒng)時，都非常仰賴于側重結果的指標，但是往往專注于結果的指標，衡量的卻是滯延的績效，它限制了公司的預測能力。有效的量化系統(tǒng)應既包含結果指標，又包含過程指標。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進度，而且能合理地預測得分會是什么樣的。就樓主說的車輛管理問題，過程性指標和結果性指標直接是明顯的動態(tài)關系。車輛管理是過程性指標，但是具體考核項目對于辦公室車管員肯定是結果性指標，但是他的考核結果可以作為車輛管理的優(yōu)劣的預測，因此車輛管理是部門的過程性指標又是具體崗位的結果性指標。任何一個概念不是死板認識，具體可以說是本和相的關系，很多事務對于不同的層面和對象都兼具了本和相的屬性，因此切忌二元對立的認識事務。（2013秋牛人：凡塵HR）案例三：如何讓員工自愿參加培訓？公司準備組織部分員工參加外部培訓，要給參訓員工一個參加培訓的說明，內(nèi)容兩部分：一、參加外部培訓是公司的一種投資；二、不能讓員工覺得這是一種公司福利，并不是每個人都有機會參加。？哎，到底怎么說好呀，各位親支支招招吧！案例解析：這個問題在公司進行培訓時會經(jīng)常碰到的，人資部門辛辛苦苦為了員工爭取培訓的機會，但很多時候員工不領情，其主要原因不外乎有以下幾點：1、這個培訓不是我需要的，參加了也沒有收獲；2、參不參加這培訓和我一毛錢關系都沒有；所以，作為我們?nèi)速Y培訓人員來說，要加強員工的培訓參與意識，除了口頭的勵志口號，讓“要我學”變成“我要學”之外，還要做一些實際的工作。比如：可以將員工的培訓實績和績效進行結合，將是否積極參與培訓，并按公司要求完成各項培訓任務加入到考核當中，事實證明，一旦和利益掛鉤，相應的工作開展會順利很多；對于樓主提出來的問題，本人覺得我們可以嘗試轉變