企業(yè)家如何玩轉(zhuǎn)反周期并購

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)家如何玩轉(zhuǎn)反周期并購？(職場經(jīng)驗)反周期并購是企業(yè)擴張和投資的高超境界，但這場盛宴的主角只能是經(jīng)驗老道的高手。一個企業(yè)家是否有戰(zhàn)略眼光，將心放在更為開闊的視野上，在無形中，已經(jīng)決定了企業(yè)的成長曲線將如何描畫。

作者系北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人，工學博士、管理學博士崔凱

“冬眠不覺曉，處處鬧蕭條。夜來風雨聲，兼并知多少。”每一輪經(jīng)濟衰退或危機，總是有一大批企業(yè)陷入困境或倒閉，相應的大量企業(yè)股權(quán)和投資性資產(chǎn)出現(xiàn)“無承接”的貶值。與此同時，總有一些商家在經(jīng)濟周期進入谷底的時候，出手收購便宜的股權(quán)和資產(chǎn)，在下一輪景氣周期到來的時候脫胎換骨、異軍突起，甚至一夜暴富。

當前的國際經(jīng)濟和資本市場，就存在著這樣的“低價展開收購、在下一個周期里崛起壯大”機會。美國發(fā)生金融危機，野村證券等日本金融機構(gòu)“趁火打劫”，大肆收購美國瀕臨破產(chǎn)的金融機構(gòu)，積累與強化日后與美國金融機構(gòu)競爭的實力。中國銀監(jiān)會更是適時開閘“并購貸款”，支持優(yōu)質(zhì)企業(yè)進行境內(nèi)外并購，“谷底建倉”。以李嘉誠為標桿的復星集團也醞釀在眾多行業(yè)蕭索的季節(jié)里進行“冬獵”，郭廣昌甚至提出了這樣的要求：“復星不僅要過冬，還要在冬天里壯大?！?/p>

“冬獵”的序曲已經(jīng)奏響。不過，是狩獵者讓獵物應弦而倒，抑或是雁反倒啄了打獵者的眼，那就取決于狩獵者的眼光和水平了。要知道，反周期并購既可能是餡餅，也可能是陷阱。

戰(zhàn)略協(xié)同是關(guān)鍵

投資從根本上是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張的一種手段，必須基于公司的總體戰(zhàn)略進行通盤考慮。對于企業(yè)來說，并購的出發(fā)點可能是較并購本身更為重要的一個問題——為什么要并購目標企業(yè)？

戰(zhàn)略并購的本質(zhì)是以并購雙方各自核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，出于企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略需要，為達到公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度范圍內(nèi)繼續(xù)強化企業(yè)核心競爭力，并產(chǎn)生協(xié)同效應，創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值的并購活動。簡言之，就是廣為人知的“1+1＞2”。

對于企業(yè)而言，并購不是“麻袋裝土豆”，而是“器官移植”。僅僅實現(xiàn)對目標企業(yè)的組織并購是遠遠不夠的，還需要對被購企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進行進一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預期的效益，才算真正實現(xiàn)了并購的目標。

“娃哈哈與達能”10年姻緣今朝反目成仇，“聯(lián)想并購IBM”后并未一路高歌，“三元收購三鹿”一開始就不被看好⋯⋯這些標桿企業(yè)的并購之路都如此崎嶇，我們實在沒有理由對自己抱有盲目的自信。

還有一點需要說明：產(chǎn)業(yè)并購不同于不良資產(chǎn)處置（AMC）。前者的目的是求發(fā)展，而后者則是“圖便宜”。

在進行反周期收購前，企業(yè)家應該首先自問：如果沒有經(jīng)濟海嘯，我是否會選擇在當下就進行收購？促使我購買這個企業(yè)的因素中，時機和便宜的程度究竟各占幾成，起了多大的作用？

要知道,一個看上去便宜但卻不符合公司整體戰(zhàn)略的目標企業(yè)，最后很可能演變?yōu)楣镜囊粋€包袱。切記，不要因為喝牛奶，就養(yǎng)奶牛,即使奶牛的價格已經(jīng)很低。

誰會是主角

急功近利、投機取巧，是中國市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期眾多企業(yè)家的一個顯性特征，久而久之養(yǎng)成了“長于進攻、疏于防守”的風格。

“抖一時靈氣，乘一時運氣,易；修一世之功，領(lǐng)一世之先，難?！睕]有哪個企業(yè)能夠靠投機取巧獲得持續(xù)發(fā)展。眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“自吹自擂、自命天高、自以為是”的“三自經(jīng)”，在“摸著石頭過河”的進程中“一失足成千古恨”。

分析一下中國企業(yè)的“死因”，大都源于盲目擴張，貪大圖快?！坝蓙碇挥行氯诵Γ姓l聽到舊人哭？”侃侃而談、自我炫耀的是“活人”，死人是不會說話的?！俺赏鯏】堋钡膫惱硐?，更鮮有人把失敗者視為“先烈”。風和日麗時，“勝”者為王，企業(yè)更多的是在追求規(guī)模和效益。但山呼海嘯時，“?！闭邽橥?，企業(yè)應該更多地考慮“保存實力”以求“東山再起”。

經(jīng)商實際上是在給自己講一個故事，3個關(guān)鍵情節(jié)是：第一，這有一個賺錢的機會；第二，這個機會是我們的而不是別人的；第三，我們最終能夠賺多少錢。

通常難以回答的是第二個問題。古語說“人貴在有自知之明”，何以知道那賺錢的機會是你的？

然而對中國企業(yè)來說還有些陌生的“經(jīng)濟海嘯”，第一個問題的回答也變得復雜。

在別人紛紛追漲殺跌甚至清盤離場時，你可以選擇“谷底建倉”，但前提是你能夠精準預計行業(yè)周期的“底部”和“反彈”。否則就是在把自己“套牢”。

做企業(yè)就是做人，人生的最高境界并不是急流勇進和永不言敗，而是學會忍耐和放棄。有人癡迷于“富貴險中求”，但不要忘記另外一句名言，“機會屬于有準備的人”。

中國的絕大多數(shù)企業(yè)既沒有技術(shù)準備，也沒有人才準備、資金準備，何談反周期并購？“冬泳”絕對是極少數(shù)人的專利，而且冬泳的人絕非心血來潮看著大家“貓冬”，自己選擇跳進冰水里，那也是經(jīng)年累月鍛煉的一種延伸。

整體而言,中國企業(yè)想用二三十年的時間趕上發(fā)達國家二三百年的歷程，至多是財富數(shù)量上的比拼,在底蘊和閱歷上,“年輕”的中國企業(yè)家還有太多的路要走！

寒冬本身也是經(jīng)濟生活中的一部分，經(jīng)歷真正的商業(yè)周期，是中國企業(yè)通向“基業(yè)長青”的必經(jīng)之路。

如果說金融危機給了中國企業(yè)家什么禮物，那就是促使他們回歸商業(yè)基本面，在組織基因中植入“周期文化”。

反周期并購是企業(yè)擴張和投資的高超境界，但這場盛宴的主角只能是經(jīng)驗老道的高手。潮起看英雄，潮落更要看英雄。祝福中國企業(yè)。

復星冬獵

2009年2月3日，復星國際公布，于2008年11月17日至2009年1月28日期間，在納斯達克公開市場以總代價約2.5億美元購買分眾傳媒合共2973.6萬份美國存托股份，相當于分眾傳媒已發(fā)行股本總額約22.96％。

同日,復星旗下A股復星醫(yī)藥(行情股吧)宣布,截至1月26日紐約證券交易所收市,下屬復星實業(yè)（香港）以自有資金及銀行貸款合計1408.28萬美元通過二級市場購入同濟堂藥業(yè)445.91萬股ADS，折合普通股1783.63萬股,占同濟堂藥業(yè)已發(fā)行在外普通股的13.18%。

在眾多行業(yè)蕭索的季節(jié)里，郭廣昌控制的復星集團最近一年還購入了湖南時代陽光制藥、浙江臨海海宏集團、天津鋼鐵、永發(fā)生物漿紙，入股“老娘舅快餐連鎖”，甚至進入民用炸藥行業(yè)，據(jù)稱還和某鋼鐵企業(yè)正洽談并購之事。

復星掌門人郭廣昌最近表示“發(fā)現(xiàn)”的能力是他和復星的核心競爭力。早在2007年復星的年會上，郭廣昌就提出2007年下半年要以積累現(xiàn)金為主，使企業(yè)手中的現(xiàn)金至少能應付兩年的時間，因此在尋找投資項目上要放慢速度，更加謹慎。

以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)、以資本為助推力，站在產(chǎn)業(yè)的角度看資本，站在資本的角度看產(chǎn)業(yè)，這也是郭廣昌對復星的定位。復星一向堅持長時間研究后的穩(wěn)健投資，對整體環(huán)境、行業(yè)、企業(yè)做持續(xù)的研究，從行業(yè)中篩選出超過中國GDP增長速度的少數(shù)行業(yè)，并在這些行業(yè)當中，持續(xù)跟蹤已經(jīng)成為或者有潛力成為前10強的企業(yè)。在跟蹤的基礎(chǔ)上，再把握最佳的進入時機，爭取較低成本的介入機會。對于想投資的企業(yè)，復星都會關(guān)注企業(yè)盈利的能力、團隊的競爭力和資源的競爭力等幾個考核指標。

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把握企業(yè)生命周期頻段

AMT咨詢資深專家王鸝

一個企業(yè)家是否有戰(zhàn)略眼光，將心放在更為開闊的視野上，在無形中，已經(jīng)決定了企業(yè)的成長曲線將如何描畫

從生命周期的角度來看，企業(yè)的發(fā)展有孕育期、學步期、青年期和盛年期，在不同的發(fā)展周期中，企業(yè)的發(fā)展所需要的資源、領(lǐng)導力模型都會隨著周期的變化發(fā)生側(cè)重點的改變。

孕育期，企業(yè)要想的是做些什么；嬰兒期，需要思考能夠做些什么；學步期，則要思考有的事情不能做。再進一步，當企業(yè)處于青春期時，就會重新思考，而不拘泥于原來所做的事情。

在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，處于學步期的企業(yè)風險是最大的。因為處于學步期的企業(yè)，一直忙于生存，擴張做大，或者被已經(jīng)取得的成就推向了自滿的陷阱，大部分處于這個時期的企業(yè)家還沒有做充分的戰(zhàn)略思考，沒有重新規(guī)劃企業(yè)未來要做的事情，一旦遭遇經(jīng)濟的調(diào)整，外部環(huán)境的巨變可能會將之帶入困境。跑馬圈地的年代不再，我更建議這兩年中國的企業(yè)要主動依據(jù)對未來的預期做出生長方式的調(diào)整。在這個冬天休養(yǎng)生息，檢查機體，儲備能力，等待迎接下一個春天。

避免傷筋動骨休養(yǎng)生息

此時，是個自檢的時機，放下腳步，歸于本原。

企業(yè)家應該問自己兩個問題：

第一，企業(yè)未來的方向明確嗎？

第二，我們在這個季節(jié)里，應該如何朝著這個方向邁步？

其實，任何季節(jié)、任何時期，作為企業(yè)家都應該不斷地問自己這兩個問題。企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展到脫離生存風險的時期之后，不斷積累的財富和不斷增長的業(yè)績，容易讓企業(yè)家被勝利沖昏頭腦。尤其中國30年來的高速發(fā)展，會讓企業(yè)家放松警惕，錯把機遇當能力，以為是自己的能力造就了企業(yè)的成績，而成長中的很多錯誤也被高增長的業(yè)績掩蓋了。所以一路歡歌笑語，鮮花掌聲，經(jīng)常忘記問自己這兩個問題，走到哪里算哪里，突遇寒冬措手不及。

所以在這樣的措手不及下，我們要回到根本，問自己，我的目標在哪里？

冬天來了意味著資源減少，那么為了這個目標，劃分清楚哪些事情是一定要做的，哪些事情是不必要的，我們就可以不傷我們的筋骨，甚至可以利用冬天休養(yǎng)生息。以前春暖花開的時候背離目標的行為也可以通過冷靜的自省而糾正。這就是為什么要問這兩個問題的原因。

其實冬天是個機會，對于善于積蓄能量苦練內(nèi)功的企業(yè)來說，未來的春天，一定是他的。對于體弱多病又不知如何休養(yǎng)生息甚至被動不作為的企業(yè)，可能這是他最后的冬天了。

當然，我們可以利用這個機會檢查，機體是否足夠強健，行動力怎么樣，組織結(jié)構(gòu)是否合理，是否有完善的管理系統(tǒng)，績效考核清晰到位嗎，員工的工作方式如何，程序是否簡單等等。這些問題?？M繞在企業(yè)管理者的頭腦中，若是用心用手，潛學研究，有力推進，這個層面的問題是容易解決的。

企業(yè)家心智賦予企業(yè)未來

然而我們會發(fā)現(xiàn)，真正能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生根本影響的,不是以上的技術(shù)問題，他可以保障企業(yè)的穩(wěn)定成長，但無法賦予企業(yè)未來,可以使得企業(yè)在前進的道路上步伐輕快，但不能給企業(yè)方向。

作為一個企業(yè)的創(chuàng)始人，在這個生命周期的節(jié)點上，如何為企業(yè)設定戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)始人本人是否已經(jīng)完成了從創(chuàng)始人心態(tài)到企業(yè)家思維模式的轉(zhuǎn)變，是需要正視的更為本質(zhì)的問題。

如果在這個時期,企業(yè)家有心胸，有境界，把企業(yè)打造成一個基業(yè)長青的企業(yè)，打造成一個卓越的企業(yè),而不是僅僅滿足于現(xiàn)狀，那么此時,從創(chuàng)始人到企業(yè)家的心智模式的分水嶺就會顯現(xiàn)。

首要的是,創(chuàng)始人開始直面自己、逐漸將企業(yè)推向一個職業(yè)化經(jīng)營的平臺,推向一個企業(yè)自我良性循環(huán)的機制。然后,讓自己重新找到合適的位置。

企業(yè)家心智的突破是艱難的，但為了成就一個企業(yè)的基業(yè)長青，這一步，是企業(yè)家必須要做出的選擇。

有些企業(yè)家在這個寒冬，充滿危機感，自身機體不夠強健，戰(zhàn)略儲備不足。而有些企業(yè)家已經(jīng)籌謀在這個冬天大干一場，增強實力了。波谷的危機不是今日所鑄，波峰的輝煌也不只是趕上了大好勢頭。我們會越來越深刻地認識到，興衰交替的規(guī)律正是波峰時為波谷籌備糧草，波谷時蓄銳為波峰奠定根基。一個企業(yè)家是否有戰(zhàn)略眼光，將心放在更為開闊的視野上，在無形中，已經(jīng)決定了企業(yè)的成長曲線將如何描畫。

企業(yè)的生命周期與企業(yè)家心智的生命周期

任何一個成功的創(chuàng)業(yè)者都有著非常優(yōu)秀的特質(zhì)，正因為這種特質(zhì)使得在他們的帶領(lǐng)下，成就了今日處于學步期企業(yè)的成績。企業(yè)在不斷向前發(fā)展，劃出作為一個有機體的生命周期的軌跡。然而，企業(yè)創(chuàng)始人的心智模式未必吻合企業(yè)發(fā)展階段的每個周期需要，可能會表現(xiàn)出一些不足，為了彌補這些不足，我們需要從以下方面著手：

從安于現(xiàn)狀中脫離，保持領(lǐng)先

一些企業(yè)，特別是民營企業(yè)，當企業(yè)在幾年間獲得高速成長，特別是位居行業(yè)前列之時，有的企業(yè)家會非常滿足于現(xiàn)在取得的成就，不再奮力與競爭對手搏殺，不再使用一些強勢的競爭手段去搶奪競爭對手的市場，他們往往容易表現(xiàn)為一種更加“儒雅的大家風范”。然而，市場的瞬息萬變使得暫時領(lǐng)先的你，隨時存在被傾覆的危險。

拋棄假授權(quán)，企業(yè)需要真正職業(yè)化團隊

大多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)始人已經(jīng)意識到不要“處處伸手，樣樣把關(guān)”了，懂得適當“收手”，但要做到真正的授權(quán)卻非常不易。表面上看，規(guī)章制度清清楚楚，專人管理財務,專人管理營銷，但是實際上下屬間都形成了一種根