企業(yè)管理：中小企業(yè)發(fā)展過快帶來的管理問題

本文極具參考價(jià)值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)管理：中小企業(yè)發(fā)展過快帶來的管理問題(職場經(jīng)驗(yàn))接觸一些中小企業(yè)，給我留下深刻的印象：成功的方式千變?nèi)f化，而失敗的理由顯得那么一成不變。嘗試地將一些一些問題，羅列在一起，希望有心的人根據(jù)自己的情況去發(fā)掘解決這些癥狀的妙藥。

中國人比較自信，中國的企業(yè)也很自信。在企業(yè)發(fā)展的過程中，特別是高速發(fā)展中難免會遇到管理的瓶頸，但是企業(yè)往往并不自知，多數(shù)生活在只要功夫深，鐵杵磨成針、沒有想不到，只有做不到的神話中。筆者見過很多很多企業(yè)從弱小到強(qiáng)大，從強(qiáng)大到平凡甚至消亡，往往只需要幾年的時(shí)間。說大點(diǎn)例如TCL，愛多，科龍，永樂，五星，華凌，春蘭，科健，波導(dǎo)……當(dāng)然在這里并不是要詛咒一些還是很有競爭力的企業(yè)。而是試圖去找一些可能是共性的東西，希望共勉。

企業(yè)自身的迷茫，其實(shí)也就是企業(yè)文化的形成和進(jìn)化誤入歧途。

一、對長期發(fā)展和近期盈利協(xié)調(diào)能力的迷茫。很多企業(yè)家，特別是企業(yè)的管理人員更多的把目光集中在在近期的效益上。因?yàn)?，一部分管理者本身也是打工者，對老板的利潤要求的回?fù)顯得十分重要；一部分老板是為了盡快的出名，成為名牌企業(yè)，在去獲得上市的資本，或者改行干別的，特別在此前幾乎所有的企業(yè)都會把目標(biāo)聚焦在房地產(chǎn)，生物制藥等等高利潤的行業(yè)，本企業(yè)更多的成為自己賺取利潤的手段。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，各種問題暴露時(shí)，企業(yè)根本沒有儲備足夠的人力資源和管理資源去解決這些問題。

二、對企業(yè)發(fā)展缺少核心競爭力的漠視。由于企業(yè)對近期目標(biāo)和長期目標(biāo)的含糊，導(dǎo)致很多中小企業(yè)，特別是企業(yè)政策執(zhí)行和管理的過程中缺少核心競爭力。核心競爭力也就是企業(yè)賴以生存的優(yōu)勢，或者是技術(shù)優(yōu)勢，人才優(yōu)勢，企業(yè)文化優(yōu)勢，甚至是理念和營銷手段的優(yōu)勢。一個(gè)企業(yè)在市場上有沒有核心競爭力，競爭力強(qiáng)不強(qiáng)，是保持自己市場地位以及企業(yè)存在價(jià)值大小基本元素。很多企業(yè)的存在和發(fā)展就是以模仿為生，就想著名的營銷理念“套路決定財(cái)路”，技術(shù)的同質(zhì)化，人才的同質(zhì)化，產(chǎn)品的同質(zhì)化，企業(yè)文化的模糊化，營銷理念和營銷手段的同質(zhì)化帶來企業(yè)在發(fā)展過程中靠天吃飯，更多的不是依靠企業(yè)的競爭力而是依靠企業(yè)的“運(yùn)氣”，有沒有好的政策支持，有沒有好聽的名字，有沒有大的事件、利好消息，有沒有新的營銷思路的確立和執(zhí)行成了很多企業(yè)能不能發(fā)展壯大的救命稻草。因此，不難想見，為什么我們身邊很多企業(yè)，總要放一些招財(cái)貓，發(fā)財(cái)樹，財(cái)神爺?shù)鹊?，其?shí)這些都是他們管理思路的缺失，不去研究企業(yè)生存發(fā)展之道，而去研究神啊，運(yùn)啊什么的。

很多的企業(yè)，根本不去研究開發(fā)新品的技術(shù)，而是在潛心的鉆研市場行情，今天是常有出了什么新款式了，出了什么新功能了，買兩個(gè)回去研究，買一個(gè)怕拆開了合不起來。最后產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，品牌越來越同質(zhì)化，這也是為什么我們中國的品牌的價(jià)值永遠(yuǎn)提不起來的原因。大家知道想到日本的品牌想起技術(shù)和節(jié)能，想起韓國的產(chǎn)品就想起款式和明星，德國的技術(shù)耐用，精密，美國的技術(shù)大氣，霸氣想到中國的技術(shù)想到什么？山寨，盜版的技術(shù)的確在很多方面都是優(yōu)于一些大品牌的。那我們的核心競爭力在哪里，我們與眾不同的方面在哪里呢？

管理和思路上的茫然

三、管理目標(biāo)的多元化。管理肯定是為了達(dá)到管理的目標(biāo)，有階段性的目標(biāo)有最終的目標(biāo)，有長期目標(biāo)有短期目標(biāo)，有利潤方面的也有費(fèi)用方面的，有形象業(yè)績方面的也有基礎(chǔ)建設(shè)方面的，有企業(yè)整體目標(biāo)也有部門局部的目標(biāo)等等。不能將每一個(gè)目標(biāo)的重要性都平均起來看待，而應(yīng)該分清主次輕重緩急。有些目標(biāo)必須無條件的執(zhí)行的，有些目標(biāo)只是做一個(gè)數(shù)據(jù)，甚至是僅僅做一個(gè)PPT的數(shù)據(jù)，我覺的要分開對待。某小家電營銷公司大客戶部，每個(gè)人都在辛辛苦苦的工作，做檔期，做活動策劃，但是常常相互之間是沖突的，或者時(shí)間段不對，或者活動內(nèi)容不對，這反映在本質(zhì)是就是目標(biāo)的多元化，不分主次，不去協(xié)調(diào)。

四、目標(biāo)的多元化直接的原因是管理層集團(tuán)利益的多元化?？梢韵胍?，如果沒有小集團(tuán)利益，沒有人人只為自己的價(jià)值取向，大家都在為公司干活，為公司努力，為自己幸福，我覺得就不會在公司內(nèi)部就出現(xiàn)那么多的不和諧，就不會出現(xiàn)各部門只為了自己部門的目標(biāo)考慮。而且很多管理人員到公司只是為了賺錢，為了在崗的時(shí)候能有面子工程，能不被領(lǐng)導(dǎo)批，然后拿自己的錢，甚至以此來騙取公司的費(fèi)用。我覺得這是不應(yīng)該的。我曾了解到：某小家電公司的，市場部包括下屬推廣，平面，終端，產(chǎn)品等等；銷售部包括下屬各級主管，大客戶部包括各個(gè)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部，物流部，售后部等等，用公司員工的話來說“你又不是不知道，每個(gè)人都很?！?。為什么？每個(gè)部門都有自己的目標(biāo)，有自己的利益，而且大家都在為自己的目標(biāo)，利益而工作，不去考慮同一個(gè)公司內(nèi)部的其他的合作的部門和團(tuán)隊(duì)。這樣的隊(duì)伍是沒有戰(zhàn)斗力的。

五、考核標(biāo)準(zhǔn)的多元化。每個(gè)部門，每個(gè)人都有自己的利益，有自己的目標(biāo)，最后就直接導(dǎo)致了考核標(biāo)準(zhǔn)的多元化。怎樣的多元化呢，就是每個(gè)部門都給下屬的單位和個(gè)人制定考核要求，市場部制定一個(gè)，大客戶部個(gè)制定一個(gè)，內(nèi)勤制定一個(gè)，財(cái)務(wù)制定一個(gè)，銷售部制定一個(gè)，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)心血來潮，個(gè)人也制定一個(gè)，最后到了終端，你必須要天天拿本子復(fù)習(xí)才能記住自己將要受到那些考核，那些考核是可以避免的，那些考核是無能為力，那些考核是罰錢的，那些考核時(shí)影響將來晉升的……考核標(biāo)準(zhǔn)的多元化，必然會造成各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之間的矛盾，在執(zhí)行上，會撿了芝麻，丟了西瓜。

六、權(quán)利和責(zé)任的混亂。某小家電企業(yè)：總部為了確保代理商完成銷售任務(wù)，對各個(gè)省區(qū)下達(dá)責(zé)任任務(wù)，希望省區(qū)人員去跟經(jīng)銷商溝通。同時(shí)有要求省區(qū)經(jīng)銷商，甚至是合作的賣場單位嚴(yán)格的監(jiān)督省區(qū)業(yè)務(wù)人員，一旦出什么狀況，可以直接投訴到總部。將給與業(yè)務(wù)人員嚴(yán)重的考核，甚至開除。這就很麻煩了，因?yàn)樵谀撤N意義說經(jīng)銷商和廠家就是一個(gè)矛盾體讓自己的對手來監(jiān)控自己，不是把自己監(jiān)控到對手那一邊了嗎？所以，在區(qū)域，誰對誰負(fù)責(zé)？顯得模糊。執(zhí)行二字顯得特別的沉重。我想最終化解這個(gè)矛盾的方法只有一個(gè)，區(qū)域人員把區(qū)域所有的事情做好，達(dá)到公司要求，代理商要求，市場要求，其他人員在那邊看看，考核考核就可以了，這樣矛盾就徹底的化解了。當(dāng)然這是不可能的。按照傳說中的二八原則，很多人也只是來謀生的。

七、以上就帶來了員工心態(tài)的不平衡。影響員工心態(tài)的只要有三個(gè)方面，自身的，公司的，外界，這三方那面有一方面不和諧就直接影響到員工的心態(tài)。公司的權(quán)利，責(zé)任，目標(biāo)，利益，標(biāo)準(zhǔn)等等都出現(xiàn)了多元化，我覺得是一件蠻可怕的事。亂了套。誰還會對這樣的企業(yè)抱有希望。抱有希望的肯定是覺得自己還能保住自己的利益