以史為鏡-做“聰明”的領(lǐng)導(dǎo)者

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！以史為鏡做“聰明”的領(lǐng)導(dǎo)者(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))在真實(shí)的世界里，許多事業(yè)成敗的癥結(jié)點(diǎn)并不在干部及部屬，而是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上。但是房間卻很少有書籍或文章教導(dǎo)干部、經(jīng)理人要如何去“輔助老板”。其實(shí)，經(jīng)理人的表現(xiàn)得要依賴周遭其他人的表現(xiàn)，這些周遭人士當(dāng)然不僅限于部屬及同僚，還包括了上司，所以經(jīng)理人就必須為這些人士的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。因此，老板的表現(xiàn)就是經(jīng)理人第一個(gè)必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

在西漢文帝時(shí)，有一次文帝想了解一些內(nèi)政問題，便問右丞相周勃：“天下一年有多少訴訟案件？”，周勃沒有答出來；漢文帝接著繼續(xù)問周勃：“天下一年收支多少？”周勃支支吾吾還是答不出來，嚇得他冷汗直流。漢文帝不得要領(lǐng)便轉(zhuǎn)頭問左丞相陳平。陳平輕描淡寫地答道：“每件事都有主管官員。如果問司法案件，找廷尉；問錢糧，找治粟內(nèi)史?！蔽牡垡话鸦鹕蟻碣|(zhì)問陳平：“如果各有官員負(fù)責(zé)，那么你這丞相要管什么呢？”陳平回答：“管大臣啊！”陳平答得爽快，身為宰相，不該樣樣瑣事都管，宰相的責(zé)任是輔佐皇帝，協(xié)調(diào)輔佐各部會(huì)首長，使他們發(fā)揮所長，盡其本分。

不過，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具堅(jiān)毅的性格在商場(chǎng)上固然是項(xiàng)良好的特性，但是也可能造成負(fù)面影響。

三國時(shí)期蜀漢有個(gè)擔(dān)任丞相主簿的人，一直跟在諸葛亮身邊，看到諸葛亮日理萬機(jī)，大熱天還要親自批閱公文，大到國事，小到農(nóng)耕器具都要自己親自看過，他便提出建言，說：“治國和治家一樣，有一定的體制，一定的分工。以治家為例，奴仆耕種，婢女下廚，雞管鳴曉，犬管防盜，牛只負(fù)載，馬匹跑路，各司其事，條理分明，主人高枕，安心吃住。如果事事親自掌理，不再分派，只會(huì)弄得筋疲力盡，終無一成?！边@人接著說：“難道主人的才智不如奴婢雞犬？不，而是他失去做主人的章法?！笨酌骱芨袆?dòng)他的建言，但仍然不能放心授權(quán)。

當(dāng)諸葛亮最后一次北伐，和魏國大將司馬懿相持不下，司馬懿在看到諸葛亮派人下戰(zhàn)書時(shí)，沒說什么只和來者閑話家常，探聽的不是軍隊(duì)調(diào)動(dòng)或軍力等軍情，而是諸葛亮這名主帥的日常生活，使者便照實(shí)回答：“諸葛公夙興夜寐，打二十板以上的刑罰都要親自裁定，做得多，吃得少?！笔拐咦吆?，司馬懿便對(duì)部將說：“諸葛孔明食少事繁，恐怕?lián)尾涣硕嗑??！碑?dāng)下決定不論漢軍如何叫陣，不出戰(zhàn)就是不出戰(zhàn)。

|博銳|160沒多久，司馬懿印證了他的想法，諸葛亮大小事情依然親自處理，鞠躬盡瘁，不久便積勞成疾，死而后已?；蛟S諸葛亮實(shí)在太聰明，為了完成主子的遺愿，不滿意也不放心交給他人來辦，寧可大小業(yè)務(wù)一手?jǐn)埾?，結(jié)果呢？天下竟是給了看似沒有他聰明司馬懿家族給統(tǒng)一了。

所以，領(lǐng)導(dǎo)人怎能不懂如何“領(lǐng)導(dǎo)人”！不同層級(jí)的主管各有不同性質(zhì)的壓力，兩頭壓力讓輔佐者在職場(chǎng)上像是壓力三明治，也是組織中最具壓力的核心點(diǎn)，需藉由外在充分授權(quán)，與對(duì)內(nèi)的身心靈調(diào)適，讓壓力不致成為過勞死的最后殺手。

學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)一點(diǎn)就通。領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)永不褪色的課題，遠(yuǎn)自古代帝王近到職場(chǎng)，無不苦心鉆研。想學(xué)會(huì)卓越領(lǐng)導(dǎo)沒有快捷方式，把握溝通、決策、執(zhí)行3大基本功，融會(huì)貫通，你也可以自創(chuàng)獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。只要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，帶人處事沒煩惱！

一、溝通

有效領(lǐng)導(dǎo)，就必須善于溝通。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)人只要能夠加強(qiáng)溝通技巧，自然就可以提升自己對(duì)組織的價(jià)值。有效溝通，方法如下：1.周延規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)訊息。

傳達(dá)的訊息，對(duì)成員來說意義非常重大，這些訊息會(huì)主導(dǎo)成員的想法、話題以及作為，其妥善運(yùn)用溝通模式，就能夠達(dá)成下列效果：告知狀況：讓大家了解最主要的問題以及作法，不管情況是好是壞。集思廣益：鼓勵(lì)成員提出最理想的構(gòu)想與建議。啟發(fā)想象：讓成員開始思考該采取些什么行動(dòng)改善局勢(shì)。號(hào)召群力：藉此營造雙贏，讓每位成員能夠提升自己的工作表現(xiàn)，也使得組織能夠集結(jié)眾人之力，達(dá)成更高成就。2.延續(xù)并強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)訊息。溝通是種持續(xù)進(jìn)行的過程。在簡報(bào)結(jié)束之后，必須廣納各方意見，然后進(jìn)一步調(diào)整訊息內(nèi)容。

二、決策

現(xiàn)今，快速而穩(wěn)健的經(jīng)營決策益形重要，其具備嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)健而一貫的決策流程，就會(huì)更有機(jī)會(huì)讓決策快速又穩(wěn)健。要制訂適切的決策，有下列方法：

1.搜集情報(bào)。在現(xiàn)今環(huán)境中，針對(duì)任何議題都能夠找到成堆信息。真正的挑戰(zhàn)在于，要怎么把信息轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的見解，其有效的情報(bào)搜集工具如下：用失誤數(shù)分析來發(fā)現(xiàn)可能的問題：失誤數(shù)形圖是用圖表的形式，顯現(xiàn)各種可能導(dǎo)致錯(cuò)誤或問題的原因。建構(gòu)情境設(shè)想多種可能的未來：情境規(guī)劃是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，可以用來想象可能的未來?.記取過去的經(jīng)驗(yàn)。

記取經(jīng)驗(yàn)的意思則是去了解發(fā)生狀況的原因，這樣在未來才可以避免類似狀況，或是可以復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)。要鼓勵(lì)成員努力記取經(jīng)驗(yàn)，可以嘗試下列作法：嘗試以“外部人士”的角度思考：想想看，如果是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商、或合作伙伴研究自己的組織，這些對(duì)象能夠獲得什么經(jīng)驗(yàn)？建立“決策日志”：記錄自己目前的決策，以及根據(jù)哪些理由作出這些決策，然后定期把實(shí)際結(jié)果和當(dāng)時(shí)期望的結(jié)果相比較。

三、執(zhí)行

卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不論考慮再周詳，再好的經(jīng)營策略或方案，如碰到組織的問題而停擺，這就好比是輔佐上遇到“塞車”，也就是企業(yè)策略無法徹底落實(shí)，原因是出自內(nèi)部問題，而不是因?yàn)橥庠诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要能防范，且突破策略塞車的循環(huán)，應(yīng)該實(shí)行下列指導(dǎo)方針：

1.找出推手和絆腳石。要找出企業(yè)文化的助力或阻力，其方法如下：找出組織實(shí)際上要怎么做，才能成功執(zhí)行策略：組織必須達(dá)成什么表現(xiàn)，或必須具備哪些能力。找出哪些人真正具備必要能力，能夠讓組織達(dá)成預(yù)定成效。這些人可能就會(huì)是推手和絆腳石。2.充分溝通，建立誠信。在推行新策略或方案時(shí)，通常會(huì)密集和成員溝通，但是在執(zhí)行階段卻很少溝通。比較理想的作法是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該持續(xù)溝通，不要只是在特定時(shí)刻傳達(dá)想法。其克服溝通不良造成策略塞車的方法如下：決定自己要傳達(dá)什么訊息，以及目標(biāo)聽眾是哪些人。然后藉此判斷自己該如何傳達(dá)訊息，又希望獲得什么響應(yīng)。針對(duì)各方利害關(guān)系人，擬定完善溝通計(jì)劃：善用現(xiàn)有的正式與非正式管道。另外，一定要納入量化指標(biāo)，這樣才能評(píng)量溝通計(jì)劃的成效。

學(xué)會(huì)輔佐老板，讓績效更卓越。許多的管理書籍與訓(xùn)練課程，探討的都是如何去輔佐部屬及員工，卻很少有書籍或文章教導(dǎo)干部、經(jīng)理人要如何“輔佐老板”。

但是在真實(shí)的世界里，我們都很清楚，許多事業(yè)成敗的癥結(jié)點(diǎn)并不在干部及部屬，而是在企業(yè)主的身上。幸運(yùn)的是，世界級(jí)的輔佐大師——彼得。杜拉克（PeterDrucker）曾經(jīng)在一篇文章當(dāng)中，指導(dǎo)經(jīng)理人應(yīng)該如何輔佐頂頭上司。彼得。杜拉克指出，輔佐老板卻是比輔佐下屬還要輕松簡單的一件事。第一項(xiàng)準(zhǔn)則，就是經(jīng)理人必須要認(rèn)知到，身為部屬的義務(wù)就是要盡量使得老板有效能、有成績。能夠做到這樣，同時(shí)也符合經(jīng)理人本身的利益。因?yàn)?，能夠?yàn)橐晃磺巴究春玫睦习骞ぷ?，是一個(gè)人邁向成功的最佳方法。因此，彼得。杜拉克建議，經(jīng)理人得要走到老板身邊，至少一年一次，然后問道：“我們?cè)撛趺醋?，才能夠協(xié)助您？”這項(xiàng)準(zhǔn)則看似簡單，卻很少有人貫徹。彼得。杜拉克指出，這是因?yàn)槎鄶?shù)的人將“經(jīng)理人”錯(cuò)誤定義為“要為下屬的工作績效負(fù)責(zé)的人”。然而，彼得認(rèn)為經(jīng)理人的正確定義卻是，因?yàn)樗谋憩F(xiàn)得要依賴周遭其他人的表現(xiàn)，這些周遭人士當(dāng)然不僅限于部屬及同僚，還包括了上司，所以經(jīng)理人就必須為這些人士的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

既然如此，老板的表現(xiàn)就是經(jīng)理人第一個(gè)必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任。所以，經(jīng)理人必須要找到老板的需求，并了解到底是什么人、事、物會(huì)阻礙到老板。其次，經(jīng)理必須要了解，老板最擅長做的事是什么？他的長處、限制及弱點(diǎn)在那里？這是作為部屬必須支持、協(xié)助老板及補(bǔ)足老板不足的領(lǐng)域。杜拉克指出，經(jīng)理人的職責(zé)就是幫助人充分展現(xiàn)長處的績效、降低弱點(diǎn)的影響，這項(xiàng)原則同樣適用于經(jīng)理人對(duì)待老板，就如同經(jīng)理人對(duì)待下屬一樣。最后，經(jīng)理人必須確實(shí)讓老板明白，能夠?qū)δ阌惺裁雌诖?，你自己及你的手下又將精力及資源投注在那些工作項(xiàng)目上。

有效的經(jīng)理人并不需要事事都向老板報(bào)告，尋求老板的指示，但是必須讓老板知道你在忙些什么，對(duì)你的工作成果有何種期許，畢竟老板的工作目標(biāo)，是要靠經(jīng)理人來執(zhí)行完成的。而當(dāng)老板能夠有效地掌握真實(shí)狀況時(shí)，也才能夠放心地將全力下放給經(jīng)理人。

輔佐老板是經(jīng)理人的責(zé)任，也是經(jīng)理人是否稱職的關(guān)鍵因素，杜拉克認(rèn)為，所有的經(jīng)理人都應(yīng)該具備這樣的認(rèn)知。

管理時(shí)間，不如管理事件。對(duì)老板來說，你善于“管理”時(shí)間嗎？專家建議一些對(duì)時(shí)間管理不夠理想的人，不妨改變既有的想法，放棄管“時(shí)間”，改為管“事情”，相信隔一段時(shí)間后，當(dāng)事人就會(huì)發(fā)覺效率改善了許多。一般人常把“時(shí)間輔佐”一詞掛在嘴上，其實(shí)每天每人擁有的時(shí)間雖然相同，但時(shí)間流動(dòng)性強(qiáng)，很難和財(cái)富等量齊觀，所以也很難加以輔佐。

但事情就不一樣了。雖然每件事復(fù)雜的程度不同，對(duì)人們生活的影響程度也不一樣，但是如何進(jìn)行計(jì)劃？打算完成到何種程度？愿意努力多少？卻是可以完全操之在己的。

所以與其以“時(shí)間”來規(guī)劃一天、一月、一年，或計(jì)劃一小時(shí)做什么，下一小時(shí)做什么，不如改成把預(yù)計(jì)在一段時(shí)間內(nèi)完成的事件一一列下來，再依解決的