執(zhí)行的三個方面與三個層次

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！執(zhí)行的三個方面與三個層次(職場經(jīng)驗)最近幾年，關于企業(yè)管理的“執(zhí)行力”的問題比較熱，甚至演化稱為世界性的話題。過去推行全面質(zhì)量管理的時候，大家都知道一個PDCA循環(huán)的工作模式，其實這就是一個“執(zhí)行保證”的工作模式?，F(xiàn)在的一切有關執(zhí)行力的新觀點，都可以在這個老辦法的框架下得到實行，只不過這個老辦法不足以顯示管理專家們的學術(shù)新水平了，所以管理學家們更樂意用新的術(shù)語加以闡述，其實不過是新瓶裝老酒換湯不換藥。

本帖就從傳統(tǒng)的行為學思路和一般的邏輯推理來解釋一下執(zhí)行力的問題。

通常狹義地理解，執(zhí)行力顧名思義就是執(zhí)行能力。當把執(zhí)行力一詞用在個人身上的時候往往就是這種解釋。但是如果用在廣義的、團隊身上，如企業(yè)或組織的執(zhí)行力，則執(zhí)行力可以看作是由三個方面構(gòu)成，即執(zhí)行動力、執(zhí)行權(quán)力與執(zhí)行能力。此時，往往是默認最基礎的“動作面”方面的執(zhí)行能力是不存在問題的，問題的側(cè)重點在于上層，即執(zhí)行的動力和權(quán)力方面出現(xiàn)了問題。

這三個方面的劃分的道理很簡單，即一個團隊要做成一個事情，首先要有做事的動力和欲望，次者要有做事的權(quán)力，再加上有做事的能力，則此事必成。執(zhí)行動力屬于“必要性”，執(zhí)行權(quán)力和能力屬于“可行性”，必要性+可行性=必然性。通俗一點說就是，愿做＋有權(quán)做＋會做＝事成。

我們談論“執(zhí)行”，不會去考慮一部機器（或者復雜到一條流水線）的執(zhí)行力問題，而是指人的一種行為。任何人的行為的達成必須有一個明確的動機形成，行為不是沒有目的的行為。故而，必須有一個明確的目標，這就是執(zhí)行力的第一方面：執(zhí)行動力。

動力來自兩個方向——推動力和拉動力。人的行為的原則就是趨利避害，這個模式是統(tǒng)一的，沒有例外，有了例外就不是我們要面對的正常人了，就不會被考慮在執(zhí)行團隊當中了。所謂趨利避害，趨利即是要形成一種利益引導，用利益形成一種拉動力，變成行為人“我要做”。

當然，不言自喻，推動型的執(zhí)行力就是形成一種危害威脅，用危害來構(gòu)筑一種“推動力”，行為人為了避害，就形成被迫向相反的方向運動的動力。談論執(zhí)行力的書籍文章會強調(diào)目標的明確與細化、結(jié)果的檢查與考核等等，就是這個問題。

簡單通俗地說，動力的兩個方面就是“胡蘿卜+大棒”，至于是胡蘿卜多一點還是大棒多一點，要看具體的執(zhí)行人的行為品質(zhì)了。

一個組織在“執(zhí)行”方面可以分為三個層次：決策層、管理層，和執(zhí)行層。每一個層次都有自己的“動力、權(quán)力和能力“問題。顯然，關于執(zhí)行的動力問題主要出在決策層和管理層，而不是出在執(zhí)行層。當然，能夠有效地在動力方面將三個層次的動機統(tǒng)一起來，做到上下同心同德，則是最高管理境界了，但其中的難度也是最大的。在市場經(jīng)濟體制下的經(jīng)濟行為黨中，這點也是最難的。

接下來就是執(zhí)行的權(quán)力問題。

在三個層次方面，決策層負責目標的構(gòu)建和提出；管理層負責目標和考核標準的細化；執(zhí)行層負責目標的實現(xiàn)。一般來說，企業(yè)組織在這種權(quán)利職責分工方面是沒有問題的，都是比較明確的。

決策層的權(quán)力問題一般不再執(zhí)行力問題的考慮范圍之內(nèi)，即默認這是沒有問題的。如果這個層面在權(quán)力上有問題，則一切就無從談起了。

容易出問題的地方往往在管理層的指揮權(quán)方面，就是權(quán)力賦予不明確或權(quán)力界限不清。如果沒有明確的指揮授權(quán)和考評授權(quán)，管理者就失去了指揮的“權(quán)力”，被指揮的執(zhí)行層就會出現(xiàn)抗令或者應付差事的現(xiàn)象。這里的管理層權(quán)力，不單是“大棒”，還包括“胡蘿卜”。管理層的權(quán)力來源于決策層的賦權(quán)，與之相結(jié)合的就是與權(quán)力相關的自身責任和自身利益。如果來自決策層的利益承諾不足，管理層自己就失去了“執(zhí)行動力”，如果沒有充分的權(quán)力賦予則就心有余而力不足。

作為狹義執(zhí)行力的執(zhí)行能力，即“會不會做”的問題在大多數(shù)情況下都不是一個問題。當管理團隊（決策層+管理層）有權(quán)力去貫徹一個明確的目標（做什么，做到什么程度）的時候，事情就成了一大半，執(zhí)行層面的能力（會不會做）方面的缺陷可以由管理層加以彌補，創(chuàng)造條件達到可行性。所以說，除了決策層自己的決策能力沒有辦法替換之外，管理層和執(zhí)行層的執(zhí)行能力一般不是一個問題，最極端的方法也不過就是更換執(zhí)行者，能者上庸者下。（當然，前提是有能力更強的替代者，如果沒有替代者，其執(zhí)行力已經(jīng)是最大的，則大棒就無法揮舞自如了）。

目標的細化和考核的具體化其實僅僅是一個技巧性或技術(shù)性的小問題。目標細化與考核具體化的問題存在于層與層之間，是自上而下的。提不出一個具體的目標和考核標準，屬于決策層和管理層自己層面內(nèi)的“執(zhí)行能力”的問題，這時這個組織已經(jīng)喪失了作為組織而存在的意義了。

附表：企業(yè)執(zhí)行的“三力”與“三層”

決策層管理層執(zhí)行層

執(zhí)行動力逐利沖動、職業(yè)收入多少和穩(wěn)定性職業(yè)收入多少和穩(wěn)定性

執(zhí)行權(quán)力所有權(quán)制度決策層賦權(quán)管理層指令

執(zhí)行能力決策規(guī)則、經(jīng)驗和魄力職業(yè)技能水平職業(yè)技能水平

以上的思路還可以簡單用于分析